O BALANCED SCORECARD COMO
FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA NA INDÚSTRIA DO CALÇADO:
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO NO GRUPO CARITÉ CALÇADOS, LDA.
Daniela Filipa Ferreira Pereira
Orientador
Professora Doutora Patrícia Rodrigues Quesado
Projeto apresentado
ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave
para obtenção do Grau de Mestre em Contabilidade e Finanças
setembro, 2020
O BALANCED SCORECARD COMO
FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATÉGICA NA INDÚSTRIA DO CALÇADO: PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO NO GRUPO CARITÉ CALÇADOS, LDA.
Daniela Filipa Ferreira Pereira
Orientador
Professora Doutora Patrícia Rodrigues Quesado
Projeto apresentado
ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave
para obtenção do Grau de Mestre em Contabilidade e Finanças
setembro, 2020
DECLARAÇÃO
Nome: Daniela Filipa Ferreira Pereira Endereço eletrónico: dffpereira@icloud.com
Título do Projeto: O Balanced Scorecard como Ferramenta de Gestão Estratégica na Indústria do Calçado Subtítulo do Projeto: Proposta de Implementação no Grupo Carité, Lda.
Orientador: Professora Doutora Patrícia Rodrigues Quesado Ano de conclusão: 2020
Designação do Curso de Mestrado: Mestrado em Contabilidade e Finanças (APNOR)
Nos exemplares das Dissertações /Projetos/ Relatórios de Estágio de mestrado ou de outros trabalhos entregues para prestação de Provas Públicas, e dos quais é obrigatoriamente enviado exemplares para depósito legal, deve constar uma das seguintes declarações:
☒ É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO INTEGRAL DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE;
☐ É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO (indicar, caso tal seja necessário, nº máximo de páginas, ilustrações, gráficos, etc.), APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE;
☐ DE ACORDO COM A LEGISLAÇÃO EM VIGOR, NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO DE QUALQUER PARTE DESTA DISSERTAÇÃO/TRABALHO
Instituto Politécnico do Cávado e do Ave, 25/09/2020
Assinatura: ________________________________________________
O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE GESTÃO ESTRATEGICA NA INDÚSTRIA DO CALÇADO:
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO NO GRUPO CARITÉ CALÇADOS, LDA.
RESUMO
Este projeto tem como principal objetivo propor a implementação do modelo Balanced Scorecard (BSC) numa empresa portuguesa da indústria do calçado, definindo objetivos, indicadores, metas e iniciativas enquadrados nas quatro perspetivas tradicionais do modelo BSC e representados através de um mapa estratégico.
Esta investigação pretende responder às questões sobre qual a importância da implementação do BSC numa empresa de calçado, de que forma pode ser implementado e quais os benefícios que a sua aplicação pode trazer à empresa. Um dos contributos práticos deste projeto é capacitar a empresa de instrumentos de monitorização e reformulação da sua estratégia, de forma a que a administração pense
estrategicamente sobre a sua organização interna, ao visualizar a sua estratégia a partir de diferentes perspetivas em alinhamento com os objetivos e medidas de desempenho
Numa primeira fase realizou-se um enquadramento teórico, no qual se pretendeu obter conhecimentos sobre o método BSC. Numa segunda fase abordou-se o método de investigação utilizado, que foi o estudo de caso. A informação foi recolhida através da realização de entrevista semiestruturada e da análise de documentos fornecidos pela organização. Para garantir o alinhamento definiu-se os objetivos estratégicos, apresentou-se os indicadores de desempenho e as metas para cada perspetiva. De seguida foi realizada uma análise da empresa, elaborado o mapa estratégico e a respetiva proposta de implementação do BSC.
Constatamos que a empresa em análise não estava familiarizada com esta ferramenta de gestão
estratégica, contudo, desde o início, mostrou-se interessada e empenhada em perceber as mais valias que o método BSC poderia acrescentar na sua atividade. Verificou-se que a empresa apesar de já ter definido três das “matérias-primas” do BSC (missão, valores e visão) também tinha definido os objetivos de forma superficial, o que facilitou a elaboração de uma proposta de implementação. No entanto, na empresa existem fatores que podem condicionar a sua implementação como, por exemplo, a resistência à mudança, a falta de tempo para se dedicar à sua implementação e o desconhecimento da filosofia e princípios inerentes ao BSC. Por fim, concluiu-se que apesar destas condicionantes é possível a sistematização de um mapa estratégico e de um BSC na indústria do calçado.
Palavras-chave:
Balanced-Scorecard; Contabilidade de Gestão; Setor Calçado; Portugal.
THE BALANCED SCORECARD AS A STRATEGIC MANAGEMENT TOOL IN THE FOOTWEAR INDUSTRY
IMPLEMENTATION PROPOSAL AT GROUP CARITÉ CALÇADOS, LDA.
ABSTRACT
This work has as main objective to propose the implementation of the Balanced Scorecard (BSC) model in a Portuguese company in the footwear industry, defining objectives, indicators, goals and initiatives framed in the four traditional perspectives of the BSC model.
This investigation aims to answer the questions about the importance of implementing BSC in a footwear company, how it can be implemented and what benefits its application can bring to the company. One of the practical contributions of this study is to enable the company to monitor and reformulate its strategy, so that management can think strategically about its internal organization.
The investigation method used was the case study, with the information collected through semi-structured interviews and other documents provided by the organization. The company under analysis was not familiar with this strategic management tool, however, from the beginning it was interested and committed to realizing the benefits that the BSC method could add to its activity. It was found that the company, despite having already defined three of the BSC's “raw materials” (mission, values and vision) had also defined the objectives superficially.
However, the company lacks factors that can condition its implementation, such as resistance to change, lack of time, ignorance of the model, among others. Finally, it was concluded that it is possible to systematize a strategic map and a BSC in the footwear industry.
Keywords: Balanced Scorecard, Management Accounting, Case Study, Footwear Industry, Portugal.
AGRADECIMENTOS
O presente projeto de mestrado não poderia chegar a bom porto sem o precioso apoio de várias pessoas.
Em primeiro lugar, não posso deixar de agradecer à minha orientadora, Professora Doutora Patrícia Quesado, por toda a paciência, rigor, exigência, empenho, partilha de informação e sentido prático com que sempre me orientou ao longo deste percurso.
Em segundo lugar, quero agradecer ao Sr. João Reinaldo Teixeira, CEO do Grupo Carité Calçados, Lda. que se disponibilizou e me permitiu a realização deste projeto.
Por fim, mas não menos importante, quero agradecer à minha família e amigos pelo apoio incondicional que me deram, especialmente aos meus pais, irmã e namorado por sempre me apoiarem durante todo o meu percurso académico e entenderem a minha ausência neste período. A eles dedico este trabalho!
LISTA DE ABREVIATURAS E/OU SIGLAS:
ABS Acrilonitrila Butadieno Estireno
APICCAPS Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Comp., Artigos de Pele e Seus Sucedâneos BPR Business Process Reengineering
BSC Balanced Scorecard CEO Chief Executive Officer
CTCP Centro Tecnológico do Calçado de Portugal EVA Economic Value Added
EVA Ethylene Vinyl Acetate
I&D Investigação e Desenvolvimento
ISO International Organization for Standardization JIT Just In Time
MVA Market Value Added PU Polyurethane PVC Polyvinyl Chloride
RVC Rendibilidade Vendas / Cliente SIG Sistema Integrado de Gestão
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats TR Thermoplastic Rubber
ÍNDICE
RESUMO ... I ABSTRACT ... III ÍNDICE DE TABELAS ... XI
INTRODUÇÃO ... 1
1.1.Introdução ... 4
1.2. Enquadramento e definição do BSC ... 4
1.3. Objetivos do BSC ... 8
1.4. As “matérias-primas” do BSC ... 9
1.5. As perspetivas do BSC ... 12
1.5.1. Perspetiva financeira ... 13
1.5.2. Perspetiva dos clientes ... 15
1.5.3. Perspetiva dos processos internos ... 17
1.5.4. Perspetiva de aprendizagem e crescimento ... 19
1.6. O BSC como modelo de gestão estratégica ... 22
1.7. O mapa estratégico e as relações de causa-efeito ... 25
1.8. O processo de implementação do BSC ... 28
1.9. Vantagens e limitações do BSC ... 29
1.10. Exposição de alguns estudos sobre o BSC na indústria do calçado ... 32
1.11. Considerações finais ... 34
Capítulo II – Estudo Empírico ... 37
2.1. Introdução ... 38
2.2. Metodologia ... 38
2.3. Apresentação e caracterização do Grupo Carité Calçados, Lda. ... 39
2.4. Diagnóstico interno ao Grupo Carité Calçados, Lda. ... 41
2.4.1. Análise SWOT... 41
2.4.2. Modelo das cinco forças de Porter ... 43
2.5. Missão, valores e visão Grupo Carité Calçados, Lda. ... 44
2.6. Proposta de BSC para o Grupo Carité Calçados, Lda. ... 45
2.6.1. Perspetivas do BSC ... 45
2.6.2. Objetivos estratégicos ... 46
2.6.3. Fatores críticos de sucesso ... 46
2.6.4. Indicadores de desempenho ... 48
2.6.5. Mapa estratégico ... 53
2.6.6. Metas ... 55
2.6.7. Iniciativas ... 57
2.7. Considerações finais ... 59
CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES DE INVESTIGAÇÃO FUTURA ... 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 69
APÊNDICES ... 75
ANEXOS ... 77
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Estratégia de gestão: quatro processos ... 9
Figura 2: “Matérias-primas” do BSC... 10
Figura 3: As quatro perspetivas do BSC ... 13
Figura 4: Cadeia de valor e os processos operacionais ... 18
Figura 5: Estrutura de avaliação da perspetiva aprendizagem e crescimento ... 20
Figura 6: Representação do mapa estratégico ... 27
Figura 7: Mapa estratégico do Grupo Carité Calçados, Lda. ... 54
ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1: Evolução temporal do BSC ... 8
Tabela 2: Indicadores e iniciativas da perspetiva financeira ... 15
Tabela 3: Medidas essenciais da perspetiva do cliente ... 16
Tabela 4: Indicadores e iniciativas da perspetiva dos clientes ... 17
Tabela 5: Indicadores e iniciativas da perspetiva dos processos internos ... 19
Tabela 6: Indicadores genéricos e específicos da perspetiva aprendizagem e crescimento ... 21
Tabela 7: Indicadores e iniciativas da perspetiva aprendizagem e crescimento ... 22
Tabela 8: A estratégia pelas perspetivas BSC ... 25
Tabela 9: Síntese de estudos empíricos relativos à indústria do calçado ... 33
Tabela 10: Valores contabilísticos do Grupo Carité Calçados, Lda. ... 41
Tabela 11: Análise SWOT do Grupo Carité Calçados, Lda. ... 42
Tabela 12: Objetivos estratégicos do Grupo Carité Calçados, Lda. ... 46
Tabela 13: Fatores críticos de sucesso do Grupo Carité Calçados, Lda... 47
Tabela 14: Indicadores de desempenho do Grupo Carité Calçados, Lda. ... 49
Tabela 15: Desdobramento dos indicadores da perspetiva financeira ... 50
Tabela 16: Desdobramento dos indicadores da perspetiva de clientes ... 51
Tabela 17: Desdobramento dos indicadores da perspetiva de processos internos ... 52
Tabela 18: Desdobramento dos indicadores da perspetiva aprendizagem e crescimento ... 53
Tabela 19: Identificação das metas para cada indicador do Grupo Carité Calçados, Lda. ... 56
Tabela 20: Identificação das iniciativas propostas para cada indicador do Grupo Carité Calçados, Lda. ... 58
INTRODUÇÃO
Atendendo às céleres alterações que os mercados atualmente têm sofrido denota-se que as organizações são obrigadas a abraçar novos desafios. Tradicionalmente as organizações baseavam-se apenas na análise de indicadores financeiros para avaliar o desempenho, mas nas últimas décadas tem-se vindo a provar que utilizar também indicadores não financeiros traz para as organizações informações bem mais completas (Gupta & Salter, 2018). Assim, a importância dos ativos tangíveis diminuiu, destacando-se cada vez mais o papel dos ativos intangíveis nas organizações, o que leva a que aspetos como: a satisfação dos clientes, a eficácia nos processos internos, a qualidade dos produtos e a satisfação e competência dos colaboradores sejam fulcrais para o sucesso organizacional (Niven, 2008). Em resposta a essa situação, no início da década de 90, surge o Balanced Scorecard (BSC), através do artigo “The Balanced Scorecard – measures that drive performance” publicado pelo professor Robert Kaplan e pelo consultor David Norton na revista de gestão Harvard Business Review, cujo objetivo inicial era medir a performance das organizações através da utilização em conjunto de indicadores financeiros e não financeiros (Kaplan & Norton, 1992; Niven, 2008).
O BSC visa englobar, num único documento, os objetivos e indicadores organizacionais segundo quatro perspetivas interligadas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), para melhor medir e avaliar o desempenho organizacional (Kaplan & Norton, 1992).
Desta forma, trata-se de uma ferramenta que demonstra a visão estratégica da organização através de um conjunto equilibrado de indicadores e objetivos. O objetivo é transformar a missão e objetivos estratégicos da organização em ações, permitindo que os membros comuniquem entre si e percebam o impacto do seu trabalho no âmbito da missão organizacional, promovendo melhorias na qualidade do serviço prestado, feedback e aprendizagem contínua (Quesado 2005;
Quesado, Guzmán & Rodrigues, 2018; Marques, 2019).
Entre os vários sistemas de avaliação de performance, o BSC tem assumido uma posição de destaque tanto como metodologia de referência para desenvolvimento de investigação como ao nível das práticas empresariais adotadas a nível internacional (Ferreira, 2017).
Byrnes (2010) refere que numa empresa típica, 30 a 40% das vendas não são rentáveis, geram prejuízo, enquanto outra parte das vendas, por vezes mais de 20 a 30%, é responsável pela maior parte da rendibilidade empresarial. Desta forma, as empresas ao tentarem servir todos os seus clientes, desperdiçam muitos recursos, pelo que ao auxiliarem-se do BSC podem concentrar os seus recursos, que são escassos, nos clientes rentáveis, evitando, assim, os desperdícios referidos.
Nascimento e Callado (2019) defendem que as empresas dos vários setores económicos devem dispor de indicadores de desempenho que permitam verificar a eficiência e a eficácia das decisões tomadas pelas empresas. Assim, acredita-se que a utilização de indicadores de desempenho também se faz presente no contexto de muitas empresas da indústria do calçado, visto que a
indústria portuguesa de calçado ocupa um lugar de relevo na economia portuguesa, designadamente na atividade exportadora (APICCAPS, 2018).
Motivação, objetivos e contributos do estudo
Desde a criação do BSC até à atualidade são vários os estudos desenvolvidos que abordam o BSC na indústria do calçado a nível internacional (Perazza & Rodrigues, 2010; Santos, 2013;
Tesfaye, Kitaw & Matebu, 2014; Vines, Medina & Marí, 2017; Kassaneh & Workalemahu, 2018;
Nascimento & Callado, 2019). Não obstante, desconhece-se estudos que abordem a temática do BSC na indústria do calçado em Portugal, o que tornou o estudo apelativo para efeitos de investigação, aliado ao facto de ter trabalhado no departamento de contabilidade do Grupo Carité Calçados, Lda., o que despertou um interesse pessoal ainda maior em propor a implementação do BSC de forma a potencializar mais os seus resultados e superar a concorrência.
Face ao exposto, o objetivo geral deste estudo visa conceber uma proposta de implementação do modelo BSC para a indústria do calçado, mais especificamente para o Grupo Carité Calçados, Lda. Através da teoria desenvolvida por Kaplan e Norton traduz-se a missão, visão e os valores da empresa em objetivos específicos para formular um mapa estratégico com as relações causa- efeito entre as quatro perspetivas gerais que compõem o BSC. Para além da definição dos referidos objetivos, pretende-se a definição de um conjunto de indicadores de gestão, metas, e iniciativas estratégicas que possibilitem e monitorizem a implementação do BSC.
Pretende-se que a proposta de implementação do BSC para o Grupo Carité Calçados, Lda contribua para melhorar a sua gestão estratégica, através do alcance de um conjunto de objetivos estratégicos, assim como colaborar para uma maior transparência da sua situação económica e financeira.
Entendemos que futuramente, embora se tratando de um estudo de caso, este modelo poderá ser aplicado a outras empresas do mesmo setor de atividade, obviamente ajustado às características, necessidades e estratégias de cada organização.
Questões de investigação
Oliveira (2009: 51) refere que o BSC “pode ser aplicado nos diversos tipos de organizações e, como é um instrumento de apoio à formulação e implementação da estratégia, permite que os processos de decisão se tornem mais simples. Todavia, não garante o sucesso, pois este depende também da capacidade de conceção, análise, inovação e dinamismo dos gestores”.
Neste contexto, as questões de investigação formuladas para este estudo de caso e às quais se pretende dar resposta no final do trabalho são as seguintes:
Q1 – Qual a importância da implementação do BSC na indústria do calçado?
Q2 – De que forma se pode implementar o BSC numa empresa de calçado?
Q3 – Que benefícios a aplicação do método BSC poderá trazer ao Grupo Carité Calçados, Lda.?
Face a estas questões de investigação e na ausência de um sistema integrado de avaliação da performance pré-existente no Grupo Carité Calçados, Lda., propõe-se a implementação do modelo de gestão estratégica e de avaliação do desempenho BSC, na esperança da sua implementação futura na organização como ferramenta capaz de aumentar a sua eficácia e eficiência de forma a potencializar os seus resultados.
Pretende-se que em apenas um documento, de leitura simples e de fácil monitorização, se sintetize diversas realidades encontradas, tornando a sua estratégia facilmente visível a todos os colaboradores e de fácil interpretação dos aspetos fundamentais na gestão organizacional.
Organização do estudo
O presente projeto de mestrado encontra-se dividido em dois capítulos:
O Capítulo I consiste numa revisão bibliográfica relativa ao BSC, onde é realizada uma análise à sua importância como ferramenta de gestão estratégica. São abordados conceitos como os objetivos do BSC, as “matérias primas” que o constituem, as quatro perspetivas tradicionais que compõem o modelo, a sua representação no mapa estratégico e as relações causa-efeito, o processo de implementação e as principais vantagens e limitações que podem derivar da sua implementação.
No Capítulo II é efetuado o estudo empírico relativo à proposta de implementação do BSC para o Grupo Carité Calçados, Lda. Neste capítulo procede-se à identificação da visão, missão, valores e objetivos estratégicos da organização, sendo também definidos os indicadores de desempenho apropriados para as quatro perspetivas tradicionais do modelo: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Posteriormente é criado um mapa estratégico com as relações causa-efeito entre as quatro perspetivas consideradas, por forma a visualizar a estratégia organizacional.
Por fim, são apresentadas as conclusões finais da investigação realizada, as limitações encontradas assim como as sugestões de investigação futura.
Balanced Scorecard como Ferramenta de Gestão Estratégica na Indústria do Calçado: Proposta de Implementação no Grupo Carité Calçados, Lda.
Capítulo I. O Balanced Scorecard 1.1. Introdução
Desenvolvido por Kaplan e Norton (1992, 1993), o BSC inclui medidas financeiras e não financeiras que dão suporte à tomada de decisão, num equilíbrio entre o curto e o longo prazo.
Além disso, a evolução do BSC levou a que este se tornasse num sistema em que são identificados fatores chave de sucesso, e em que é comunicada e alinhada a estratégia global da organização com a dos diferentes departamentos, bem como com o interesse de todos os colaboradores (Kaplan & Norton, 2008).
Ao longo deste capítulo serão identificadas as principais características do BSC, os seus objetivos e as “matérias-primas” que constituem este sistema de gestão estratégica. Além disso, serão apresentadas as quatro perspetivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) que compõem o BSC, o seu papel como modelo de gestão estratégica, o conceito de mapa estratégico e as relações causa-efeito, assim como as principais vantagens e limitações que podem derivar da sua implementação.
1.2. Enquadramento e definição do BSC
Num mercado cada vez mais competitivo, as empresas sentem necessidade de adotarem processos de informação e gestão que lhes permitam competir com este nível de exigência.
Kaplan e Norton (1997) defendem que as organizações procuram adaptar-se ao meio em que operam através do desenvolvimento de processos de gestão da qualidade total, redução de custos, desenho de organizações orientadas para o cliente, Just in Time (JIT), atribuição de poder aos empregados, processos de reengenharia, e gestão de custos baseada nas atividades.
Neste contexto, surge a metodologia BSC proposta por Robert Kaplan e David Norton através de um artigo publicado em 1992, na Harvard Business Review intitulado “The Balanced Scorecard – measures that drive performance”. Este modelo surgiu da necessidade de dar resposta a diferentes problemáticas, desde questões diárias relacionadas com a gestão, a questões de cariz financeiro.
Kaplan e Norton (1992) realizaram um projeto de pesquisa de um ano com doze empresas na vanguarda da avaliação de desempenho, onde criaram um conjunto de medidas que oferecem aos executivos uma visão rápida, mas abrangente do negócio. De forma a impulsionar o desempenho financeiro futuro, os referidos autores propuseram um modelo que inclui medidas financeiras, que contam os resultados de ações já tomadas, complementadas com medidas não financeiras, relacionadas com a satisfação do cliente, processos internos e atividades de inovação e melhoria da organização, defendendo que é crucial que a estratégia de negócio
seja comunicada internamente e esteja relacionada com os fatores críticos de sucesso, cabendo ao gestor estar atento a estes fatores, uma vez que estes irão condicionar o desempenho da organização a médio e longo prazo. Assim, o BSC acaba por se tornar mais do que um exercício de medição. O BSC é um sistema de gestão que pode motivar avanços inovadores em áreas críticas como desenvolvimento de produto, processo, cliente e mercado (Kaplan & Norton, 1993).
Mantendo sempre ênfase para o alcance dos objetivos financeiros, o BSC mede o desempenho organizacional em quatro perspetivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Desta forma, através de indicadores financeiros e não financeiros, o BSC tem capacidade de controlar simultaneamente os resultados financeiros e os ativos intangíveis importantes para o seu progresso (Kaplan & Norton, 1996a).
O BSC alinha os resultados de desempenho da empresa com as metas traçadas, procurando identificar as falhas. Neste sentido, Kaplan e Norton (1997) afirmam que as metas deverão ser ambiciosas e indicar o grau de superação da organização, bem como ser entendidas pela mesma.
O BSC é um modelo que facilita a comunicação, o alinhamento organizacional e aumenta a eficiência na tomada de decisões. Contudo, deve ser levada em consideração o tipo de organização para uma devida aplicação do modelo (Quesado, Rodrigues & Guzmán, 2017).
Marques (2019: 65) refere que “o BSC é uma forte aliança estratégica para a obtenção dos resultados esperados pela organização, aglomera o conhecimento vasto da influência do passado, do presente e do futuro. A medição e gestão do desempenho organizacional proporcionam informação para a tomada de decisão e afetação de recursos e apoiam o processo de planeamento e controlo”. Assim, para as organizações terem sucesso é necessário alianças estratégicas, sendo que os problemas de insucesso estão muitas vezes relacionados com o foco. Torna-se possível a concretização dos objetivos estabelecidos se as organizações mudarem o foco das operações e os contratos associados para a estratégia e compromisso que têm com os seus parceiros (Kaplan & Norton, 2010).
Face ao exposto, inicialmente o BSC surge como um sistema de equilíbrio entre os indicadores de desempenho financeiros com indicadores não financeiros originando três novas perspetivas (clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), juntando-se à perspetiva financeira.
Panggabean e Jermias (2020) referem que ao serem utilizados indicadores financeiros e não financeiros para avaliar e compensar os gestores, alinha-se os interesses dos mesmos aos dos acionistas.
Kaplan e Norton (1997: 25) definem que o BSC “traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspetivas diferentes: financeira, cliente, processos
internos e aprendizagem e crescimento. O BSC cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo".
Numa entrevista, publicada na revista Measuring Business Excellence, Kaplan e Norton (2004:46) definiu o BSC como “um sistema de mensuração de desempenho empresarial que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o cliente, determina os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizagem e de crescimento. Também identifica investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão influir positivamente nas atividades da empresa”.
Caldeira (2009) defende que o BSC é um sistema que visa também equilibrar as perspetivas externas (Financeira e Clientes) com as perspetivas internas (Processo e Aprendizagem e Crescimento), os indicadores de médio e longo prazo com os indicadores de curto prazo e os indicadores de resultado com os indicadores de ação. Assim, alguns tempos depois de algumas empresas aplicarem o BSC verificou-se que as organizações também utilizavam este sistema não apenas para medir desempenhos, mas também para elaborar novas estratégias.
Desta forma, o BSC deixou de ser apenas um sistema de desempenho para se tornar numa ferramenta de gestão estratégica.
A nível da conceptualização do BSC, Kaplan e Norton (1997) afirmam que este sistema inclui um conjunto de medidas que permitem ao gestor uma visão rápida e global da atividade da empresa através de indicadores financeiros e operacionais. Já para Olve et al. (2000), o BSC é um mecanismo através do qual as organizações podem utilizar para criar um método de ação, indicando o caminho a seguir e os passos a serem seguidos para que os objetivos sejam atingidos.
Amat et al. (2001) consideram que este sistema fornece informações valiosas aos gestores sobre a situação da organização, permitindo que a formulação da estratégia e a sua comunicação seja clara e objetiva, motivando os colaboradores e restantes agentes para o atingir dos objetivos. Neste sentido, as organizações devem comunicar a sua estratégia, objetivos e medidas de desempenho a todos os níveis da organização (Quesado, Rodrigues &
Guzmán, 2017).
Ramos e Gonçalves (2002) defendem que para conquistar os clientes, e ter uma boa relação com os fornecedores, é fundamental que a organização crie valor, sendo que o BSC contribui para a criação do mesmo, promovendo às organizações uma visão mais clara da economia externa e interna.
Na ótica de Chiavenato e Neto (2003), o BSC é uma ferramenta facilitadora da implementação de sistemas de gestão estratégica nas organizações e, por consequência, focada na estratégia.
Para Caldeira (2009), o BSC é um sistema que permite aferir e valorizar as características distintivas das organizações, testando a consistência das suas estratégias, promovendo processos e dando indicações sobre o alinhamento dos objetivos, medindo resultados que contribuem para a tomada de decisão mais oportuna.
Quesado e Rodrigues (2009: 96) defendem que o BSC é um modelo “que procura favorecer a implementação da estratégia através da definição e seguimento de um conjunto de objetivos coerentes com a mesma. Vinculando a estratégia a longo prazo com os objetivos a médio e a curto prazo, este sistema foi desenvolvido para comunicar os diversos objetivos perseguidos por uma organização, refletindo os elementos (tangíveis e intangíveis) que se consideram críticos para a sobrevivência e crescimento da organização”.
Segundo Reis (2015), o BSC com a sua evolução transformou-se num sistema de gestão estratégica, pois inicialmente tinha surgido como sistema de avaliação de desempenho, o que levou a que fosse compreensível a ligação entre a criação e a implementação da estratégia.
Neste contexto, de acordo com Russo (2015), o BSC para além de controlar o desempenho das organizações, também ajuda a implementar a estratégia das mesmas, fixar objetivos, tornar as ações coerentes com a estratégia e os objetivos e aprender com o feedback resultante da experiência, adaptando o posicionamento da organização a essa aprendizagem.
Hu, Wildburger e Strohhecker (2017) destacam que o BSC comparado com outras ferramentas de gestão fornece informações mais focadas e úteis de apoio aos participantes no desempenho das suas tarefas, por reunir um conjunto de indicadores de desempenho e visualizar as relações de causa-efeito entre os objetivos que definem a estratégia.
Para Balaji, Dinesh e Parthiban (2018), o BSC tem sido uma ferramenta de medição de desempenho utilizada mundialmente, que permite vantagens competitivas distintas. Várias empresas, indústrias, governos e organizações sem fins lucrativos utilizam o BSC extensivamente para monitorar desempenho, aperfeiçoar a comunicação interna e externa e simplificar a visão e a missão da empresa.
O conceito do BSC foi evoluindo ao longo dos anos, em consequência do tipo de utilização efetuada na prática pelas organizações, passando pelas seguintes fases (Saraiva e Alves, 2017), conforme tabela 1.
Tabela 1: Evolução temporal do BSC
Título Ano Descrição
Sistema de medição de
desempenho 1992
O BSC foi introduzido como ferramenta multidimensional de gestão de desempenho. Consiste num conjunto de objetivos e indicadores com uma orientação específica.
Sistema de comunicação 1993 Utilizado de forma a divulgar a todos os elementos da organização quais os objetivos estratégicos da mesma.
Sistema de avaliação global e individual
1996 O BSC começa a delinear-se como ferramenta de implementação de estratégias, transformando-as em medidas de ações específicas e criando valor nos intangíveis.
2001 2004 Sistema de gestão
estratégica 2006 Utilizado como elemento de suporte à tomada de decisão e de apoio à gestão da organização.
Sistema de gestão estratégico que gere/
avalia o próprio sistema de gestão
2008 Integra as componentes do capital intelectual das organizações na prossecução da estratégia e iniciando um caminho de aparente “viragem para o exterior”.
Sistema de gestão de
alianças estratégicas 2010 O BSC assume um papel nas relações com o exterior da organização, na gestão de alianças estratégicas.
Fonte: Saraiva e Alves (2017:186), adaptado.
Rapidamente se percebeu o sucesso da aplicação do modelo BSC e com isso, ele foi-se desenvolvendo originando novas aplicações. De acordo com Pinto (2007: 96), “concretizar o alinhamento determina obrigatoriamente que haja mudança. A mudança tem de ser gerida e o BSC tem dado provas de ser um bom facilitador nesse processo”.
1.3. Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC está no alinhamento do planeamento estratégico com as ações operacionais da empresa por meio das seguintes ações (Kaplan & Norton, 1997), sendo que podemos sintetizar os objetivos nos seguintes tópicos:
Esclarecer e traduzir a visão: a aplicação deste sistema inicia-se com a definição da visão, missão, valores e estratégia, e com a definição de objetivos e indicadores aceites pelos gestores, que descrevam os fatores críticos de sucesso. Deve ser elaborado um diagrama que mostre as relações de causa-efeito nas diferentes perspetivas de negócio;
Comunicar e associar os objetivos a indicadores estratégicos: depois de definidos os objetivos, devem-lhe ser atribuídas as ferramentas e métricas que levarão à sua
concretização. Estas devem ser comunicadas a toda a organização. O envolvimento dos funcionários é fundamental para que os objetivos individuais estejam alinhados com os objetivos globais da empresa, de forma a que a estratégia da empresa seja bem-sucedida;
Planear, estabelecer metas e alinhar estratégicas: os gestores devem definir as metas e criar mecanismos de avaliação que visam auferir se as mesmas estão a ser atingidas. É crucial que haja um alinhamento dos recursos humanos, materiais e financeiros da organização.
Melhorar o feedback e a aprendizagem estratégica: este é o ponto mais inovador do BSC, o foco na estratégia, que acontece através do mecanismo de análise que permite obter informações e melhorar as ações para o futuro.
O BSC, como sistema de gestão estratégica, pode ser esquematizado como podemos observar na figura 1:
Figura 1: Estratégia de gestão: quatro processos
Fonte: Kaplan e Norton (1996b:77), adaptado.
1.4. As “matérias-primas” do BSC
O processo de implementação do BSC começa pela tradução clara daquilo que é a missão, os valores, a visão e a estratégia em objetivos e indicadores de performance, desdobrando-os pelas suas quatro perspetivas.
Com o passar dos anos foram-se aperfeiçoando as medidas de desempenho dando ênfase às suas interligações. Assim sendo, em 2001 os autores apresentam a estratégia, usando as perspetivas do BSC, em mapas estratégicos que permitem interligar todas as “matérias-primas”
do BSC: missão, valores, visão e estratégia (Kaplan & Norton, 2008). Na figura 2 podemos observar as referidas “matérias-primas”.
Figura 2: “Matérias-primas” do BSC
Fonte: Santos (2006:30), adaptado.
1.4.1 Missão
A missão é o ponto de partida para qualquer sistema de avaliação de desempenho, devendo ser clara e mencionar os objetivos e estratégia da organização (Santos, 2006).
Freire (2008) defende que a missão, para além de exibir os fundamentos da estratégia para o futuro, deve demonstrar a ideia base do negócio, assim como deve ser definida de modo a dar resposta às seguintes questões: “qual a razão de ser da empresa?”, “qual é o negócio da empresa?”, “quem são os principais clientes ou segmentos de mercado da empresa?”, “quais as futuras competências requeridas pela empresa?”, “quais são os principais produtos ou serviços da empresa?” e “quais são os princípios básicos e os valores da empresa?”.
De acordo com Pinto (2007:56), “enquanto a estratégia se traduz numa forma única escolhida para a organização atuar, a missão define a tarefa que essa mesma organização está encarregue de realizar”, ou seja, para além de explicar o papel da empresa na sociedade também justifica a sua existência (Russo, 2015).
Niven (2008) descreve uma lista de características que a missão deve ter para obter sucesso:
Simples e clara;
Inspirar mudança;
Natureza de longo-prazo;
Fácil de perceber e comunicar.
O mesmo autor considera que a elaboração da missão deve ser pensada de forma abrangente, avaliando todas as possibilidades para a organização. Deve ser envolvido o maior número de pessoas de forma a dar a oportunidade a cada um de expressar a sua opinião, visto que o objetivo é que todos na organização estejam alinhados com a missão (Santos, 2006; Niven, 2008).
1.4.2 Valores
No que concerne aos valores, estes são os princípios intemporais que guiam uma organização, refletindo as crenças e definindo a perceção do que é importante. Os valores de uma organização são as linhas orientadoras sobre o que se espera do comportamento de todos os seus elementos (Werner & Xu, 2012).
Para Kaplan e Norton (2008), os valores indicam a atitude, comportamento e caráter de uma organização. As declarações de valores descrevem as atitudes e comportamentos desejáveis a promover, tal como a conduta proibida, como suborno, assédio e conflitos de interesses, que os colaboradores devem evitar.
As organizações devem ser preventivas na declaração dos seus valores que não tenham condições ou não pretendam desenvolver, pois, se a imagem que apresentam não for de encontro à realidade, pode levar a efeitos negativos nas organizações (Pinto, 2007). O mesmo autor defende que os valores devem ser cumpridos por todos os colaboradores de todos os níveis hierárquicos, tornando-se um segundo pilar do BSC, dando uma continuidade lógica à missão da qual deve estar perfeitamente interligado.
Face ao exposto, o BSC permite que todos os colaboradores percebam quais os valores da organização e que todas as hierarquias defendem realmente os mesmos valores, contribuindo, assim, para o sucesso da mesma. Contudo, eles podem ser revistos e alterados caso entendam que seja necessário. Os verdadeiros valores representam a essência da organização e são a chave para o seu sucesso duradouro (Niven, 2003).
1.4.3 Visão
A visão constitui o terceiro pilar do BSC. Para Cruz (2009), a visão é um conjunto abrangente de intenções e aspirações descrevendo a realidade futura desejada para onde a empresa quer caminhar.
Pinto (2007) afirma que a organização tem condições para começar a formular estratégias, selecionar prioridades e objetivos a alcançar, sendo crucial uma visão concisa e consistente com a missão e os valores da mesma. A visão traduz-se numa imagem que a organização acredita poder representar o seu futuro, em termos de utilização de recursos, produtos e serviços. A visão “é uma descrição fotográfica sobre como é que a organização se vê a si própria no futuro” (Santos, 2006: 32).
Segundo Pinto (2007), a visão é dirigida a médio e longo prazo, tem metas concretas e mensuráveis, cuja concretização irá ser visível, já a missão é abrangente e estabelece os princípios orientadores à volta dos quais a organização se mantém alinhada, sem objetivo concreto. Assim, é importante não confundir visão com missão. A visão tem que ser clara e objetiva, orientando o foco das pessoas, mas também bastante inspiradora e motivadora, de forma a cativar e estimular todos os envolvidos na prossecução dos objetivos (Branco, 2016).
1.4.4 Estratégia
Para Santos (2006: 120), “a maior dificuldade em definir a estratégia é a de que esta pode ter muitos significados, dependendo da sua origem e dos interesses de cada grupo ou stakeholder que a interpreta ou intervém na sua elaboração”. Assim, a estratégia é uma escolha deliberada de um conjunto de atividades diferentes, de forma a gerar uma proposta de valor única. O autor defende que a estratégia deve ser compreensível para todos os colaboradores possuindo um princípio de continuidade, ou seja, não deve estar sempre a ser alterada.
Kaplan e Norton (1997) definem estratégia como um conjunto de hipóteses, que representa o caminho da organização da situação atual para o futuro desejável, representado na visão. A missão, valores e visão realçam o “porquê” e o “quem”, enquanto a estratégia define o “como”
(Pinto, 2007).
1.5. As perspetivas do BSC
O BSC é composto por quatro perspetivas fundamentais sendo elas: financeira, do cliente, de processos internos e de aprendizagem e crescimento. Assim, a aplicação do BSC a uma organização exige que a mesma se enquadre nas quatro perspetivas, que passamos a descrever na figura 3.
Figura 3: As quatro perspetivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1996a: 76), adaptado.
1.5.1. Perspetiva financeira
A perspetiva financeira visa apresentar os dados financeiros das estratégias aplicadas nas outras três perspetivas (clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) visando a definição de ações que levem à concretização dos objetivos definidos, numa cadeia de relações de causa-efeito (Werner & Xu, 2012).
Segundo Reis (2015), a perspetiva financeira tem por objetivo a preocupação de como será vista a organização pelos seus acionistas e investidores, sendo estes os responsáveis pelos capitais investidos. O objetivo primordial desta perspetiva é ter em atenção os interesses dos acionistas e investidores. O BSC deve iniciar pelos objetivos financeiros de longo prazo e posteriormente relacioná-los com as iniciativas que precisam de ser tomadas com as restantes perspetivas. Através desta perspetiva apercebemo-nos do resultado ou o ponto de execução da estratégia (Santos, 2006).
Para Kaplan e Norton (2004), o critério definitivo de sucesso da organização é o desempenho financeiro e o indicador de resultado. A estratégia descreve como a organização pretende promover o crescimento de valor sustentável para os acionistas. Crescimento e produtividade são os temas principais nesta perspetiva.
A perspetiva financeira indica se a estratégia de uma organização e a implementação estão a gerar valor económico para os seus acionistas e os demais stakeholders (Filho, 2005). Assim, nesta perspetiva definimos aquilo que é o retorno esperado.
Para Santos (2006) existem três temas financeiros que norteiam a estratégia das organizações com fins lucrativos: crescimento e mix de receita, redução de custos (melhoria de produtividade) e utilização dos ativos (estratégia de investimentos).
Kaplan e Norton (1997) descrevem que os objetivos e medidas financeiras precisam de desempenhar um papel duplo, tais como: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspetivas do BSC. Esta fase permite-nos ter uma avaliação da rentabilidade da organização que vá de encontro à satisfação dos seus acionistas, proporcionando condições para que a empresa possa realizar a medição e a avaliação dos resultados gerados pelo negócio e saber quais são as suas necessidades de crescimento e desenvolvimento. Neste sentido, o BSC deve ser capaz de traduzir a estratégia da empresa, partindo dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os depois com as ações necessárias a nível da relação com os clientes, processos internos, pessoas e sistemas.
Para esta perspetiva é necessário escolher os indicadores e iniciativas mais adequados. Na tabela 2 apresenta-se alguns exemplos, sugeridos por vários autores (Kaplan & Norton, 1996a;
Santos, 2006; Geada, Silva & Cruz, 2012; Russo, 2015).
Tabela 2: Indicadores e iniciativas da perspetiva financeira Perspetiva financeira
Indicadores Iniciativas
EVA – Economic Value Added;
MVA – Market Value Added;
Resultados operacionais;
Resultados financeiros;
Resultados líquidos;
Capital investido;
Rendibilidade dos capitais próprios;
Rácio de autonomia financeira;
Rácio de solvabilidade; Rácios de liquidez;
Volume de negócios;
Taxa de crescimento do volume de negócios;
Vendas por trabalhador;
Variação das exportações;
Rácio de Exportações / Vendas Totais;
Rácio de Custos Fixos / Custos Totais;
Rácio de Custos Variáveis / Custos Totais.
Identificar novas oportunidades de negócio;
Aumentar receitas explorando novos mercados;
Aumentar o esforço das vendas nas exportações;
Realizar ativos, cujo valor de alienação seja superior ao valor do rendimento gerado;
Reduzir o fundo de maneio necessário, através da alteração dos prazos médios de recebimento, pagamento e de inventários em armazém;
Rever a tabela de preços e/ou descontos de quantidade para melhorar as margens comerciais;
Diminuir os custos fixos da organização (não renovar contratos de trabalho a prazo, encerrar unidades ou estabelecimentos não rentáveis, restruturar a equipa, etc.);
Aumentar a taxa de reinvestimento;
Utilizar formas de financiamento alternativas;
Converter dívidas de curto em médio prazo (renegociação com fornecedores e com a banca);
Fidelização com fornecedores para obter maiores descontos de quantidade e crédito.
Fonte: Kaplan e Norton (1996a); Santos (2006); Geada, Silva e Cruz (2012); Russo (2015), adaptado.
1.5.2. Perspetiva dos clientes
Esta perspetiva diz respeito à forma como os clientes vêm a empresa e como se estabelece a relação com a mesma. Esta está também diretamente relacionada com a comunicação de valor ao cliente, isto é, qual o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar o preço pedido pelo bem (Russo, 2015).
Conforme Kaplan e Norton (1997: 67), na perspetiva dos clientes do BSC “as empresas identificam os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir”. As medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes como, a sua satisfação, a fidelidade, a
retenção, a captação e rendibilidade são possíveis de serem alinhadas com base na perspetiva dos clientes.
A perspetiva clientes representa a forma como a organização pretende ser vista pelos seus clientes. Para ter sucesso, a organização precisa de conhecer os seus clientes, as suas necessidades, e os fatores que mais valorizam comercialmente. Para tal, a organização deve ouvir os seus clientes, evitando hierarquizar prioridades e objetivos internos que não sejam coincidentes com a opinião dos destinatários dos produtos/serviços da organização (Lobo, 2015).
Segundo Santos (2006), esta perspetiva traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos dos segmentos dos clientes. Para além disso, o autor defende que há uma grande dificuldade em escolher os indicadores de clientes e isto deve-se ao facto de eles terem duas origens, ou seja, indicadores de resultados (Lag Indicators) que medem os factos passados, ou seja, resultados de eventos já sucedidos, e indicadores indutores (Lead Indicators), que medem atos e ações futuras.
As empresas devem usar um conjunto de medidas genéricas para a perspetiva de clientes.
Estes indicadores, que são orientados para o cliente, podem ser vistos em si mesmos como relação causa-efeito, como podemos observar na tabela 3.
Tabela 3: Medidas essenciais da perspetiva do cliente
Quota de mercado Reflete a proporção de vendas no mercado (em termos de número de clientes, dinheiro gasto ou volume de unidades vendidas), que realiza uma unidade de negócio.
Aquisição de clientes Medido em termos absolutos ou relativo a taxa em que o negócio atrai ou ganha novos clientes ou empresas.
Retenção de clientes Acompanha em termos relativos e absolutos a taxa a que cada unidade de negócio retém ou mantem as relações existentes com os clientes.
Satisfação dos clientes Avalia o nível de satisfação dos clientes seguindo os critérios de atuação específicos dentro de uma proposta de valor acrescentado.
Rendibilidade dos
clientes Mede o lucro líquido de um cliente ou de um segmento, depois de descontar os únicos gastos para manter o cliente.
Fonte: Kaplan e Norton (1997: 72), adaptado.
Para esta perspetiva é necessário escolher os indicadores e iniciativas mais adequados. Na tabela 4 apresenta-se alguns exemplos sugeridos por vários autores (Kaplan & Norton, 1996b;
Santos, 2006; Geada, Silva & Cruz, 2012; Russo, 2015).
Tabela 4: Indicadores e iniciativas da perspetiva dos clientes Perspetiva dos clientes
Indicadores Iniciativas
Nível de satisfação do cliente;
Tempo de resposta ou de atendimento;
Número de reclamações;
Quota de mercado;
Número de clientes;
Número de contratos assinados com clientes;
Vendas por cliente;
Número de clientes perdidos;
Número de clientes fidelizados;
Despesas com publicidade e marketing;
Número de visitas a clientes.
Primar a captação de novos clientes;
Melhorar a atenção para com os clientes
Lançar campanhas de publicidade e marketing;
Realizar ações de merchandising;
Realizar questionários à satisfação dos clientes;
Definir políticas de vendas;
Apresentar propostas ao cliente;
Eliminar clientes não rentáveis;
Aumentar visitas a clientes;
Incentivar a visita dos clientes à empresa;
Internacionalizar os negócios;
Criar/expandir rede de potenciais agentes.
Fonte: Kaplan e Norton (1996a); Santos (2006); Geada, Silva e Cruz (2012); Russo (2015), adaptado.
1.5.3. Perspetiva dos processos internos
Analisando em concreto os processos internos, verifica-se que estes visam atingir os componentes vitais da estratégia organizacional, procurando responder a quatro desafios:
- Como vamos crescer;
- Como vamos produzir e entregar o valor proposto aos clientes;
- Como vamos valorizar os nossos ativos;
- Como vamos melhorar os processos e reduzir os custos da componente produtiva.
A perspetiva dos processos internos procura analisar e identificar os processos produtivos da empresa que são responsáveis pela criação de valor. Procura também identificar e medir a prestação dos recursos disponíveis e das capacidades que contribuíram para alcançar o nível de qualidade do produto ou serviço prestado (Santos, 2006).
Kaplan e Norton (1997) recomendam que os gestores devem definir uma cadeia de valor completa dos processos internos, de forma a otimizar a medição no scorecard, iniciando-se com o processo de inovação, seguido com os processos de operações e terminando com o serviço pós-venda, conforme figura 4.
Figura 4: Cadeia de valor e os processos operacionais
No processo de inovação procura-se identificar a natureza das preferências dos clientes e o preço para cada produto e serviço, para consequentemente desenvolver novos produtos e serviços que a empresa possa oferecer num contexto de inovação, fidelizando assim clientes habituais e novos clientes. No processo de inovação, os fatores a ter em conta são fatores não financeiros, tais como: percentagem de vendas de novos produtos, tempo de desenvolvimento de novos produtos, quantidade de novos produtos introduzidos no mercado face à concorrência, percentagem de produtos novos sem defeito e inteiramente satisfatórios.
O processo operacional representa a criação de valor das empresas desde a receção das matérias-primas até à entrega do produto ou prestação do serviço. Estabelece especial atenção a três variáveis: tempo, qualidade e custo. Os indicadores a ter em conta para avaliar as três variáveis são: níveis de qualidade, confiança, características diferenciadoras dos seus produtos, o tempo do ciclo e o valor dos custos.
O serviço pós-venda inclui a garantia de serviços de reparação, correção de defeitos, tratamento de devoluções. Muitas empresas tentam melhorar este processo para que se destaquem no mercado. Neste processo, os indicadores a ter em conta são: prazo de resolução de reclamações, custos / recursos utilizados pós-venda e volume de crédito.
Esta perspetiva relaciona-se com os processos internos críticos de sucesso e necessários para a satisfação dos clientes e acionistas, isto é, são os processos organizacionais críticos para a concretização dos objetivos da perspetiva financeira e dos clientes (Russo, 2015). Assim, esta perspetiva visa definir os mecanismos mais eficientes a nível da produtividade efetiva da empresa, identificando os recursos disponíveis que contribuem para elevar o nível de qualidade do produto ou serviço.
Fonte: Kaplan e Norton (1997:102), adaptado.
Para esta perspetiva é necessário escolher os indicadores e iniciativas mais adequados. Na tabela 5 apresenta-se alguns exemplos, sugeridos por vários autores (Kaplan & Norton, 1996b;
Santos, 2006; Geada, Silva & Cruz 2012; Russo, 2015).
Tabela 5: Indicadores e iniciativas da perspetiva dos processos internos Perspetivas dos processos internos
Indicadores Iniciativas
Custos unitários dos produtos e serviços;
Nível de produtividade;
Nível de ocupação dos colaboradores;
Nível de ocupação e rendimento dos equipamentos;
Volume de produção;
Tempos de execução;
Nível de qualidade;
Cumprimento de prazos;
Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos;
Produtos sem defeito;
Tempo médio para substituir produtos defeituosos;
Índice de sinistralidade no trabalho;
Nível de emissão de poluentes por produção;
Nível de rotação de stocks.
Criar departamento de controlo da qualidade;
Implementar um sistema de gestão da qualidade total;
Desenvolver e implementar um programa JIT;
Criar um sistema eficiente de gestão e resolução para reclamações de clientes;
Aumentar a automatização e robotização nos processos de fabrico;
Reduzir o número de dias do ciclo de produção;
Melhorar a gestão de stocks;
Selecionar estrategicamente os fornecedores;
Reduzir os processos administrativos;
Criar um departamento de Investigação e Desenvolvimento (I&D) e design.
Fonte: Kaplan e Norton (1996a); Santos (2006); Geada, Silva e Cruz (2012); Russo (2015), adaptado.
1.5.4. Perspetiva de aprendizagem e crescimento
A perspetiva de aprendizagem e crescimento visa identificar as infraestruturas tecnológicas, de capitais e humanas para o crescimento da empresa, mas nem sempre foi vista dessa forma.
Inicialmente, Kaplan e Norton (1992; 1996b) designaram esta perspetiva por perspetiva de Inovação e Aprendizagem. Após 1996, os autores reconheceram que o processo de inovação pertence à perspetiva de processos internos da empresa, ficando a quarta perspetiva com a designação de Aprendizagem e Crescimento.
