Estudo dos Processos de Estimação de Custos e Formação de Preços em Empresas de Produção por Encomenda

Estudo dos Processos de Estimação de Custos e Formação de Preços em Empresas de Produção por Encomenda

Autoria: Antônio Artur de Souza, Ewerton Alex Avelar, Terence Machado Boina, Bruno Willian de Oliveira,

Adriana Gonçalves de Resende Freitas, Ricardo Lanna Campos Resumo

Os processos de estimação de custos (EC) e formação de preços (FP) são muito importantes em empresas de produção por encomenda (EPEs), em razão de seu processo produtivo peculiar. A produção destas empresas é orientada para as encomendas dos clientes, geralmente com flexibilidade para oferecer produtos e serviços não padronizados. Em vista disso, o principal método de FP das EPEs é baseado nos custos de produção/serviço incorridos. Sendo assim, a EC é essencial para as EPEs. O presente artigo apresenta os resultados de uma pesquisa de caráter exploratório e qualitativo que compreendeu vinte e nove estudos de casos realizados em empresas dos estados de Minas Gerais e do Paraná entre os anos de 1998 e 2006. Este trabalho teve como objetivo estudar os processos de EC e FP em EPEs, bem como analisar os sistemas de informações utilizados para auxiliar a tomada de decisão nestes processos. Além disso, objetivou identificar e descrever os fatores internos e externos que influenciam tais processos. Constatou-se que os gestores têm grandes dificuldades para tomar decisões durante os processos de EC e FP. Esta dificuldade está relacionada principalmente aos fatores que influenciam tais decisões e à limitação dos sistemas de informações utilizados para subsidiar o processo decisório.

1 Introdução

No atual contexto empresarial bastante competitivo, formar preços com base somente em informações do mercado e apoiar-se em métodos não formais e limitados é, muitas das vezes, perigoso para a continuidade das empresas (LAMB et al., 2003). Estas, de modo geral, encontram dificuldades para desenvolverem os processos de estimação de custos (EC) e de formação de preços (FP) de venda dos produtos e serviços. Geralmente, esses processos não são simples, pois são influenciados tanto por fatores internos quanto externos, bem como por informações de sistemas de informações internos (HUTT; SPEH, 2004). Neste ambiente de freqüentes mudanças e de intensa concorrência por clientes, algumas empresas esforçam-se para melhorar as metodologias utilizadas para a EC e a FP. O objetivo destas empresas é conhecer detalhadamente seus custos e com base nestas informações oferecer preços mais competitivos (GORELICK, 2007; ULUDAG, 2007; LIU; BROOKFIELD, 2006; LEACHMAN et al., 2005).

As empresas de produção por encomenda (EPEs) têm uma maior dificuldade na EC e FP, em razão das peculiaridades de seus processos produtivos e da variabilidade de seus produtos e serviços. A principal característica destas empresas é a produção apenas em atendimento a encomendas (pedidos) de clientes, não dispondo de estoques de produtos acabados. Em vista dos produtos destas empresas em geral não serem padronizados, a principal metodologia de FP é baseada nos custos de produção/serviços incorridos no atendimento das encomendas (KINGSMAN; HENDRY, 2002). Sendo assim, a EC é um processo essencial para as EPEs, pois precisam de informações confiáveis sobre seus custos para produzirem estimativas (de custos) com a maior acuracidade (precisa) possível

As estimativas de custos são de difícil obtenção e imprecisas, o que pode distorcer o custo total estimado e preço final do produto ou serviço. Uma das alternativas que pode contribuir para a minimização de tais problemas consiste em usar um sistema de suporte à decisão (SSDs). Stair e Reynolds (2006) comentam que os SSDs auxiliam na resolução de problemas específicos das EPEs, pois trata-se de um ambiente complexo, não-rotineiro, realiza trabalhos de longo prazos e envolve a participação dos gerentes.

O presente artigo apresenta os resultados de uma pesquisa de caráter exploratório e qualitativo, e compreendeu vinte e nove estudos de casos realizados em empresas dos estados de Minas Gerais e do Paraná, entre os anos de 1998 e 2006. Este trabalho teve como objetivo estudar os processos de EC e FP em EPEs, assim como analisar os sistemas de informações utilizados para auxiliar à tomada de decisão dos mesmos. A coleta de dados compreendeu entrevistas semi-estruturadas, questionários estruturados, observação não-participante e análise documental. A pesquisa de campo possibilitou reunir dados bastante relevantes para realizar a análise.

Este artigo está dividido em 8 seções, contando com esta introdução. Na seção 2, são apresentadas as principais características operacionais das EPEs. Nas seções 3 e 4, os processos de FP e EC são descritos. Logo após (seção 5), os sistemas de informações são discutidos. Posteriormente, a metodologia utilizada para a condução da pesquisa é destacada (seção 6). Na seção 7, faz-se a análise dos resultados obtidos com a pesquisa. Por fim, na seção 8, as conclusões são apresentadas.

2 Empresas de produção por encomenda

Empresas de produção por encomenda (EPEs) são aquelas que elaboram produtos com características especiais (peculiares) para suprir as necessidades particulares de cada cliente (KINGSMAN; HENDRY, 2002). Conforme Ruderman (2004) e Yeh (2000), uma das características mais comuns em EPEs é o oferecimento de grande variedade de produtos fabricados de acordo com as especificações dos clientes. Soman et al. (2004) apresentam como características das EPEs: (a) oferecem uma grande variedade de produtos conforme as especificações dos clientes; (b) oferecem produtos usualmente mais caros (devido ao alto nível de customização); (c) têm o planejamento da produção focado nas ordens de produção em execução; e (d) têm performance normalmente mensurada com base no tempo médio de resposta aos clientes e nos atrasos.

Diversas empresas podem ser citadas como EPEs, destacando-se: gráficas, siderúrgicas, metalúrgicas, caldeirarias e aquelas de engenharia. Além das empresas de produção, muitas voltadas à prestação de serviços também trabalham por encomenda, tais como empresas de segurança, faxina e buffets e produtoras de programas de televisão e filmes (MAHER, 2001). Stevenson et al. (2005) classificam as EPEs em duas categorias: as que fabricam produtos ao longo de um contrato para determinado cliente (Repeat Business

Customisers – RBC) e as que fabricam produtos que dificilmente são repetidos (Versatile Manufactoring Companies – VMC). As EPEs da primeira categoria, embora não seja excluída

a incerteza inerente ao seu setor de atuação, têm um ambiente relativamente menos instável. As EPEs que se encontram na segunda categoria, contudo, de acordo com os autores, possuem um mercado mais complexo, no qual soluções sofisticadas são necessárias a cada pedido. A Figura 1 apresenta essa classificação.

Conforme Souza et al. (2005), devido às singularidades do sistema produtivo das EPEs, os processos decisórios dessas empresas são usualmente bastante complexos, principalmente no que tange a decisões fundamentais para sua competitividade. Estes autores sustentam que dentre as mais importantes decisões para a competitividade das EPEs destacam-se aquelas referentes ao preço de venda. Essas empresas, de modo geral, não oferecem seus produtos no mercado e sim em concorrências promovidas por potenciais clientes. Kingsman e Hendry (2002) frisam que, normalmente, as EPEs devem competir em relação a cada serviço, estipulando um determinado preço que é apresentado aos potenciais clientes. Desse modo, tem-se que a formação de preços (FP), a despeito de sua complexidade, pode ser considerada essencial para a continuidade das EPEs.

Figura 1: Classificação de sistemas produtivos baseada em dois aspectos: volume e variedade Fonte: Adaptado de Stevenson et al. (2005, p. 872)

3 Formação de preços

O preço pode ser definido como o valor monetário cobrado por uma organização pela venda de seus produtos (URBANY, 2001). Segundo Siqueira (2005), as empresas devem fixar seus preços de modo que, em longo prazo, produzam a maior taxa líquida de retorno possível, sem desconsiderar sua responsabilidade perante seus stakeholders. Boone e Kurtz (2004) ressaltam que o preço não precisa ser medido necessariamente em termos monetários, uma vez que, ainda hoje, algumas transações ocorrem com base em trocas.

A fixação de decisão de preço está entre as mais importantes decisões para o sucesso empresarial. Nesse sentido, Kotler (2005) destaca a importância das decisões de preços para a rentabilidade da empresa, pois este é o único elemento do mix de marketing que produz receitas, sendo que os demais produzem custos. Ratificando a importância das decisões de preço, Dolan e Simon (1998) afirmam que o preço é o elemento que possui maior alavancagem sobre o lucro empresarial. As decisões de preços são difíceis e dinâmicas, devido aos fatores que as influenciam (BOONE; KURTZ, 2004). Kotler (2005) enfatiza que, para uma tomada de decisão de preço adequada, deve-se realizar uma criteriosa análise dos principais fatores (também conhecidos como “3 Cs”): clientes, concorrentes e custos.

A partir dos fatores que, de modo geral, mais influenciam o processo decisório dos gestores (3 Cs), provêm as principais metodologias para a FP, apresentadas por Warren et al. (2003): preços baseados a) no valor percebido pelo cliente; b) nos preços dos concorrentes; e c) nos custos de produção. Neste último item, os preços consistem em acrescentar uma margem de lucro desejada aos custos apurados (mark-up). No caso da FP baseada na concorrência, os preços são apresentados pela empresa como uma reação à política de preço dos concorrentes. Por fim, na metodologia de precificação com base no valor percebido pelos clientes,os preços são formados a partir da interação entre a oferta e a demanda de um dado mercado, sendo este método alinhado à teoria econômica. Destaca-se que os dois últimos métodos apresentados seguem um enfoque mercadológico para a FP (são utilizadas, principalmente, informações externas), enquanto o primeiro possui um enfoque financeiro (são utilizadas, primordialmente, informações internas).

Em EPEs, o processo de FP é usualmente realizado com base nos custos de produção (ATKINSON et al., 2000). Isso ocorre devido ao fato de os produtos dessas empresas serem, geralmente, únicos, o fator que impede uma análise mercadológica para a precificação. Alguns estudos já abordaram este processo em EPEs, tais como Souza et al. (2006), Cararo (2005), Megliorini e Guerreiro (2005), Campos (2003), Kingsman e Hendry (2002) e Hall et

al. (2002). Como apresentado anteriormente, as EPEs, de modo geral, formam seus preços de

acordo com os custos de produção. Contudo, estes preços devem ser apresentados aos clientes antes de essas empresas incorrerem nos custos de produção, forçando-as a estimá-los

Volume de produção Variedade dos produtos EPEs VM RBC MTS Legenda: VMC (Versatile Manufacturing Companies)

RBC (Repeat Business Customisers) MTS (Make-to-stock): Empresas que elaboram produtos

padronizados, fundamentalmente para estoques.

(CAMPOS, 2003; MEGLIORINI, 2003; SOUZA et al. 2005). Percebe-se, assim, que o processo de FP nas EPEs é fundamentalmente influenciado pelo de EC.

4 Estimação de custos

O processo de estimação de custos (EC) demonstra ser imprescindível para a FP nas EPEs. Nesse sentido, Campos (2003) afirma que quanto mais precisos forem os custos estimados, mais adequados serão os preços apresentados pelas EPEs. A EC é normalmente necessária para cada pedido, pois, de acordo com Hansen e Mowen (2006), uma das principais características das EPEs é a apresentação de custos diferentes para cada um de seus produtos. Hamilton (2004) conceitua a EC como um processo de determinação da quantidade e previsibilidade dos custos requeridos para construir e equipar uma instalação, manufaturar determinado bem ou fornecer um serviço. Esse autor também apresenta a EC como um dos elementos básicos do que denomina “ciclo do gerenciamento de custo”: EC, controle de custos, coleta e análise de dados, e feedback para a estimação. Norman et al. (1988) afirmam que o processo de EC demanda três estágios distintos: (1°) desenho e especificação do produto; (2º) determinação dos materiais que serão utilizados; e (3°) determinação dos custos de elaboração do produto.

Diversos métodos podem ser utilizados para realizar estimativas de custos. De acordo com Hilton (1997), os métodos podem ser classificados em seis categorias distintas: análise de contas, diagrama de estimativas altos e baixos (high-low), métodos estatísticos (análise de regressão), visual-fit (análise subjetiva dos custos), estimativas de engenharia e work

measurement (medição do trabalho). Os quatro primeiros métodos são baseados em análises

de dados de custos históricos observados por meio de uma variedade de níveis de atividade. Os dois últimos são métodos mais acurados para estimar custos, pois são análises detalhadas dos processos nos quais os custos são incorridos.

Ressalta-se que, conforme destacam Souza et al. (2006), além de a EC influenciar a FP nas EPEs, sob determinadas circunstâncias, o contrário também ocorre. Caso exista uma grande importância estratégica em um determinado serviço, por exemplo, a necessidade de formar um preço competitivo faz com que os profissionais responsáveis pela EC façam estimativas com o máximo de precisão possível. Ainda segundo esses autores, vários fatores internos e externos às empresas influenciam os processos continuamente.

Percebe-se que o processo decisório durante os intricados processos de EC e FP em EPEs, para ser eficaz, demanda uma série de informações de vários setores da empresa, assim como do ambiente nos quais elas atuam. Nesse sentido, a utilização de sistemas de informações pode ser uma alternativa interessante para este tipo de empresa, como uma ferramenta de suporte à decisão durante os complexos processos de EC e FP.

5 Sistemas de informações

Têm surgido inúmeras teorias sobre a nova economia que rege o mercado. Autores como Drucker (1994) e Stewart (2002) defendem a idéia de uma Era Pós-Industrial, ou Era da Informação, como forma de caracterizar o atual contexto de gestão empresarial. Diferentemente de épocas passadas, em que o valor se baseava na transformação dos recursos produtivos, a partir da segunda metade do Século XX o valor é obtido por meio da aplicação do conhecimento e do fluxo de informações internas e externas em uma organização. As tecnologias de informação, conforme O’Brien (2001), podem ser utilizadas no apoio às estratégias de custo, diferenciação e inovação, como forma de conferir às empresas vantagens competitivas.

Segundo Campos (2003), em EPEs ricas em processos de criação e inovação, as tecnologias de informação são ainda mais importantes, pois quanto mais precisa for a EC mais coerente será a definição do preço para os clientes. Desse modo, os sistemas de informação

podem contribuir para uma maior veracidade, precisão e rapidez na obtenção dos dados, processamento e transformação em informações úteis para os tomadores de decisão. Em EPEs, os sistemas de informações assumem o papel de capital estrutural, segundo a classificação de capital intelectual, proposta por Stewart (2002), sendo responsáveis pelo armazenamento, organização e pela transferência de conhecimento para o processo decisório (CAMPOS, 2003).

Dentre os sistemas de informações, destacam-se os sistemas de suporte a decisões (SSDs), no que tange a decisões complexas. Stair e Reynolds (2006) diferenciam os SSDs dos demais sistemas empresariais com base na complexidade das decisões a serem tomadas. Enquanto os sistemas de suporte operacional dizem respeito a decisões envolvendo problemas simples, bem estruturados e de curto prazo, os SSDs geralmente se referem a problemas mais complexos, não estruturados (não-rotineiros) e de longo prazo, envolvendo sempre a participação ativa de um ou mais gerentes.

Turban et al. (2005) apresentam como características e capacidades genéricas de um SSD: a) fornece suporte a vários níveis gerenciais, desde a cúpula executiva até a linha gerencial; b) fornece suporte tanto para pessoas individuais quanto para grupos de trabalho; c) apóia todas as fases do processo decisório (inteligência, projeto, escolha e implementação); d) é adaptável pelo usuário ao longo do tempo para lidar com condições mutantes; e) é fácil de ser construído e usado em muitas ocasiões; f) promove o aprendizado, o que leva a novas demandas e a um aperfeiçoamento da aplicação atual; g) utiliza modelos quantitativos (padronizado e/ou customizado); h) pode ser disseminado para uso na Web; e i) permite uma fácil execução de análises de sensibilidade.

Desse modo, os SSDs têm um grande potencial de utilização nas EPEs para auxiliar os tomadores de decisão em processos tão complexos como os de EC e FP. Tais processos, devido aos diversos fatores que os influenciam continuamente, provenientes dos ambientes interno e externo da empresa, tornam-se demasiadamente desestruturados, demandado sistemas que orientem decisões desestruturadas, tais como os SSDs.

6 Metodologia

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por objetivo estudar os processos de EC e FP em EPEs, assim como os SSDs utilizados para auxiliar à tomada de decisão nestes processos. A pesquisa, que apresenta um caráter exploratório e qualitativo, compreendeu vinte e nove estudos de casos, realizados em empresas dos estados de Minas Gerais e Paraná, entre 1998 e 2006. Diversos profissionais e acadêmicos de diferentes níveis trabalharam na pesquisa, trocando experiências, tentando compreender as peculiaridades das EPEs no que se refere aos processos de EC e FP, e analisando os sistemas utilizados pelas empresas para ajudar nas decisões referentes aos mesmos.

De acordo com Cassel e Symon (1994), a abordagem da pesquisa exploratória e qualitativa refere-se à utilização de métodos geralmente associados ao levantamento e à análise de um texto escrito ou falado ou, ainda, uma observação direta de um comportamento pessoal. Conforme Stake (2005), os estudos de caso são úteis nas pesquisas que têm por objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de um tema, principalmente em contextos organizacionais, sociais e políticos. Yin (2005) afirma que os estudos de caso caracterizam-se pela observação direta dos acontecimentos contemporâneos, no contexto da vida real, principalmente quando os limites entre o fenômeno (teoria) e o contexto prático (real) ainda não estão bem definidos.

Primeiramente, realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre o tema proposto em revistas, anais de congressos, no portal de periódicos da CAPES e na base de dados EBSCO. Esta pesquisa enfocou artigos e dissertações recentes que versam sobre os temas abordados na pesquisa ou correlatos. Posteriormente, foram realizados contatos com diversas EPEs,

convidando-as a participar da pesquisa. Após o aceite das empresas, iniciou-se a fase de coleta de dados. Foram utilizadas diversas fontes de evidências para a coleta de dados, tais como: entrevistas semi-estruturadas, questionários estruturados, observação não-participante e análise documental.

As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com funcionários-chave dos processos de EC e FP, além de usuários dos SSDs utilizados. Os roteiros de entrevistas utilizados objetivaram conseguir informações gerais sobre as empresas (tais como mercado, porte e número de funcionários), sobre os sistemas utilizados para gerenciar as informações de custos, como são realizados os processos de EC e FP nas empresas e os SSDs utilizados para dar suporte aos profissionais.

Os questionários estruturados tinham o objetivo de verificar como as EPEs analisam, obtêm e tratam seus custos e qual a influência que eles exercem na tomada de decisões de preços de seus produtos. Assim como objetivava identificar as ferramentas computacionais usadas pelas EPEs para dar suporte aos processos de EC e de FP e suas necessidades com relação aos SSDs nas áreas de EC, estabelecimento de preços de venda e planejamento e controle da produção. Esses questionários foram enviados/recebidos por e-mail ou foram entregues/recebidos na própria empresa.

A análise documental foi feita a partir de documentos disponibilizados por algumas empresas para melhor evidenciar os dados coletados por meio de entrevistas, questionários e observação não-participante. A observação não-participante foi realizada em algumas empresas da pesquisa. Esta fonte de evidência possibilitou desenvolver um relacionamento interpessoal e, desta maneira, aumentou a quantidade de informações disponibilizadas.

Ressalte-se que os dados coletados foram analisados por meio da análise de conteúdo. Assim, conforme Bardin (2002), efetua-se uma função heurística, aumentando a propensão a descobertas, e uma função de administração de provas, no sentido de afirmação ou não dos dados coletados. Para tal, utilizou-se o MS-Excel para facilitar o exame crítico do conteúdo. As fontes de evidências foram tabuladas de acordo com os objetivos do artigo (estudar os processos de EC e FC, assim como os SIs utilizados para auxiliar o processo de tomada de decisão das empresas pesquisadas). A análise dos fatores internos e externos foi feita utilizando-se de recursos de estatística descritiva, com o objetivo de efetuar uma análise confirmatória dos dados. Segundo Cooper e Schindler (2003), a análise confirmatória de dados refere-se a um processo de análise que utiliza a inferência estatística clássica para obter os resultados.

Algumas entrevistas de complementação (follow-up) foram realizadas por e-mail e por telefone, com a finalidade de suprir a base de dados. Para o estudo dos processos cognitivos (aquisição do conhecimento), empregou-se a técnica verbal protocol analysis, que consiste em pedir aos entrevistados que verbalizem seus pensamentos tais como ocorrem no momento em que executam uma decisão.

7 Resultados

7.1 Caracterização das empresas estudadas

Os gestores entrevistados, em sua maioria, afirmaram que suas empresas estão em processo de desenvolvimento, com projeções de investimentos consideráveis. Estes aportes de capital se devem principalmente ao aumento da concorrência.

O Quadro 1 apresenta a classificação das empresas estudadas, de acordo com os segmentos de atuação e número de funcionários. As EPEs se dividem em: 06 empresas do setor de Engenharia Elétrica; 04 Gráficas; 03 do setor de Engenharia Civil; 02 Fundições; 02 do setor de Embalagens Plásticas; 02 do setor Moveleiro; 02 do setor de Ferramentaria; e o restante comporta uma empresa em cada um dos seguintes setores: Calçadista, Caldeiraria, Comunicação Visual, Confecção, Metalurgia, Mineração, Publicidade e Serralheria. No

sentido de resguardar informações sigilosas das empresas pesquisadas, foram utilizados pseudônimos, tais como empresa A e B.

Empresa Segmento _{funcionários} Número de Empresa Segmento _{funcionários} Número de

A Calçadista 5 P Ferramentaria 158

B Caldeiraria 60 Q Ferramentaria 77

C Comunicação Visual 165 R Fundição 130

D Confecção 140 S Fundição 450

E Embalagens Plásticas 120 T Gráfico 34

F Embalagens Plásticas 32 U Gráfico 22

G Engenharia Civil 21 V Gráfico 25

H Engenharia Civil 10 W Gráfico 10

I Engenharia Civil 18 X Metalurgia 6

J Engenharia Elétrica 200 Y Mineração 68

K Engenharia Elétrica 675 Z Moveleiro 15

L Engenharia Elétrica 200 AA Moveleiro 108

M Engenharia Elétrica 35 AB Publicidade 22

N Engenharia Elétrica 400 AC Serralheria 6

O Engenharia Elétrica 16

Quadro 1: Classificação das empresas Fonte: Elaborado pelos autores 7.2 Estudo dos processos de EC e FP

Com base nos dados coletados na pesquisa empírica, constatou-se que as EPEs usualmente têm grandes dificuldades no que tange à tomada de decisão durante os processos de EC e FP. Tal dificuldade, que parece ser independente do porte da empresa ou da posição que ela ocupa em seu mercado, demonstra ser inerente ao peculiar processo produtivo desse tipo de empresa.

A grande maioria das EPEs estudadas, assim como apresentado na literatura, forma seu preço perfazendo duas etapas básicas: estima os custos de produção e aplica um mark-up sobre o montante estimado. Contudo, a escolha de um ou outro mark-up é bastante peculiar em cada empresa. Algumas empresas utilizam um mark-up sobre cada componente da estimativa de custos, ao passo que outras adotam um mark-up padrão. Entretanto, o mais usual é a aplicação de um mark-up que varia de acordo com uma série de fatores, normalmente qualitativos, internos e externos às empresas (os fatores identificados durante a pesquisa são descritos na seção 7.3 deste trabalho).

Destaca-se que há exceções à regra apresentada anteriormente, ou seja algumas empresas não aplicam um mark-up sobre os custos de produção para formar seu preço de venda. As empresas Q e Y, por exemplo, utilizam taxas predeterminadas, provenientes do mercado e da empresa matriz, no exterior, respectivamente, para formar o preço das atividades internas (os custos não são efetivamente conhecidos). Por sua vez, a Empresa N, faz uma forte análise mercadológica para formar seu preço. Funcionários de diversos departamentos, com base em seu know-how e em dados históricos estimam com relativa precisão o valor percebido pelos clientes sob determinadas condições. Desse modo, a empresa tenta atingir um dado custo para fornecer a rentabilidade desejada pelos gestores (conceito de

target cost). Neste sentido, as empresas A e X fazem uma análise mercadológica, com base no feeling e em custos históricos periódicos, para subsidiar suas decisões de preços. Destaca-se

que ambas as empresas têm sérios problemas no que se refere à gestão de capital de giro. Ressalta-se a importância dada ao mercado no que tange a decisão do preço de venda nas EPEs. Embora os custos estimados sejam a principal base para a FP, todos os gestores consideram, em maior ou menor grau, aspectos mercadológicos para a precificação. Devido às peculiaridades inerentes a cada EPE e ao seu setor é impossível estabelecer um padrão

explícito para avaliar a importância dos aspectos mercadológicos para uma adequada FP. A empresa B, por exemplo, que se utiliza intensivamente de informações de custos para sua tomada de decisão de preço, possui uma posição tão sólida no mercado e uma situação financeira tão eficaz quanto às apresentadas pela empresa N, citada anteriormente, por utilizar intensivamente informações mercadológicas. Desse modo, infere-se que embora os custos sejam a principal base para a FP em EPEs, as mesmas devem estar atentas, em maior ou menor grau, às informações mercadológicas para a definição de um preço adequado.

As EPEs estudadas, tal como apresentado no referencial teórico deste trabalho, usualmente apresentam os preços de seus produtos em concorrências (promovidas por potenciais clientes). De acordo com os dados coletados, tal como apresentado por Megliorini e Guerreiro (2004), o preço é a principal variável analisada pelos clientes para escolher qual empresa ficará com o serviço. Outros aspectos como a qualidade e o tempo de produção, embora sejam geralmente considerados relevantes para os clientes, têm uma influência bastante restrita na decisão destes, quando comparados ao aspecto preço.

Um ponto interessante a ser realçado é a peculiaridade do processo de FP em EPEs que fornecem serviços para instituições públicas. Primeiramente, para participar de concorrências públicas (licitações), as empresas devem possuir algumas características específicas, tais como valores mínimos de capital social e índices financeiros. Além disso, devem ter um grande cuidado na preparação da proposta de preço a ser entregue à instituição, pois, ao contrário do que ocorre normalmente em negociações com empresas privadas, de maneira geral, não há como renegociar o preço com o cliente.

A principal diferença entre os processos de EC e FP encontrados nas EPEs se refere aos custos utilizados como base durante o primeiro processo (que, inevitavelmente, afetarão de forma relevante o segundo). A maioria das empresas estudadas utiliza os custos plenos (custos diretos e indiretos, e outras despesas) no processo de EC. Por outro lado, algumas poucas empresas (G, Q, Z e AC) utilizam apenas os custos variáveis (custos que variam de acordo com o volume de produção, tais como mão-de-obra direta e matéria-prima) como base para suas estimativas de custos.

A utilização dos custos plenos como base para a EC permite que todos os gastos da empresa sejam considerados no momento da FP, garantindo, assim, em tese, sua longevidade, embora torne os preços menos competitivos. No sentido de atenuar este possível problema, algumas empresas excluem da base da EC, alguns custos que não representam saídas de caixa, tal como a depreciação (destaca-se que este componente de custos representa valores relativamente altos em determinados setores, tal como as ferramentarias e as fundições). No caso das empresas que utilizam apenas os custos variáveis para a EC, seus preços são mais competitivos, o que geralmente atrai mais clientes. Entretanto, não considera o longo prazo da EPE durante o processo decisório de FP, tido como fundamental neste tipo de empresa, o que pode inviabilizar sua continuidade.

Destaca-se a base para a EC utilizada por duas das EPEs pesquisadas: G e Z. Ambas as empresas trabalham usualmente com aço inox. O elevado custo da matéria-prima se torna, praticamente, o único item a ser considerado durante a EC. Este procedimento é justificável, conforme os gerentes consultados, uma vez que um pequeno erro nas estimativas de custos da matéria-prima pode gerar um grande prejuízo, enquanto distorções na estimativa de custos com atividades internas ou externas, de maneira geral, são irrelevantes.

Devido à grande importância das informações de custos, os gestores tentam captá-las de todos os departamentos da empresa. Os principais departamentos que fornecem informações de custos para subsidiar o processo decisório, especificamente nos processos de EC e FP, são em ordem decrescente de importância: (1) Produção – custos das atividades produtivas, tais como usinagem e trabalhos manuais; (2) Departamento de Compras – geralmente, informações sobre custos de reposição de materiais diretos e indiretos; e (3)

Engenharia – informações sobre as especificações técnicas dos produtos, assim como estimativa de tempos para as atividades internas e externas. No caso das empresas de maior porte, há, de maneira geral, um departamento (geralmente o de Contabilidade e o de Custos) ou uma equipe interdepartamental (formada, em geral, por engenheiros e contadores) para gerenciar tais informações. Ressalta-se que esta última estratégia é adotada com sucesso pela empresa AA. Por outro lado, nas EPEs de menor porte, a gestão das informações de custos está, geralmente, sob responsabilidade da própria gerência.

As empresas estudadas apresentaram grande preocupação e uma relativa dificuldade no que tange ao tratamento dispensado aos custos fixos durante as decisões de preços, ou seja, os custos com os quais a empresa deve arcar periodicamente e que independem do nível de produção da mesma (depreciação, aluguel, dentre outros). Ao acrescentar tais custos na base da EC, as empresas observam seus preços se tornarem pouco competitivos, o que impede seu acesso a diversos serviços. Isso se deve, de maneira geral, ao fato de as EPEs, principalmente as de pequeno e médio porte, enfrentarem a concorrência de pequenas empresas informais. Além disso, estas empresas concorrentes que não incorrem tributos (relativamente altos no país), têm uma estrutura mais enxuta, ou seja, custos fixos mais baixos, o que lhes permite apresentar preços mais competitivos.

Na tentativa de proteger-se desta concorrência agressiva, muitos dos gestores entrevistados tentam “migrar” suas empresas para nichos de mercado que sejam menos hostis; ou seja, nos quais a concorrência informal seja menos predatória. Tais nichos de mercado usualmente requerem um investimento maior em tecnologia e capital humano, investimentos estes que não atraem as empresas informais, visto que sua vantagem competitiva de modo geral compreende os baixos custos fixos de produção. Além disso, em um mercado mais seleto, a qualidade geralmente ganha força como vantagem competitiva reconhecida pelo cliente (ressalta-se que mesmo assim o preço usualmente continua sendo a principal variável analisada pelos potenciais clientes).

Por fim, destaca-se que algumas das empresas estudadas conseguem diminuir a incerteza mercadológica inerente às EPEs, através de contratos firmados com alguns clientes para o fornecimento de produtos e/ou serviços durante um grande horizonte de tempo. Estas são as EPEs classificadas por Stevenson et al. (2005), como RDCs (classificação apresentada na seção 2 deste trabalho). Como exemplos deste tipo de EPE, podem ser citadas as empresas J e K, que têm contratos firmados com a Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG). A empresa J tem, em média, cerca de 80% de sua produção vendida à referida companhia, enquanto a empresa K disponibiliza menos de 5% de sua capacidade produtiva para atender o contrato. Percebe-se que a incerteza é menor entre as RDCs do que entre as VMCs. Contudo, o maior risco assumido por estas últimas permite que as mesmas possam concorrer para oferecer sua capacidade produtiva a trabalhos mais lucrativos, uma vez, que, as RDCs usualmente devem cobrar um preço inferior dos clientes com os quais tem relações contratuais mais longas.

Desse modo, tem-se que os processos de EC e FP são bastante intricados nas EPEs. Embora utilizem principalmente os custos de produção para formar o seu preço, diversas são as metodologias utilizadas pelos gestores para tratar as informações financeiras e qualitativas durante esses processos. A grande complexidade apresentada pela EC e a FP está fortemente ligada aos diversos fatores que os influenciam continuamente. A seção seguinte apresenta e discute os fatores internos e externos identificados na pesquisa empírica.

7.3 Fatores Internos e Externos no processo de EC e FP nas EPEs

Tal como apresentado anteriormente, os processos de EC e FP, de forma geral, estão vinculados a fatores internos e externos às empresas. Mesmo com um bom sistema de custos, de acordo com Souza et al. (2005), a negligência à análise dos fatores que influenciam a EC e

a FP, provavelmente, fará com que estes processos sejam distorcidos, ou seja, que não combinam com a realidade operacional e mercadológica do produto fabricado.

No Quadro 2 são apresentados os fatores internos pela pesquisa empírica e sua relação com a EC e a FP. Já para os fatores externos é mostrado no Quadro 3.

Fatores Internos Freqüência

absoluta Freqüência relativa (%) a) Análise de índices históricos – análise de preços dos pedidos anteriores 2 6,90 b) Capacidade de produção – viabilidade de atendimentos dos pedidos 8 27,59 c) Estrutura interna – porte físico do imobilizado e de pessoal da empresa 4 13,79 d) Feeling – intuição dos gestores em decidir uma formação do preço 5 17,24 e) Lay-out – modelagem do imobilizado para melhorar os processos internos 2 6,90 f) Know-how – conhecimento tácito dos gestores e dos funcionários 12 41,38 g) Interesse dos gerentes – verificação da viabilidade do pedido de produção 2 6,90 h) Setup – por seu elevado custo de ajuste da máquina para a produção 1 3,45 i) Tempo de produção – tempo demandado para a produção completa 2 6,90

Quadro 2: Fatores internos Fonte: Elaborado pelos autores

Dentre os fatores internos, a capacidade de produção, o know-how e o feeling são os que interferem mais na EC e na FP. O primeiro está relacionado à viabilidade (capacidade produtiva) de execução dos pedidos. Caso exista capacidade ociosa na empresa, os funcionários responsáveis podem realizar detalhadas estimativas, no intuito de apresentar um preço mais competitivo, do contrário, eles podem realizar estimativas de custos menos minuciosas, apresentando um preço com uma margem de lucro maior. O segundo fator pode ser definido como o conhecimento tácito dos gestores e dos funcionários (experiência). Já o

feeling, terceiro fator apresentado, diz respeito à intuição dos gestores em decidir a melhor

maneira de formar o preço a ser apresentados aos clientes. É importante ressaltar que os dois últimos fatores, que influenciam fortemente o processo decisório, são bastante subjetivos. Destaca-se também, que duas empresas apontaram a qualidade dos produtos e setup, como fatores importantes na EC para formação do preço.

Os fatores externos identificados na pesquisa empírica estão apresentados no Quadro 3, no qual também é apresenta as freqüências de ocorrência dos fatores nas empresas.

Fatores Externos Freqüência _{absoluta relativa (%)} Freqüência a) Complexidade do projeto – especificações mais complexas do produto 2 6,90 b) Comunidade – relacionamento da empresa com a comunidade 1 3,45 a) Intempéries climáticas que podem atrasar os serviços 2 6,90 b) Grau de dificuldade do local de instalação – instalação dos produtos em um

local de difícil acesso e/ou distância determinado pelo cliente 2 6,90 c) Greves – paralisação de caminhoneiros, além de bloqueios nas estradas 2 6,90 d) Importância estratégica do cliente – interesse em manter um cliente 7 24,14 e) Incertezas acerca da matéria-prima e demais insumos – variabilidade de

especificações técnicas e disponibilidade no mercado para compra 7 24,14 f) Mercado – valor percebido pelo cliente, similaridade do produto, tendência

da demanda, informalidade, sazonalidade e concorrência 25 86,21 g) Organizações reguladoras de normas ambientais – instituições públicas que

cobram políticas de desenvolvimento sustentável 1 3,45 h) Poder de negociação dos fornecedores – “barganha” dos fornecedores 2 6,90 i) Políticas governamentais (tributárias, econômicas e de incentivo) que

podem afetar a situação financeira da empresa 5 17,24 j) Retorno sobre investimentos – retorno do capital esperado pelos sócios 2 6,90 k) Poder dos sindicatos em reivindicar aumentos de salários dos funcionários 1 3,45 l) Inovações tecnológicas disponíveis para o processo produtivo da empresa 3 10,34

m) Possibilidade de terceirizar algumas atividades operacionais 2 6,90 n) Valor percebido pelo cliente – atendimentos as necessidades dos clientes 4 13,79 o) Possibilidade de variação do preço dos insumos em decorrência do cambio 4 13,79 p) Possibilidade de variação dos preços da matéria-prima e dos demais

insumos diretos e indiretos necessários ao processo produtivo. 4 13,79 Quadro 3: Fatores externos

Fonte: Elaborado pelos autores

No caso dos fatores externos, destacam-se três: mercado, incerteza em relação à matéria-prima e importância estratégica do cliente. O mercado exerce a maior interferência no preço de produto, uma vez que várias condições mercadológicas influenciam os processos de EC e FP. Essa comparação diz respeito, por exemplo, ao porte dos concorrentes e dos clientes. O segundo fator (matéria-prima) refere-se à incerteza no que tange à variação do preço e à disponibilidade da matéria-prima. Destacando a importância deste fator, muitas vezes, em algumas empresas, os clientes ficam encarregados do suprimento de matéria-prima, arcando, dessa forma, com a incerteza no que tange a este fator. O terceiro fator mais relevante é a importância estratégia do cliente: muitas EPEs, para não perderem clientes importantes para seus concorrentes, estrategicamente diminuem o mark-up (incorrendo, algumas vezes, em prejuízo). Os fatores comunidade, sindicatos e organizações reguladores das normas ambientais foram citados por três empresas estudadas. Uma empresa informou sobre a produção de resíduos tóxicos e poluição sonora, que, na maioria das vezes, aumentas os custos; a segunda e a últimas estão relacionadas à parte burocrática e judicial da legislação vigente no Brasil.

Assim, pode-se observar que os fatores internos e externos influenciam tanto a EC como a FP. No entanto, estes fatores analisados variam de empresa para empresa, segundo a importância com que são considerados para o seu negócio. Em vista do número e da variedade de fatores que devem ser considerados, descarta-se a possibilidade de um modelo padrão de EC e FP. É necessário que cada empresa analise um método de acordo com a sua necessidade em cada momento.

7.4 Sistemas de suporte à decisão

Tal como apresentado, as EPEs estudadas de modo geral utilizam SSDs para auxiliar os processos de EC e de FP. Entretanto, foram observados nas empresas uma grande diversidade de sistemas e distintos níveis de satisfação dos usuários. Esse resultado era previsível, devido à grande diversidade de empresas estudadas, além das diversas peculiaridades inerente às EPEs.

Algumas empresas, a maioria de grande e médio porte, utilizam sistemas integrados de gestão (ERP – Enterprise Resource Planning). O fato de tais sistemas conseguirem apresentar informações continuamente aos gestores, permite que o tempo de respostas às demandas decisórias se torne normalmente mínimo. Apesar de acreditarem que seus sistemas sejam bons para auxiliar o processo decisório, apresentam falhas no que tange principalmente à flexibilidade (atributo fundamental em se tratando de ambientes instáveis como os de produção por encomenda). Nesse sentido, deve-se ressaltar o fato de a maioria das EPEs utilizar sistemas complementares para auxiliar durante a EC e a FP, dentre os quais se destaca o MS-Excel. Este sistema permite uma maior flexibilidade na manipulação dos dados pelos gestores.

O MS-Excel é um sistema utilizado largamente pelas EPEs estudadas, sendo utilizado como principal SSD por cerca de 48,2% das empresas. A maioria destas empresas é de pequeno e médio porte, sendo que algumas de grande porte também utilizam aquele SSD. Os gestores dessas empresas, de forma geral, acreditam que seus sistemas atendem, com restrições, o processo decisório (neste sentido, os fatores feeling e know-how influenciam

bastante o processo decisório). Algumas empresas vislumbram a necessidade de utilizar outro sistema além do MS-Excel, tais como a E, O e Z. A primeira se deve ao seu porte atual e as duas últimas devido à expectativa de crescimento.

Destaca-se o fato de duas grandes empresas, J e L, que utilizam o MS-Excel, utilizarem um outro sistema em paralelo, para fornecer informações para a contabilidade fiscal e societária da empresa. A grande falha do MS-Excel parece ser a falta de formalidade do sistema, ou seja, muitas vezes as informações fornecidas pelo mesmo são consideradas de segundo plano (destaca-se que isto gera lacunas, devido à falta de atenção geralmente dispensada ao sistema). Além disso, estes sistemas não permitem uma oferta de informações para a tomada de decisão tão rápida quanto às permitidas pelos ERPs.

Três empresas de pequeno porte, A, W e X não utilizam sistemas computadorizados para auxiliar nos processos de EC e FP. Destaca-se que as referidas empresas apresentam estagnação em seu mercado, com exceção da empresa, que já vislumbra a utilização de um SSD para auxiliar ao gestor. Essas empresas, embora sofram uma forte pressão competitiva, por possuir um gestor que consegue captar praticamente todas as informações pessoalmente, podem, ainda assim, não utilizar um sistema.

Assim, tem-se que a utilizam de um SSD é muito importante para o processo decisório nas EPEs estudadas (com exceção das empresas A, W e X). Tais sistemas permitem uma tomada de decisão mais metodologicamente fundamentada. Contudo eles parecem não atender satisfatoriamente à demanda de informações da maioria das EPEs estudadas. Tal deficiência parece ser em função do peculiar processo produtivo. Em parte devido à baixa flexibilidade apresentada pelos ERPs, em parte devido às lacunas e à baixa tempestividade apresentadas pelo MS-Excel.

8 Conclusões

Este trabalho apresentou os resultados de uma pesquisa empírica realizada em EPEs dos estados de Minas Gerais e Paraná entre os anos de 1998 e 2006. Tal pesquisa objetivou estudar os processos de EC e FP nesses tipos de empresa. Além disso, para cumprir o objetivo, analisou-se os fatores internos e externos que influenciam aqueles processos e os SSDs utilizados para dar suporte aos gestores durante seu processo decisório.

Constatou-se que o processo de FP em EPEs usualmente inicia-se com uma estimativa de custos e, posteriormente, aplica-se um mark-up sobre os mesmos. Contudo, destaca-se a grande atenção dispensada a informações mercadológicas para a FP por parte de algumas EPEs. Isso parece evidenciar a tendência cada vez mais evidente da avaliação do valor percebido pelo cliente nas decisões de preços, diante de um mercado cada vez mais competitivo, mesmo em ambientes de produção por encomenda. Entretanto, a principal base para FP nas EPEs ainda são os custos de produção.

Diferentes bases são utilizadas pelas EPEs estudadas no que tange ao processo de EC. De modo geral, as EPEs utilizam os custos plenos para estimar seus gastos. Teoricamente, essa prática faz com que as empresas garantam sua continuidade, porém tornam seus preços geralmente menos competitivos. Para atenuar tal fato, algumas empresas, sob certas circunstâncias, não consideram os custos não-financeiros (tais como depreciação e amortização) para estimar os custos. Isso pode ser visto como uma contradição, uma vez que os custos não-financeiros devem ser avaliados para a continuidade da empresa. Constatou-se que algumas poucas empresas utilizam somente os custos variáveis para formar seus preços, o que aumenta a possibilidade de conseguir serviços, entretanto tornam mais dúbias as questões relacionadas à longevidade empresarial. Dessa forma, parece que as EPEs enfrentam um

trade-off entre preços competitivos e continuidade operacional, sendo que cada empresa deve

Com base na análise dos dados, inferiu-se que a gestão de custos das EPEs parece ser fundamental para sua sobrevivência. Tal constatação apenas ratifica diversas conclusões apresentadas em boa parte dos estudos citados no referencial teórico que apóiam este trabalho. As empresas A, X e Y não demonstram administrar eficientemente seus custos, por isso, enfrentam sérios problemas financeiros. Ainda no que tange aos custos, destaca-se o fato de empresas informais, com uma estrutura de custos mais enxuta, em alguns mercados, ameaçarem consideravelmente as empresas estudadas. Como usualmente não conseguem combater de forma eficaz tal concorrência, a maioria das EPEs ameaçadas tentam diminuir a importância do aspecto preço sob o enfoque do cliente, tentando alterar o seu nicho de mercado para ambientes mais seletos. Nestes, outros aspectos, tais como qualidade e tempo de entrega do pedido são mais valorizados. Assim, percebe-se a importância geralmente fundamental dos custos na competitividade das EPEs.

Foi possível identificar diversos fatores internos e externos às empresas que influenciam continuamente os processos de EC e FP. Os principais fatores internos identificados foram: a capacidade de produção, o feeling e o know-how. Quanto à capacidade de produção, poucas empresas apresentavam um controle confiável sobre esse fator, o que torna questionável seu efeito sobre o processo decisório. Por sua vez, o feeling e o know-how, tidos como muito importantes, podem ser um empecilho ao desenvolvimento técnico dos processos de EC e FP, por seu nível de subjetividade. Consequentemente, afetará a própria EPE, uma vez que tais fatores são utilizados sistematicamente para a tomada de decisões.

Por outro lado, os principais fatores externos identificados foram: incertezas no que tange à matéria-prima, o mercado e o valor percebido pelo cliente. As incertezas relacionadas à disponibilidade e à variação de preços da matéria-prima são extremamente relevantes durante a EC e a FP, devido a alta participação no custo total de grande parte das EPEs (cerca de 70% em alguns casos). Os dois outros fatores parecem demonstrar a importância de informações mercadológicas para subsidiar o processo decisório nas EPEs.

Quanto aos SSDs utilizados, os mesmos demonstram limitações no que tange à tomada de decisão nos processos de EC e de FP. Os ERPs, embora permitam a integração entre informações de todos os departamentos da empresa, são usualmente bastante inflexíves, o que impede com que se adaptem adequadamente aos dinâmicos processo produtivo das EPEs. O MS-Excel, utilizado por boa parte das empresas como principal SSD, embora relativamente flexível, de modo geral, não permite um gerenciamento confiável das informações, além das mesmas serem apresentadas com uma defasagem de tempo, o que pode acabar com sua utilidade para o tomador de decisão. Desse modo, os SSDs, ao não atenderem satisfatoriamente aos gestores, permitem que fatores subjetivos, tais como o feeling e o

know-how tornem o processos de EC e de FP menos sistemáticos e metodologicamente

fundamentos.

A pesquisa foi de grande valia para as EPEs, pois analisou os processos de EC e de FP de diversas EPEs de diferentes setores de atuação. Além disso, verificou-se que os SSDs, por serem limitados, não atendem suficientemente os gestores. Por fim, pôde-se identificar e demonstrar diversos fatores internos e externos que influenciam a EC e a FC. Os diferentes anos em que a pesquisa foi conduzida podem ter sido uma limitação a ser observada, pois os dados atuais das EPEs mais antigas podem atualmente estarem defasados.

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