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Autor(es): Russo, João; Martins, António
Publicado por: Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra URL
persistente: URI:http://hdl.handle.net/10316.2/24902 Accessed : 29-Oct-2022 03:13:15
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BOLETIM DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS
FACULDADE DE DIREITO
VOLUME XLVII
2 0 0 4
BALANCED SCORECARD:
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
1. Introdução
O presente artigo tem como objectivo a análise do papel do Balanced Scorecard (BSC) na avaliação do desem- penho empresarial e a sua ligação com a formulação de estratégias. Este estudo é conduzido sob a forma de revisão de literatura e apoia-se em Russo (2003).
O Balanced Scorecard não constituiu o primeiro instru- mento de reflexão em matéria de avaliação de desempenho.
O seu surgimento enquadra-se numa sequência de estudos de diferentes investigadores, ao longo de vários anos. Assim, e antes de se abordar a temática objecto deste artigo, julga- se pertinente uma breve referência às reflexões realizadas por diversos autores sobre a avaliação do desempenho empresa- rial, nomeadamente quanto à crescente necessidade do uso de indicadores não financeiros, cenário em que nasce o conceito de Balanced Scorecard.
Após esta primeira referência, é feita a introdução da problemática da estratégia empresarial e das suas ligações com a avaliação do desempenho nas empresas. Será explicitada a evolução ocorrida neste âmbito e o contributo do Balanced Scorecard na articulação destas duas questões.
Seguidamente aborda-se a comparação crítica do Balanced
Scorecard com o Tableau de Bord e outras ferramentas que pro- curam medir o desempenho das organziações.
Por fim, salientam-se algumas cautelas a observar na implantação desta ferramenta de gestão e apresentam-se al- gumas conclusões sobre a sua aplicabilidade.
2. A importância dos indicadores não financeiros na medição da performance empresarial
A medição do desempenho é um ponto essencial da actividade de gestão, proporcionando aos gestores a infor- mação necessária para a tomada de decisões, nomeadamente para verificar a afectação dos recursos o respectivo desem- penho.
Existem vários motivos para medir o desempenho das organizações. Podem referir-se: o alinhamento da missão, estratégia, valores e comportamentos, o aperfeiçoamento dos processos, produtos ou resultados, e a medição dos objecti- vos alcançados;
KUTUCUOGLU et al. (2001), abordando esta questão sustentam que:
• O papel da medição da performance evoluiu do re- gisto histórico para uma visão prospectiva;
• A medição do desempenho proporciona o «feedback», a compreensão e a motivação;
• O ponto central recai actualmente sobre o pensa- mento sistemático, a mudança estrutural e a aprendi- zagem organizacional;
• As medidas de desempenho são essenciais para que todos compreendam e se adaptem aos objectivos das organizações.
Em suma, a literatura sobre o desempenho organizacio- nal aponta a seguinte caracterização para os sistemas efecti- vos de medição do desempenho:
• Reconhecem diferentes responsabilidades hierárqui- cas dentro das organizações, na gestão do desempe- nho;
• Apresentam uma perspectiva equilibrada do sistema objecto de medição;
• Reconhecem múltiplas dimensões da medição do desempenho;
• Relacionam as medidas com os objectivos relevantes;
• Ligam a medição do desempenho à estratégia;
• Envolvem os empregados;
É importante referir que, desde há muito, esta proble- mática constitui uma preocupação, não só dos investigadores académicos, como também do meio empresarial1. O desem- penho das empresas (e de outros agentes económicos) é, hoje, uma das questões fundamentais, nomeadamente para a economia portuguesa. Na verdade, a abertura e globalização dos mercados verificada nos últimos anos,2 e o consequente aumento da pressão concorrencial, tem exposto as dificulda- des decorrentes da baixa performance de grande parte das empresas nacionais, se comparadas com as de outros países desenvolvidos.
Até há poucos anos, o desempenho empresarial era fundamentalmente avaliado por indicadores de ordem finan- ceira. Contudo, a rápida alteração dos factores críticos de sucesso, cada vez mais dependentes de elementos intan- gíveis, tornaram os indicadores tradicionais insuficientes e incapazes de explicar, por exemplo, porque motivo, de for-
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1 Em França, as empresas utilizam o Tableau de Bord há mais de 50 anos. Nos países Escandinavos tem sido dada particular ênfase ao factor humano – empregados – e aos aspectos e consequências sociais da actua- ção das empresas.
2 Mais concretamente, a partir dos anos 80.
ma inesperada, algumas empresas soçobravam pouco tempo depois de apresentarem bons índices financeiros.
Como é referido por MARTINS (2002) e MALINA e SELTO (2001), uma das críticas que se aponta à análise financeira tradicional, baseada em ratios, resulta da insufici- ência dos indicadores financeiros como medida de desempe- nho. Assim, e apesar da sua importância, é desejável e ne- cessário o estabelecimento de outros indicadores de desem- penho, como suporte à tomada de decisão.
Uma empresa que obtém resultados e rendibilidade elevada no curto prazo, e dos mesmos faz, por exemplo, depender a atribuição de recompensas aos seus gestores pode, contrariamente aos seus interesses, estar a comprome- ter o seu desempenho futuro incentivando a manipulação dos dados que são apresentados nos relatórios periódicos de curto prazo (ECCLES, 1991).
Assim, os indicadores financeiros podem apresentar, no presente, bom desempenho, obtido à custa de problemas ou dificuldades tão importantes como: clientes insatisfeitos, sa- ída de gestores ou de trabalhadores qualificados imprescin- díveis para a boa continuidade do negócio, trabalhadores desmotivados e sem formação, destruindo o potencial de desenvolvimento futuro da organização. Ora, a médio e longo prazo, tal conduta terá consequências nefastas nos níveis de rendibilidade, afectando o desempenho futuro.
A discussão sobre esta problemática das limitações da gestão exclusivamente orientada por medidas financeiras é antiga, como observam KAPLAN & NORTON (2001), ao citarem o exemplo do Tableau de Bord Francês, ou a expe- riência inovadora da General Electric em sistemas de medi- ção com indicadores não financeiros, nos anos 503.
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3 Também mencionada por ECCLES (1991) e MALINA e SELTO
(2001).
Os dados puramente contabilísticos não enfatizam os elementos que subjazem a bons ou maus resultados financei- ros futuros. Tal deve-se ao facto de os dados contabilísticos em grande parte ignorarem o valor financeiro dos activos intangíveis, o que pode ser agravado se os gestores das empresas se sentirem pressionados a alcançarem bons resul- tados financeiros no curto prazo, em vez de privilegiarem objectivos de longo prazo.
A avaliação do desempenho com base na utilização exclusiva de indicadores financeiros é pois insuficiente para sustentar o sucesso e as vantagens competitivas das empresas.
É então necessário ter em conta outros factores críticos, de natureza não financeira4. Assim, os executivos necessitarão antes de sistemas de informação integrados com a estratégia, e não de ferramentas utilizadas apenas para recordar o desem- penho passado (DRUCKER, 1995).
Verifica-se afinal que, diversos investigadores (acadé- micos e gestores), já há vários anos vinham afirmando que uma das fraquezas dos sistemas de medição de desempenho utilizados em muitas empresas resultava do facto de estes serem unidimensionais, i.e., apenas contemplarem a vertente financeira. Conforme se observava, os resultados financeiros deterioravam-se devido ao declínio em aspectos como a qualidade, a satisfação dos clientes, o aumento da concor- rência, ou ainda a falta de inovação e de eficiência ope- racional, que não eram evidenciados nos relatórios financei- ros tradicionais. Em resposta a esta insuficiência, desde os
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4 Segundo SOUSA e RODRIGUES, (2002), os sistemas tradicionais, de âmbito financeiro, focalizam-se nos resultados e não nos processos, pelo que a gestão de topo não consegue identificar os estrangulamentos que impedem ou desaceleram o progresso da empresa com vista ao alcance dos objectivos estratégicos. O mesmo sucede relativamente aos trabalha- dores de nível inferior, que não conseguem avaliar até que ponto estão a contribuir para a visão definida pela direcção.
anos 80 que se recomendava maior atenção aos indicadores não financeiros.
Porém, a utilização de indicadores não financeiros teve um incremento importante com a divulgação do conceito de Balanced Scorecard, proposto por KAPLAN & NORTON, em 1992, que defende que as empresas devem utilizar um conjunto equilibrado de indicadores financeiros e não finan- ceiros para medir o desempenho organizacional. Esta nova ferramenta, comparativamente a outras propostas, apresen- tava-se mais como instrumento de medição do desempenho, de fácil comercialização pelas empresas de consultoria, e que explicitaria as ligações entre as diferentes dimensões da performance do negócio (NEELY, 2002).
KAPLAN & NORTON ao desenvolverem o conceito do Balanced Scorecard (BSC), partiram da premissa já referida, isto é, que o uso exclusivo de indicadores financeiros é insuficiente como suporte dum sistema de gestão de desem- penho, porque pode suscitar comportamentos que sacrifi- quem a criação de valor a longo prazo pela preferência dada ao desempenho de curto prazo. Estes autores explicam-nos que a abordagem do BSC contém medidas de desempenho financeiro, traduzidas em indicadores de resultados passados, complementados com medidas de condução ou de orienta- ção para o desempenho financeiro futuro.
As empresas de economias desenvolvidas, competindo em mercados abertos, há muito que têm preocupações com a medição e avaliação do seu desempenho, fazendo-o com recurso a informação financeira e não financeira. Neste sen- tido, ABERNATHY & LILIS (1995)5 bem como PERE- RA & POOLE (1997)6, observam que as empresas que pros- seguem uma estratégia de diferenciação de produto7 recor-
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5 Citado por BERGERON (2000)
6 Idem
7 No sentido atribuído por Porter.
rem menos a indicadores financeiros tradicionais, utilizando, em alternativa, indicadores de desempenho de natureza mais qualitativa, não financeira.
A problemática do uso de indicadores não financeiros (em complemento aos financeiros) na avaliação do desem- penho empresarial, tem também sido objecto de interesse de diversos gestores e investigadores em Portugal, no domínio de disciplinas como o controlo de gestão, estratégia empre- sarial, gestão do conhecimento, contabilidade ou auditoria.
Como exemplos, encontramos trabalhos publicados de FREI- RE (1998), MADEIRA (2000), CARVALHO & AZEVE- DO (2001), MARCOS et al. (2001), RAMOS et al. (2002), NEVES (2000a) ou SOUSA & RODRIGUES (2002).
Alguns investigadores como NEVES (2000a) e (2000b), AZEVEDO RODRIGUES [ver em JORDAN et al. (2002)], e MARTINS (2002), têm dedicado alguma atenção à ava- liação, de âmbito não financeiro, do desempenho das empre- sas. Outros, como por exemplo SARMENTO & CORREIA (2003), centralizam a sua atenção em aspectos específicos, não financeiros, da gestão e desempenho empresarial, nomeada- mente o da gestão do conhecimento e a importância do fac- tor humano nas empresas.
Em todos eles existe uma linha consensual: face aos novos cenários de competição em que as empresas actuam, de crescimento da importância dos factores intangíveis para o sucesso das empresas, é necessário encontrar formas de valorizar os aspectos qualitativos e não financeiros (tais como a qualidade, a produtividade, a gestão e domínio da infor- mação e do conhecimento, as relações com clientes e outras entidades externas, a motivação e formação do factor humano na empresa, a capacidade de reacção e tempo de resposta às oportunidades e ameaças). A sua importância justifica que sejam geridos e controlados, pois são, nos dias de hoje, os principais factores potenciadores da competitividade empre- sarial.
Em suma, os gestores e os investigadores reconhecem hoje como essencial dispor de sistemas de medida multidi- mensional. O Balanced Scorecard constitui uma das alternativas possíveis, entre as várias ferramentas que estão disponíveis, com capacidade para corresponder às novas necessidades.
3. A importância da estratégia empresarial, a sua inter- ligação com as actividades operacionais e a avalia- ção do desempenho
As grandes alterações ocorridas no ambiente competi- tivo nacional e internacional, especialmente nos anos 80 e 90, obrigaram os agentes económicos a adaptarem-se, recor- rendo a novos métodos de gestão, de forma a corresponde- rem ao aumento da competitividade dos mercados. Os no- vos cenários económicos, sendo mais exigentes, tornaram indispensável que as empresas prestassem maior atenção às suas estratégias empresariais.
De facto, para uma empresa continuar a ter um bom desempenho, no sentido de remunerar adequadamente os capitais investidos, não basta a sua eficiência operacional, é também necessário estabelecer uma estratégia sustentada na capacidade de preservar uma diferença em relação à concor- rência (PORTER, 1996).
Ora a definição de uma estratégia empresarial assenta, fundamentalmente, em quatro passos:
1) Fazer o levantamento e reflexão sobre a situação da empresa no presente (actividade, forças, fraquezas, oportunidades, ameaças);
2) Estabelecer o percurso a seguir (modificação ou não de actividade, factores de competitividade a explo- rar, selecção dos clientes e mercados alvo);
3) Estabelecer o modo de concretizar tal percurso (uso de novas tecnologias de informação, marketing, benchmarking);
4) Concretizar a estratégia, isto é, actuar e estabelecer métodos de organização e fixação da estratégia.
A implementação estratégica, em vez de solução, pode ser causadora de problemas quando existe um afastamento entre a estratégia planeada e as actividades do dia a dia da empresa. O falhanço da transformação das estratégias em actividades verificou-se em muitas empresas, pelo que é necessário implantar ferramentas de gestão que resolvam esta dificuldade. Porém, o desenvolvimento de ferramentas de medição estratégicas (de medidas financeiras e não financei- ras), nos últimos anos, teve precursores, demonstrando que afinal não era uma preocupação assim tão recente.
Os trabalhos mais recentes neste âmbito, a partir dos anos 90, evoluíram no sentido de construir sistemas de me- didas não financeiras ligadas à estratégia10, como observam ATKINSON et al. (2000) e NORREKLIT (2000).
Os desenvolvimentos de KAPLAN & NORTON so- bre o Balanced Scorecard, apresentados pela primeira vez em 1992, na Harvard Business Review, posteriormente continua- dos e melhorados, tiveram o mérito de fazer a ligação entre os objectivos e a estratégia empresarial com os indicadores de desempenho, financeiros e não financeiros. O BSC não visa apenas controlar o desempenho das organizações, mas também ajudar a implementar a estratégia das mesmas, fixar objectivos, tornar as acções coerentes com a estratégia e os objectivos e aprender com o feedback resultante da experiên- cia, adequando o posicionamento da organização de acordo com essa aprendizagem.
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8 Fazendo alusão a esta problemática, KAPLAN & NORTON (1993:148) referem: “Os gestores de hoje reconhecem o impacto que as medidas têm no desempenho. Mas raramente pensam na medição como parte integrante da sua estratégia”.
O que distingue o Balanced Scorecard dos outros mode- los é o facto de conter medidas de resultado e de meios, ligados através de relações de causa e efeito, tornando o sis- tema de medição de desempenho num sistema de controlo do desempenho futuro. Assim, e tal como conclui LÓPEZ VIÑEGLA9, o Balanced Scorecard é uma das ferramentas que conjuga os conceitos de direcção estratégica e avaliação de desempenho.
O mesmo autor refere ainda que, “sem um sistema que conjugue uma visão integral da empresa, é praticamente im- possível dirigir a estratégia de forma eficaz. Talvez as empre- sas estejam muito mais orientadas para ferramentas e sistemas que contenham uma maior dose operativa do que estraté- gica”10.
Em Portugal, onde 92,6% das empresas têm menos de 20 trabalhadores11, observa-se que uma boa parte dos em- presários e gestores apenas consideram como importante o controlo dos processos operacionais, dando somente atenção e resposta às necessidades de gestão táctica e corrente e à gestão dos activos tangíveis (MARCOS et al., 2001). O fac- to de não prestarem a devida importância à formulação, planificação e controlo estratégicos, nem aos factores críticos intangíveis, constitui uma limitação significativa, que justifi- ca, em parte, a reduzida competitividade das empresas por- tuguesas comparativamente com as de outros países da U.E.
Sendo certo que, de um modo geral, se observa uma insuficiência de direcção estratégica nas empresas portugue- sas, sobretudo nas de dimensão mais reduzida, tal facto
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9 Retirado dos materiais constantes nas suas lições sobre o Balanced Scorecard (sem data), no site da Universidade de Saragoça (Espanha), http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc.
10 Idem.
11 Segundo dados do INE – Inquérito às Empresas Harmonizado, em 2001.
poderá ainda revelar-se de maiores proporções se retirarmos da nossa análise os grandes eixos urbanos (Lisboa-Setúbal e Porto) onde estão sediadas as grandes empresas portuguesas, possuidoras de capacidade de gestão ao nível estratégico.
O Balanced Scorecard constitui, pois, na nossa óptica, uma metodologia que poderá contribuir para a melhoria do desem- penho estratégico e operacional das empresas nacionais.
4. O balanced scorecard (bsc)
4.1. Introdução
Muitas organizações e empresas de diversos países de- senvolvidos têm vindo a implantar, com sucesso, o Balanced Scorecard (BSC), como metodologia de avaliação do desem- penho organizacional.
No decorrer deste capítulo é apresentado o BSC, desde a sua origem aos dias de hoje, como sistema de medição e gestão estratégica do desempenho, as suas principais caracte- rísticas, benefícios e perspectivas críticas em relação a esta metodologia, nomeadamente a sua comparação com o Ta- bleau de Bord. Será, dessa forma, passada em revista a litera- tura disponível sobre este tema, bem como algumas referên- cias decorrentes da experiência já existente noutros países, que poderão ajudar os académicos e gestores portugueses a compreenderem melhor as virtudes e potencialidades desta ferramenta de gestão.
4.2. O Conceito de Balanced Scorecard (BSC);
O primeiro estudo sobre o “Balanced Scorecard” (BSC), liderado por David Norton e Robert Kaplan, foi realizado em 1990 como resultado de pesquisas encomendadas por
doze grandes empresas norte americanas,12 que verificavam a crescente ineficácia dos indicadores financeiros tradicionais, usados na avaliação da seu desempenho. O que estava em causa, era a capacidade de medir e de definir as actividades criadoras de valor das organizações modernas. A síntese das conclusões desse estudo foi publicada em 1992 num artigo na Harvard Business Review –“The Balanced Scorecard – mea- sures that drive performance”. Aqueles autores foram os grandes impulsionadores desta abordagem mas, adicionalmente, têm surgido inúmeras publicações, que acrescentam a este con- ceito novos atributos e a enriquecem como ferramenta de gestão13.
Não tendo o “Tableau de Bord” grande adesão e divul- gação entre os americanos, a constatação de que o tradicio- nal sistema de avaliação de desempenho – Financial Reporting – apresentava limitações, por se fundamentar em indicadores financeiros e numa perspectiva histórica do desempenho, con- duziram KAPLAN e NORTON ao conceito do Balanced Scorecard. Este visa focalizar a atenção das organizações na medição do desempenho que assegure a inovação necessária à mudança das organizações e ao seu sucesso futuro.
Assim, tornava-se fundamental a necessidade de comu- nicar a estratégia do negócio dentro da empresa/organização e de a relacionar com os factores críticos de sucesso. De facto, a integração de medidas de natureza não financeira nos sistemas de informação resulta das novas necessidades de conhecimento em áreas como a satisfação do cliente, efi-
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12 Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Com- puter, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett Packard, Shell Canada.
13 A título de exemplo, refira-se a versão do Balanced Scorecard modificado e adaptado à gestão da cadeia de fornecimento, de BREWER
et al. (2000).
ciência interna, inovação e outras de âmbito qualitativo, indispensáveis à tomada de decisões estratégicas. Essas medi- das não financeiras permitem não só uma melhor identifica- ção de aspectos estratégicos relevantes como também au- mentam a possibilidade de actuar com êxito sobre essas áreas estratégicas fundamentais.
Como é referido por HERNANDEZ et al. (2000), o Balanced Scorecard tem como característica importante, “a se- lecção preferencial de indicadores que apontem as tendên- cias do desenvolvimento e dos resultados da organização, em vez das tradicionais medidas do desempenho verificado no passado, que já não são indicadores fiáveis de desempe- nho futuro”.
Segundo KAPLAN & NORTON o que explica o su- cesso do BSC junto de empresas e organizações não lucra- tivas ou governamentais, radica nos seguintes aspectos:
• Os sistemas anteriores ao BSC que incorporaram medidas não financeiras faziam-no de forma ad hoc, como se tratassem de «checklists» operacionais para os gestores medirem o desempenho. O BSC veio colo- car a ênfase na ligação das medidas com a estratégia e nas relações de causa e efeito que descrevem as hipóteses da estratégia, tornando-se um sistema ade- quado à gestão estratégica das empresas;
• Na era industrial do séc. XIX e maior parte do séc.
XX, as empresas asseguraram a sua competitividade através dos investimentos e gestão dos activos tangí- veis, cujo desempenho era possível medir a partir da informação obtida nas demonstrações financeiras.
Contudo, no final do séc. XX, os factores intangíveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva das empresas, importância essa que os dados contabi- lísticos não revelavam, mas que os mercados reco- nheciam14. Entre esses activos intangíveis contam-se o
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14 Por exemplo, através da cotação em Bolsa.
relacionamento e fidelização dos clientes, dos forne- cedores, a inovação de produtos e serviços, a quali- dade dos processos operativos, o conhecimento e a perícia da mão-de-obra, o clima organizacional enco- rajador da inovação, a capacidade de resposta aos pro- blemas e de realização de melhorias.
Assim, e à medida que as empresas se transformavam para competir neste novo cenário, a sua competência para gerir e explorar os activos intangíveis tornou-se o aspecto decisivo da sua competitividade. Mas, a dificuldade está precisamente na medição dos factores de sucesso intangíveis.
Tal deve-se a dois factores segundo os autores do BSC:
1. Os activos intangíveis actuam de forma indirecta sobre os resultados através de várias relações da causa e efeito. Por exemplo, a formação de pessoal tende a melhorar a qualidade dos serviços, que por sua vez aumenta o grau de satisfação dos clientes e por con- seguinte aumenta a fidelização dos mesmos. Nor- malmente, o aumento da fidelidade dos clientes me- lhora os rendimentos e as margens da empresa.
2. O valor dos activos intangíveis depende do contexto organizacional e da sua ligação com os outros activos e com a estratégia prosseguida.
KAPLAN & NORTON definem o “Balanced Scorecard”
(BSC) como uma ferramenta de gestão que procura dar uma visão global e integrada do desempenho organizacional de acordo com a perspectiva financeira (à semelhança do
“Tableau de Bord”, reflectindo os resultados das acções do passado), incluindo, adicionalmente, três novas perspectivas, não financeiras, relacionadas com factores intangíveis consi- derados essenciais para um bom desempenho futuro. São as seguintes, essas perspectivas, que na secção seguinte serão caracterizadas mais detalhadamente:
• Financeira – pretende-se analisar a remuneração dos investimentos e a satisfação dos accionistas;
• Clientes – pretende-se medir a sua satisfação e fide- lização através da criação de propostas de valor dife- renciadoras;
• Processos Internos – tem como objectivo a excelên- cia dos mesmos, que conduzam à satisfação dos clien- tes e accionistas;
• Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional – dá prioridade à criação dum clima propício à inova- ção, à satisfação dos empregados e à mudança.
Para que tenhamos um Balanced Scorecard, é necessário conter indicadores financeiros e não financeiros, derivados da estratégia e de acordo com as quatro perspectivas apon- tadas. Deste modo, assegurar-se-ia o equilíbrio entre a cria- ção de competências de criação de valor futuro, através do investimento em clientes, fornecedores, empregados, pro- cessos, tecnologia e inovação, e o reconhecimento dos resul- tados financeiros no presente, pelos investidores.
No âmbito do BSC, KAPLAN & NORTON desen- volveram o mapa estratégico, onde especificam os elementos críticos e a sua ligação à estratégia, nomeadamente:
• Objectivos para o crescimento e produtividade, que incrementem o valor para os accionistas;
• Acções sobre os mercados, na aquisição e retenção de clientes que assegurem o crescimento dos lucros;
• O desenvolvimento de propostas de valor aos clien- tes, tornando-os mais rentáveis;
• Inovação e excelência nos produtos, serviços e pro- cessos que melhorem as propostas de valor aos clien- tes, promovam a melhoria operacional, satisfazendo as necessidades e expectativas da comunidade.
O mapa estratégico permite criar pontos de referência para toda a organização/empresa e para os seus empregados.
Estes mapas são construídos “de cima para baixo” da seguin- te forma: os gestores de topo começam por definir a decla- ração de missão, porque é que a empresa existe, os seus
valores fundamentais. A partir desta informação, desenvol- vem a visão estratégica. Esta visão define claramente as metas e objectivos globais da empresa, que serão o enqua- dramento de topo do desempenho.
Existe assim no BSC uma relação de causa-efeito. As medidas de aprendizagem e crescimento organizacional ser- vem de «condutores» das medidas de processos internos, que por sua vez são «condutores» das medidas da perspectiva do cliente, que servem de «condutores» das medidas financeiras.
É esta relação de causa e efeito que distingue o Balanced Sco- recard de outros sistemas de medição estratégica.
O Balanced Scorecard reflecte pois o equilíbrio entre os objectivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrên- cias e entre perspectivas interna e externa.
RAMOS et al. (2002) e CARVALHO e AZEVEDO (2001) apontam um conjunto de características reconhecidas nesta ferramenta de gestão (BSC):
• Transforma a missão e a estratégia da organização em objectivos e indicadores nas quatro perspectivas (fi- nanceira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento);
• Proporciona uma estrutura e uma linguagem que permite comunicar a missão e a estratégia, concen- trando-se na valorização dos factores que criam valor a longo prazo;
• Facilita a informação aos colaboradores sobre as cau- sas do êxito presente e futuro, possibilitando aos gestores canalizar as energias e competências do pes- soal para a consecução dos objectivos de longo prazo;
• Além da prossecução dos objectivos financeiros, in- clui os indutores de acção (não financeiros, intangí- veis) para os alcançar;
• Complementa os indicadores financeiros da actuação passada com os indutores da actuação futura.
Para que o BSC gere benefícios para a empresa/orga- nização, esta deve utilizá-lo como um sistema de medição e controlo estratégico, prosseguindo os seguintes passos:
1) Deve começar por clarificar e transpor a visão e a estratégia para os objectivos e medidas específicos;
2) a) Deve comunicar a visão e a estratégia às equipas e aos empregados. Este passo pode ser executado através de anúncios executivos, reuniões, vídeos, brochuras, cartas informativas, entre outros.
b) Deve transpor os objectivos e medidas estraté- gicas para objectivos e medidas das equipas e dos empregados15. Essa transposição faz-se por pro- cesso de decomposição analítica, em que os objec- tivos da gestão de topo são desdobrados em cascata até aos níveis hierárquicos mais baixos;
c) Deve criar ligação entre as remunerações e prémios atribuídos aos empregados e as medidas de desempenho16;
3) Deve consolidar os objectivos, alinhando as inici- ativas estratégicas com os objectivos, atribuindo re- cursos e ligando os orçamentos com os planos de longo prazo;
4) Deve assegurar o «feedback» e a aprendizagem a partir do mesmo, que facilite a revisão da estraté- gia.
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15 Segundo SOUSA e RODRIGUES (2002), o objectivo do BSC é operacionalizar a estratégia. O que importa é centrar as atenções nos indicadores cruciais para a condução dos destinos da empresa, i.e., aque- les que são estrategicamente importantes. Os indicadores operacionais que não tenham essa característica, não deverão ser incluídos no BSC.
16 Para FERNÁNDEZ (2001) é importante que, pelo menos, parte das remunerações e compensações atribuídas aos trabalhadores estejam liga- das ao cumprimento das metas fixadas, para que toda a organização compreenda e prossiga os objectivos definidos.
4.3. A evolução do conceito BSC
O BSC surgiu como um método que fornece informa- ção de gestão, de natureza financeira e não financeira, para avaliação do desempenho das empresas e organizações. O seu objectivo consistia em possibilitar uma gestão eficaz da performance organizacional. Como resultado da sua aplicação na prática empresarial evoluiu do conceito inicial de mera medição e avaliação de desempenho para um instrumento de gestão estratégica, que consegue transpor os objectivos estratégicos para todos os níveis operacionais da empresa17 ou organização.
A transposição da estratégia permite suprir insuficiên- cias verificadas em muitas empresas que, como afirma BESSIRE (2000), “dedicam muita atenção à definição de objectivos (formalizados em todos os tipos de planos finan- ceiros e orçamentais) sem se preocuparem suficientemente com o seu rumo (organização e planos de acção), manten- do-se satisfeitos com «mapas» ou planos de orientação muito rudimentares”.
Esta ferramenta revelou-se uma solução para a dificul- dade de muitas empresas na implementação de novas estra- tégias, dado que as afasta da perspectiva tradicional de curto prazo na redução de custos e concorrência a preços baixos e as reorienta para a criação de oportunidades de crescimento, para a oferta de produtos e serviços de elevado valor para o cliente. Mais do que isso, o BSC colmata outra deficiência de muitas empresas – a falta de ligação entre a estratégia de longo prazo e as acções de curto prazo18.
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17 O BSC rapidamente evoluiu de sistema de avaliação de desem- penho para sistema de comunicação e alinhamento da empresa a novas estratégias, tornando-se numa ferramenta de clarificação e implemen- tação da estratégia (SOUSA e RODRIGUES, 2002).
18 Aspecto que KAPLAN & NORTON (1996a) consideram como justificativo do insucesso de muitas estratégias.
Estes argumentos a favor do Balanced Scorecard fomen- taram a rápida divulgação desta ferramenta, tendo surgido uma nova especialidade em consultoria para ajudar as em- presas a implementar o BSC. Como observou MALMI (2001), baseado em estudos do BSC na Finlândia, o papel dos consultores na divulgação desta ferramenta, através de seminários, artigos, livros e outros meios, foi decisivo para a grande popularidade alcançada pelo Balanced Scorecard.
Segundo os criadores do BSC, o conjunto de indica- dores de desempenho tem de ser escolhido de modo coe- rente com a visão, missão e estratégia organizacional, num processo de desdobramento hierárquico. A construção e definição dos indicadores deve ser realizada na fase do pla- neamento, quando se determina a missão e a estratégia da empresa, os factores críticos de sucesso da mesma, as metas de desempenho a alcançar, os indutores desses resultados e os indicadores de causa-efeito, para posterior controlo.
Define-se assim um cenário pretendido, com os meios para o atingir, consciencializando as pessoas para o seu alcance, através de medidas de compensação e incentivo. Na mesma linha de opinião ATKINSON et al. (2000) afirmam que
“um dos aspectos mais importantes do BSC, que permite ligar os resultados com as actividades operacionais e as carac- terísticas que conduzem a esses resultados, é o esforço siste- mático conjunto para medir essas relações, comunicá-las aos gestores operativos, e providenciar o suporte para a apren- dizagem das organizações sobre essas relações”19.
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19 “One of the most important roles of balanced performance measurement, which links results to the operating activities and characteristics that drive those results, is that it makes a systematic attempt both to measure those relationships and communicate them to operating managers, and provides a basis for organizations learning about those relationships”.
As empresas que usam de forma bem sucedida o BSC como pilar do seu sistema de gestão, para identificar e re- alizar objectivos estratégicos, apresentam algumas caracterís- ticas comuns, segundo os seus criadores:
• Contam com uma liderança forte;
• Traduzem a sua estratégia nos termos do BSC;
• Transpõem as estratégias de alto nível para as unida- des organizacionais e departamentos de apoio;
• Conseguem fazer da estratégia uma atribuição do dia a dia de todos, dentro da organização;
• Incorporam o BSC nos processos organizacionais.
Através do BSC, os gestores ficam então em condições de:
• Determinar a criação de valor das empresas, quer para os actuais quer para os futuros clientes.
• Pôr em destaque as necessidades das empresas em ma- téria de pessoal, sistemas e procedimentos, i.e., as com- petências indispensáveis ao bom desempenho futuro.
• Assegurar a comunicação das metas e objectivos esta- belecidos, recompensando os empregados cujo desem- penho contribua para o alcance dessas metas e objectivos.
Como exemplo de empresas que foram bem sucedidas na implementação no BSC, são de referir a Mobil, a Oracle, Cigna, SAP, Bain & Co., Rockwater, Apple Computer, entre outras, que em poucos anos superaram situações de prejuízos significativos melhorando rentabilidade (ROLPH, 1999; e SIM et al., 2001).
Em síntese, o Balanced Scorecard é apresentado pelos seus criadores e defensores como uma solução «à medida» para as empresas desenvolverem um sistema de medição do desem- penho organizacional, articulado com a sua estratégia, que lhes possibilite identificar o que realmente cria e sustenta o nível de competitividade e agirem atempadamente, de for- ma a assegurarem a criação de valor económico.
Contudo, deve-se ter alguma precaução e mencionar várias apreciações críticas. O BSC foi desenvolvido num
contexto diferente daquele que é o das empresas portuguesas e, portanto, vários dos seus pressupostos podem não se veri- ficar entre nós, especialmente se tivermos em consideração a dimensão das empresas ou a cultura empresarial vigente em Portugal. As quatro perspectivas propostas no BSC poderão também não se adequar exactamente às necessidades de cada empresa, podendo no entanto ser adaptadas ou acrescen- tadas. A descrição e apreciação com mais detalhe das suas características nas próximas secções, permitir-nos-á fazer um balanço fundamentado da valia desta ferramenta de gestão.
4.4. O Balanced Scorecard: as quatro perspectivas O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de objectivos e medidas de desempenho, organizados em quatro perspec- tivas diferentes, conforme se refere na figura seguinte:
TRADUÇÃO DA VISÃO E ESTRATÉGIA:
QUATRO PERSPECTIVAS
FINANCEIRA
Objectivos Medidas Alvos Iniciativas
Para ser bem sucedido financeiramente, como nos devemos apresentar aos nossos
accionistas?
CLIENTE PROCESSO DE NEGÓCIO INTERNO
Objectivos Medidas Alvos Iniciativas Objectivos Medidas Alvos Iniciativas
Para atingir a nossa visão, como nos devemos apresentar aos nossos clientes?
VISÃO e ESTRATÉGIA
Para satisfazer os accionistas e os clientes quais os processos em que devemos ser
melhores?
APRENDIZAGEM e DESENVOL Objectivos Medidas Alvos Iniciativas
Para atingir a nossa visão, como iremos manter a nossa capacidade de mudar e melhorar?
Figura 1 – Traduzido e adaptado de KAPLAN & NORTON (1996a)
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20 ATKINSON et al. (2000) mencionam como exemplos a empresa Nova Chemical of Calgary que utilizaram uma perspectiva adicional – pers- pectiva da sociedade – para reflectir os acontecimentos na comunidade.
21 O BSC tem a vantagem de adaptação a outras relações de causa e efeito, cujo resultado pretendido pela organização seja outro que não o lucro do accionista (como por exemplo a satisfação dos utentes, cultura e aprendizagem, entre outros).
Os criadores do Balanced Scorecard consideram que a sua proposta de quatro perspectivas deve ser vista como um modelo possível, não obrigatório ou único. Vários autores e organizações adaptaram o modelo de KAPLAN & NOR- TON, alterando-o, incluindo outras perspectivas20. O facto de não ser imposto um modelo rígido, mas sim um referen- cial de construção das perspectivas, na óptica do BSC, faci- lita a sua adaptabilidade a todo o tipo de empresas e organi- zações21.
Contudo, a construção das diferentes perspectivas não esconde a sua origem de pensamento tipicamente anglo- -saxónico (mais concretamente dos Estados Unidos) do âm- bito das grandes organizações (empresas multinacionais).
Como se explicará nas secções seguintes, o fim último desta teia de relações de objectivos e perspectivas, na óptica da empresa, é a criação de valor para os accionistas (perspectiva financeira). Por outro lado, as quatro perspectivas apresen- tadas por KAPLAN & NORTON, comparativamente a outros modelos de gestão e de avaliação não financeira, aparentam alguma subvalorização das relações com os forne- cedores e com outros stakeholders (como por exemplo a banca, o Estado ou a comunidade). O mesmo sucede com o factor humano (trabalhadores), que é tratado conjunta- mente com outros aspectos, na perspectiva de aprendizagem e crescimento/desenvolvimento organizacional.
Vejamos, então, o essencial de cada perspectiva.
4.4.1. A Perspectiva Financeira (dos Accionistas) Tal como referimos, a perspectiva financeira está inti- mamente ligada com os interesses dos accionistas. De facto, as preocupações dos accionistas são essencialmente de natu- reza financeira, mais concretamente, de expectativa numa rendibilidade adequada face ao risco dos capitais que inves- tiram.
Assim, a avaliação do desempenho financeiro da em- presa é essencial para apreciar a performance dos gestores porque fundamenta a prestação de contas aos accionistas. A remuneração dos primeiros, em forma de prémios e incen- tivos, poderá estar muitas vezes dependente dessa apreciação.
Acerca da relevância da perspectiva financeira, poder- -se-á referir que cada medida de avaliação utilizada no BSC é parte integrante de uma teia de relações causa-efeito, que culmina na concretização dos objectivos de desempenho financeiro.
Os indicadores financeiros escolhidos para o BSC dependerão da estratégia adoptada, habitualmente relaciona- da com a fase do ciclo de vida da actividade: crescimento, maturidade ou declínio. Em cada uma das três fases indi- cadas irão ser privilegiados diferentes factores quanto aos objectivos de crescimento dos lucros e das receitas, redução de custos, produtividade, rentabilidade de activos e nível de risco
Por serem determinantes na selecção dos objectivos e indicadores financeiros mais adequados a cada caso, há que especificar um pouco mais sobre as três fases do ciclo de vida das empresas/organizações – crescimento, maturidade e declínio (Tabela 1):
Tabela 1 – FASES DO CICLO DE VIDA DA EMPRESA
Adaptado de HERNANDEZ et al. (2000) e SOUSA e RODRIGUES (2002) CARACTERÍSTICAS
ØInvestimentos elevados em in- fra-estruturas;
ØCriação/consolidação dos Pro- cessos Internos;
ØDesenvolvimento da carteira base de Clientes;
• Fase da busca de Rendibilidade, do retorno do Investimento;
• Investimentos de melhoria dos Processos Internos;
• Ampliação gradual da capaci- dade de produção;
vColheita/maximização dos flu- xos financeiros gerados pelos Investimentos das etapas ante- riores;
vRealização de Investimentos de substituição para manutenção da capacidade existente ou de retorno rápido;
vRedução de despesas de I & D;
FASE Crescimento22
Maturidade24
Declínio25
OBJECTIVOS FINANCEIROS ØVelocidade de crescimento da Re-
ceita (e das Vendas) em mercados alvo;
ØManter níveis adequados de Des- pesas;23
• Lucratividade;
• Aumento da receita operacional e margem bruta;
• Aumento do rácio rendimento so- bre o capital investido;
• Retorno sobre Investimento;
• Aumento do Valor Económico Agregado;
vMaximizar os Fluxos de Caixa;
vDiminuição das Necessidades de Fundo de Maneio
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22 Nesta fase, os Cash Flows e o Retorno do Capital Investido não são ainda recuperáveis, pelo que não devem ser considerados como objectivos. Os factores críticos de sucesso assentam antes no Crescimento Global e de Quota de Mercado SOUSA e RODRIGUES, (2002)
23 No desenvolvimento de produtos, processos, sistemas, compe- tências e no estabelecimento de canais de distribuição, marketing e vendas.
24 Nesta fase, a preocupação principal das empresas é a manutenção ou algum crescimento de quota de mercado e um elevado retorno do investimento.
25 Nesta fase, pretende-se colher os frutos dos investimentos de expansão anteriores. Apenas se justifica investimento de manutenção.
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26 Os objectivos financeiros devem ser estabelecidos em função da estratégia global da empresa. Isso significa que podem coexistir objecti- vos diferentes, em função de estratégias diferentes, de divisão para divisão ou unidades de negócio, apesar de todas elas serem coerentes com a estratégia global SOUSA e RODRIGUES, (2002). Exemplo: ter como objec- tivo da Divisão A, 10% de Retorno de Capital Investido e, na Divisão B, 15% para o mesmo indicador.
Quando se procede à selecção dos indicadores financei- ros, no âmbito dum Balanced Scorecard, espera-se alcançar dois objectivos:
• Definir o desempenho financeiro esperado da estraté- gia adoptada (objectivo de longo prazo);
• Servir de meta final para os objectivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.
Cada empresa deve usar os indicadores financeiros que sejam particularmente relevantes para o seu negócio26.
Como medidas de desempenho financeiro podemos, a título de exemplo, referir, os seguintes indicadores possíveis, de acordo com três factores críticos mencionados:
Tabela 2 – PERSPECTIVA FINANCEIRA (Como é que podemos cuidar dos interesses dos accionistas?)
Adaptado de JORDAN et al. (2002)
FACTORES CRÍTICOS INDICADORES DE DESEMPENHO Crescimento:
Novos produtos/serviços, alcançando novos clientes e mercados ou aumentando nos actuais.
Quota de mercado;
Volume de negócios;
Taxa de crescimento do volume negócios Rendibilidade:
Capacidade de gestão de activos e resultados.
RCI - Rendibilidade do capital investido RCP - Rendibilidade Capitais Próprios RV - Rendibilidade das Vendas RPA - Resultados por acção Resultados Líquidos / Meios Libertos Criação de Valor:
Capacidade para a criação de valor para o accionista
EVA - Economic value added;
CVA - Cash value added;
CFROI - Cash flow return on investment VA - Valor Acrescentado;
No âmbito desta perspectiva devem também ser en- quadrados os orçamentos que muitas empresas realizam, de forma a assegurar a sua ligação com a estratégia formulada.
Se a gestão do risco ou o equilíbrio financeiro forem con- siderados estrategicamente importantes, devem ser também incluídos, na perspectiva financeira, objectivos directamente relacionados.
4.4.2. A Perspectiva do Cliente
Esta perspectiva determina o modo como a empresa/
organização deseja ser vista pelos seus clientes. Para ser bem sucedida, necessitará de conhecer os seus clientes, as suas necessidades e os factores a que atribuem mais valor na relação comercial, que serão importantes na definição dos indicadores mais adequados. Para esse efeito, devem auscul- tar-se os clientes, evitando hierarquizar prioridades e objec- tivos internos que não se coadunem com a opinião dos destinatários dos produtos e serviços da empresa.
Muitas empresas definem a sua missão focalizada no serviço ao cliente, sendo esta perspectiva uma prioridade da gestão de topo. De facto, os gestores procuram traduzir esta preocupação estratégica com os clientes em medidas que reflictam a importância da perspectiva mencionada. Esta perspectiva do Balanced Scorecard considera, assim, os factores que contribuem para a solidez e desenvolvimento das rela- ções com os clientes, duma forma sustentada e duradoura, que permitam alcançar os objectivos financeiros estabelecidos.
Visa também determinar os melhores segmentos de mercado e de clientes e a actuação da empresa/organização sobre os mesmos. Os segmentos seleccionados pela empresa podem incluir clientes actuais e potenciais.
Assim, na perspectiva do cliente, “traduz-se o alinhamento pretendido entre os clientes e segmentos de mercado que se pretende servir e a natureza dos indicadores utilizados. Estes,
habitualmente, relacionam-se com factores como a satisfa- ção, fidelidade, retenção, aquisição e rentabilidade dos clien- tes e traduzem objectivos orientados para mercados ou seg- mentos específicos. Estas medidas de avaliação representam os objectivos aplicáveis a processos de marketing, operacio- nais, de logística e de desenvolvimento de produtos e servi- ços. Podem agrupar-se em três classes de atributos: caracte- rísticas do produto ou serviço (funcionalidade, qualidade e preço), relação com o cliente e imagem e reputação.” (MA- DEIRA, 2000).
Habitualmente, são quatro as principais preocupações dos clientes – prazo, qualidade, desempenho/serviço e custo – para as quais as empresas devem articular metas e, em se- guida, traduzir por medidas específicas.
HERNANDEZ et al. (2000:54) consideram como fun- damental na relação da empresa com os seus clientes esta proposta de valor, entendida como um conjunto de atributos dos produtos e serviços da organização, capazes de atrair o interesse dos clientes e resultar em bons indicadores nas medidas essenciais – quota de mercado, satisfação, retenção, captação e rentabilidade dos clientes. Essa proposta de valor contém as três categorias seguintes de atributos:
1) Proposta de valor nos atributos dos bens e serviços, quanto à sua funcionalidade, qualidade, preço27 e prazo de entrega, para o cliente;
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27 O factor preço não deve ser entendido como sinónimo de preço mais baixo, mas sim como o preço que proporciona custos mais baixos de aquisição e utilização aos clientes (por ter garantias associadas, por ser entregue na quantidade e prazo exactos, por originar menor carga admi- nistrativa, etc.). Se este factor for considerado fundamental, deve ser incluído na perspectiva do cliente um objectivo de minimização dos custos totais de aquisição pelo cliente.
2) Proposta de valor no relacionamento com os clien- tes30, quanto à capacidade da organização perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo com essas percepções. Inclui dois aspectos: o tempo de resposta às solicitações e de entrega dos produtos e ainda, a opinião dos clientes face à sua experiência de compras à empresa;
3) Proposta de valor na imagem e na reputação da organização, traduzida na capacidade desta em comunicar com o público (clientes ou não), e per- suadi-lo quanto às vantagens de realizar negócios com ela31.
A proposta de valor é crucial para a empresa/organiza- ção, por que a auxilia a interligar os seus processos internos de forma a melhorar os resultados obtidos dos clientes.
Sinteticamente, indicam-se na Tabela 3 os principais factores críticos da perspectiva dos clientes e vários possíveis indicadores de desempenho:
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28 Com a finalidade de estabelecer as melhores relações com os clientes, podem-se definir vários objectivos: a facilidade de acesso aos produtos da empresa (relações de comodidade), a capacidade de reco- nhecer e satisfazer as necessidades dos clientes de modo a conquistar a sua confiança (relações de confiança), a prestação de serviços eficazes com tempos de resposta adequados às necessidades manifestadas (relações de compreensão e receptividade).
29 Explorando as características da imagem e reputação, as empresas definem o seu cliente ideal e tentam influenciar o seu comportamento como consumidor dos seus bens/serviços, associando aos mesmos essa imagem e reputação.
Um outro aspecto importante que deve ser analisado e acompanhado consiste no facto de os clientes serem fonte de valor para a organização, na medida em que, com o seu nível de exigência, ajudam a treinar os funcionários, incen- tivam a competência interna, ajudam a divulgar a imagem
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30 Segundo KAPLAN & NORTON (1996) reproduzidos em SOUSA e RODRIGUES (2002), “as empresas devem desejar mais do que clientes satisfeitos e felizes; elas devem desejar clientes rendíveis.”
31 A análise da Lucratividade dos clientes deverá ser feita por seg- mentos de mercado.
32 Pode ser determinado através de da análise do volume de recla- mações e da sua resolução, e também por meio de questionários dirigidos e respondidos pelos clientes.
33 A Quota de Mercado em percentagem tem a vantagem de permitir analisar se a empresa alcançou os resultados desejados no seg- mento de mercado alvo.
34 A medição do Volume de Negócios de novos clientes ou apenas e só o seu número, ajuda a empresa a reconhecer a “Lealdade” dos clientes, pois só quando estes estão satisfeitos com o seu desempenho é que a recomendam a outros potenciais clientes.
Tabela 3 – PERSPECTIVA DOS CLIENTES (Como queremos ser vistos pelos n/ clientes?)
FACTORES CRÍTICOS Rendibilidade30:
Garantir uma carteira de clientes que con- tribua para o valor da empresa;
Satisfação:
Alcançar elevados níveis de satisfação dos Clientes;
Retenção:
Capacidade para cativar novos clientes ou crescer nos clientes actuais;
Fidelização:
Capacidade para manter os clientes actuais;
INDICADORES DE DESEMPENHO EVA– Economic value added;
RVC– Rendibilidade Vendas/Cliente31;
Índice de satisfação dos clientes32; Tempos de entrega/serviço;
Cumprimento dos prazos de entrega;
Quota de mercado33; Vol. Negócios novos clientes34;
Crescimento Vol. Negócios clientes actuais;
Nº Repeat buyers/Nº Clientes ano;
Adaptado de JORDAN et al. (2002)
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35 Segundo PORTER (1985), reproduzido em SOUSA e RODRIGUES
(2002), ao longo da cadeia de valor, a empresa deve procurar optimizar as acti-vidades que criam valor para o cliente e eliminar, o mais possível, as que só produzem custos sem gerar qualquer valor.
36 Focalizados na estrutura produtiva organizada em centros de res- ponsabilidade ou departamentos.
da organização, transmitem conhecimento acerca da sua percepção da organização, dos seus produtos e serviços, da comparação dos mesmos com a concorrência e das oportu- nidades e tendências de mercado.
4.4.3. A Perspectiva dos Processos Internos
Nesta perspectiva, os gestores concentram a sua aten- ção nas actividades e processos críticos internos necessários à satisfação dos clientes e à prossecução dos objectivos finan- ceiros da empresa, para satisfação dos accionistas. Para tal, é necessário identificar as tecnologias, os processos, as compe- tências fundamentais, através dos quais se poderão diferen- ciar da concorrência e especificar os respectivos indicadores.
Assim, e sob o ponto de vista da perspectiva dos processos internos, a definição de objectivos dos accionistas (perspec- tiva financeira) relacionados com os clientes (perspectiva dos clientes), conduz à identificação dos processos organiza- cionais críticos para a sua concretização. Para a aplicação do BSC é usual contemplar toda a cadeia de valor35, desde o processo de inovação, passando pelas operações, até ao ser- viço pós-venda.
Significa isto que, contrariamente aos modelos tradi- cionais36, no BSC são criadas medidas para avaliar o desem- penho do ciclo inovação/operação/pós-venda, atravessando toda a organização. Os indicadores que traduzem o objec- tivo global da empresa devem também ser desdobrados em objectivos intermédios nos vários níveis hierárquicos, para
que todos estejam em sintonia com a missão global da em- presa.
Os critérios de avaliação mais utilizados no painel de controlo são o tempo de ciclo, os custos, o nível de quali- dade e a produção/produtividade37. Poderão ser incluídas outras medidas de acordo com as características específicas dos produtos ou serviços, como por exemplo, a velocidade, o tamanho, a exactidão, o consumo de energia, que permi- tem à empresa obter elevadas margens de venda junto dos seus mercados-alvo.
BREWER et al. (2000) referem que se pretende, com esta perspectiva, determinar o que é necessário fazer inter- namente para conhecer e exceder as expectativas e necessi- dades dos clientes. Para esse efeito, recorre-se essencialmente a medidas não financeiras, focalizadas em quatro tipos de atributos: medidas de orientação para a qualidade, medidas baseadas no tempo, medidas sobre orientação para a flexibi- lidade e medição dos custos.
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37 Os indicadores escolhidos relativos à duração do processo operacional, qualidade, produtividade e custos, devem poder ser in- fluenciados pelas acções dos trabalhadores.
Figura 2 – A Perspectiva Interna – O modelo Genérico da Cadeia de Valor:
Retirado de SOUSA e RODRIGUES (2002:93) PROCESSO DE PROCESSO SERVIÇO INOVAÇÃO OPERACIONAL PÓS-VENDA
Satisfação
Clientes Necessidade Clientes
Identificação
do Mercado
Produção Produtos/
/Serviços
Serviço
ao Cliente Entrega dos
Produtos/
/Serviços Criação
do Produto/
/Serviço
KAPLAN & NORTON identificam três processos in- ternos principais, comuns a todas as empresas no Modelo Genérico da Cadeia de Valor:
•Processo de Inovação – fase da detecção e análise das necessidades dos clientes, das condições de mercado e desenvolvimento de soluções (produtos /serviços) para as mesmas. Nesta fase, é fundamental a eficácia e rapidez do processo inovador de concepção dos produtos. Como exemplo de medidas de desempe- nho (indicadores), podemos referir a percentagem de vendas de novos produtos, tempo de desenvolvi- mento de novos produtos, quantidade de novos pro- dutos introduzidos no mercado face à concorrência, percentagem de produtos novos sem defeito e intei- ramente satisfatórios.
•Processo Operacional – Começa na encomenda do cliente e termina com a entrega do produto/serviço.
Nesta fase, é importante assegurar as entregas aos clientes nos prazos, de forma eficiente e consistente.
O BSC pode incorporar indicadores que meçam os níveis de qualidade, confiança, características diferenciadoras dos seus produtos, o tempo do ciclo, o valor dos custos, relativamente à concorrência.
•Serviço pós-venda – relacionado com os serviços de apoio ao cliente, nomeadamente, garantias, tratamen- to de devoluções, de reclamações, que contribuam para a satisfação total das necessidades dos clientes.
Para esta fase, podem ser utilizados indicadores como, prazo de resolução de reclamação, custos/recursos utilizados pós-venda, volume de crédito, entre outros.
De referir que, no caso das empresas com elevados volumes de vendas a crédito, será de aplicar indica- dores para avaliar o processo da gestão do crédito.
Os processos de inovação são o indutor mais impor- tante dos resultados financeiros futuros, porque criam valor
a longo prazo, enquanto que os outros processos operacio- nais e pós-venda (desde a encomenda até à sua satisfação integral), geram apenas resultados e criação de valor de curto prazo (se geridos de forma eficiente).
Nas várias fases dos processos internos existe um factor- -chave comum – o tempo – que pode constituir uma enor- me vantagem competitiva em áreas como a produção, no desenvolvimento de produtos, no seu lançamento, na distri- buição e vendas, sobretudo quando uma empresa encontra forma de despender menos tempo que a concorrência na realização das mesmas actividades.
Muitas empresas que prosseguem estratégias de cresci- mento apresentarem uma desconexão entre a sua estratégia e aquilo que medem. Frequentemente, prestam apenas aten- ção à gestão dos custos e melhoria da qualidade dos seus processos internos, descurando a inovação e a importância dos relacionamentos com os seus clientes.
JORDAN et al. (2002) sugerem a seguinte síntese de factores críticos principais e um conjunto de possíveis indi- cadores de desempenho, desta perspectiva, na Tabela 4:
Tabela 4 – PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS (Como é que nos podemos distinguir da concorrência ou ser melhor que ela?)
Adaptado de JORDAN et al. (2002)
FACTORES CRÍTICOS INDICADORES DE DESEMPENHO Organização:
Reconhecer que a empresa existe para assegurar processos (de forma horizontal) e não acumular funções.
“Lead Time”/Tempo do ciclo;
Prazos de execução;
Racionalização:
Eliminar as actividades que não são geradoras de valor.
Custo unitário dos produtos;
Qualidade:
Assegurar elevados índices de aceitação do produto/serviço.
Taxa de rejeições;
Conformidades;
Eficiência e eficácia:
Optimizar a utilização dos recursos, da qual dependem os resultados.
Produtividade;
Taxa de utilização da capacidade;
