Áttekintés
Előszó 11
ELSŐ RÉSZ: A coaching felépítése
1. Mi az a coaching?
14
2. Kinek ajánlott?
20
3. Mi a célja?
26
4. Miről szól?
30
5. Hogyan zajlik?
40
A Egyéni coaching
40
B Csoportos vagy team-coaching
62
6. Mi a haszna?
82
7. Ki végzi?
85
MÁSODIK RÉSZ: Fogalmak, modellek és módszerek
Fogalmak, modellek és módszerek
89
HARMADIK RÉSZ: Ellenőrző listák, mozaikszók és kérdések
Ellenőrző listák
209
Mozaikszó-mutató 232
Kérdéskategóriák 238
NEGYEDIK RÉSZ: Függelék
Jegyzetek 253
Felhasznált és ajánlott irodalom
259
Coaching-szövetségek 266
Tárgymutató 269
Névmutató 272
Tartalom
Előszó
...11
ELSŐ RÉSZ: A coaching felépítése
1. Mi az a coaching? ...
14
Elhatárolás
...14
Meghatározás
...18
2. Kinek ajánlott? ...
20
Egyéni ügyfelek számára
...20
Teamek és csoportok számára
...24
3. Mi a célja? ...
26
Az ügyfelek típusa szerint:
Egyéni coaching
...26
Partner-coaching és konfliktusmegoldó coaching
...27
Csoportos coaching
...27
A coaching témája szerint:
Üzleti coaching
...28
Személyes coaching
...28
A coaching célja szerint:
Személyi coaching
...28
Szakmai coaching
...28
4. Miről szól? ...
30
Probléma
...30
Eredményesség
...33
Erőforrások
...34
Átalakulás
...36
Motivációhiány
...38
Életkedv
...38
Energia
...39
5. Hogyan zajlik? ...
40
A Egyéni coaching
...40
Kapcsolatfelvétel
...41
Megállapodás
...44
Tisztázás
...47
Csoportosítás
...53
Tervezés
...55
Változások lehetővé tétele
...57
Irányítás
...59
B Csoportos vagy team-coaching
...62
Előkészítési
szakasz
...62
Tájékozódási
szakasz
...66
Megértési szakasz
...71
Megoldáskeresési
szakasz
...74
Tervezési
szakasz
...77
Lezárási
szakasz
...79
6. Mi a haszna? ...
82
7. Ki végzi?...
85
A coach hét szerepe/szerepszemélyisége
...85
A coach hét elengedhetetlen képessége
...86
A coach hét fontos értéke
...87
MÁSODIK RÉSZ: Fogalmak, modellek és módszerek
Fogalmak ...
90
Modellek és módszerek ...
93
A coach Irvin D. Yalom-féle alapfeladatai
...93
A coach szerepei
...94
A David Grove-féle világos beszéd
...96
A problémafeldolgozás intervenciós technikái
...96
A Thies Stahl-féle folyamateszközök
...98
A változás ösztönzői
...98
Az Irvin D. Yalom-féle elemi tényezők
...101
Az Irvin D. Yalom-féle „problémás ügyfelek”
...103
BELLA
...105
Belső csapat
...106
Bemutatkozó körök
...107
Beszélő bot
...108
Célkeretek
...109
Célmeghatározás
...109
CLEER IT
...110
Csoportosítás
...112
Da Vinci-folyamat
...113
Dialógus-folyamat
...114
Disney-stratégia
...115
Dráma-háromszög
...116
Érzelmi kategóriák
...119
Érzékelési szűrők
...120
Hatlépéses reframing
...122
Igazodás és vezetés
...122
Jelzések
...123
Jövőbe lépés
...125
K3 sikertényező-modell
...125
Kalibrálás
...127
Konfliktusmodellek (több mint 49 konfliktusmodell áttekintése)
...128
LEAVE
...154
Mérföldkövek megfogalmazása
...156
Metaforák
...156
Meta-programok – Osztályozási kategóriák
...156
Metaprogram-mátrix
...159
Meta-tükör
...160
Mintamegtörés
...160
Nem-ügyfelek
...161
Nem-ügyfelek – Állatanalógiák
...164
Neurológiai szintek
...165
Provokatív stílus
...167
„Push and pull” stílus
...167
RAFAEL
...168
REACH
...169
Reframing
...170
Rendszerszintű (családi) bonyodalmak
...172
Reprezentációs rendszerek
...173
Rögzítés
...174
Satir-kategóriák
...174
Sleight of mouth
...175
SMART PURE CLEAR
...178
SMARTE POWER-modell
...179
SOLIO-modell
...181
Szemjelzések
...182
Szemléletváltás
...182
Tetralogikus holon (egy újszerű személyiségmodell)
...184
Térkép
...202
Új magatartás kialakítása
...203
Változtatási készség
...203
Verbális jelzések
...204
Visual squash
...205
Visszajelzés
...205
HARMADIK RÉSZ: Ellenőrző listák, mozaikszók és kérdések
Ellenőrző listák ...
209
Az ügy (megfogalmazás)
...209
Coaching-szerződés
...209
Egypontos kérdőív
...213
Érzelmi mélység
...214
Eredményellenőrzés
...214
A változás elvárása
...214
A team-coaching elvárásai
...215
Az ügyfél elvárásai
...215
Elvárások – kérdőív
...215
Jövőbe lépés
...216
Segítő kontextus
...216
Ügyfél-kérdőívek
...216
Az ügyfél állapota
...219
A „valódi” ügyfél kritériumai
...219
Az ügyfél tanulási feladatai
...220
Az ügyfél tanulási céljai
...220
Az ügyfél megoldási kísérletei
...220
A csoportmegbeszélés helyszíne
...221
Meta-probléma
...221
Környezetellenőrzés
...221
Problémaelemzés
...222
A csoportmegbeszélés jegyzőkönyve
...222
Erőforrások (egyéb)
...223
Erőforrások felhasználása (hatások)
...223
Ön-coaching
...224
A csoportmegbeszélés keretei
...224
Hangulatmérő
...225
Stressz
...225
Szinergiák
...226
Csoportcél
...226
Tetralogikus holon – Az ügyfél ügyének besorolására vonatkozó
...226
ellenőrző listák
Változás
...228
A változás mélysége
...229
A team-coachinggal kapcsolatos megállapodások
...229
Célellenőrzés
...230
Célmegállapodás
...231
Mozaikszó-mutató
...232
Kérdéskategóriák
...238
NEGYEDIK RÉSZ: Függelék
Jegyzetek
...253
Felhasznált és ajánlott irodalom
...259
Coaching-szövetségek
...266
Tárgymutató
...269
11
Előszó
Ez a könyv átfogóan bemutatja a coaching sokoldalúságát, a már létező
model-lek és tétemodel-lek méltatásával és korszerű coaching-modellé történő
továbbfej-lesztésével egyetemben. Így a coaching-képzésen részt vevők számára
tan-könyvként, a tapasztalt coachok számára pedig kézikönyvként és
gondolatéb-resztőként szolgálhat. Ezenkívül a vezetői munkakört betöltőknek is hasznos
információkat nyújt a coaching mibenlétét és előnyeit illetően. Célja, hogy e
témában áttekintést nyújtó alapmű legyen.
Az összes jelenleg elfogadott coaching-eljárás teljes és alapos áttekintése
meghaladná e könyv kereteit, ezért munkámmal inkább az érdeklődést
kívá-nom felkelteni, és bemutatom a hátterét mindannak, amit egy megalapozott
képzés később elmélyíthet.
Ez a mű a coaching gyakorlata alapján íródott a coachingot gyakorlók
szá-mára. Anyagát főként a közel húszesztendős coachi és tréneri gyakorlatom
tapasztalataiból merítettem – és elsősorban azoknak szántam, akik munkájuk
során a gyakorlatban kívánják kamatoztatni ezt a tudást és a belőle kialakított
módszertant. De azoknak is ajánlom, akik csak most kezdik a coach-képzést.
A szöveges részt szándékosan fogalmaztam ilyen szűkszavúan, hogy az
olva-sás ne vegyen igénybe több időt, mint amennyi feltétlenül szükséges.
Néhány helyen angol fogalmakat használtam, néhol viszont megpróbáltam
az angol fogalmakat vagy mozaikszókat átírni. Már maga a „coaching” is angol
szó, amelynek sok esetben nincs találó magyar megfelelője. A „coaching”
fogalmát a szakirodalom sokféleképpen és olykor ellentmondásosan
definiál-ja, és ugyanilyen sokféle a coaching, a moderáció, a mediáció, a szupervízió és
a tréning megkülönböztetése, illetve hasonlóságaik meghatározása is.
Természetesen minden olvasóm maga dönti el, hogy a bemutatott
coaching-típusok melyikét részesíti előnyben. Szándékosan kínálok fel többféle
változa-tot – a választás és az alkalmazás módja mindig a coachon múlik.
Ez a könyv egyben a Magyarországon megtartandó coaching-tanfolyam
tankönyvéül is szolgál. Az ISO-tanúsítvánnyal rendelkező tanfolyamot a
Babak Kaweh GmbH kooperációs partnere vezeti magyar nyelven. A
tan-folyam elvégzése nemzetközileg elismert és hatályos minőségi szabványnak
megfelelő ISO 17024-es végzettséget biztosít. További információ: Szalachy
Miklós, MAS; m.szalachy@adamo.co.at, illetve www.adamo.co.at.
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
12
A könyv felépítése
A könyv felépítése az általánostól a részletek felé halad, azaz a coaching
aján-lott menetét követi, hiszen először a coachnak is áttekintést kell nyernie, hogy
azután bocsátkozhasson majd a részletekbe.
Az első rész a coaching meghatározásával foglalkozik, és elkülöníti azt
a szupervíziótól, illetve a mediációtól, továbbá áttekintést nyújt a coaching
folyamatáról és annak lényeges elemeiről, mind az egyéni, mind pedig a
cso-portos vagy team-coachingot illetően.
A más szövegrészekre való utalást az első részben a szövegben jelzem, a
második részben részletesen leírt modellekre és módszerekre történő
utalá-sokat pedig ebben a formában emelem ki:
Példa. Ugyanígy jelzem a
har-madik részben található ellenőrző listákra és kérdésekre mutató
keresztutalá-sokat is.
A második rész a részletekkel foglalkozik – itt található az első részben
említett modellek és módszerek részletes leírása. Ez a rész a könyv többi
részé-től függetlenül is használható kézikönyvként.
A harmadik rész hasznos segédeszközöket mutat be: szabad felhasználású
ellenőrző listákat a coachként végzett munkához, valamint az első részben
említett mozaikszók és kérdések listáját.
A negyedik rész a jegyzetekkel, az irodalomjegyzékkel, valamint cím-,
tárgy- és névmutatóval zárja a könyvet.
Végezetül hadd jelezzem e helyütt, hogy örömmel veszem olvasóim
minden visszajelzését és kiegészítésre vonatkozó javaslatát a b.kaweh@
coachingakademie.com e-mail-címen vagy a kiadónál.
ELSŐ RÉSZ
14
1 Mi az a coaching?
(Az ábra részletes magyarázatát vö. 18. o.)
A coaching – dióhéjban – valamely alkalomhoz igazodó tanulás. Az ügyfél
szempontjából az alkalom a saját helyzete, a problémája, amelyen a coach
támogatásával dolgozni szeretne.
Elhatárolás
A coachingot nem könnyű elhatárolni az olyan fogalmaktól, mint a tréning,
a szupervízió, a mediáció és a moderáció. Ezek a fogalmak nagymértékben
fedik egymást; ezt a mögöttük álló iskolák és képzéssel foglalkozó
intézmé-nyek gondosan és gyanakodva figyelik. Ezért elkülönítésükkor a fogalmak
minél tömörebb meghatározására törekszem, és meg sem próbálom
figyelem-be venni minden vonatkozásukat.
TRÉNING
A tréning az adott témára vonatkozó tanulás. Ez azt jelenti, hogy itt nem
„ügyfelek” vannak, hanem tanulók, a tréning résztvevői, valamint egy előre
megadott téma. A tanuló azért vesz részt a tréningen, mert érdekli az ott
terí-Mi az?
Kinek?
önkéntesség
alkalom
elkötelezettség
tanulási készség
cél- és jövőorientáltság
időkorlátozás
támogatás
15
1 Mi az a coaching?
tékre kerülő téma. A résztvevők tehát tanulási hajlandósággal érkeznek, és
nem feltétlenül valamilyen üggyel vagy problémával.
Optimális esetben tehát ez a kiindulási helyzet. További különbség a
coaching és a tréning között, hogy a tréning esetében rendszerint nincsen
megelőző beszélgetés, amelynek során a két fél megismerkedhetne egymással.
Egy trénernek nem sok lehetősége van egy résztvevőt előre elutasítani. Ezt még
a tréning során is csak igen-igen alapos okkal teheti meg. A trénernek tehát
adott körülmények között akár olyan résztvevőkkel is együtt kell működnie,
akiket a téma egyáltalán nem érdekel. A résztvevők másik csoportját azok
alkotják, akik túlságosan „leterheltnek” bizonyulnak ahhoz, hogy a tréninget
eredményesen elvégezhessék.
A tréning célja minden esetben az, hogy a résztvevők nagyobb tudással
térjenek haza, mint ahogyan jöttek. Ez azonban nem feltétlenül áll
kapcsolat-ban az egyéni fejlődésükkel.
A tréning akkor kerül fedésbe a coachinggal, ha közben egy – vagy a
résztvevők valamelyikét vagy az egész csoportot érintő – személyes ügy kerül
terítékre. Ilyenkor az első esetben az egyéni coach szerepe hárul a trénerre.
Az ő ügyességén múlik, hogy képes-e beépíteni ezt – a többi résztvevő
szá-mára nem feltűnő – coachingot a tréning további menetébe. Amennyiben az
tréning
szuper
vízió
coaching
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
16
ügy egy egész csoportot vagy akár az összes résztvevőt érinti és túlmutat a
tréning tárgyán, a tréneren múlik, hogy beveszi-e az ügyet a tréningbe. Ekkor
változtat a tréning menetén, de akár külön team-coachingot is felkínálhat.
Ezekben az esetekben a tréner egyben coachcsá is válik. Nem csoda hát, hogy
sok coach dolgozik trénerként is, és fordítva.
A tréning az adott témára vonatkozó tanulás. Egy tréning
résztvevői-ben az a közös vonás, hogy érdekli őket a téma, amelyről többet akarnak
tudni. A tréningen való részvétel alapfeltétele a tanulni vágyás.
Különö-sebb ügynek vagy problémának nem feltétlenül kell terítékre kerülnie.
SZUPERVÍZIÓ
A szupervízió az önálló tanuláshoz adott útmutatás és többnyire szakmai
kontextusban történő támogatás. A szupervízió történelmileg a szociális és
pszichoterápiás munkát végzőknek adott útmutatásból és támogatásból
ala-kult ki. Ugyanúgy vonatkozik az ezekbe a szakmákba történő bevezetésre,
mint a későbbi szakmai tevékenység támogatására. Ma már más területen is
sort kerítenek szupervízióra, például az egészségügyben, a pedagógiában, az
irányítási rendszerekben és növekvő mértékben a gazdasági életben is.
A szupervízió az önálló tanuláshoz adott útmutatás, amely a
szociá-lis munkák területéről származik, de növekvő mértékben alkalmazzák
más szakmai csoportok esetében is. A szupervízió a szakmába
törté-nő bevezetés, valamint a szakmai tevékenység támogatására szolgál.
A szupervizor a munkavégzéssel kapcsolatos tevékenységeket illető
gondolkodásra, útkeresésre, vitákra ösztönöz.
Hogyan definiálják mások a szupervíziót? (91. o.)
MEDIÁCIÓ
A mediáció valamilyen konfliktust feltételez, és vagy megelőzi, vagy
szük-ségtelenné teszi a bírósági és közigazgatási (például polgárjogi) eljárást. Az
egyéni coachinghoz képest tehát itt több az ügyfél, az ügy pedig mindig az
ügyfelek közötti konfliktus. A mediációnak is feltétele az önkéntesség.
17
1 Mi az a coaching?
A mediációt konfliktusmegoldásra használják. Az ügy minden
eset-ben az ügyfelek közötti konfliktus, amelynek tisztázása érdekéeset-ben a
felek egy semleges harmadik személyhez fordulnak. A mediátor
tár-gyalásaik támogatásával és mindkét fél előnyeinek szem előtt tartásával
vezeti rá a vitában álló feleket a kölcsönösen kielégítő megoldásra.
Hogyan definiálják mások a mediációt? (91. o.)
MODERÁCIÓ
Egy csoport támogatása. A moderáció egy team vagy egy másik csoport
támogatása egy meghatározott kontextusban. A moderátor a szervező, aki
előkészíti a moderációs ülést, gondoskodik a szükséges moderációs anyagról,
és végül támogatja a csoportot. A moderátor felelős a moderációs ülés külső
sikeréért.
A moderátornak mindig coachnak kell lennie, ha egy team vagy csoport
moderációja a tét. Ilyenkor a coachinghoz képest véleményem szerint az az
egyetlen különbség, hogy nincsen az ügyfelek részéről történő és a
problémá-ra vonatkozó egyértelmű megbízás. A moderátor megbízása egyébként
magá-ban foglalja a megbeszélést, a team-ülést, a testületet, valamint a megadott
témára vonatkozó projekt vezetését.
A team-coachinggal foglalkozó fejezetben még részletesebben
foglalko-zunk a moderáció témájával.
A moderációhoz coaching-képességek szükségesek, mivel az esetek
több-ségében nagyon is fennáll valamely probléma, még ha ez a probléma gyakran
kimondatlan is. A voltaképpeni ügy az, hogy a megbízó nem bízik abban,
hogy a team, a csoport, a testület és annak vezetője a problémát egyedül meg
tudja oldani. Amint a 15. oldalon bemutatott ábrán látható, a legnagyobb
átfe-dés a moderáció és a coaching között tapasztalható.
A moderáció egy csoport vagy egy team támogatása egy
meghatá-rozott kontextusban. Ez lehet egy projekt, egy megbeszélés, egy
dön-téshozatal. A moderátornak coaching-képességekkel kell rendelkeznie.
A moderáció ezért messzemenőkig azonosítható a team- vagy
csoport-coachinggal.
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
18
Meghatározás
A fejezet elején megadott definíció szerint a coaching valamely alkalomhoz
igazodó tanulás. Ez a meghatározás azonban kissé szűkszavúnak tűnik.
A coaching eredetileg angol fogalom, amely a sport berkeiből származik,
és a sportolók tanácsadással egybekötött támogatását jelenti a versenyek és az
edzések során. A coach nemcsak taktikai tanácsokat ad, hanem a sikerek és a
kudarcok feldolgozásában is segíti a sportolót.
A coaching fogalma a nyolcvanas években merült fel
menedzsment-iroda-lomban is, a személyiségfejlesztéssel és a teljesítménynöveléssel kapcsolatban.
Ma a legkülönfélébb foglalkozási körökben és a hierarchia minden szintjén
találkozhatunk coaching-ügyfelekkel. A továbbiakban azt veszem alapul, amit
német nyelvterületen coachingon értenek.
Minden coach döntse el maga, hogy milyen megfogalmazást választ.
Szin-tén mindenkinek a saját felelőssége a törvényi, illetve a versenyjogi előírások
betartása.
A coaching önkéntességen alapul. Az ügyfél szabadon választ coachot,
akivel együtt akar dolgozni az ügyén vagy a problémáján.
A coachinghoz alkalom kell. A coaching valamely alkalomhoz igazodó
tanulás, ami azt jelenti, hogy kell hozzá valamilyen alkalom, amelyet az ügyfél
komolyan vesz. Ez az alkalom lehet valamilyen probléma vagy egyéb
magán-életi vagy szakmai természetű ügy.
A coaching elkötelezettséget kíván az ügyféltől, azaz hajlandónak kell
lennie együttműködni és önállóan döntést hozni.
A coaching megkívánja, hogy az ügyfél hajlandó legyen tanulni, azaz
nyitott legyen az új ismeretekre és tegye lehetővé a változásokat.
A coaching cél- és jövőorientált, és az ügyfél pillanatnyi helyzetére épít,
de ugyanígy figyelembe kell vennie a rendszerszintű (családi) megközelítést
is.
A coaching időben korlátozott, tehát a coach előirányoz egy maximális
időtartamot és feladatkört, és ügyel annak betartására.
A coach támogatja az ügyfelet abban, hogy végül sikeresen tisztázza az
ügyét. A coach nem tanító, és nem is tanácsadó, tehát az eredménynek sem
szabad tőle származnia.
A coaching sokrétűsége és a moderációval, tréninggel, mediációval és
szu-pervízióval való átfedései miatt van szükség a téma minél átfogóbb
bemuta-tására.
19
1 Mi az a coaching?
A coaching valamely alkalomhoz igazodó tanulás. A coach
támogat-ja az ügyfelet ügyének megvalósítása vagy problémájának megoldása
során. Az ügyfél és a coach kölcsönösen és ideális esetben szabadon
választja egymást. A pszichoterápiához hasonlóan a coaching is csak
akkor lesz eredményes, ha a coach képes megfelelő kapcsolatot
kialakí-tani az ügyféllel. Gazdaságilag mindkettőjüknek olyannyira
független-nek kell lenniük egymástól, hogy szükség esetén mindkét fél részéről
lezárható legyen a kapcsolat. Ebben mindig nagyobb felelőssége van a
coachnak, mint az ügyfélnek. A coaching megkívánja, hogy az ügyfél
legyen elkötelezett és együttműködésre kész. A coach időbeli
korláto-zással támogatja a megoldási folyamatot, és nem kínál fel eredményt,
hanem lehetővé teszi az ügyfél számára, hogy saját maga találjon
meg-oldásokat.
Hogyan definiálják mások a coachingot? (90. o.)
Ezzel definiáltuk a coaching fogalmát – a következő fejezet a coaching
legfon-tosabb személyéről, az ügyfélről szól.
20
2 Kinek ajánlott?
Kinek? = Az ügyfelek legkülönfélébb köreinek.
Egyéni ügyfelek számára („Client/Coachee”)
Nem minden coachhoz forduló személy ügyfél. Banálisan hangzik, de az
egyik legfontosabb alapszabály, amelyet minden coachnak szem előtt kellene
tartania, hogy ügyfél nélkül nincsen coaching. Amikor valaki hozzá fordul, a
coachnak gondosan meg kellene vizsgálnia, hogy teljesülnek-e bizonyos
alap-feltételek.
Az ügyfél ideális esetben az alábbi jellemzőkkel rendelkezik:
Önként és saját jószántából keresi fel a coachot. Ez azt jelenti, hogy a coach
•
nem „toborozhat” vagy „beszélhet rá” ügyfeleket. A coachnak azt is meg
kell vizsgálnia, hogy az ügyfelet valaki más küldte-e – például a főnöke
vagy a partnere. Ez az önkéntesség főként a team- és csoportos coaching
esetében nem mindig teljesül. Egy kollektívának nem minden tagja
fogad-ja el önszántából a coachingot – őket a coachnak meg kell győznie.
Az ügyfélnek van valamilyen ügye vagy problémája, amelyen – a coach
•
segítségével – dolgozni szeretne. A coach az ügyféltől sok esetben nagyon
nehezen jut érvényes definícióhoz az ügyet illetően – tehát a
coaching-munka már itt elkezdődik!
Kinek?
Micsoda?
coachoknak/egyéni ügyfeleknek
tanulóknak és oktatóknak
identitásukat keresőknek
teljesítmény- és hatékonysági
kényszer alatt állóknak
változásban lévőknek
teameknek és csoportoknak
stresszes embereknek
21
2 Kinek ajánlott?
Az ügyfél hajlandó az aktív együttműködésre. Amennyiben az ügyfél azt
•
hiszi, hogy a coachnak kell az ő érdekében dolgoznia (elvégre azért kapja
a pénzt), megkérdőjeleződik a coaching sikere.
Az ügyfél elfogadja, hogy a coaching időben korlátozott. A coaching nem
•
hosszadalmas támogatás, és főként nem terápia. Egy felelősségteljes coach
véget is vet a coachingnak, ha egy bizonyos számú ülés alatt nem sikerül
eredményt elérni.
Offenzíva és defenzíva. A „valódi” ügyfelek lehetnek offenzívak és
defenzí-vek. Az offenzív ügyfél részint megkönnyíti a coach dolgát, mert beszél neki
a múltjáról, az ügyéről és a céljairól, viszont nehezen hangolódik rá a coach
által megadott struktúrára.
A defenzív ügyfélnek olyan coachra van szüksége, aki előcsalogatja őt, aki
mellett az ügyfél felhagy a védekezéssel, feladja védett pozícióját, és felszínre
hozza a problémáit és vágyait.
Ellenőrző lista: A „valódi” ügyfél kritériumai (219. o.)
Azok, akik coachhoz fordulnak, nem feltétlenül valódi ügyfelek. Ilyen
ese-tekben a coachnak kell eldöntenie, hogy elfogadja-e a megbízást vagy sem.
Egyvalamivel tisztában kell lennie: ez csak megnehezíti a munkáját,
különö-sen ami az elérni kívánt eredményt illeti.
Egy tapasztalt coach talán képes valódi ügyfelet csinálni az ilyen
„nem-ügy-félből”. Például az állandóan panaszkodót ráveheti, hogy egy konkrét ügyön
dolgozzon, vagy annyira felkeltheti a távolságtartó látogató érdeklődését a
coaching iránt, hogy az felfedez valamilyen konkrét indokot a coachingra,
vagy kisegíti a csalódott és beletörődött embert az elszigeteltségéből.
Min-denképpen szem előtt kell azonban tartania, hogy az ügyfelet nem szabad a
szabad döntésben manipulálnia!
Nem-ügyfelek (161. o.)
A valódi ügyfél önként keresi fel a coachot, világosan definiált ügye van
és hajlandó aktívan együttműködni. Amennyiben az ügyfél nem felel
meg ezeknek a feltételeknek, a coachnak kell eldöntenie, hogy elutasítja
vagy elfogadja-e a jelentkezését. Ilyen esetben a coaching-munka
ered-ményességének valószínűsége a kritérium.
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
22
A „valódi” ügyfelek több csoportra oszthatók:
TANULÓK ÉS OKTATÓK („LERNENDE/LEHRENDE”)
A tanulók minden korosztálya igénybe vehet coachingot, óvodáskortól
bár-meddig, nincsen felső korhatár.
A coach feladata az új ismeretek és képességek megszerzése folyamán
nyújtott támogatás – felnőttek esetében a szakma- vagy munkahelyváltással
kapcsolatos átalakulási folyamatok támogatása is.
Vélhetőleg gyakran találkozik majd az ügyfél önbizalomhiányával, a saját
képességeit illető kételyeivel, túlterheltségével és a változásoktól való
félelmé-vel.
Az ügyfél ügye ez esetben rendszerint az, hogy tanulási célját gyorsan és
sikeresen elérje. A coach nemcsak a cél meghatározásában támogathatja őt,
hanem az ügyfél önbizalmát is erősítheti azáltal, hogy könnyebben elérhető
részcélokat mutat neki. Tudatosíthatja benne korábbi sikeres tanulási
tapasz-talatait és hasznosítható erőforrásait is.
Ellenőrző lista: Az ügyfél tanulási céljai (220. o.)
Az oktatók nemcsak fiatalokkal és felnőttekkel foglalkozó tanárok, hanem
trénerek is, akár önállóan dolgoznak, akár egy vállalaton belül látják el ezt a
feladatot.
Időnként náluk is találkozni lehet az önmagukkal kapcsolatos kételyekkel
vagy túlterheltséggel – vagy éppen a szakmaváltás kérdésével.
SAJÁT IDENTITÁSUKAT KERESŐK („IDENTITÄTSTHEMATIK”)
Az identitásmunka rendszerint nem coaching, hanem hosszabb-rövidebb
ideig tartó pszichoterápia. Az identitásmunka általában túlmutat a
coaching-szerződés keretein. A coachnak önvizsgálatot kell tartania, hogy
rendelke-zik-e egy ilyen folyamat támogatásához szükséges képzettséggel. Nem szabad
elfelejtenie, hogy csak olyan ügyfelet fogadhat el, akin véleménye szerint
csak-ugyan segíteni tud. Mindig alaposan meg kell vizsgálnia, hogy hasznos-e a
jelenléte, és kétség esetén véget kell vetnie a coachingnak.
A coach sok esetben szembesül az identitásukat kereső emberekkel. Az
ilyen ügyfelek rendszerint már figyelemre méltó fejlődési folyamatot
tudhat-nak maguk mögött, amely az anyagiaktól, a dolgok értelmének keresésétől
elvezetett addig a kérdésig, hogy „Ki vagyok?” vagy „Ki akarok lenni?”.
Mivel a neveléstől eltekintve gyakran a privát vagy szakmai környezet is
megpróbál bizonyos identitást erőltetni az emberekre, a saját identitás
kere-23
2 Kinek ajánlott?
sése identitásválsághoz vezet. Időről időre felmerül a kétely, hogy vajon az,
aminek az embernek lennie kell, megfelel-e annak, ami lenni szeretne.
Egy coach ilyen esetekben támogatni tudja a saját identitás
megtalálásá-nak folyamatát. Az identitás keresése azonban egy ön-coaching-folyamattal
is bevezethető.
Ellenőrző lista: Ön-coaching (224. o.)
TELJESÍTMÉNYKÉNYSZER ALATT ÁLLÓK („EFFIZIENZ/EFFEKTIVITÄT”)
Különösen vállalati környezetben akad dolga a coachnak
teljesítménykény-szer alatt álló emberekkel. Ez a teljesítménykényteljesítménykény-szer önként vállalt, belülről
fakadó perfekcionizmus is lehet. Sok esetben külső hatás tartja fenn –
gyere-kek és fiatalok esetében a szülők és a tanárok, később a munkáltatók.
Szülői részről a tranzakció-analízis T. Kahlen-féle (1974) ösztönzési
kon-cepciója értelmében az alábbi öt elvárás fejthet ki ilyen hatást:
„Csak akkor vagy oké, ha tökéletes vagy.”
•
„Csak akkor vagy oké, ha igyekszel.”
•
„Csak akkor vagy oké, ha erőfeszítéseket teszel.”
•
„Csak akkor vagy oké, ha mások kedvére teszel.”
•
„Csak akkor vagy oké, ha erős vagy.”
•
Egy coach ebben az esetben abban tud segíteni az ügyfélnek, hogy az
megkü-lönböztesse az értelmetlen elvárásokat az értelmesektől, és a saját hajlamai és
akarata szerinti célokat fogalmazzon meg. A cél elérésének vágya a legtöbb
esetben növeli a hatékonyságot, miközben a teljesítménykényszer csökken.
VÁLTOZÁSI FOLYAMATOKAT ÁTÉLŐK („NEUAUSRICHTUNG”)
Az élet folyamatos változás – mindazonáltal az átalakulási ciklusok az utóbbi
évtizedekben, különösen a szakmai életben, jelentősen lerövidültek. A
husza-dik század első felében még sok családi vállalkozás létezett, amelyek szinte
változatlanul öröklődtek nemzedékről nemzedékre. Ez ma már a
leghagyo-mányosabb kézműves vállalkozások vagy alapanyag-előállítók esetében is
szinte lehetetlen. Azt a vállalatot, amelyik nem változik, elsöpri a konkurencia
vagy a technikai fejlődés.
A változás mindig félelmet kelt az emberben, különösen akkor, ha nem
szabad akaratából lép a változás útjára. A coach abban segíthet az ügyfélnek,
hogy saját jószántából fogalmazzon meg pozitív célokat, és higgyen azok
elér-hetőségében.
Coaching kézikönyv coachoknak és oktatóknak
24
STRESSZELŐK („STRESSGEPLAGTE MENSCHEN”)
Sok esetben a stresszt is az ügyfél okozza magának, akárcsak a
teljesítmény-kényszert. A coach ilyenkor támogathatja az értelmes és pozitív cél
megfogal-mazását, és segíthet erősíteni az ügyfél önbizalmát. Ennek kapcsán érdemes
foglalkozni a stressz fajtáival és pszichológiájával. (Nagyon jó összefoglaló
található például Charles T. Krebs Nährstoffe für ein leistungsfähiges Gehirn
című könyvében, lásd „Felhasznált és ajánlott irodalom”).
Hiedelmek. Gyakran okoznak stresszt az olyan irracionális
alapfeltétele-zések és hiedelmek, mint a „Túl kevés időm van” vagy „Ez biztosan nem fog
sikerülni”.
Önmaga gerjesztette stressz. A stresszt sok esetben maga az ügyfél
gerjesz-ti, talán rosszul értelmezett teljesítménykényszerből vagy megfelelni
vágyás-ból. Ilyenkor a stressz a coaching folyamán tettrekészséggé változtatható.
Környezeti stressz. A környezet által gerjesztett stressz tényezői a
követ-kezők:
a szülői nevelésből eredő aktív ösztönzők (lásd tranzakció-analízis),
•
idült testi tünetek vagy fogyatékosság,
•
időskori kompenzációs stressz.
•
Az idősödő és emiatt természetesen lassabbá váló ember a gyorsan változó
világ és a ma szokásos gyors folyamatok kompenzációjaként tudattalanul
stresszelni kezd, hogy lépést tarthasson.
Ellenőrző lista: Stressz (225. o.)
Teamek és csoportok („Team und Gruppe”)
Az „ügyfél” ügyfelek csoportja is lehet – egy család, egy munkahelyi
kollektí-va, egy munkacsoport, egy vállalati osztály. Alapvetően rájuk is ugyanazok az
alapfeltételek vonatkoznak, mint az egyéni ügyfelekre:
a csoport ügyét világosan meg kell határozni és komolyan kell venni,
•
a csoport tagjainak önként kell részt venniük és hajlandónak kell lenniük
•
az együttműködésre,
a coaching ez esetben is időben korlátozott.
•
A külső coach alapvető előnye a csoportvezetővel szemben, hogy semleges
külső személynek tekintik, aki ötleteket adhat anélkül, hogy azonnal negatív
érzelmeket és védekező reakciókat váltana ki.
25
2 Kinek ajánlott?
