A Perspectiva dos Processos Internos

Nesta perspectiva, os gestores concentram a sua aten-ção nas actividades e processos críticos internos necessários à satisfação dos clientes e à prossecução dos objectivos finan-ceiros da empresa, para satisfação dos accionistas. Para tal, é necessário identificar as tecnologias, os processos, as compe-tências fundamentais, através dos quais se poderão diferen-ciar da concorrência e especificar os respectivos indicadores.

Assim, e sob o ponto de vista da perspectiva dos processos internos, a definição de objectivos dos accionistas (perspec-tiva financeira) relacionados com os clientes (perspec(perspec-tiva dos clientes), conduz à identificação dos processos organiza-cionais críticos para a sua concretização. Para a aplicação do BSC é usual contemplar toda a cadeia de valor³⁵, desde o processo de inovação, passando pelas operações, até ao ser-viço pós-venda.

Significa isto que, contrariamente aos modelos tradi-cionais³⁶, no BSC são criadas medidas para avaliar o desem-penho do ciclo inovação/operação/pós-venda, atravessando toda a organização. Os indicadores que traduzem o objec-tivo global da empresa devem também ser desdobrados em objectivos intermédios nos vários níveis hierárquicos, para

que todos estejam em sintonia com a missão global da em-presa.

Os critérios de avaliação mais utilizados no painel de controlo são o tempo de ciclo, os custos, o nível de quali-dade e a produção/produtiviquali-dade³⁷. Poderão ser incluídas outras medidas de acordo com as características específicas dos produtos ou serviços, como por exemplo, a velocidade, o tamanho, a exactidão, o consumo de energia, que permi-tem à empresa obter elevadas margens de venda junto dos seus mercados-alvo.

BREWER et al. (2000) referem que se pretende, com esta perspectiva, determinar o que é necessário fazer inter-namente para conhecer e exceder as expectativas e necessi-dades dos clientes. Para esse efeito, recorre-se essencialmente a medidas não financeiras, focalizadas em quatro tipos de atributos: medidas de orientação para a qualidade, medidas baseadas no tempo, medidas sobre orientação para a flexibi-lidade e medição dos custos.

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37 Os indicadores escolhidos relativos à duração do processo operacional, qualidade, produtividade e custos, devem poder ser in-fluenciados pelas acções dos trabalhadores.

Figura 2 – A Perspectiva Interna – O modelo Genérico da Cadeia de Valor:

Retirado de SOUSA e RODRIGUES (2002:93) PROCESSO DE PROCESSO SERVIÇO INOVAÇÃO OPERACIONAL PÓS-VENDA

Satisfação

Clientes Necessidade Clientes

Identificação

do Mercado

Produção Produtos/

/Serviços

Serviço

ao Cliente Entrega dos

Produtos/

/Serviços Criação

do Produto/

/Serviço

KAPLAN & NORTON identificam três processos in-ternos principais, comuns a todas as empresas no Modelo Genérico da Cadeia de Valor:

•Processo de Inovação – fase da detecção e análise das necessidades dos clientes, das condições de mercado e desenvolvimento de soluções (produtos /serviços) para as mesmas. Nesta fase, é fundamental a eficácia e rapidez do processo inovador de concepção dos produtos. Como exemplo de medidas de desempe-nho (indicadores), podemos referir a percentagem de vendas de novos produtos, tempo de desenvolvi-mento de novos produtos, quantidade de novos pro-dutos introduzidos no mercado face à concorrência, percentagem de produtos novos sem defeito e intei-ramente satisfatórios.

•Processo Operacional – Começa na encomenda do cliente e termina com a entrega do produto/serviço.

Nesta fase, é importante assegurar as entregas aos clientes nos prazos, de forma eficiente e consistente.

O BSC pode incorporar indicadores que meçam os níveis de qualidade, confiança, características diferenciadoras dos seus produtos, o tempo do ciclo, o valor dos custos, relativamente à concorrência.

•Serviço pós-venda – relacionado com os serviços de apoio ao cliente, nomeadamente, garantias, tratamen-to de devoluções, de reclamações, que contribuam para a satisfação total das necessidades dos clientes.

Para esta fase, podem ser utilizados indicadores como, prazo de resolução de reclamação, custos/recursos utilizados pós-venda, volume de crédito, entre outros.

De referir que, no caso das empresas com elevados volumes de vendas a crédito, será de aplicar indica-dores para avaliar o processo da gestão do crédito.

Os processos de inovação são o indutor mais impor-tante dos resultados financeiros futuros, porque criam valor

a longo prazo, enquanto que os outros processos operacio-nais e pós-venda (desde a encomenda até à sua satisfação integral), geram apenas resultados e criação de valor de curto prazo (se geridos de forma eficiente).

Nas várias fases dos processos internos existe um factor--chave comum – o tempo – que pode constituir uma enor-me vantagem competitiva em áreas como a produção, no desenvolvimento de produtos, no seu lançamento, na distri-buição e vendas, sobretudo quando uma empresa encontra forma de despender menos tempo que a concorrência na realização das mesmas actividades.

Muitas empresas que prosseguem estratégias de cresci-mento apresentarem uma desconexão entre a sua estratégia e aquilo que medem. Frequentemente, prestam apenas aten-ção à gestão dos custos e melhoria da qualidade dos seus processos internos, descurando a inovação e a importância dos relacionamentos com os seus clientes.

JORDAN et al. (2002) sugerem a seguinte síntese de factores críticos principais e um conjunto de possíveis indi-cadores de desempenho, desta perspectiva, na Tabela 4:

Tabela 4 – PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS (Como é que nos podemos distinguir da concorrência ou ser melhor que ela?)

Adaptado de JORDAN et al. (2002)

FACTORES CRÍTICOS INDICADORES DE DESEMPENHO Organização:

Reconhecer que a empresa existe para assegurar processos (de forma horizontal) e não acumular funções.

“Lead Time”/Tempo do ciclo;

Prazos de execução;

Racionalização:

Eliminar as actividades que não são geradoras de valor.

Custo unitário dos produtos;

Qualidade:

Assegurar elevados índices de aceitação do produto/serviço.

Taxa de rejeições;

Conformidades;

Eficiência e eficácia:

Optimizar a utilização dos recursos, da qual dependem os resultados.

Produtividade;

Taxa de utilização da capacidade;

Em muitas situações, as ideias que permitem melhorar os processos e o desempenho para os clientes emanam, cada vez mais, dos funcionários da linha da frente, que se encon-tram mais próximos dos processos internos e dos clientes da organização.

SOUSA e RODRIGUES (2002 ) consideram o BSC superior a outros sistemas de avaliação do desempenho por-que, além de se preocupar com o aperfeiçoamento dos proces-sos já existentes, também identifica novos procesproces-sos que contribuam para a satisfação dos clientes e accionistas, indis-pensáveis para continuar a obter vantagens competitivas sus-tentadas. A outra vantagem do BSC, decorre do facto de incorporar os processos de inovação na perspectiva interna (o que não sucedia com outros sistemas tradicionais de ava-liação do desempenho), indispensáveis à criação de valor a longo prazo³⁸.

4.4.4. A Perspectiva da Aprendizagem e