Universidade de Brasília
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas
Departamento de Administração
PAULO ROBERTO CARDOSO
Análise de projetos de Sistemas de Gestão Logística de Materiais, com ênfase para lições aprendidas
Brasília – DF
2019
PAULO ROBERTO CARDOSO
Análise de projetos de Sistemas de Gestão Logística de Materiais, com ênfase para lições aprendidas
Monografia apresentada ao
Departamento de Administração como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos.
Professor Orientador: Herbert Kimura.
Brasília – DF
2019
PAULO ROBERTO CARDOSO
Análise de projetos de Sistemas de Gestão Logística de Materiais, com ênfase para lições aprendidas
A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília do aluno
PAULO ROBERTO CARDOSO
Professor Doutor Herbert Kimura Professor-Orientador
Mestre
Alexander Machado da SilvaMestre
João Gabriel ÁlvaresProfessor-Examinador Professor-Examinador
Brasília, DF, 04 de setembro de 2019
À memória de meu amado Pai e de meu saudoso
avô José Miguel, pelos exemplos dedicados à
família e que me levam a refletir, constantemente,
sobre os reais objetivos de vida.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof Dr Herbert Kimura, meu orientador, os sinceros agradecimentos pela orientação objetiva e pela confiança demonstrada durante a elaboração deste trabalho.
Ao Sr General de Divisão André Luiz Silveira, Diretor de Material de Engenharia, pela distinta consideração em indicar o meu nome para realizar o curso e pelo relevante apoio que permitiu a elaboração deste trabalho monográfico.
Aos professores da Universidade de Brasília pelos
ensinamentos repassados durante o Curso de
Especialização em Gestão de Projetos, iniciado em
2018 e encerrado em 2019.
" Premissas
O Processo de Transformação do Exército, norteado pelo Portfólio de Programas Estratégicos do Exército, deve resultar em um efetivo aprimoramento da Força em seus diversos sistemas, possibilitando melhores condições para enfrentar os desafios do futuro, que em sua essência é incerto e difuso.
...
Diretrizes ...
Aprimorar a gestão arquivística documental no âmbito do Exército, valorizando as atividades de guarda, preservação, difusão e acesso.
Aperfeiçoar a gestão da informação e do conhecimento com o objetivo de fortalecer o processo decisório."
(Diretriz do Comandante do Exército 2019)
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo responder à questão de como identificar lições aprendidas, por áreas de conhecimento, a partir de registros realizados durante a execução do projeto Sistema de Gestão de Material da Classe VI (SGM Classe VI), com base referencial nas Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro (NEGAPEB), nas orientações de melhores práticas contempladas pelo guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK) e em artigos científicos que abordam este tema. Esse estudo foi iniciado, por meio de pesquisa de campo e entrevistas, principalmente, a gerentes de projetos, sendo possível nessa fase: constatar a notoriedade do conhecimento sobre a importância de registrar lições aprendidas em projetos e ratificar a necessidade de estruturar o armazenamento desses itens para facilitar o acesso em repositórios. Na fase da revisão teórica, foram analisados aspectos de projetos implantados para a modernização do Sistema de Material do Exército (SIMATEx), por meio das ações adotadas em relação ao projeto Sistema Integrado de Gestão Logística (SIGELOG) e do SGM Classe VI, respectivamente, em âmbito corporativo e específico. No decorrer da fase seguinte, foram: transcritos e avaliados registros originados em atas de reuniões ocorridas, no período de 2017 a agosto de 2019; e selecionados indicadores, apontados por integrantes da equipe desse projeto, levando a inferir razões dessa gradação de importância. Tudo isso, com vistas a explanar um método para extrair exemplos de lições aprendidas, por áreas de conhecimento, e, desta forma, servir como subsídio para documentar o contexto de situações ocorridas, avaliar registros, visando a reduzir riscos e a aprimorar performance de equipes de projetos.
Palavras-chave: Gestão. Inovação. Projetos de gestão logística. Lições aprendidas.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 8
1.1 Contextualização do assunto ... 8
1.2 Formulação do problema ... 10
1.3 Objetivo geral ... 10
1.4 Objetivos específicos ... 11
1.5 Justificativa ... 11
2 REVISÃO TEÓRICA ... 12
2.1 O processo de transformação da Instituição, no tocante à gestão... 12
2.2 Abordagem sintética sobre a gestão de projetos no EB ... 13
2.3 A concepção e a transferência de lições aprendidas ... 14
2.4 A gestão logística de materiais, no tocante à transformação do EB... 16
2.4.1 Projeto de modernização do SIMATEx ... 17
2.4.1.1 Concepção do projeto ... 17
2.4.1.2 Visão de objetivos do projeto SIGELOG ... 18
2.4.1.3 Uma análise do SIGELOG, com enfoques em áreas de conhecimento... 19
2.4.2 Projeto SGM Classe VI ... 21
2.4.2.1 2.4.2.2 A necessidade da implantação ... Uma análise do projeto, com enfoques em áreas de conhecimento ... 21 22 3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA ... 27
3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa ... 27
3.2 Caracterização dos objetos do estudo ... 27
3.3 Populações e amostras ... 28
3.4 Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa ... 28
3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados ... 29 4 RESULTADOS E RESPECTIVAS ANÁLISES ... 30
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 37
REFERÊNCIAS... 39
APÊNDICE "A" - RELAÇÃO DE REUNIÕES ... 41
APÊNDICE "B" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2017 ... 42
APÊNDICE "C" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2018 ... 43
APÊNDICE "D" - LISTA DOS PRINCIPAIS REGISTROS- 2019 ... 44
APÊNDICE "E" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTROS- 2017... 45
APÊNDICE "F" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTROS- 2018 ... 46
APÊNDICE "G" - RELACIONAMENTOS AUFERIDOS A REGISTROS- 2019 ... 47
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do assunto
O Exército Brasileiro (EB) tem adotado um processo de transformação, com vistas a adequar a sua capacidade de atuação às necessidades do País e, no cenário em que a Força Terrestre está inserida, um dos fatores importantes a ser considerado é a racionalização administrativa para alcançar efetiva capacidade de cumprir a missão constitucional.
Os resultados colhidos dessa racionalização administrativa têm sido produtos do objetivo de implantar a cultura de inovação em todos os sistemas integrantes do Sistema Exército, a partir da Alta Administração, contribuindo para melhorar a gestão do bem público em toda a Instituição.
Cabe ressaltar que o Estado-Maior do Exército (EME), em 2007, havia constatado a necessidade de inovar a gestão de projetos e aprovar as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos (NEGAPEB), as quais foram atualizadas no ano de 2013 considerando, principalmente, as premissas estabelecidas pela 4ª edição do Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (em inglês, PMBOK)
1.
Tudo isso contribuiu para a criação do Escritório de Projetos do Exército (EPEx), por transformação da então Assessoria Especial de Gestão e Projetos, com a atribuição de assumir a coordenação dos Projetos Estratégicos do Exército (PEE).
Nessa conjuntura, em 2014, o EME também diagnosticou a necessidade de adotar uma nova ferramenta computacional que automatizasse a gestão de material da Instituição, decidindo por regular procedimentos e atribuições para modernizar o Sistema de Material do Exército (SIMATEx). A modernização dessa gestão visa a permitir a evolução do SIMATEx para o Sistema Integrado de Gestão Logística (SIGELOG).
Ainda, em agosto de 2014, o EME expediu a Diretriz de Iniciação do Projeto Estruturante Novo Sistema de Engenharia (PENSE), visando, principalmente, à
1 O Project Management Institute (PMI) editou e mantém atualizado o Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge - uma compilação das melhores práticas catalogadas sobre gestão de projetos no âmbito mundial.
implantação de um novel processo, baseado na racionalização de estruturas operacionais e organizacionais, estabelecendo atividades alinhadas com os objetivos estabelecidos no âmbito de um Programa Estratégico do Exército (Prg EE).
É imperioso observar que um dos aspectos desse processo de inovação do EB foi a transição de projetos para programas, com a consequente implantação do Portfólio Estratégico do Exército. Após essa transição, o EME, publicou a 2ª edição das Normas de Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército
2e reestruturou o EPEx para executar os novos processos de gestão, apresentados pela seguinte figura:
Figura 1.1 - Portfólio Estratégico do Exército Brasileiro
Fonte:http://www.epex.eb.mil.br/index.php/texto-explicativo (acesso em 10 de julho de 2019)
Em complemento, como resultado do PENSE e atendendo ao conceito de inovação, em março de 2018, foi criada e ativada a Diretoria de Material de Engenharia (DME), após ter sido avaliado o resultado dos trabalhos desenvolvidos, desde 2015, pelo Núcleo da DME.
A DME, para cumprir suas atribuições e observando o Sistema de Classificação Militar, prosseguiu na implantação do projeto da plataforma
2 Portaria nº 054- Cmt Ex, de 30 de janeiro de 2017. Aprova as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro.
informatizada, visando à gestão do material da Classe VI
3, a qual passou a ser denominada, em 2018, de: Sistema de Gestão de Material da Classe VI (SGM Classe VI).
1.2 Formulação do problema
A situação percebida como problemática está enquadrada na constatação da necessidade de atualizar as NEGAPEB considerando as mudanças implementadas na 6ª edição do Guia PMBOK, agregando boas práticas de gestão do conhecimento baseadas em processo para tratamento das lições aprendidas, constatadas como imprescindíveis aos gerentes de projetos de implantação de sistemas de gestão logística, no âmbito corporativo e específico.
Nesse contexto, é possível realçar a defasagem da concepção adotada pelas NEGAPEB (2013) quando comparada ao processo indicado, na atualidade, pelo PMI, fato este alicerçado pela pesquisa e entrevistas realizadas. Essa desarmonia evidencia que o modelo vigente para a gestão de projetos carece de atualização, constituindo em oportunidade para assimilar informações e conceitos essenciais para o gerente de projetos, visando à atribuição de maior ênfase na documentação e transferência de lições aprendidas.
Assim, há intenção de ilustrar a importância da análise prévia de registros de situações e eventos, buscando visualizar um método de obter lições aprendidas para o planejamento de projetos, respondendo ao seguinte questionamento:
Como identificar lições aprendidas, por áreas de conhecimento, a partir de registros realizados durante a implantação do SGM Classe VI?
1.3 Objetivo geral
Verificar a sistemática empregada, pelo projeto SGM Classe VI, para compor e implementar uma base de dados visando à utilização de lições aprendidas, considerando a relevância da gestão do conhecimento por gerentes de projetos.
Para tal, explorar as atualizações adotadas na 6ª edição do Guia PMBOK em relação à ênfase na documentação e na transferência de lições aprendidas e a
3 Sistema de Classificação Militar - é o sistema que agrupa todos os itens de suprimento, conforme a finalidade de emprego, em dez classes e é utilizado nos planejamentos logísticos amplos e na simplificação de instruções e planos: ... Classe VI - Material de Engenharia e de Cartografia.
aspectos observados na implantação de projetos de gestão logística de âmbito específico e corporativo.
1.4 Objetivos específicos
- Destacar atualizações em relação à documentação que trata sobre a consulta, registro e transferência de lições aprendidas;
- Verificar consequências da antiga sistemática utilizada pelas NEGAPEB;
- Identificar aspectos de projeto de gestão logística de materiais, em âmbito específico, visando à utilização no prosseguimento da modernização do SIMATEx; e
- Relatar o método utilizado para registrar situações pelo equipe do projeto SGM Classe VI, visando a identificar exemplos lições aprendidas.
1.5 Justificativa
A gestão de projetos no EB evoluiu a partir da aplicação de melhores práticas reconhecidas pelo PMI, e, particularmente, com a 2ª edição das NEGAPEB (2013), atribuindo condições para equipes alcançarem objetivos visando à criação de novos produtos, serviços e processos. No entanto, o Guia PMBOK foi submetido a atualizações, inicialmente em 2014 e, mais recentemente, no ano de 2017, que, em síntese, enfatiza o equívoco de que o gerenciamento do conhecimento envolve apenas obter lições aprendidas no final do produto para projetos futuros.
Nesse conjunto, a implantação do projeto SGM Classe VI apresentou resultados que atendem às exigências do processo de gestão do ciclo de vida do MEM da Classe VI e os registros efetuados, após analisados, podem servir para subsidiar um método para obter lições aprendidas para gerentes de projetos, em especial para a equipe do SIGELOG. A pesquisa sobre o método adotado no projeto SGM Classe VI tem a expectativa de relacionar aspectos e sugestões de melhorias para a eficácia dos resultados da coleta de lições aprendidas em outros projetos.
Visualiza-se que a elaboração deste trabalho científico na apresentação de
um método para registrar lições aprendidas para a gestão de projetos do EB
contribui para a própria Instituição e, também, para a comunidade, em razão de que
a melhoria contínua de processos é fundamental para outras organizações,
considerando que a literatura neste campo apresenta carência de atenção o que
serve para justificar a presente pesquisa.
2 REVISÃO TEÓRICA
O referencial teórico a seguir apresentado visa a proporcionar elementos para compreender a situação de acesso, registro e repositório de lições aprendidas contemplados, na atualidade, pelo PMI e como estes aspectos apresentam relação a projetos de sistemas logísticos de gestão de materiais em implantação.
Do exposto, é necessário explanar, sucintamente, sobre: o processo de transformação da Força Terrestre no tocante à inovação em todos os sistemas para melhorar a gestão do bem público; a evolução do Guia PMBOK, citando aspectos relacionados pelas NEGAPEB; o projeto de modernização do SIMATEx, com destaque para o SIGELOG; e a implantação do projeto do SGM Classe VI. Tudo isso, a fim de realçar elementos para subsidiar sugestão de sistemática a ser utilizada para consultar registros existentes, identificando lições aprendidas para evitar erros e explorar acertos em projetos.
2.1 O processo de transformação da Instituição, no tocante à gestão
Para alcançar o objetivo de adotar uma visão inovadora de gestão, é possível destacar a metodologia empregada pela Diretriz de Racionalização Administrativa do Exército Brasileiro, aprovada em 17 de dezembro de 2014.
A partir dessa referência, todos os macroprocessos e processos de gestão da Alta Administração têm sido analisados por meio de projetos específicos, sob a coordenação de escritórios de processos, buscando, constantemente, em todos os processos e métodos, encontrar soluções criativas para problemas administrativos, como uma nova forma ou modelo de dirigir, gerenciar ou realizar determinada tarefa ou atividade, utilizando-se de conceitos, meios e tecnologias disponíveis, de modo que traga ao EB uma melhora em seus processos finalísticos.
Em síntese, a gestão pode ser compreendida como o conjunto de ações
coordenadas no âmbito de um ciclo voltado para planejar, dirigir, controlar e
aprimorar a empresa, organização ou instituição.
Destarte, com o intuito de controlar é imprescindível, além de dispor de métricas, utilizar indicadores para atingir objetivos. O conceito de governança
4consolida a combinação de dirigir e controlar:
A gestão é a forma pela qual a organização estabelece estratégias, prioriza as ações e alcança os objetivos para solucionar com propriedade as ações antes priorizadas: a organização administra o seu destino e constrói o futuro (MARANHÃO, 2017, p56).
2.2 Abordagem sintética sobre a gestão de projetos no EB
O EPEx destaca que cada um dos Prg EE contribui para atingir um ou mais Objetivos Estratégicos do Exército, a fim de gerar as capacidades necessárias para que o EB cumpra as suas missões constitucionais.
Os atuais Prg EE agregam projetos complexos que, na prática, procuram contribuir com o desenvolvimento nacional, por intermédio de ações que culminam em: capacitação de recursos humanos; geração e manutenção de empregos; e fortalecimento da base industrial de defesa. Tais projetos, entre outros aspectos, representam vetores para o desdobramento da pesquisa em âmbito nacional, inovação na tríplice hélice (Academia, Defesa e Indústria) e desenvolvimento para a Instituição e para o país.
Tal conjuntura está fundamentada no contexto do processo de inovação concernente à gestão de projetos adotado pelo Órgão de Direção Geral do EB e pode ser compreendida pelo seguinte texto:
[...] iniciou na Seção de Projetos da 2ª Subchefia do Estado-Maior do Exército (EME), em 2005. Posteriormente, em 2007, a seção foi transformada na Assessoria Especial de Gestão de Projetos, a qual deu origem ao atual Escritório de Projetos do Exército (EPEx), em 2010, tudo no âmbito do EME.
Esse processo de evolução se deu a partir da capacitação de pessoal, ganho de experiência e avanços metodológicos e práticos, os quais foram marcados pela primeira tradução do Guia de Melhores Práticas em Gestão de Projetos do PMI, para o português, em 2009. Outro passo fundamental foi a edição das [...] NEGAPEB [...] . A partir desses marcos, o Exército atribuiu a equipes específicas a missão de gerenciar os atuais Projetos Estratégicos, as quais, sem referências anteriores e de forma inédita, passaram a executar o trabalho com base nas normas aprovadas.
Fonte: http://www.epex.eb.mil.br/index.php/texto-explicativo (acessado em 10 de julho de 2019).
4 A governança no Exército está relacionada com a capacidade e as condições internas da Instituição, para o exercício de suas competências e alcance de seus objetivos. (Rigotti, 2015, p.24)
Compete recordar que, apesar de a primeira edição de normas com a finalidade de orientar a gestão de projetos
5ter ocorrido no ano de 2001, o gerenciamento de projetos estratégicos passou a ter um nova estrutura metodológica com base nas NEGAPEB aprovadas pela Portaria nº 176 - EME, de 29 de agosto de 2013, a qual apresenta como referência a 4ª edição do Guia PMBOK, e está alicerçado em um contexto de inovação.
No entanto, o Guia PMBOK está na 6ª edição, publicada no dia 06 de setembro 2017, que apresenta expressivas mudanças em relação à 4ª edição, com destaque, entre outros aspectos para: a incorporação de práticas ágeis; expansão das estruturas organizacionais; mudanças nos processos; estabelecimento de nova estratégia de resposta aos riscos; e atribuição de maior ênfase na documentação e na transferência de lições aprendidas e não apenas no final do projeto.
2.3 A concepção e a transferência de lições aprendidas
Com o objetivo de enfocar a relevância em adotar nova sistemática em relação a lições aprendidas, urge realçar, preliminarmente, que o Guia PMBOK está sujeito à atualização de rotina a cada 4 ou 5 anos. Essa sistemática de atualização é parte do processo de manter o guia atual e relevante. Esse documento apresenta conceitos-chave com informações adicionais sobre como usar práticas comprovadas.
Ao analisar as mudanças apresentadas pela 6ª edição do Guia PMBOK, é possível constatar a maior consistência dessa publicação, realizada no ano de 2017, em comparação às edições anteriores, pelas evoluções em termos de conteúdo, pelas informações sobre as práticas ágeis e outras práticas iterativas utilizadas em ambientes adaptativos, em cada área de conhecimento, usados cada vez mais no gerenciamento de projetos.
Nesse contexto, é interessante ressaltar, em particular, as mudanças nos processos para: gerenciar o conhecimento do projeto; implementar respostas aos riscos; e controlar recursos.
Em resumo, a gestão de projetos incorre na aplicação de técnicas, no conhecimento e em habilidades para garantir o sucesso de um esforço temporário
5 Portaria n º 111-EME, de 22 de outubro de 2001 - Aprova as Normas para o Gerenciamento de Projetos.
desencadeado para elaborar um produto, sistema ou serviço. As etapas, do início ao encerramento, que envolvem tal intento podem ser enquadradas em planejamento, execução e controle de atividades.
Apesar de a metodologia de gestão de projetos ser uma realidade, somente a partir dos primeiros anos do século XXI, foi plausível atestar que organizações e empresas brasileiras sancionaram a necessidade de planejamento para alcançar agilidade e eficiência competitiva, a fim de conferir mais valor e satisfação para as diferentes partes interessadas no negócio. Segundo Maranhão (2017), eficiência é
“a relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados”. Todavia, além do planejamento, da execução e do encerramento, a gestão envolve ações necessárias ao monitoramento, ao controle das entregas e à conjugação de mudanças aprovadas para superar situações imprevistas.
Segundo o Guia PMBOK (2017), ferramentas e técnicas mais utilizadas, agrupando por finalidade ou intenção, em especial são: coleta de dados (brainstorming, entrevistas e pesquisa de mercado); análise de dados (custo- benefício, valor agregado e desempenho); tomada de decisão (multicriterial e votação); habilidades de comunicação e habilidades interpessoais e de equipe.
Assim, é oportuno realçar condições a serem estabelecidas para registrar esses aspectos e contemplar a ênfase: no conhecimento estratégico e de negócios; na documentação e transferência de conhecimento, com destaque para os gerentes de projeto registrar lições aprendidas com constância a qualquer momento ao longo do projeto, e não apenas no final de cada fase do projeto.
Uma maneira objetiva, sem puerilidade, para evidenciar a relevância destinada às lições aprendidas pode ser exposta na quantidade que estas palavras, com o sentido dessa expressão, são encontradas: nas NEGAPEB - 15 vezes; na 4ª edição do Guia PMBOK - 53 vezes; e na 6ª edição desse guia - 378 vezes.
Segundo Weber, Aha e Becerra-Fernandez (2001), uma lição aprendida
pode ser entendida como uma prática de trabalho ou abordagem inovadora que é
identificada, capturada e compartilhada para promover a aplicação de repetição (de
uma atividade positiva) ou então um efeito adverso que é identificado, capturado e
compartilhado para evitar a recorrência (de uma atividade negativa).
Em complemento, segundo Pemsel & Wiewiora (2013), a gestão de lições aprendidas, além de proporcionar o reaproveitamento de conhecimento nos projetos similares, pode também contribuir para o conhecimento organizacional em empresas com estrutura projetizada, nas quais a maioria de seus produtos ou serviços são produzidos através de projetos com clientes internos ou externos.
Assim, é válido focar as lições aprendidas em projetos como sendo conhecimentos capturados, registrados, analisados e compartilhados, que têm entre os seus principais objetivos: evitar repetição de erros; aplicar em atividades com contextos similares; e facilitar aos gestores de projetos a consultar a esses registros e a armazenar conteúdos pertinentes.
Conforme Melo (2012), lições aprendidas é a aprendizagem obtida durante a realização do projeto, elas podem ser identificadas a qualquer momento, e também consideradas um registro do projeto, que posteriormente se tornará uma base de conhecimentos. Por conseguinte, o estabelecimento de uma estrutura organizacional, de um repositório e de um processo visando à gestão de lições aprendidas contribui, significativamente, para a consulta, a identificação e avaliação de situações pretéritas, além do apontamento de ocorrências contextualizadas. Tudo isso, para simplificar a recuperação pelo gerente de projeto de registros que tratem sobre temas similares, particularmente, na fase de planejamento.
2.4 A gestão logística de materiais, no tocante à transformação do EB
Como consideração preliminar é imperioso ressaltar que, na esfera da iniciativa privada, a transformação advinda da conjugação da gestão do ciclo vida dos materiais e equipamentos, com o conceito de logística integrada e de cadeia de suprimentos de negócios - Supply chain management - foi possível consolidar a percepção de que os custos devem ser avaliados a partir do planejamento dos itens de suprimento a serem adquiridos, passando pela operação do material ou do serviço e culminando com a fase de desfazimento. Essa visão pragmática é corroborada com a seguinte ideia:
[...] a perspectiva da cadeia de suprimentos muda os arranjos tradicionais de canais, que deixam de ser grupos com ligações frágeis entre empresas independentes [...] e passam a ser uma iniciativa coordenada por administradores para aumentar o impacto no mercado, a eficiência geral, a melhoria contínua e a competitividade (BOWERSOX, 2007)
2.4.1 Projeto de modernização do SIMATEx 2.4.1.1 Concepção do projeto
Uma breve retrospectiva serve para apurar que o SIMATEx
6foi concebido no ano de 2000, considerando naquela época a evolução dos processos logísticos que demandavam novas necessidades. Desse modo, é possível constatar que a tecnologia usada nesse sistema se encontra em condição ultrapassada e não atende a diretrizes do Governo e do próprio EB no uso de tecnologias abertas (multiplataforma), além de impossibilitar o uso de uma arquitetura mais flexível e ágil.
Nessa condição, foi verificada a necessidade de automação de processos, para os quais o sistema computacional não foi inicialmente preparado, a fim de melhorar o controle do material e tornando esses processos mais ágeis. Além disso, a ampliação de funcionalidades dos sistemas de informação, específicos e corporativos, que dão apoio à área de logística, impõe o uso de novas tecnologias e novos processos.
A partir de 2013, foi confirmada a necessidade de melhorar as respostas fornecidas pelo SIMATEx, com a intenção de aumentar sua utilização pelas diversas organizações militares (OM) e estabelecer um ciclo de crítica e aperfeiçoamento do sistema, até o pleno atendimento das necessidades do EB.
Para compreender a decisão adotada pelo EME, em 2014, visando à modernização do SIMATEx, a qual proporcionou condições para a iniciação do projeto SIGELOG, podem ser destacados aspectos relacionados: ao atendimento aos conceitos estabelecidos pelas NEGAPEB; ao objetivo do projeto; às prioridades para o emprego dos recursos à execução das atividades; ao efetivo envolvido no desenvolvimento ao longo dos anos; e à visão de módulos.
A concepção prevista pela modernização, a qual também está inserida no processo de inovação do EB, envolve a evolução dos três subsistemas que o compõem: Sistema de Controle Físico (SISCOFIS); Sistema de Catalogação do
6 O SIMATEx é um sistema corporativo de desenvolvimento contínuo e evolutivo, integrante do Sistema de Informações Organizacionais do Exército (SINFORGEX), que busca, por meio da utilização de recursos de tecnologia da informação, integrar processos, procedimentos, métodos, rotinas e técnicas, destinadas à produção de conhecimentos com qualidade e oportunidade necessários ao controle automatizado e ao gerenciamento de todos materiais no âmbito do EB.
Exército (SICATEx); e Sistema de Dotação de Material (SISDOT), que apresenta a seguinte concepção lógica:
Figura 2.1 - Concepção lógica do SIMATEx Fonte: Portaria nº 017-EME, de 8 de março de 2007
2.4.1.2 Visão de objetivos do projeto SIGELOG
A evolução do SIMATEx para o SIGELOG visa a resultar e a abranger: o ciclo de vida de materiais, principalmente os de emprego militar; o planejamento da aquisição; a gestão de contratos; o controle físico, financeiro e contábil; a manutenção; o transporte; e a alienação, entre outras funcionalidades logísticas.
As prioridades para o emprego dos recursos e a execução das atividades foram, inicialmente, gerenciadas pelo EME e o Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT), visando a mapear processos, como também desenvolver módulos do sistema, principalmente o de "Transporte" e o de "Identificação".
A partir de 2016 até 2018, a prioridade foi a continuidade de desenvolvimento dos demais módulos, a capacitação de recursos humanos visando à implantação dos módulos: de "Controle de Acesso"; de "Transporte"; e de
"Identificação".
Esse projeto atende às prescrições estabelecidos pelas NEGAPEB, contudo, é necessário ressaltar que a diretriz expedida para a modernização do SIMATEx não apresentava o termo SIGELOG, considerando que o texto da Portaria nº 202 - EME, de 08 de setembro de 2014, contemplava o seguinte:
A modernização do SIMATEx visa permitir, a médio prazo, sua evolução para um Sistema de Logística Integrada (SLI), conforme venha a ser definido pelo EME.
Esse aspecto de simples constatação, apesar de em momento algum ter afetado o objetivo do projeto, serve como recomendação no tocante à importância de o encarregado pelo estudo de viabilidade
aprendidas em estudos atos visando à comunicaçã corporativo.
Um dos objetivos a atingir, ainda em 2014, foi a designação do gerente e a decorrente seleção de pessoal para integrar a equipe encarregada por desencadear as atividades necessárias à evolução do
2.4.1.3 Uma análise do SIGELOG, com enfoque
Para desencadear ações necessárias à criação de um novo sistema, foi coerente constatar a necessidade e a
aprendidas na implantação de sistemas logísticos de materiais, específico ou corporativo. Tudo isso
avaliação de situações que
ações, particularmente relacionadas
projetos. Entretanto, pelos relatórios existentes, esse repositório não foi localizado.
Dessa forma, a
lições aprendidas pode ser ressal
quadro de efetivo dedicado ao projeto, com a respectiva
Figura 2.2 - Recursos humanos alocados ao
Fonte: Slide de palestra proferida pelo gerente do projeto, no DEC, em 9 de maio de 2019.
Esse aspecto de simples constatação, apesar de em momento algum ter o objetivo do projeto, serve como recomendação no tocante à importância o encarregado pelo estudo de viabilidade colher, preliminarmente,
realizados para descrever e, posteriormente comunicação de sistemas a serem implantados
Um dos objetivos a atingir, ainda em 2014, foi a designação do gerente e a decorrente seleção de pessoal para integrar a equipe encarregada por desencadear as atividades necessárias à evolução do SIMATEx para o futuro SIGELOG.
do SIGELOG, com enfoques em áreas de conhecimento desencadear ações necessárias à criação de um novo sistema, foi
necessidade e a validade de localizar um repositório de lições aprendidas na implantação de sistemas logísticos de materiais,
específico ou corporativo. Tudo isso para auxiliar na reunião, que fornecessem dados para o sucesso das
relacionadas, a determinadas áreas de conhecimento desses Entretanto, pelos relatórios existentes, esse repositório não foi localizado.
elucidação da importância em consultar um repositório de didas pode ser ressaltada, inicialmente, por meio da visualização do efetivo dedicado ao projeto, com a respectiva evolução comparativa
Recursos humanos alocados ao projeto SIGELOG
Slide de palestra proferida pelo gerente do projeto, no DEC, em 9 de maio de 2019.
Esse aspecto de simples constatação, apesar de em momento algum ter o objetivo do projeto, serve como recomendação no tocante à importância preliminarmente, lições posteriormente, estabelecer os a serem implantados com objetivo
Um dos objetivos a atingir, ainda em 2014, foi a designação do gerente e a decorrente seleção de pessoal para integrar a equipe encarregada por desencadear
SIMATEx para o futuro SIGELOG.
áreas de conhecimento desencadear ações necessárias à criação de um novo sistema, foi
validade de localizar um repositório de lições aprendidas na implantação de sistemas logísticos de materiais, em âmbito auxiliar na reunião, identificação e para o sucesso das subsequentes a determinadas áreas de conhecimento desses Entretanto, pelos relatórios existentes, esse repositório não foi localizado.
consultar um repositório de por meio da visualização do
evolução comparativa:
Slide de palestra proferida pelo gerente do projeto, no DEC, em 9 de maio de 2019.
A definição dos perfis necessários à condução desse projeto, a respectiva seleção de pessoal, considerando as eventuais necessidades de capacitações para atender às exigências de escopo e de cronograma, os recursos disponíveis para essas ações, as aquisições de equipamentos para esse pessoal, os riscos resultantes da rotatividade de encarregados, a comunicação e a satisfação das partes interessadas são, firmemente, aspectos que podem ser explorados pelos dados expressos na figura 2.2.
De tal modo, a pesquisa e o compartilhamento para os integrantes dessa equipe de registros de ocorrências do que atendeu ou não ao planejado em projetos similares contribui e merece ser aplicado, de forma estruturada, em iniciativas prévias para consolidar o aprendizado. Por conseguinte, ao compartilhar o conhecimento tácito, incluindo as partes interessadas no próprio projeto, será possível, também, mitigar riscos decorrentes da rotatividade de pessoal e reduzir efeitos no cronograma, nos custos e na qualidade das entregas.
Em prosseguimento, o alcance da modernização do SIMATEx, por meio do SIGELOG: contemplará informações relevantes para a tomada de decisão, por meio de uma ferramenta computacional mais completa, abrangendo a gestão do ciclo de vida, principalmente, dos Sistemas e Materiais de Emprego Militar; centralizará informações e dados logísticos via um sistema web; e viabilizará a atualização do sistema atual de acordo com os requisitos técnicos exigidos pelo DCT.
A seguir é apresentada a visão geral dos módulos do SIGELOG e a sua relação com os atuais sistemas que integram o SIMATEx:
Figura 2.3 - Visão geral dos módulos do projeto SIGELOG
Fonte: Slide de palestra proferida pelo gerente do projeto, em 9 de maio de 2019, no DEC.
A partir da evolução do pessoal alocado para modernizar o SIMATEx e com a visão dos módulos especificados na figura 2.3, em síntese, é possível visualizar os recursos necessários em pessoal para atender ao escopo do SIGELOG.
Além disso, ainda na figura 2.3, há possibilidade de ressaltar: a necessidade do estabelecimento de um cronograma para vigência dos atuais subsistemas; os recursos (pessoal, materiais e equipamentos) a alocar para manter a operação dual das versões dessas plataformas; as aquisições exigidas para implantar hardwares e periféricos; os riscos da perda de dados de sistemas vigentes; e a comunicação exigida para a futura substituição de sistemas.
Em sequência, é razoável enfatizar os aspectos visando ao atendimento das partes interessadas, em razão de envolver exigências endógenas e exógenas ao EB, estabelecidas em atos normativos em vigor.
De maneira geral, o acolhimento dos requisitos de qualidade, do cronograma estabelecido e dos custos para as entregas apresentam relação direta com os recursos em pessoal alocados a partir da iniciação do projeto.
Mais uma vez, é coerente destacar que a pesquisa e o compartilhamento de registros de ocorrências em projetos similares carece de atenção, visando à mitigação de riscos identificados e à investigação de ações adotadas para correção de problemas encontrados.
Do exposto e no que tange às áreas de conhecimento, é possível constatar a importância de acesso a repositório de lições aprendidas em processos de iniciação, planejamento, monitoramento e controle exigidos para facilitar e agilizar ações previstas a execução e o futuro encerramento do SIGELOG.
2.4.2 Projeto SGM Classe VI
2.4.2.1 A necessidade da implantação
A partir de 2015, os encarregados pela implantação do então Núcleo da
DME, observando os aspectos da diretriz de modernização do SIMATEx,
constataram a necessidade de coordenar ações com o DCT, a fim de conseguir
implantar, gradativamente, o SGM da Classe VI.
O planejamento elaborado pelo Nu DME e depois convalidado pela DME estabeleceu três fases para a implantação dessa ferramenta computacional envolvendo as seguintes estruturas operacionais:
- 1ª Fase: as OM de engenharia e Estabelecimentos de Ensino;
- 2ª Fase: as OM sediadas na área da 11ª Região Militar (11ª RM); e - 3ª Fase: as OM sediadas nas respectivas áreas das demais RM.
A 1ª Fase foi desencadeada, no transcorrer dos dois primeiros meses quadrimestre de 2017, com os objetivos de avaliar a ferramenta no âmbito das OM integrantes do Sistema de Engenharia do Exército. Os resultados obtidos, no final de agosto de 2017, confirmaram a viabilidade dessa ferramenta para a gestão do material de emprego militar (MEM) da Classe VI e comprovaram a possibilidade de avaliar e homologar necessidades apresentadas pelas OM de engenharia, de acordo com prioridades estabelecidas pelos respectivos grupamentos de engenharia enquadrantes, para a consequente descentralização de recursos pelo DEC.
2.4.2.2 Uma análise do projeto, com enfoques em áreas de conhecimento
A fim de permitir a iniciação do projeto SGM Classe VI, a equipe encarregada pesquisou registros, no âmbito do DEC, sobre atividades que foram desenvolvidas para criar sistemas de gestão logística, dentre os quais são destacáveis: o Sistema de Gestão de Ativos (SGA); e o Sistema Informatizado de Obras de Cooperação (SIOC). Entretanto, não conseguiu identificar repositório específico e um método utilizado para registrar eventos e situações. Assim, sem dispor de lições aprendidas, mas amparado em experimentações anteriores, a partir de 2015, o projeto apresentou a seguinte evolução em pessoal:
Perfil 2015 2016 2017 2018 2019
Gerente 1 1 1 1 1
Analista de Negócio 1 1 2 1 1
Programador 1 2 2 1 1
Analista de Sistemas 1 1 2 2 1
Documentador 0 0 1 1 0
Soma 4 5 8 6 4
Figura 2.4 - Recursos humanos alocados ao projeto SGM Classe VI
Fonte: Slide de palestra proferida ao Diretor de Material de Engenharia, em 3 de abril de 2019.
A partir da especificação dos perfis selecionados para iniciar o SGM Classe VI e da análise da evolução da quantidade de integrantes dessa equipe, é possível esboçar, por meio de dados expressos na figura 2.4, lições que foram extraídas, em especial, para atender: às exigências de escopo e de cronograma; ao empenho de recursos alocados para tais ações; às aquisições de equipamentos; à identificação de riscos resultantes da rotatividade de integrantes da equipe; à comunicação para as partes interessadas.
Uma comprovação possível é a de que a equipe selecionada cumpriu o planejado, observando boas práticas de projetos similares e aplicando medidas previamente avaliadas para mitigar riscos decorrentes da rotatividade de pessoal, atendendo ao cronograma estabelecido, nos custos e na qualidade das entregas.
Tal condição foi constada na 1ª Fase, em razão de o sistema ter disponibilizado módulos para cadastro de material, elaboração de planos de manutenção, solicitação para aquisição de material, emissão de relatórios gerenciais e descentralização de recursos, a seguir expostos:
Figura 2.5 - Página com os módulos do SGM Classe VI
Fonte: http://sistemas.dec.eb.mil.br/classevi(acesso realizado, em 31 de agosto de 2017, pela rede ebnet)
No contexto dessa fase, é possível observar os módulos destacados na figura 2.5 representam entregas previstas pelo escopo, confirmam o atendimento ao cronograma do projeto e às necessidades das partes interessadas. Tudo inserido no processo de gestão do ciclo de vida de MEM da Classe VI, com a previsão da manutenção do item cadastrado e, em sequência, de ações contempladas para requisição de novos materiais, bem como expedição de relatórios.
A 2ª Fase foi desencadeada, em junho de 2018, com previsão inicial de
vigorar até o primeiro quadrimestre de 2019, com os objetivos de: consolidar as
ações realizadas pelos respec grupamentos de engenharia e da esse sistema, como projeto piloto em área de jurisdição da 11ª RM.
Os resultados obtidos
RM, induziram à equipe encarregada pelo projeto
contexto das seguintes áreas de conhecimento: escopo, às mudanças; qualidade das entregas, con
colhidas das partes interessadas; cronograma para adoção das mudanças e prosseguimento das ações planejadas; comunicação dessas atividades aos órgão envolvidos no projeto. Tudo isso
desencadear a 3ª Fase.
Dentre os fatores l
do desenvolvimento do projeto SGM Classe VI podem ser destacados os seguintes:
disponibilidade de pessoal para continuar a desen computacional; o suporte e consultoria;
utilização pelas OM da 11ª RM
produção dos módulos previstos pelo SIGELOG.
Para a tomada de vistas a disponibilizar o sistema EB, será recomendável
corporativos, que são utilizados
Figura 2.6 - Áreas de jurisdição das 12 (doze) RM Fonte: http://cac.dfpc.eb.mil.br/index.php/sfpc
ações realizadas pelos respectivos usuários das companhias, dos batalhões, do grupamentos de engenharia e da própria DME; e, em prosseguimento, implantar
, como projeto piloto em âmbito corporativo, pelas OM sediadas na área de jurisdição da 11ª RM.
Os resultados obtidos, ao longo do período de implantação, pelas OM da 11ª equipe encarregada pelo projeto a registrar eventos e situações as seguintes áreas de conhecimento: escopo, principalmente
às mudanças; qualidade das entregas, contando, particularmente, com observações das partes interessadas; cronograma para adoção das mudanças e prosseguimento das ações planejadas; comunicação dessas atividades aos órgão
nvolvidos no projeto. Tudo isso levou a analisar outros fatores antes de
Dentre os fatores levados em consideração pela DME sobre a continuidade do desenvolvimento do projeto SGM Classe VI podem ser destacados os seguintes:
disponibilidade de pessoal para continuar a desenvolver essa ferramenta suporte e consultoria; a capacitação de usuários;
s OM da 11ª RM; e o acompanhamento da estimativa de tempo para a produção dos módulos previstos pelo SIGELOG.
tomada dessa decisão sobre o início da 3ª Fase do projeto, com o sistema para um universo de mais de 5 centenas de OM será recomendável buscar lições aprendidas da implantação de
utilizados no âmbito das Unidades sediadas
reas de jurisdição das 12 (doze) RM
http://cac.dfpc.eb.mil.br/index.php/sfpc-das-regioes-militares(acessado em 10 de junho de 2019
tivos usuários das companhias, dos batalhões, dos m prosseguimento, implantar as OM sediadas na
ao longo do período de implantação, pelas OM da 11ª eventos e situações no principalmente no tocante tando, particularmente, com observações das partes interessadas; cronograma para adoção das mudanças e prosseguimento das ações planejadas; comunicação dessas atividades aos órgãos analisar outros fatores antes de
sobre a continuidade do desenvolvimento do projeto SGM Classe VI podem ser destacados os seguintes:
volver essa ferramenta capacitação de usuários; os resultados da estimativa de tempo para a
ase do projeto, com para um universo de mais de 5 centenas de OM do da implantação de projetos des sediadas nas 12 RM:
em 10 de junho de 2019)
Considerando que a 1ª Fase implantação do SGM Classe VI proporcionou resultados que atenderam às exigências do processo de gestão do ciclo de vida de MEM, mas apresentava âmbito específico, e levando-se em consideração que o SIGELOG será a ferramenta computacional corporativa a ser adotada pelo EB, verificou-se a possibilidade de propor estudo, no início de 2019, empregando o método Analytic Hierarchy Process (AHP)
7, a fim de transformar as comparações de critérios em números que pudessem ser processados e confrontados.
Para tal ação, foram visualizadas três alternativas para o projeto: restringir a utilização em âmbito específico das OM de engenharia; prosseguir com a implantação para outras OM; e suspender a implantação, em razão do cronograma de entregas do SIGELOG. Tais opções foram levantadas em razão dos resultados apresentados pelo SGM Classe VI e o status de desenvolvimento, em 15 de março de 2019, do projeto SIELOG. Ao final das análises paritárias, as conclusões indicaram pela validade de prosseguir nas ações para implantação do projeto.
Destarte, em prosseguimento à atualização da plataforma do SGM Classe VI, a DME implantou, no decorrer de julho de 2019, o módulo "Desfazimento", com objetivos de acompanhar, avaliar e homologar processos de desfazimento dos MEM, conforme figura abaixo:
Figura 2.7 - Figura do módulo "Desfazimento" e respectivas funcionalidades no âmbito do SGM Classe VI Fonte: http://sistemas.dec.eb.mil.br/classevi(acesso realizado, em 05 de agosto, pela rede ebnet)
A implantação desse módulo ratifica a correção das ações adotadas, considerando a necessidade de a DME dispor de ferramenta computacional para a gestão do ciclo de vida de MEM da Classe VI.
7 O método AHP foi desenvolvido na década de 70 pelo Professor Thomas Saaty. Em síntese, essa metodologia é baseada em conceitos de matemática e psicologia, visando a auxiliar na tomada de decisões e, a partir de critérios, proporciona justificativas para a opção selecionada.
Apesar de não ter sido encontrado um repositório específico sobre lições apreendidas, principalmente, no âmbito do SIMATEx, a partir de registros de eventos e situações efetuados pela equipe encarregada pelo SGM Classe VI, foi possível obter parâmetros de ações, por áreas de conhecimento, para suportar o desenvolvimento de mais uma entrega do escopo desse projeto, a seguir mapeado:
Prioridade Resumo da atualização do SGM Classe VI Previsão de dias
Período visualizado
Situação
X Módulo de Custos --- início
12/08/2019
Em desenvolvimento X - A Definição das regras, requisitos e campos do
Módulo Custos 45 dias
12/08/2019 a 11/10/2019
Em desenvolvimento
X - B Desenvolvimento do Módulo Custos 55 dias 23/09/2019 a 09/12/2019
Aguardando desenvolvimento
X - C Testes e ajustes das funcionalidades do
Módulo Custos 30 dias 10/12/2019 a
31/01/2020
Aguardando desenvolvimento X - D Tutorial do Módulo Custos 15 dias 03/02/2020 a
21/02/2020
Aguardando desenvolvimento
X- E Disponibilizar Módulo 1 dia A confirmar Aguardará
decisão da AP Figura 2.8 - Previsão da quantidade de dias necessários para desenvolvimento o módulo "Custos"
Fonte: cronograma de trabalho apresentado durante Reunião Geral, em 10 de julho de 2019
Esse conjunto de itens da figura 9, representado por uma sequênica de prioridades, apresenta o resumo do evento, permite dimensionar a quantidade de dias de trabalho, no contexto de um cronograma para as entregas, observando requisitos de qualidade, foi concebido no decorrer da execução do projeto e está subsidiado a partir de análise periódica de registros elaborados ao longo da implantação do SGM Classe VI.
De maneira integrada, os aspectos contemplados durante a execução, decorrentes do escopo, o monitoramento e o controle das entregas do SGM Classe VI, considerando o que constou do planejamento e iniciação desse projeto, resultaram em ações relacioandas às áreas de conhecimento, as quais foram registradas em atas de reuniões periódicas: "internas", com integrantes da equipe;
"gerais", com a participação da autoridade patrocinadora e partes interessadas; com o Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS); e com o gerente do SIGELOG.
Por fim, cabe destacar que o projeto SGM Classe VI conseguiu entregar
uma ferramenta computacional DME/DEC que contempla a necessiade de gestão do
MEM de Engenharia e Cartografia.
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa
Esta pesquisa se propõe a analisar registros de eventos e situações decorrentes da implantação do projeto SGM Classe VI, visando a identificar lições aprendidas que possam ser aproveitadas em projetos similares ou correlatos.
Para atender a essa proposta, preliminarmente, foi empregada ferramenta de pesquisa em fontes secundárias, tendo sido: estudados atos normativos e normas expedidas no âmbito do EB sobre elaboração e gestão de projetos; e analisados artigos produzidos sobre lições aprendidas na gestão de projetos.
Em complemento, o trabalho reuniu dados de pesquisa de forma qualitativa e exploratória com oficiais que foram ou são encarregados por projetos no âmbito do EB, por meio de um questionário eletrônico.
Cabe recordar que, segundo Malhotra (2006), a pesquisa qualitativa “é uma metodologia de pesquisa não-estruturada e exploratória baseada em pequenas amostras que proporciona percepções e compreensão do contexto do problema”.
Após confirmada a pertinência dos aspectos relacionados ao tema, como procedimento técnico, em prosseguimento foram: elaboradas entrevistas com supervisores, gerentes de projetos e de Prg EE, com o interesse em obter amostra de dados relacionados ao método utilizado para a consulta, o registro e a difusão de lições aprendidas; e analisados registros efetuados no decorrer da execução do SGM Classe VI, com base em avaliações de integrantes da equipe envolvida desde o planejamento desse projeto.
Em relação à temporalidade, a pesquisa é transversal, apresentando um recorte do período, de 2017 a 2019, em que ocorreu a busca e coleta de dados para este trabalho.
3.2 Caracterização dos objetos do estudo
Além da pesquisa bibliográfica, das respostas ao formulário eletrônico e às
entrevistas, o esforço principal foi efetuado por pesquisa documental em dados de
listas dos principais registros realizados em eventos e de situações observadas, que
resultaram em estudo de caso das ações visualizadas como necessárias durante a
execução, o monitoramento e o controle do projeto SGM Classe VI, de fevereiro de
2017 a agosto de 2019.
3.3 Populações e amostras
A pesquisa coletou dados a partir de formulário elaborado e, posteriormente, expedido pela ferramenta Google Formulários para uma população de 36 oficiais do EB, todos graduados em Ciências Militares pela Academia Militar das Agulhas Negras (AMAN)
8, que desempenharam ou desempenham o cargo de gerente ou supervisor de projetos vinculados a Prg EE. Essa ação resultou em respostas de 33 oficiais, representando 91% da população consultada, e pôde ser caracterizada como suficiente para obter grau de confiabilidade. Segundo Santos (2017), a amostra necessária para atingir um grau de confiabilidade é de 90%.
A população entrevistada compreendeu: 2 oficiais generais, ambos com o Curso de Política, Estratégia e Alta Administração do Exército
9, 3 oficiais superiores, no posto de coronel, formados pela AMAN, e 2 capitães possuidores de curso de especialização em projetos. Todos servindo em órgãos de direção do EB.
A análise dos eventos e das situações, como estudo de caso, foi baseada em avaliações expedidas por integrantes da equipe encarregada pelo projeto, assim especificada: 1 oficial superior, no posto de coronel, gradudado em Ciências Militares; 1 oficial no posto de 1º tenente e 1 civil, ambos graduados em Análise de Sistemas. Esse estudo foi efetuado em amostra de 3 listas dos principais registros, extraídos e itens constantes em atas de reuniões internas e gerais do projeto elaboradas no decorrer do ano: de 2017; de 2018; e até 12 de agosto de 2019.
3.4 Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa
A revisão bibliográfica foi efetuada, preliminarmente, em normas e atos normativos do EB e no Guia PMBOK (2013 e 2017) de aceitação mundial para gestão de projetos. Em prosseguimento, foram analisados artigos publicados sobre o assunto, e avaliados os resultados da pesquisa e das entrevistas.
A composição dos entrevistados apresentou importância para a percepção de aspectos vivenciados por encarregados pela gestão de projetos e de Prg EE em relação ao contexto de lições aprendidas.
8 A Academia Militar das Agulhas Negras é a instituição de ensino superior responsável pela formação dos oficiais combatentes de carreira do Exército Brasileiro. Fonte:
http://www.aman.eb.mil.br/historico (acesso realizado em 10 de agosto de 2019).
9 O objetivo geral desse curso é o de habilitar e capacitar oficiais para o assessoramento aos mais altos escalões das Forças Singulares, do Ministério da Defesa e de Órgãos do Poder Executivo.
Fonte: http://www.eceme.eb.mil.br/pt/cpeaex-m-pt (acesso realizado em 12 de agosto de 2019).
