Pressupostos para a implantação do Balanced Scorecard

impor-________________________

52 LIPE et al. (2000) referem que, tanto CHOW et al. (1997) como KAPLAN & NORTON (1996) consideram poder a implementação do BSC

tância dos factores intangíveis no sucesso empresarial. No entanto, a flexibilidade de construção do BSC permite-nos, de igual forma, valorizar o factor humano ou outros que sejam considerados estrategicamente mais importantes no desempenho das organizações, com a finalidade última de obter um bom desempenho financeiro.

Outros autores teceram igualmente apreciações críticas sobre o BSC.

NEELY (2002), por exemplo, apontou dois pontos fracos ao BSC. O primeiro reporta-se à perspectiva do cli-ente. Segundo este autor, o modelo considera apenas a imagem da empresa aos olhos do cliente, quando o aspecto fundamental é a forma como o cliente aprecia a empresa face à concorrência. A segunda falha consiste na omissão de referências aos fornecedores. Contudo, reconhece que o facto de cada organização poder criar um BSC distinto e único permite superar as deficiências referidas.

4.8. Pressupostos para a implantação do Balanced

financeiros, pelo que a sua implementação deve ter em conta a possibilidade de utilização de medidas comuns sem-pre que possível, mais simples de gerir e de comparar.

Apesar da recomendação de KAPLAN & NORTON de que cada empresa deve ter o seu conjunto próprio de indi-cadores, ATKINSON et al. (2000) aconselha que as empre-sas devem limitar o número de indicadores seleccionados, preferindo os que são mais abrangentes, mensuráveis e con-troláveis.

A introdução do BSC origina mudanças nas organiza-ções, o que nem sempre é fácil, tendo em conta que o desempenho dos colaboradores fica debaixo de vigilância, assim como as relações de poder podem ser também postas em causa. Segundo RAMOS e GONÇALVES (2002), deve-se a LEWY e DU MEE a definição de dez premissas básicas, conhecidas como os dez mandamentos na implan-tação do Balanced Scorecard que, a serem cumpridos, aumen-tam fortemente a probabilidade do BSC ser bem sucedido:

A potenciar:

• Usar o BSC para definição/lançamento dos objecti-vos estratégicos;

• Definição prévia dos objectivos estratégicos especí-ficos antes de implementar o BSC;

• Atribuição de responsabilidades de gestão e envolvi-mento da gestão de topo;

• Desenvolvimento prévio de experiência piloto;

• Revisão prévia de cada unidade de negócio.

A evitar:

• Usar o BSC para um controlo extra do pessoal;

necessitar até dois ou mais anos para se finalizar. No entanto, para PARMENTER (2002), se bem executada essa implementação, não deveria levar mais do que 16 semanas, sobretudo em empresas de menor dimensão.

________________________

________________________

53 PARMENTER (2003) sugere que, de início, não se perca dema-siado tempo a procurar as perspectivas (quadrantes) ideais a definir no BSC da empresa. Será mais simples adoptar as quatro perspectivas pro-postas por KAPLAN & NORTON e depois com a prática, no mínimo de seis meses, adequar melhor o «desenho» das perspectivas, em função das necessidades específicas da organização (empresa).

• Estandardizar o projecto, pois o BSC deve ser feito por medida;

• Subestimar aspectos fundamentais como a formação e comunicação para a utilização do BSC;

• Procurar a perfeição ou o excesso de complexidade;

• Subestimar a carga administrativa.

De acordo com CHOW et al. (1997), que propõem igualmente dez passos para implementar esta ferramenta de gestão, desenvolver um Balanced Scorecard implica:

1. Começar por avaliar a estratégia do negócio da or-ganização, procurando o envolvimento e participa-ção dos vários níveis de gestão. Deverá ser concen-trada a atenção na integração de todo o processo de negócio, evitando a ênfase excessiva nas tarefas indi-viduais. Nesta fase, pretende-se conseguir o consen-so entre a visão determinada pela empresa e as metas estratégicas e os objectivos. Este passo deverá possi-bilitar a identificação das perspectivas críticas no BSC da empresa.

2. Uma vez identificado o processo global do negócio e as metas estratégicas, deverão ser formulados os objectivos para cada perspectiva previamente iden-tificada no BSC da empresa⁵³.

3. Utilizando o BSC como ferramenta de comunica-ção, o grupo de gestores encarregue do planeamento estratégico procurará divulgar o BSC, obtendo

suges-tões dos colaboradores da empresa⁵⁴ e a aceitação destes na sua implantação.

4. Com base no feedback, obtido a partir dos colabora-dores, a equipa de gestores deverá reajustar e rever o BSC da empresa.

5. O BSC revisto deverá ser comunicado a todos os indivíduos, sendo-lhes solicitado o desenvolvimento de BSCs individuais que sustentem as metas e objec-tivos inscritos no BSC da empresa.

6. A equipa de gestores procederá à revisão dos BSCs individuais propostos e, eventualmente, do BSC da empresa.

7. Com base no BSC, os gestores formulam um plano estratégico a cinco anos para a empresa. O plano do primeiro ano é trabalhado, dando lugar ao plano operacional do ano seguinte.

8. Trimestralmente procede-se à revisão dos progressos da empresa e individuais, para identificar as áreas que necessitam de maior atenção e de trabalho adicional.

9. Com base nos BSCs individuais dos trabalhadores, a equipa de gestores em conjunto com as chefias departamentais, avaliam e comparam o desempe-nho⁵⁵ do ano anterior de cada trabalhador, propon-do as suas recomendações relativamente a matérias como continuidade, promoções, aumentos salariais, ou outros incentivos remuneratórios.

________________________

54 O envolvimento das equipas de colaboradores na criação do seu próprio sistema de medidas, cria uma linguagem comum, essencial para o bom desempenho em equipa (MEYER, 1994).

55 A informação que o BSC disponibiliza, expõe, com grande visibilidade, situações de desadequação dos departamentos, serviços, ou do pessoal, que de início causam algum desconforto e resistência dos gestores/chefias (BOURNE, 2002).

10. A equipa de gestores encarregue do planeamento estratégico procede à revisão do BSC da empresa, do plano estratégico para cinco anos, com base na análise da envolvente interna e externa, bem como das mudanças registadas na conjuntura económica.

A prática permite concluir que, para haver sucesso na implatação e utilização do BSC, a gestão de topo tem de estar fortemente envolvida no processo⁵⁶, não só no início, mas também posteriormente, fomentando a transposição desta ferramenta até aos níveis hierárquicos inferiores, en-volvendo as chefias intermédias e os trabalhadores, criando compromissos e alinhando esforços para alcançar metas ambiciosas. No entanto, a gestão de topo não deverá fazer parte da equipa responsável pela implementação do BSC (que pode ser apenas um indivíduo), para que não sejam criados constrangimentos e desvios de atenção sobre o essen-cial, i. e., a implantação rápida do BSC⁵⁷. O mesmo autor recomenda que, para obter sucesso, é necessária uma atitude de acção (just do it) e menos de debate e discussão de ideias,

________________________

56 PARMENTER (2002) considera este ponto fundamental, para que o BSC, de forma dinâmica, mereça a atenção e prioridade de toda a organização (empresa). Sugere que a gestão de topo dedique tempo no início, nas reuniões de apresentação do projecto de BSC, e depois, de forma regular (por exemplo semanalmente), dando feedback a medidas sugeridas, estando disponíveis e prestando informações aos gestores res-ponsáveis do BSC, no seu desenvolvimento passo a passo. BOURNE

(2002) recomenda que entre as reuniões de gestores e chefias, com vista a desenhar o BSC, não devem ocorrer intervalos de tempo demasiado largos (de meses), pois esta é uma das causas dos atrasos excessivos e do fracasso de implementação do BSC.

57 No entanto, PARMENTER (2002) considera fundamental que os responsáveis pela implementação do BSC, comuniquem diariamente/

semanalmente os progressos havidos à gestão de topo, já que, em última análise, a responsabilidade pelo projecto é da Direcção.

pois é normal que o primeiro «desenho» do BSC da orga-nização venha a sofrer posteriores ajustes e correcções.

Aconselha também que, de início, não seja perdido tempo no estudo e aquisição de novo software especificamente para o BSC, pois, no primeiro ano, a organização (empresa) poderá usar simples Folhas de Cálculo do tipo Excel na recolha e apresentação de dados em relatórios, que devem ser disponibilizados/divulgados, por exemplo, através de rede informática interna. Estas simplificações contribuirão para não existirem atrasos que comprometam o projecto.

No entanto, e para que o BSC seja utilizado em pleno, a sua implementação beneficiará do recurso a Software apropriado de recolha de informação, financeira e não financeira, que proceda à sua síntese, comparando-a com a estratégia e com os objectivos estabelecidos pela empresa.

Estudos efectuados junto de empresas de grande dimen-são na Finlândia, demonstraram que esta ferramenta de ges-tão é utilizada por algumas como um novo sistema de infor-mação, muito provavelmente sem alterações significativas nos sistemas de informação já existentes, apenas compilando melhor o que é estrategicamente relevante. Outras definiram objectivos, responsáveis pelo alcance dos objectivos traçados, e formas de compensação pelo alcance das metas estabele-cidas, o que está mais de acordo com o BSC como sistema de gestão estratégica. Os mesmos estudos revelaram ainda que as perspectivas e medidas surgem completamente inde-pendentes, não respeitando o pressuposto fundamental do BSC de existência de relações de causa e efeito entre aquelas (MALMI, 2001).

Para LAWTON (2002) e PARMENTER (2002), um BSC bem desenhado não deve exceder as vinte medidas⁵⁸ de

________________________

58 PARMENTER (2002) afirma que as 20 medidas seleccionadas têm de ser Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) e não simples

indica-topo⁵⁹, todas ligadas aos objectivos estratégicos. KAPLAN &

NORTON recomendam quinze a vinte medidas, como necessárias e suficientes para visualizar a estratégia com-petitiva duma empresa⁶⁰. Com um número reduzido de medidas, é possível manter o sistema de medição adminis-trativamente simples.

Desta forma, o BSC possibilitará aos gestores a tomada de decisões correctas, em tempo real.