Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos: uma perspectiva do gerente de projetos

Pós-Graduação em Ciência da Computação

“AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA

PERSPECTIVA DO GERENTE DE PROJETOS”

Por

WASHINGTON DE ALMEIDA FRANCO

Dissertação de Mestrado Profissional

Universidade Federal de Pernambuco posgraduacao@cin.ufpe.br www.cin.ufpe.br/~posgraduacao

Universidade Federal de Pernambuco

CENTRO DE INFORMÁTICA

PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO

Washington de Almeida Franco

“AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UMA

PERSPECTIVA DO GERENTE DE PROJETOS"

ORIENTADOR(A): Prof. RICARDO MASSA FERREIRA LIMA

RECIFE, ABRIL//2013

Este trabalho foi apresentado à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre Profissional em Ciência da Computação.

Catalogação na fonte

Bibliotecária Jane Souto Maior, CRB4-571

Franco, Washington de Almeida

Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos: uma perspectiva do gerente de projetos / Washington de Almeida Franco. - Recife: O Autor, 2013.

36 f.: il., fig., tab.

Orientador: Ricardo Massa Ferreira Lima.

Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Pernambuco. CIn, Ciência da Computação, 2013.

Inclui referências.

1. Gerenciamento de Projetos. 2. Modelos de Maturidade. 3. Aprendizagem Organizacional. I. Lima, Ricardo Massa Ferreira (orientador). II. Título.

à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título, “Avaliação da Maturidade em Gerenciamento de Projetos: Uma perspectiva do Gerente de Projetos”, orientada pelo Professor Ricardo Massa Ferreira Lima e aprovada pela Banca Examinadora formada pelos professores:

______________________________________________ Prof. Hermano Perrelli de Moura

Centro de Informática / UFPE

______________________________________________ Prof. José Gilson de Almeida Teixeira Filho

Universidade de Pernambuco

_______________________________________________

Prof. Cristine Martins Gomes de Gusmão Centro de Ciências da Saúde / UFPE

Visto e permitida a impressão. Recife, 22 de abril de 2013.

___________________________________________________ Profª. EDNA NATIVIDADE DA SILVA BARROS

Coordenadora da Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.

A vida é uma peça de teatro que não

permite ensaios. Por isso, cante, chore, dance, ria e

viva intensamente, antes que a cortina se feche e a

peça termine sem aplausos. (Charles Chaplin).

Agradecimentos

Escrever esta Dissertação de Mestrado foi um desafio, que nunca teria sido possível sem o apoio, a ajuda e a compreensão de muitas pessoas.

À minha esposa, Meire, meus filhos Bruno e Bárbara, pelo constante incentivo para que esta tarefa fosse concluída com êxito.

In memorian à minha mãe, Maria Aparecida, pelo esforço, incentivo e dedicação durante toda minha caminhada acadêmica.

À minha irmã e ao meu pai, que mesmo distante sempre fizeram questão de acompanhar o andamento do trabalho.

Ao meu orientador, professor Ricardo Massa, pelo incentivo durante a elaboração deste trabalho.

À minha co-orientadora, professora Cristine Gusmão, que me acompanhou durante todo esse trajeto, sou grato pela orientação, incentivo, motivação e, principalmente pelo exemplo de dedicação.

Aos professores, Júlio Venâncio e Luciana Gomes, sou grato pelo inestimável conhecimento transmitido.

Os contatos e experiências nos marcam e posicionam nossas atitudes e valores, afirmando a maneira de ver a vida e ampliando horizontes. A todos e às muitas pessoas que nos apoiam, o nosso afeto.

RESUMO

Com o aumento da complexidade dos projetos, o cumprimento dos objetivos planejados se torna cada vez mais difícil de ser alcançado. Gerenciar empreendimentos sob a ótica de projetos tornou-se uma solução cada vez mais praticada por organizações, onde a complexidade e a dinamicidade dos fatores que compõem um mercado globalizado não permitem falhas na condução dos investimentos e na manutenção do seu mercado. À medida que cresce a procura pelo gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de melhor compreender as competências e habilidades que devem fazer parte do perfil do Gerente de Projetos. Há uma crescente preocupação com o perfil necessário do gerente do projeto para o melhor desempenho de suas atribuições. Esse estudo analisou a maturidade organizacional no gerenciamento de projetos e as competências e habilidades que fazem parte do perfil do Gerente de Projetos. A atuação da liderança é altamente influenciada pelos liderados e o sucesso do projeto pode ser impactado por outras variáveis que não os aspectos de liderança da equipe, foi constado que as competências do Gerente de Projetos são influenciadas pelo nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Nesse estudo foi possível identificar competências essenciais das habilidades do Gerente de Projetos, as quais são destacadas com grande incidência na literatura e também foi constatada no resultado do mapeamento sistemático, possibilitando consolidar em cinco competências principais e que propomos como essências ao perfil do Gerente de Projetos.

Palavras-chaves: Gerenciamento de Projetos, Desenvolvimento de Competências do Gerente de Projetos, Framework PMCD, PMBOK, Maturidade Organizacional, Maturidade em Gerenciamento de Projetos.

Abstract

With the increasing complexity of designs, meeting the planned objectives becomes increasingly difficult to achieve. Manage projects from the perspective of projects has become a solution increasingly practiced by organizations where the complexity and dynamism of the factors that make up a global market do not allow flaws in the conduct of investment and maintenance of its market. As it grows the demand for project management, the greater the need to better understand the skills and abilities that should be part of the profile of the Project Manager. There is a growing concern with the required profile of the project manager for the best performance of his duties. This study examined the organizational maturity in project management and the skills and abilities that are part of the profile of the Project Manager. The role of leadership is highly influenced and led by the success of the project can be affected by variables other than the aspects of team leadership, which was featured in the skills of the Project Manager are influenced by the level of maturity in project management. In this study it was possible to identify core competencies skills of the Project Manager, which are highlighted with high incidence in the literature and was also found in the results of the systematic mapping, enabling consolidate into five core competencies and propose as essences Profile Project Manager.

Keywords: Project Management Skills Development Project Manager, PMCD Framework, PMBOK, Maturity, Organizational Project Management Maturity.

ÍNDICE DE TABELAS

TABELA 2.1 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER (1992) ...15

TABELA 2.2 – HABILIDADES IDENTIFICADAS ...17

TABELA 3.1 – LISTA DOS TRABALHOS SELECIONADOS ...22

TABELA 4.1 – HABILIDADES COM MAIOR INCIDÊNCIA NO ESTUDO ...27

TABELA54.2 – MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ...29

ÍNDICE DE FIGURAS

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ... 1

1.1. Contextualização... 1

1.2. Motivação e Justificativa ... 2

1.3. Objetivo Geral e Objetivos Específicos... 4

1.4. Metodologia do Trabalho ... 5

1.5. Estrutura do Documento ... 5

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 7

2.1. Maturidade em Gerenciamento de Projetos ... 8

2.2. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos ... 9

2.3. Competências e Habilidades: Perfil de Liderança ... 12

2.4. Gerente de Projetos ... 14

2.5. Trabalhos Correlatos ... 16

3. PROTOCOLO DE MAPEAMENTO SISTEMÁTICO ... 18

3.1. Objetivo da Revisão Sistemática e Questões de Pesquisa ... 18

3.2. Palavras-chave ... 19

3.3. Fontes de busca ... 19

3.4. Critérios de seleção dos estudos primários ... 19

3.5. Extração dos dados ... 19

3.6. Ameaças à validade do estudo ... 22

4. PROPOSTA DA MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ... 25 4.1. Definição ... 25 4.2. Características ... 25 4.3. Matriz de competências ... 27 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 31 5.1. Contribuições Alcançadas ... 31 5.2. Trabalhos Futuros ... 32 5.3. Dificuldades Encontradas ... 33 REFERÊNCIAS ... 34

1. Introdução

O capítulo introdutório tem a finalidade de apresentar a problemática tratada, justificativa para a solução apontada, metodologia do estudo e visão dos objetivos a alcançar. Ao final é disponibilizada estrutura do documento para melhor entendimento do assunto estudado e ações realizadas para a concretização do resultado.

1.1.

Contextualização

As organizações atualmente estão envolvidas em algum tipo de projeto para impulsionar estratégia, gerenciar a execução de operações, aperfeiçoar o desempenho, incrementar a previsibilidade e obter vantagens competitivas para os seus negócios. Diante desse cenário, os projetos estão, a cada dia, tornando-se mais complexos, frequentes e distribuídos.

Segundo Vargas (2005), para atender às demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado pela velocidade das mudanças, torna-se indispensável um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. Por esta razão, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira tão acentuada nos últimos anos.

Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de adaptação e implementação de estratégias e a capacidade de oferecer novos produtos e serviços, tornam-se vantagens importantes e, em alguns segmentos, pré-requisitos para a sobrevivência das empresas. É notório que, cada vez mais, projetos tendem a crescer de importância e quanto mais alinhados estiverem às estratégias das empresas, certamente mais vantagens estas obterão na competição (KING, 1993).

Em resposta a esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de projetos, faculta a necessidade de entender e, se possível, realçar quais são as competências

Capítulo 1 – Introdução 2 necessárias (adequadas) do Gerente de Projetos ao contexto do projeto em consideração ao nível de maturidade da organização.

Gerar competências em equipe é uma tarefa árdua, de longo prazo, que exige recursos e diretrizes bem claras. O alinhamento entre as necessidades gerenciais e as competências das equipes de projetos devem ser elementos essenciais na preparação que antecede o projeto.

Dentre os fatores que contribuem para o sucesso de um projeto, podemos considerar a competência da equipe, as habilidades do Gerente de Projetos, nível de maturidade organizacional e o apoio da alta direção. Neste estudo, trataremos de um dos principais fatores para que os projetos sejam bem-sucedidos: quais habilidades e competências podem fazer a diferença na gestão do projeto, com vistas ao Gerente de Projetos.

1.2.

Motivação e Justificativa

O ambiente no qual as empresas atuam hoje está rapidamente tornando-se mais complexo e competitivo. Projetos têm se constituído em importantes instrumentos para mudanças e desenvolvimento. Aumentar eficiência e conseguir diferenciais competitivos é uma necessidade das organizações. Geraldi e Adlbrecht (2007) afirmam que projetos e o seu gerenciamento estão sempre associados aos aspectos de complexidade, porém os seus praticantes tendem a minimizar os problemas, esquecendo as questões que envolvem incerteza, dinâmica, culturas diferenciadas e globalização.

Para Silveira (2008), isso significa que os projetos para as organizações estão associados a sobrevivência e podem (i) maximizar o valor para os negócios, (ii) o retorno sobre os investimentos, (iii) minimizar os eventos adversos, (iv) permitir o alcance de objetivos estratégicos e (v) aumentar a satisfação dos clientes. Em outras palavras, gerenciar projetos de forma eficiente e eficaz é um dos grandes desafios para as organizações modernas. Schönrok (2009) diz que o conceito de eficácia no gerenciamento de projetos está associado às reuniões de qualidade do produto definidas pelas especificações e requisitos, quanto a eficiência do projeto é definida pelo grau de realização do projeto dentro do prazo e orçamento.

Gerenciar projetos com eficiência e competência passa a ser fator primordial de sucesso. As habilidades são as capacidades técnicas para realizar determinadas tarefas,

desenvolvidas a partir de teoria e prática, enquanto competência é a soma de talento com habilidade (SCHÖNROK, 2009).

A área de gestão de projetos exige cada vez dedicação e habilidade para lidar com as pessoas na realização das tarefas. Muller e Turner (2007), em pesquisa sobre sucesso do projeto por meio do estilo de liderança do gerente e diferentes estilos para tipos distintos de projeto, confirmaram que as competências da liderança desenvolvidas pelos gerentes estavam correlacionadas com o sucesso do projeto quanto a custo, prazo e tempo, e que estilos de liderança variados seriam adequados a diferentes tipos de projetos.

Neste contexto, o Gerente de Projetos assume uma relevância fundamental dentro das organizações, uma vez que o sucesso desejado no projeto está relacionado diretamente ao seu desempenho e de sua equipe. A equipe do projeto é a base na obtenção dos resultados almejados em um empreendimento, sendo necessárias aptidões específicas e complementares. Há uma crescente preocupação com o perfil necessário ao Gerente de Projetos para o melhor desempenho de suas atribuições. Determinar quais são as competências e habilidades necessárias ao perfil do Gerente de Projetos faz-se necessário diante das demandas prevalentes (NELSON e JOSHI, 1995). Por isso entende-se que a identificação e qualificação das habilidades necessárias nos ambientes organizacionais é uma ação primária na condução de projetos.

Reconhecer que apenas a experiência em gerenciamento de projetos é suficiente, não basta para garantir o sucesso do projeto. Gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação presente, bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas (FRAME, 2002).

A própria arte de gerenciar projetos por meio de seus profissionais, segundo Crawford (2007), é um indicador importante da maturidade em gerenciamento de projetos. O autor observa que as organizações necessitam ter visão e mover-se para a melhoria da capacidade em gerenciamento de projetos com esforços direcionados. Melhorando o gerenciamento de projetos por meio de uma série de pequenos passos, as organizações poderão atingir níveis de maturidade. De fato, Kerzner (2001) reconhece que as organizações que se dedicam a desenvolver com propriedade o gerenciamento de projetos podem atingir melhores resultados. Segundo Barbalho (2007), a grandeza do conhecimento é a face da competência que busca colocar o individuo em contato com o saber para entender como e o que deve ser feito.

Capítulo 1 – Introdução 4 Em síntese, na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e serviços são as atividades inteligentes e não as rotineiras (FLEURY e FLEURY, 2001).

A literatura sobre gerenciamento de projetos mostra, de forma recorrente, a importância do Gerente de Projetos no desempenho dos projetos. Para Muller e Turner (2005), é surpreendente observar que a literatura sobre fatores de êxito em projetos normalmente não menciona a competência do Gerente de Projetos ou seu estilo de liderança como um fator de sucesso. Exatamente o contrario a literatura geral de gerência, que vê a liderança adequada como um fator de sucesso crucial na gestão das organizações, levando a um melhor desempenho.

Para a obtenção de sucesso em um empreendimento, é necessário que o Gerente de Projetos possua algumas aptidões específicas. Segundo Cleland e Ireland (2008) a competência do Gerente de Projetos se encontra no equilíbrio entre o conhecimento, habilidade e atitude.

Com isso, identificar habilidades e competências, como elemento condicionante do desempenho desses projetos, passa a ser fator preponderante para alcançar o sucesso no desenvolvimento do projeto.

1.3.

Objetivo Geral e Objetivos Específicos

De acordo com o que foi exposto, o objetivo deste estudo é demonstrar por meio da proposta de desenvolvimento de uma matriz de competências o relacionamento (cruzamento) das habilidades identificadas na literatura e no protocolo de mapeamento sistemático. Para o alcance deste objetivo se faz necessário, especificamente:

(i) Estudar a área de Gerenciamento de Projetos;

(ii) Identificar e descrever quais habilidades são referenciadas na literatura;

(iii) Realizar mapeamento Sistemático no contexto de Habilidades para gerenciamento de Projetos

(iv) Analisar e propor Matriz de Habilidades e Competências, justificando a inserção das competências para composição da mesma.

1.4.

Metodologia do Trabalho

Para melhor entendimento das ações realizadas, essa seção apresenta fases e produtos parciais desenvolvidos ao longo do Mestrado para alcance do objetivo apresentado na seção anterior (1.3).

FASE 1 – Essa fase foi composta de pesquisa em artigos científicos e livros sobre a temática de maturidade e gerenciamento de projetos. A finalidade foi buscar na literatura indícios sobre a influência das habilidades e competências do profissional de gestão na execução de projetos. Ao final foi desenvolvido resumo com as habilidades inicialmente percebidas.

FASE 2 - Posteriormente, uma revisão da literatura relacionada a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, competências e habilidades que compõem o perfil do gerente de projetos, foi realizada.

FASE 3 - Realização de Mapeamento Sistemático. Foram selecionados incialmente 104 artigos do SciVerse Scopus, seguindo os critérios definidos para inclusão, conforme protocolo (Ver Capítulo 3). Para o mapeamento sistemático foi fundamental o processo de planejamento do estudo em detalhes por meio do protocolo.

FASE 4 - Construção da Matriz com base nos dados capturados na literatura e no Mapeamento Sistemático.

1.5.

Estrutura do Documento

Após este capítulo introdutório, onde se apresenta a motivação e justificativa para a pesquisa, como também os objetivos a alcançar e a metodologia empregada, têm-se:

Capítulo 2 – Fundamentação Teórica – Este capítulo traz os conceitos básicos necessários a boa condução do tema em estudo. Tratando da maturidade organizacional, gerenciamento de projetos, competências e habilidades que fazem parte do perfil de liderança.

Capítulo 3 – Mapeamento Sistemático – Neste capítulo é apresentado o protocolo desenvolvido para identificar pesquisas e artigos relacionados ao gerenciamento de projetos associados ao nível de maturidade organizacional que tratassem da liderança e das habilidades do gerente de projetos. Análise dos resultados também é apresentada.

Capítulo 1 – Introdução 6 Capítulo 4 – Proposta de Matriz de Competências - Apresenta proposta para o agrupamento de competências, habilidades e suas características, percebidas como essenciais para o desempenho do gerente de projetos. Resultados dos achados nos capítulos 2 e 3 são analisados.

Capítulo 5 – Considerações Finais – Esse capítulo traz considerações sobre as ações realizadas, propostas de trabalhos futuros e dificuldades enfrentadas.

2. Fundamentação Teórica

Este capítulo está organizado em cinco seções que tratam sobre embasamento teórico que fundamentou o desenvolvimento desse estudo.

A fundamentação teórica que serviu como base para este estudo abrangeu inicialmente a leitura de estudos relacionados ao gerenciamento de projetos, maturidade organizacional e sua evolução sempre associada ao sucesso do projeto.

É por meio dos projetos que as empresas realizam as mudanças necessárias (SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2003) e as crescentes exigências dos consumidores por obter produtos e serviços no prazo, custo e qualidade adequados, têm levado as empresas a elaborar mudanças organizacionais cada vez mais frequentes (RABECHINIe CARVALHO, 2003).

O mundo está globalizado e vivendo uma era de grandes transformações. Sendo comum a execução de projetos complexos e de grande porte. Para um número crescente de organizações, o desafio é como gerenciar seus projetos com eficiência, ou no linguajar técnico, nos prazos e custos previstos.

A quantidade de literatura disponibilizada é sem dúvida, um importante indicativo da importância do assunto, Albertine (2001), Prado (2004), Vargas (2005) e Rabechini (2005) tem falado e escrito a respeito dessa importância para a sobrevivência das organizações no atual ambiente competitivo. Os resultados encontrados mostram que a relação do gerente de projetos com o desempenho dos projetos é alterada pelo nível de maturidade nos mais variados tipos de organização, demandando cada vez mais, profissionais bem preparados. Nas organizações com menor maturidade existe uma relação muito mais forte do perfil do gerente com o desempenho dos projetos (MORAES e KRUGLIANSKAS, 2012). Isso sugere que as organizações que conseguem estimular sua maturidade em gestão de projetos criam condições para que o desempenho de seus projetos fique menos dependente da ação individual dos gerentes.

Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 8 Este tem sido um assunto presente nos congressos de gerenciamento de projetos em todo o mundo nos últimos anos e refere-se à quão bem uma organização está na gestão de seus projetos em relação às boas praticas de mercado, auxiliando na identificação e tratamento de pontos fracos da organização.

2.1.

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

As práticas e técnicas de gerenciamento de projetos são reconhecidas por muitas organizações de diversas indústrias como competências essenciais que trazem benefícios para os negócios. Maturidade em gerenciamento de projetos é definida por Kerzner (2001) como sendo o desenvolvimento de sistemas e processos repetitivos visando aumentar a probabilidade de obtenção de sucesso nos projetos.

Conforme o Guia PMBOK – Project Management Body of Knowledge, gerenciamento de projetos é aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos, e a maturidade é o grau em que o gerenciamento de projetos é utilizado na organização. Quanto maior a maturidade em gerenciamento de projetos da organização, melhores são seus resultados, que aumentam não somente a taxa de sucesso individual como os benefícios e o valor agregado dos projetos.

A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende, normalmente, de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto compreender as opções organizacionais disponíveis e os resultados prováveis da implementação do projeto dentro da organização (VASCONCELLOS e HEMSLEY, 1997).

A gestão de projetos está sendo atualmente aplicada nas mais diversas áreas, em consequência da aceleração do ritmo de mudanças em qualquer ambiente organizacional (SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2003). Os autores complementam ainda, que um conjunto de projetos se torna necessário para fazer frente a estas mudanças. Essa corrida pela diferenciação no gerenciamento de projetos tem aumentado significativamente o nível de detalhamento, exigindo métricas de avaliação do nível de maturidade em gestão de projetos que a organização se encontra para garantir que os projetos sejam bem sucedidos.

"Considerando o fato de que as organizações podem ser enxergadas como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de projetos permeia toda a organização e que a evolução da maturidade é necessária".

Quanto mais uma organização aprende a gerenciar seus projetos, mais madura ela se torna e mais próxima de um nível de excelência em gestão de projetos ela se encontra (SENGE, 2012). À medida que a gestão de projetos torna-se importante, a maturidade das organizações torna-se realizável. Porém, o simples uso da gestão de projetos, mesmo por um longo período de tempo, não leva a excelência em gestão de projetos. Maturidade em gerenciamento de projetos reflete a busca dos objetivos da organização através de projetos e da melhoria contínua do gerenciamento de projetos, utilizando-se de conhecimentos, habilidades, ferramentas, técnicas, sistemas e processos.

2.2.

Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos em sua essência são ferramentas que avaliam as práticas em gerenciamento de projetos. É possível pressupor que seguindo os fatores críticos de sucesso, associados as melhores praticas o desempenho no gerenciamento de projeto melhorará consideravelmente (PAPKE-SHIELDS, BEISE e QUAN, 2010). Existem no mercado diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, os mais mencionados nas literaturas são:

- PMMM (Project Management Maturity Model) – proposto pelo Kerzner em 1999 detalha cinco níveis de desenvolvimento, onde cada estágio representa um grau diferente de maturidade que são: Nível 1 - Linguagem Comum onde as empresas ainda têm resistência a mudanças, onde acreditam que as gerências funcionais perderá poder para a gerência de projetos mas reconhecem a necessidade do gerenciamento de projeto como método importante para a busca do sucesso em projetos. O nível 2 - Processos comuns, Kerzner aborda o reconhecimento da organização de estabelecer processos comuns para projetos, visando repetir o sucesso obtido de um projeto para todas as áreas da organização. No nível 3 Metodologia Singular, Kerzner o aponta como de fato o início da maturidade em gerenciamento de projetos, quando se inicia a busca de uma metodologia unificada em gestão de projetos e ainda pode ser avaliado considerando-se um ciclo de seis etapas que compõe a maturidade: processos integrados, cultura, suporte gerencial, educação e treinamento, gerenciamento de projetos informal e excelência comportamental. Posteriormente no nível 4

Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 10 Benchmarking, a organização visa a comparação das práticas utilizadas por uma organização com as melhores praticas adotadas em outras empresas, sempre buscando a melhora continua no processo de gerenciamento, assim tornando-se mais competitiva. E por fim o último nível de melhoria contínua, é a aplicação das informações aprendidas com as empresas referencias em gerenciamento de projetos, visando implementar as mudanças necessárias. Independente do modelo de maturidade adotado, a alta gerência deve reconhecer a necessidade, benefícios e aplicabilidade do gerenciamento de projetos.

- OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) é a metodologia do PMI para a avaliação da maturidade organizacional em gestão de projetos. De acordo com o PMI, a gestão organizacional de projetos consiste na gestão sistemática dos projetos, programas e portfólio alinhada com a prossecução dos objetivos estratégicos da organização.

Neste âmbito o OPM3 pretende ser uma metodologia global, no sentido de permitir às organizações selecionarem e gerirem os seus projetos, individual e coletivamente, para que os mesmos suportem a prossecução dos objetivos estratégicos da organização.

O OPM3 permite às organizações aumentar a sua capacidade de gerenciamento de projetos (GUANGSHE, 2008), disponibilizando conhecimento metodológico sobre gestão organizacional de projetos e maturidade, permitindo às organizações, compreender e avaliar o estado atual dos seus processos de gestão de projetos à escala organizacional, e ajudando a planear o caminho de melhoria, no sentido de atingir o grau de maturidade.

A metodologia inter-relaciona três elementos - Conhecimento, Avaliação, Melhoria - tendo como componente base um conjunto de Boas Práticas, Capacidades, Resultados e Indicadores Chave de Performance. A utilização das boas práticas é avaliada, através da detenção de um conjunto de capacidades. A evidência sobre posse de determinada capacidade é obtida através da análise de um conjunto de resultados; A medição dos resultados é efetuada com recurso aos indicadores chave de performance.

No OPM3 as boas práticas estão classificadas por nível de maturidade (Estandardização, Medição, Controlo e Melhoria Continua) dentro dos 3 domínios existentes (Projeto, Programa e Portfólio). A maturidade, vista no modelo como um processo contínuo (FIGURA 2.1), representa o grau de obtenção de uma determinada Boa Prática.

Figura 2.1 – Aumento do grau de maturidade em GP na organização (OPM3, 2003) - CMMI (Capability Maturity Model Integration) criada pelo SEI (Software Engineering Institute), o CMMI está dividido em cinco níveis: inicial, gerenciado, definido, quantitativamente gerenciado e otimizado. Estes níveis estão divididos em áreas de processo e estas em dois conjuntos de metas: especificas e genéricas, sendo que as metas genéricas ainda se dividem em quatro categorias enquanto as especificas focam o negócio da empresa.

- MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) foi criado para ajudar a equipe de gerenciamento de projetos do INDG (Instituto de Desenvolvimento Gerencial) a avaliar o estágio de maturidade das organizações para as quais prestam consultoria e sugerir um plano de crescimento. Apresenta as seguintes dimensões da maturidade conforme Figura 2.2: (1) Conhecimentos de gerenciamento. (2) Uso prático de metodologias. (3) Informatização. (4) Relacionamentos humanos. (5) Estrutura organizacional. (6) Alinhamento com os negócios da organização.

Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 12

Figura 2.2 – Dimensões e Níveis de Maturidade (Prado, 2008)

Independentemente do modelo adotado para se realizar o grau de maturidade em gestão de projetos da empresa, é importante que isto não deixe de ser feito, para permitir que melhorias possam ser incorporadas à rotina, como já acontece com outras atividades de uma empresa.

2.3.

Competências e Habilidades: Perfil de Liderança

A liderança é o resultado de habilidades do gerente em entender as causas e os objetivos, de atitudes em motivar e colaborar, de atribuir a si responsabilidades e de realizar alianças com equipe, pares e outras partes interessadas num objetivo convergente (GARRIDO, 2004).

Todas as competências são importantes, mas a que leva a liderança é a que traz melhores resultados para a organização e para o profissional. Ele precisa ser o líder de uma transformação, conduzindo uma equipe a desenvolver, coordenadamente, um conjunto de tarefas executadas de forma eficiente para a obtenção do sucesso, não só para a organização, mas também para seus clientes e todos os envolvidos no projeto (MÜLLER e TURNER, 2005).

Para gerente de projeto é sempre um desafio implementar projetos com êxito. Por isso, é incontestável que as competências e suas habilidades serão fundamentais para alcançar o resultado.

O Guia PMBOK – Project Management Body of Knowledge traz os seguintes comentários sobre o gerente de projetos:

“O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto”.

Adicionalmente, traz também que o gerente de projetos:

- “concentra-se nos objetivos especificados do projeto

- controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto

- gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade)”

Mesmo apresentados de formas diferentes, tanto o Guia PMBOK quanto o PMCD –

Project Manager Competency Development conclui que são relevantes os aspectos pessoais no perfil do gerente de projeto, assim como a efetividade e o desempenho na execução.

Continuando a comparação, estas diferentes referências trazem forte conteúdo relacionado às habilidades técnicas e pessoais para o exercício da função. A dosagem correta de cada uma dessas habilidades, em cada momento e circunstância específicos do projeto, serve como um importante fator de diferenciação do profissional em gerenciamento de projetos.

E, no ambiente cada vez mais competitivo e exigente, onde o mercado busca profissionais dinâmicos e empreendedores, o gerente de projeto também precisa: motivar, gerar conhecimento, relacionar com pessoas, criar e inovar.

PMCD traz a seguinte definição relacionada a atividade de gerenciamento de projetos: “Gerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos ‘stakeholders’. Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos, habilidades, características pessoais e atitudes focadas na entrega de um projeto.”

Adicionalmente, o PMCD lista as seguintes competências pessoais para o gerente de projetos: Comunicação, Liderança, Gerenciamento, Habilidade Cognitiva, Efetividade e Profissionalismo.

Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 14

2.4.

Gerente de Projetos

O gerente de projetos é diferente de qualquer outro. Afinal, ele precisa estar sempre adiantado e prevendo situações, enquanto o gerente tradicional tem de dispensar atenção maior ao “aqui e agora”. Além disso, para entregar um projeto com qualidade, no prazo prometido e sem ultrapassar o orçamento é preciso pensar em todas as dimensões que envolvem um projeto. Está nas suas habilidades a fonte de sucesso ou de fracasso de um projeto. Ter capacidade e o reconhecimento para administrar um grande número de diferentes interfaces, com relacionamento bastante dinâmico entre si. A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pré-requisitos determinantes de seu sucesso.

Neste cenário, o gerente de projetos deve ter as competências adequadas desenvolvidas, conhecer e dominar boas práticas de gerenciamento de projetos, além do conhecimento das habilidades gerais de gerenciamento. O correto das competências e habilidades serão determinantes para o sucesso do projeto.

Para Kerzner (1992) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto, descritas na Tabela 2.1:

Habilidades Características

Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho.

Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto.

Resolução de Conflito Capacidade de identificar e resolver conflitos no âmbito do projeto.

Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto.

Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los. Organização Capacidade de estabelecer os critérios de

trabalho no âmbito do projeto.

Empreender Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto.

controle, orçamentos, etc.

Suporte Gerencial

Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administração. Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos

necessários às várias fases do projeto.

Tabela 2.1 – Habilidades do gerente de projetos, segundo Kerzner (1992)

Segundo o Guia PMBOK, os gerentes de projeto devem ter as seguintes competências, além de liderar o projeto:

Ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto;

Ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito;

Compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto; Ter visão do contexto “sistêmico” do projeto;

Ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto; Ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto.

A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas como pré-requisitos determinantes de seu sucesso.

O Guia PMBOK é um guia para os conhecimentos que modela o gerente de projetos como profissional designado pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Um gerente de projeto precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo como uma perspectiva global.

Assim, qualquer que seja o projeto, o papel do gerente de projetos é tomar ações para potencializar as oportunidades e minimizar as ameaças, desenvolvendo e demonstrando competências de forma a atuar com desenvoltura nos vários cenários possíveis da gestão de projetos.

Diante do exposto, verifica-se a importância da gestão de projetos e, consequentemente, a relevância do gerente de projetos. Desta forma, designar ao papel de

Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 16 gerente de projetos profissional que demonstre competências e habilidades adequadas para entregar os resultados previstos tem se tornado cada vez mais critico.

2.5.

Trabalhos Correlatos

A literatura sobre gerenciamento de projetos mostra, de forma recorrente, a importância da figura do gerente no desempenho dos projetos. Os autores Moraes e Kruglianskas (2012) contribuíram para o entendimento da relação entre a maturidade em gestão de projetos e desempenho de projetos. Destacando que a maturidade da organização é construída por meio das ações das pessoas e que o conceito adotado foi de formalizar os processos de gestão de projetos. Esse trabalho foi limitado apenas a amostras de projetos de TI. Enquanto Rabechini; Carvalho (2003) buscava melhorar as práticas do gerenciamento de projetos, em especial sobre as competências das equipes, levando em consideração os aspectos ligados à construção de competências no âmbito das equipes.

O PMCD é indicado para os gerentes de projetos que tenham os conhecimentos, habilidades e experiência requeridas para o gerenciamento de projetos e estejam aptos a fornecer evidências sobre competências pessoais e de desempenho identificadas no

framework. Com estas evidências é possível avaliar os profissionais, identificar deficiências e planejar o desenvolvimento das competências necessárias. Embora o PMCD reconheça as 3 dimensões de competências necessárias ao gerente de projetos, ele detalha apenas as dimensões relacionadas ao desempenho e as pessoais, pois entende que a dimensão de conhecimento está devidamente detalhada no Guia PMBOK.

O estudo mostrou que em decorrência da importância que os projetos vêm ganhando nos mais variados segmentos empresariais, que o reconhecimento do perfil do gerente de projetos tem forte relação com o desempenho do projeto. A competitividade será maximizada quando houver referencia as competências e habilidades adequadas do perfil ao contexto que o projeto estará inserido.

Os demais artigos estão muito próximos um dos outros, todos de alguma forma buscam obter o melhor do gerente de projetos através de suas competências, entretanto, o que estamos propondo é o delineamento das competências em detrimento de suas características e maturidade organizacional. Entre as causas que se destacam nos estudos sobre resultados estão as habilidades dos gerentes de projetos. O gerente de projetos trabalha,

fundamentalmente, em equipe. Portanto, é fundamental que tenha habilidade pessoal. Desenvolver e redimensionar são maneiras pelas quais realinhamos o nosso perfil, para podermos tirar dele o melhor. Nossa proposta é identificar quais competências serão determinantes para o perfil do gerente de projetos.

Habilidades Kerzner PMBOK Literatura

Construção de Equipes X X Liderança X X X Resolução de Conflitos X X X Competência Técnica X X X Planejamento X X Organização X X Empreendedor X X Administração X Suporte Gerencial X Alocar Recursos X Motivação X X Comunicação X X Influência X Tomada de decisão X

Percepção Política e Cultural X

Negociação X X Construção de Confiança X Coaching X Administração do Tempo X Relacionamento X Ético X

Tabela 2.2 – Habilidades identificadas

Na Tabela 2.2 é possível identificar a correlação das habilidades mencionadas por Kerzner (1992), descritas no Guia PMBOK e nos mais diversos artigos que fizeram parte desse estudo. Mesmo sabendo da importância de cada uma delas, o destaque são para as habilidades relacionadas ao relacionamento humano (Liderança, Construção de Equipes e Resolução de Conflitos) indicando que o Gerente de Projetos para alcançar o desempenho efetivo no gerenciamento de projetos precisa trabalhar essas habilidades em suas características pessoais.

Capítulo 3 – Protocolo de Mapeamento Sistemático 18

3. Protocolo de Mapeamento

Sistemático

O mapeamento sistemático é uma modalidade que permite trazer uma visão controlada de bases de dados, onde se realiza uma revisão mais ampla dos estudos primários, em busca de identificar quais evidências estão disponíveis. Usado para se referir a uma metodologia específica de pesquisa, desenvolvida de forma a encontrar e avaliar as evidências disponíveis ao foco específico. Acredita-se que na pesquisa científica, em geral, o primeiro passo é procurar trabalhos anteriores com preocupações similares (BIOLCHINI, 2005).

Fornecendo uma visão geral de uma área de pesquisa, identificando a quantidade, os tipos de pesquisas realizadas, os resultados disponíveis, além das frequências de publicações ao longo do tempo para identificar tendências.

3.1.

Objetivo da Revisão Sistemática e Questões de Pesquisa

O foco deste mapeamento sistemático é encontrar pesquisas e artigos relacionados ao gerenciamento de projetos considerando o nível de maturidade organizacional e que tratassem da liderança e das habilidades do gerente de projetos.

Para identificar o perfil adequado do gerente de projeto, é necessário que tenhamos capacidade de delinear seus conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para realização desta atividade.

A estrutura básica do protocolo buscou responder a três questões básicas:

1. Qual influencia do nível de maturidade organizacional no perfil do gerente de projetos?

2. Quais habilidades do gerente de projetos são fundamentais para o melhor desempenho de suas atribuições?

População: Trabalhos relacionados à maturidade organizacional.

Intervenção: Trabalhos relacionados à gestão de projetos e gerente de projetos.

Resultados: Atribuições, características e competências associadas ao profissional da gerência de projetos.

3.2.

Palavras-chave

As palavras utilizadas como strings de busca são as seguintes: “Maturity Organization”,

“Project Management Maturity”, “Project Management”, “Leadership Profile”, “People Capability Maturity Model”, “Quality Management”, “Competency Analysis”, “Stakeholders”, “Profile”, “Competences”, “Team Leads”.

3.3.

Fontes de busca

SciVerse Scopus, banco de dados de resumos e citações de artigos para jornais/revistas acadêmicos. http://www.scopus.com/.

3.4.

Critérios de seleção dos estudos primários

O principal objetivo era encontrar pesquisas e artigos relacionados ao gerenciamento de projetos considerando o nível de maturidade organizacional e que tratassem da liderança e das habilidades do gerente de projetos.

A abordagem avaliou o comportamento no gerenciamento de projetos, técnicas e seus métodos.

O resultado esperado tinha que permitir a construção do modelo de avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos sob a perspectiva do gerente de projetos.

3.5.

Extração dos dados

Etapa 1 – Pesquisa de acordo com a estratégia de busca. Leitura dos títulos e palavras-chaves. Excluindo trabalhos que claramente são irrelevantes para as questões investigadas.

Capítulo 3 – Protocolo de Mapeamento Sistemático 20 Etapa 2 – Leitura do resumo e conclusão. Considerando os critérios de inclusão e exclusão, chegou-se a uma lista final de estudos primários.

Resultado: 28 trabalhos

Etapa 3 – Os trabalhos incluídos e excluídos são documentados e a cada estudo primário foi lido e sumarizado para permitir a extração dos dados.

Resultado: 13 trabalhos

O conjunto de trabalhos selecionados a partir da verificação dos critérios de seleção, listados na Tabela 3.1 foram revisados, comprovando a preocupação com o papel do Gerente de Projetos no gerenciamento de projetos é cada vez maior, em como ele deve proceder com relação a uma tarefa a ser realizada em função das características específicas do projeto, e atuar em relação aos indivíduos ou grupo do projeto. A flexibilidade em adaptação é extremamente importante na área de gestão de projetos.

Título do Artigo Autor(es) Fonte Data da

Publicação Objetivo Application of a matrix approach to estimate project skill requirements Anthony C. Nelson, Kailash Joshi Information & Management v 29

1995 Este artigo apresenta abordagem da necessidade de estimar quais habilidades são necessárias ao projeto.

Application of Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) to Construction in China: An Empirical Study Jia Guangshe, Cao Li, Chen Jianguo, Zhou Shuisen, Wang Jin Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering – Internation Coference

2008 Este estudo mostra que começamos a compreender e desenvolver a teoria dos modelos de maturidade de gerenciamento de projeto. Coping with stress: Dispositional coping strategies of project managers Alicia Aitken, Lynn Crawford Internation Journal of Project Management v25

2007 Estudo explorou a relação entre práticas de gerenciamento de projetos, avaliações de controle e estratégias de enfrentamento usadas por gerentes de projeto ao lidar com situações estressantes. Cultural differences in project management capabilities: A Ofer Zwikael, Kazuo Shimizu, Shlomo Internation Journal of Project Management v23

2005 O OPM3 permite às organizações aumentar a sua capacidade de gerenciamento de projetos. O estudo relata resultados da pesquisa do autor em projetos da indústria de construção na China.

field study Globerson Do project

managers practice what they preach, and does it matter o project success? Karen E. Papke-Shields, Catherine Beise, Jing Quan Internation Journal of Project Management v28

2010 Esse trabalho apresenta o desenvolvimento e a utilização de um conjunto de métricas para avaliar o uso relativo de entre diferentes práticas e a ligação com o sucesso do projeto. Establishing and Improving Project Management Using Assessment Models for Process Capability and Organizational Maturity Antonio (Tony) Coletta International Conference on Product-Focused Software Process Improvement

2011 Explora uma visão que explora como as atividades de gerenciamento de projetos são cobertas pelo CMMI e SPICE e como eles contribuem para a melhoria de todos os outros processos.

Instructional design and project management: complementary or divergent? Shahron Williams van Rooij Educational Technology Research and Development

2011 Este estudo relata o uso de metodologia de gerenciamento de projeto e das funções dos gerentes de projeto e das equipes de projeto, contribuindo para o diálogo sobre como as instituições de ensino devem manter ofertas com as necessidades do mercado de trabalho. Measuring the maturity of risk management in large-scale construction projects Guangshe Jia, Xiaochuan Ni, Zhen Chen, Baonan Hong, Yuting Chen, Fangjun Yang, Chen Lin Automation in Construction An International Research Journal

2012 Este trabalho visa uma solução técnica inovadora para gerentes de projeto entender melhor o nível de prática do gerenciamento de riscos por meio de medição de maturidade em gerenciamento de riscos.

Planning effort as an effective risk management tool Ofer Zwikael, Arik Sadeh Journal of Operations Management v25

2007 O objetivo deste artigo foi explorar a influência do planejamento no sucesso do projeto, sob diferentes níveis de risco do projeto. Planning for project control through risk analysis: a petroleum pipeline-laying project Prasanta Dey, Mario T Tabucanon and Stephen 0 Ogunlana International Journal of Project Management v12

1994 Abordagem convencional para planejamento de projeto é inadequada quando a complexidade aumenta em sua execução. A solução proposta para o problema é a aplicação de técnicas de análise de risco no nível do pacote de trabalho. Project Management Tom McBride, Proceedings of the 11th

2004 Destaca como os modelos de maturidade de processos de desenvolvimento de software

Capítulo 3 – Protocolo de Mapeamento Sistemático 22 Capability Levels: An Empirical Study Brian Henderson-Sellers, Didar Zowghi Asia-Pacific Engineering Conference

são úteis, porque elas indicam níveis diferentes de desempenho. Risk management for overseas construction projects He Zhi International Journal of Project Management v13

1995 Os riscos em projetos de construção no exterior podem ser enormes. Para gerenciá-los de forma eficaz, deve ser aplicado a um método abrangente para o gerenciamento de riscos durante o processo de construção, particularmente nos estágios que antecedem a contratação e após contratação.

Using a KM framework to evaluate an ERP System Implementation Eric W. L. Chan, Derek H. T. Walker, Anthony Mills Journal of Knowledge Management

2009 Este artigo propõe apresentar um relatório sobre a primeira fase de um amplo estudo para avaliar a eficácia da implementação de um ERP a partir da perspectiva de uma gestão do conhecimento.

Tabela 3.1 – Lista dos trabalhos selecionados

Aitken e Crawford (2007) explorou a relação entre práticas de gerenciamento de projetos, avaliações de controle e estratégias de enfrentamento usadas por gerentes de projetos ao lidar com situações estressantes. Ambiente estressante impacta na equipe e influência seu comportamento. O gerente de projetos precisa estabelecer seu próprio ritmo de trabalho, atuando de forma independente, para um clima favorável que traga satisfação ao desafio para equipe.

Nelson e Joshi (1995) apresenta abordagem da necessidade de estimar quais habilidades são necessárias ao projeto. Baseado num caso real, o gerente de projeto utilizou uma matriz para auxiliar na determinação dos requisitos de habilidades. Permitindo identificar quais áreas o profissional pode ser melhorado. Ainda, é comum encontrar na literatura que as características desejadas em um gerente de projetos, são em sua maioria as mesmas: liderança, agilidade, flexibilidade, pró-atividade, dinamismo, foco no resultado, carisma, motivação, negociação.

3.6.

Ameaças à validade do estudo

O trabalho de pesquisa foi divido em duas fases. A primeira, focado nas informações bibliográficas envolvendo a literatura disponível, propiciando melhor entendimento sobre o tema, por meio de pesquisas dirigidas com a finalidade de obter quais competências e

habilidades fazem parte do perfil do gerente de projetos. Na segunda fase, foi utilizado protocolo de mapeamento sistemático, propondo responder as perguntas evidenciadas durante o planejamento da pesquisa, constituindo num importante passo na realização da pesquisa. Entretanto, a amostra pode limitar a capacidade de generalização dos resultados.

Outra ameaça à validade é a não realização de pesquisa com gerentes de projetos ou grupos focais. Isso se deu pelo fato de entendermos que a seleção da vasta literatura disponível, permitiria identificar na amostra quais características do gerente de projetos devem fazer parte perfil do seu perfil.

3.7.

Resultados

Determinar quais habilidades são necessárias ao projeto é um dos primeiros passos, depois identificar qual profissional possui essas habilidades em seu perfil. Para isso será necessário especificar quais competências são adequadas ao contexto do projeto.

Foi possível também iniciar a compreensão para desenvolver melhor a teoria dos modelos de maturidade do gerente de projetos. O estudo revelou também que o impacto do estresse sobre a força de trabalho moderna tem sido um problema atual. O ritmo de trabalho aumentou exponencialmente, criando um ambiente propício ao estresse (AITKEN e CRAWFORD, 2007).

Constatamos que é imprescindível que o gerente de projetos saiba tratar as diferenças culturais, permitindo que sejam superadas adversidades independentes da distância, fuso horário, crenças religiosas e culturais, mesmo para projetos semelhantes (ZWIKAEL, SHIMIZU e GLOBERSON, 2005). É imperativo que o gerente de projeto tenha entre suas habilidades, a capacidade de superar as adversidades entre essas diferenças.

É unânime que o recurso mais valioso para as organizações é o conhecimento desenvolvido e mantido dentro de suas equipes durante a execução de seus projetos. MCBRIDE, HENDERSON-SELLERS e ZOWGHI (2004), destacam como os modelos de maturidade de processos no desenvolvimento de projetos são úteis, porque elas indicam níveis diferentes de desempenho. Embora a necessidade de reutilização de lições aprendidas e conhecimento acumulado para manter as empresas na vanguarda são evidente, este conhecimento muitas vezes é perdido, porque pode ser difícil articular o processo de

Capítulo 3 – Protocolo de Mapeamento Sistemático 24 gerenciamento de projetos com gestão do conhecimento em detrimento da maturidade organizacional para o gerenciamento de projetos. Ficou evidente que o gerente de projetos tem sido caracterizado por um perfil profissional com domínio e experiência especializados nos processos e nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

Gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas (FRAME, 2002). A escolha correta e o entendimento dessas competências serão determinantes para o sucesso do projeto.

4. Proposta da Matriz de

Competências

Com o intuito de poder avaliar e desenvolver de maneira ampla as competências desejáveis de um gerente de projetos é necessário que as organizações e profissionais envolvidos dediquem atenção, não só ao conhecimento, mas também as dimensões de desempenho e pessoal, permitindo assim reduzir parte dos riscos que podem levar ao insucesso dos projetos.

4.1.

Definição

Quando vista no contexto do mercado de trabalho, a competência pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos e habilidades necessários à execução de atividades inerentes aos diferentes tipos de funções existentes nas organizações. De forma geral, o gerente de projeto é colocado na literatura como o grande responsável pelos resultados do projeto (PRADO, 2008). Sua competência em atuar tanto como líder quanto como gerente de projeto depende do seu conhecimento, suas habilidades e suas atitudes pessoais.

O conhecimento é o fato ou a condição de conhecer algo com a familiaridade obtida através de aprendizado e experiência, e a habilidade é a capacidade de usar o conhecimento e a forma eficaz e eficiente na execução ou desempenho como gerente de projetos e as atitudes são os sentimentos positivos e mente aberta em relação a um fato ou situação (CLELAND E IRELAND, 2008).

4.2.

Características

Capítulo 4 – Proposta da Matriz de Competências 26 habilidades pessoais se misturam com as competências técnicas em gerenciamento. Encontram-se também referências entre as competências relacionadas a procedimentos e métodos, gerenciamento geral e competências organizacionais, e atitudes pessoais (SILVEIRA, 2008).

O gerente de projetos, além de ter a qualificação técnica, necessita, fundamentalmente, ser um gestor de pessoas, com habilidades para influenciar o desenvolvimento dos profissionais de sua equipe.

O Guia PMBOK em seu capítulo dedicado ao gerenciamento dos recursos humanos propõe processos necessários para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Assim, o desenvolvimento das competências relacionadas ao projeto se faz importante e administrá-las se torna essencial para seu sucesso.

As habilidades percebidas como essenciais para o bom desempenho das atividades do gerente de projetos, não diferem muito do perfil encontrado nos modelos estudados. Percebe-se que, apesar da dinâmica envolvida no mercado organizacional Percebe-ser bastante veloz em termos de mudanças e modernizações estruturais e tecnológicas, as características básicas do profissional que pretende desenvolver esta atividade permanece. Este perfil é bastante amplo e suscetível às alterações de um mundo moderno e em constante modificação, conforme apresenta a Tabela 4.1.

Habilidades Características Comentário

Liderança

Influenciar um grupo e dirigir a execução de suas atividades.

Necessária ao desenvolvimento da atividade de gerenciamento de projetos, muitas vezes o estilo dependerá da situação.

Resolução de Conflitos Capacidade de resolver conflitos internos.

Entender e gerenciar conflitos são cruciais ao gerente de projetos.

Competência Técnica

Possuir conhecimento técnico em gerenciamento de projetos e específicos na área de atuação do projeto.

Habilidade técnica (especialização) e conhecimentos genéricos sobre gestão de projetos.

Relacionamento Humano

Gerenciar relações entre as pessoas, estimulando-as e resolvendo os conflitos.

Potencializa o relacionamento entre os membros da equipe, traz motivação, cria uma espiral positiva nos relacionamentos interpessoais e aumento de produtividade.

Motivação

Capacidade de impulsionar as pessoas para atingir seus objetivos.

Abordagem orientada para pessoas no gerenciamento de projeto é uma forma de realizar trabalhos produtivos.

Administração Gerenciar, Planejar e Organizar de forma alcançar os objectivos do projeto.

Habilidade essencial para o planejamento e controle do projeto.

Comunicação Fornecer e obter informações do projeto para o ambiente interno e externo.

A comunicação efetiva é de suma importância para o sucesso do projeto. Tabela 4.1 – Habilidades com maior incidência no estudo

As competências de liderança devem ser trabalhadas no exercício diário. Segundo Verma (1996) as pessoas formando uma equipe representam o centro deste sucesso no caso do gerenciamento de projetos. A busca do equilíbrio entre as competências técnicas e não técnicas faz com que os gerentes de projetos enfrentem um dilema diariamente, contrapondo a criatividade e o aprendizado à ordem e ao controle. Verma (1996) ainda, enfatiza a existência de diferenças nítidas entre grupos de indivíduos e equipes de projetos, considerando-se o dinamismo, seus papéis, nível de comprometimento, autoridade e relação entre os membros.

4.3.

Matriz de competências

A proposta para a matriz considera o agrupamento de competências percebidas como essenciais para o bom desempenho das atividades do gerente de projetos. Uma importante abordagem são os aspectos de transformação, tendo em vista a necessidade e o nível de maturidade das empresas na adoção de projetos.

Sob o ponto de vista gerencial, o perfil do gerente de projetos requer múltiplas habilidades que estão relacionadas diretamente com suas atividades. Outra abordagem enfatiza seus aspectos de transformação, tendo em vista a necessidade das empresas em se adaptarem as mudanças provocadas por inúmeros fenômenos.

A Liderança é habilidade do Gerente de Projetos mais mencionada na literatura. No estudo de Rabechini (2001) a percepção de sua importância foi destaque, seguido do Relacionamento Humano e Negociação.

O sucesso do Gerente de Projetos, segundo Verma (1996) depende das competências pessoais de compreender a tecnologia, das habilidades interpessoais, foco em resultados e capacidade de tomar decisões. Segundo o autor, podemos sumarizar em seis habilidades: Comunicação (escutar e ouvir), Organização (Planejamento, objetivo e análise), Formação de Equipes (empatia, motivação e espírito de equipe), Liderança (exemplo, energia, visão, delegação e positividade/otimismo), Tecnologia (experiência e conhecimento técnico) e Pessoal (flexibilidade, criatividade, paciência e persistência) são habilidades essenciais aos

Capítulo 4 – Proposta da Matriz de Competências 28 Gerentes de Projetos.

Os resultados apresentados estão consolidados com o estudo realizado através desta Dissertação de Mestrado e que permitiu traçar habilidades essenciais para o perfil gerente de projetos. A matriz de competências - Tabela 4.2, busca conciliar a exigência por resultados com a gestão eficaz do gerenciamento de projetos, aliado a busca da eficiência no atendimento às dimensões do projeto.

Autores Liderança Formação e Conhecimento Técnico Capacidade de Organização Comunicação Relacionamento Humano AITKEN E CRAWFORD, 2007 X X X ALBERTIN, 2001 X X X BARBALHO, 2007 X X X X X CLELAND E IRELAND, 2008 X X X X X COLETTA, 2011 X X CRAWFORD, 2006 X X X FLEURY, 2000 X X X X X FRAME, 2002 X X X X X GARRIDO, 2004 X X X X X GERALDI, 2007 X X X X X GUANGSHE, 2008 X X X X KERZNER, 1992 X X X X KERZNER, 2001 X X X X X KERZNER, 2006 X X X X X KING, 1993 X X X X MCBRIDE, HENDERSON-SELLERS e ZOWGHI, 2004 X X X MORAES e KRUGLIANSKAS, 2012 X X X X X NELSON E JOSHI, 1995 X X X X X

PAPKE-SHIELDS, BEISE e QUAN, 2010 X X

PMI, 2002 X X X X X PMI, 2003 X X X X X PMI, 2004 X X X X X PRADO, 2004 X X X X X PRADO, 2008 X X X X X RABECHINI JR e CARVALHO, 2003 X X X X RABECHINI JR e PESSÔA, 2005 X X X X RABECHINI JR, 2001 X X X X X

SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2003 X X

SCHÖNROK, 2009 X X X X

SENGE, 2012 X X X

SILVEIRA, 2008 X X X X

VARGAS, 2006 X X X X X

VASCONCELLOS e HEMSLEY, 1997 X X X X

VERMA, 1996 X X X X

ZWIKAEL E SADEH, 2007 X X X

Tabela54.2 – Matriz de Competências

Liderança é a capacidade que transita por outras habilidades. É preciso saber influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto. Atuando ativamente sempre que necessário na resolução de conflitos, estabelecendo relações de confiança e estimulando comportamentos de cooperação, motivação, integração e o desenvolvimento das pessoas, sabendo respeitar as adversidades e diferenças culturais.

A competência Formação e Conhecimento Técnico são bastante evidentes no estudo realizado. A formação acadêmica, certificação PMP – Project Management Professional, número de projetos trabalhados, vivência no gerenciamento de projetos e apoio a gestão fazem parte do requerimento mínimo dessa competência. Portanto, a habilidade técnica o ajudará em outras atividades e relacionamentos, como: reuniões com o cliente, definição e priorização de atividades, tomada de decisões, dentre outras. A necessidade de acentuação ou não dessa habilidade dependerá basicamente das características do projeto e do grau de conhecimento técnico da equipe de trabalho.

Um bom planejamento e controle das atividades do projeto permitem a previsão e prevenção de problemas relacionados ao orçamento, custo, prazo, à qualidade, dentre outros. Os controles são essenciais para disseminação de informações aos envolvidos no projeto, atuando como uma diretriz para a equipe de trabalho, subsidiando a tomada de decisão pela alta administração, e, em alguns casos, para o acompanhamento do andamento do projeto, por parte do cliente final. Capacidade de Organização orienta as ações com foco nas estratégias e em resultados, planejamento e antecipando-se aos problemas.

Considerando o grande número de interfaces envolvidas na consecução dos objetivos de um projeto, e a maneira como será conduzida uma integração entre todos esses interessados, de forma a obter êxito no resultado do projeto estão associadas ao Relacionamento Humano. As metas do projeto são mais prováveis de serem atingidas quando uma equipe de profissionais motivados trabalha visando atingir objetivos que estão em harmonia com suas metas pessoais e profissionais. Compartilhar informações, valores, objetivos, estratégias, dando e recebendo feedback, sabendo ouvir e priorizando relações interpessoais e sociais são fundamentais.