Gestão da Qualidade
Unidade I
1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ...1
1.1 Introdução ...1
1.2 A evolução da qualidade ...6
1.3 Princípios da qualidade total ... 12
2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE ... 16
2.1 Conceito ... 17
2.2 Abordagens da qualidade ... 21
3 A ÊNFASE NO CLIENTE ... 24
3.1 A qualidade e a missão da empresa ... 24
3.2 Quem é seu cliente ... 26
3.3 O que deseja o consumidor ... 27
3.4 O que é conveniente para o consumidor ... 28
3.5 Como saber o que o consumidor quer ... 29
3.6 Como satisfazer o consumidor ... 30
Unidade II 4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ... 32
4.1 Histogramas ... 33
4.2 Folhas de checagem (ou folha de controle de dados) ... 35
4.3 Diagrama de causa-efeito (ou diagrama de Ishikawa) ... 36
4.4 Diagrama de Pareto (ou análise ABC) ... 38
4.5 Gráficos de controle (ou gráfico de Shewhart) ... 40
4.6 Diagramas de dispersão ... 44
4.7 Fluxogramas ... 46
5 COMUNICAÇÃO PARA A QUALIDADE ... 47
5.1 Comunicando a qualidade total ... 48
5.2 Tipos de comunicação ... 50
Unidade III
8 CUSTOS E DESPERDÍCIOS DE (NÃO) TER QUALIDADE ... 67
8.1 Custos da qualidade ... 69
8.2 Desperdícios na produção ... 73
8.3 Produção enxuta ... 74
8.4 Gestão de perdas ... 75
9 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS PARA A QUALIDADE ... 76
9.1 Qualidade de vida no trabalho ... 76
9.2 Produtividade empresarial e a qualidade da mão de obra ... 78
9.3 Privacidade x tecnologia da informação (TI) ... 79
9.4 As métricas da qualidade ... 80
9.5 Qualidade e contexto mercadológico e tecnológico ... 81
9.6 Implicações éticas no uso das novas tecnologias ... 83
10 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE ... 84
10.1 Métodos e modelos para a avaliação da qualidade ... 84
10.2 Como avaliar a qualidade ... 86
10.3 Avaliação da qualidade a partir dos clientes ... 87
10.4 Avaliação da qualidade a partir do processo ... 89
10.5 Avaliação da qualidade a partir da mão de obra ... 90
10.6 Avaliação da qualidade a partir dos objetivos ... 91
10.7 Avaliação da qualidade centrada no suporte ao processo ... 93
11 TIMES DA QUALIDADE ... 93
11.1 O trabalho em equipe ... 94
11.2 Os círculos de controle da qualidade ... 96
11.3 Times da qualidade ... 98
Unidade IV 12 PROGRAMA 5S DA QUALIDADE ...101
12.1 Seiri ⇒ Senso de utilização ...102
12.2 Seiton ⇒ Senso de ordenação ...104
12.3 Seiso ⇒ Senso de limpeza ...105
12.4 Seiketsu ⇒ Senso de saúde ...107
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Unidade I
5 10 15 20 1 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 1.1 IntroduçãoAtualmente, fala-se muito sobre qualidade. Provavelmente ela está tão disseminada em nosso meio que, quando compramos algo, nem questionamos se aquilo tem qualidade ou não. Dessa forma, pressupomos que a qualidade é obrigatória. Considerando que para se saber se algo tem ou não qualidade, a opinião do cliente é essencial. Como essa opinião está em frequente mudança, precisamos repensar nossos conceitos sobre qualidade.
A Qualidade Total não é uma forma inédita de se produzir qualidade em processos, serviços ou produtos, mas um modo novo de se fazer o que já se faz rotineiramente. Ou seja, para se ter qualidade não é necessária uma revolução, basta dar nova ênfase àquelas atividades corriqueiras da empresa, independentemente de seu porte, das particularidades de sua mão de obra, de seu ramo de atividade, das características do mercado onde atua, da disponibilidade de tecnologia, entre outras.
Dar nova ênfase signifi ca mudar, e a extensão dessa mudança pode implicar alterações que afetem o processo produtivo e, por conseguinte, as informações, os equipamentos, os materiais, as relações profi ssionais (inclusive interpessoais) e os métodos até então conhecidos. Então surge a resistência humana e todo o processo de mudança é posto em xeque, voltando-se ao
A origem da palavra qualidade vem do latim “fi des” – fé, fi delidade, lealdade.
Na verdade, exigimos qualidade em praticamente tudo: nos produtos, nos serviços, na vida... Sempre foi assim? Bem, não exatamente... Penso que o homem sempre desejou qualidade, mas não sabia...
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ponto de partida: faz-se o que sempre se fez ou encaram-se as atividades e os elementos da organização sob uma nova perspectiva?
Logo, a Qualidade Total tenta retratar um processo evolutivo das atividades e dos elementos de uma organização – evitando os choques provenientes de mudanças bruscas e sem planejamento – por meio da adoção gradual de conceitos bem elaborados e bem transmitidos, da introdução de estratégias bem defi nidas e fl exíveis e da criação e desenvolvimento de estruturas bem organizadas. Todos esses elementos, se corretamente trabalhados, podem conduzir a resultados vantajosos para a organização.
A Qualidade Total não trata apenas de conceitos ou ideias disseminados, sem ligação qualquer com a prática. Na verdade, ao enfatizar resultados durante sua implementação, percebe-se a atenção e o zelo que são dedicados durante todo o processo, visando ao aperfeiçoamento contínuo da organização. A busca por melhores rendimentos de equipes, a otimização dos processos, a racionalização do tempo e a redução dos custos de produção são exemplos dos resultados buscados durante a implementação da Qualidade Total nas empresas.
Como se trata de um aperfeiçoamento contínuo da organização, a Qualidade Total também requisita que avaliações sejam realizadas para o monitoramento do que está sendo feito. Tais avaliações devem estar focadas tanto no processo de produção quanto no produto ou serviço. No caso do processo, o acompanhamento do modelo de implantação da Qualidade Total deve ser averiguado para ver se está de acordo com a proposta do programa; e, no caso do produto ou serviço, os resultados fi nais devem ser conhecidos para a mensuração do impacto do programa de Qualidade Total na empresa e no mercado.
Percebe-se, hoje, que muitas organizações enxergam na Qualidade Total uma ferramenta que pode ser utilizada para
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7/09 elevar a competitividade nos novos e atuais mercados que se
confi guram com a modernidade. Por meio de transformações estruturais, as organizações estão inovando, tornando-se mais fl exíveis e empreendendo para fazer frente aos desafi os impostos pela concorrência.
Quando a alta direção de uma organização resolve implementar a Qualidade Total, a fi nalidade é satisfazer as necessidades de todas as pessoas que de alguma forma estejam envolvidas: os consumidores (clientes externos) querem ter sua necessidade satisfeita quanto à qualidade de produtos e serviços; os empregados (clientes internos) têm interesse na sua valorização e no seu crescimento profi ssional e pessoal; os dirigentes estão preocupados com o melhor aproveitamento produtivo e com os rendimentos.
A gestão estratégica da qualidade envolve todo o quadro organizacional da empresa e requer o comprometimento com suas fi losofi as, como: foco no cliente, compreensão e gerência dos sistemas, otimização de dados, compreensão das pessoas, consciência da busca pela melhoria e direcionamento com objetividade. Esses seis princípios devem estar presentes em todo programa de qualidade e ser incorporados por todos os gerentes para que o sucesso ocorra. Os profi ssionais envolvidos com a qualidade devem estar atentos à informação para acompanhar as mudanças de produtos e serviços no mercado.
Na maioria das organizações, de qualquer tipo, restam poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é a mais importante das ferramentas competitivas. Se há alguma dúvida, basta conferir como algumas organizações, até mesmo setores industriais inteiros em alguns países, têm usado a qualidade para vencer seus concorrentes. E não são apenas empresas japonesas, há organizações inglesas, americanas, francesas, alemãs, italianas, espanholas, suíças, suecas, entre outras, aderindo à qualidade de modo estratégico
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para aumentar suas fatias de mercado (market share) e para obter vantagens em recursos ou fundos de negócios, tornando-se mais competitivas.
No início do século, o criador da administração científi ca para empresas foi Frederick Taylor — (1856/1915) —, conhecido como “maníaco do cronômetro”. Seu foco era a efi cácia operacional na administração industrial.
Seu controle infl exível, mecanicista, elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou, todavia, igualmente gerou demissões , insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas.
Fala-se inicialmente em empresas japonesas por se considerar o Japão o berço das teorias e práticas da Qualidade Total. Uma das lições que muitas empresas japonesas aprenderam, após a Segunda Guerra Mundial, foi administrar a qualidade. Ao término do confl ito, os produtos japoneses eram vistos como ordinários e sem qualidade, com razão, por se tratar de um país recém-arruinado que tentava voltar a ter relações comerciais com o mundo ocidental. A tomada de consciência e a busca por soluções para a reconstrução do país eclodiram em um movimento de reestruturação da produção japonesa, desde o campo até a cidade. A preocupação em reverter a imagem de péssima qualidade forçou os japoneses a se renderem mais uma vez ao poderio americano, agora cultural, tornando Edwards Deming o responsável pelo ressurgimento e recuperação econômica da nação nipônica com base nas teorias da Qualidade Total.
A partir daí, o foco no cliente e a preocupação com a qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes tornou-se uma unanimidade quando se questiona a classe empresarial sobre “busca pelo diferencial”. Contudo, engana-se quem pensa que a preocupação com a qualidade é algo recente, iniciado com Deming. Por volta de 2150 a.C., o Código
Deming: o impacto de suas ideias foi tal, que é hoje considerado o pai do milagre industrial japonês, e instituiu-se, em sua homenagem, o prêmio Deming Prize. Ele recomenda a seleção criteriosa dos fornecedores e argumenta que os gestores são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor e não apenas mais.
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7/09 de Hamurabi já mostrava tal preocupação quando se referia
à durabilidade e à funcionalidade das habitações produzidas naquela época. Caso o construtor negociasse um imóvel que não oferecia solidez sufi ciente para atender à segurança de quem o comprava e acabasse por desabar, o construtor era sacrifi cado.
Na Fenícia, aqueles artesãos que não produzissem com perfeição, segundo as especifi cações dos governantes, teriam as mãos amputadas. Já os romanos desenvolveram padrões de qualidade, métodos de medição e ferramentas específi cas para a execução de serviços como o mapeamento territorial para monitorar as terras incorporadas ao império.
Uma das primeiras ações de que se tem notícia para o estabelecimento de padrões de qualidade de processo e de produto coube a Jean Baptiste Colbert, ministro do rei da França, Luis XIV, que reinou de 1642 a 1715.
Colbert percebeu que o poderio naval dependeria da quantidade e da qualidade dos navios construídos. A qualidade na produção passou a ser uma de suas preocupações. Em ações administrativas, definiu que seria responsabilidade do comissário naval provincial o recebimento da madeira, principal matéria-prima para a construção naval da época. Passou ao comissário-geral de artilharia naval a responsabilidade de supervisionar e de dar assistência durante todo o processo produtivo, bem como de fazer a verificação final do produto.
Percebe-se assim que o caminho percorrido pelas teorias e práticas da Qualidade Total foi bem longo até chegar ao estágio atual. Mas, há ainda um longo caminho a percorrer, principalmente nos países menos desenvolvidos como o Brasil. Isso em virtude do atraso no acesso às informações e implantações desses conceitos. Essa difi culdade é justifi cada por razões históricas, culturais e econômicas.
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Esta disciplina foi estruturada a partir de uma noção definida acerca da Qualidade Total. Em primeiro lugar, deve-se entender os conceitos para somente a partir daí implantar o programa que a viabiliza e, simultaneamente, acompanhar sua introdução no processo produtivo, sobretudo em razão das alterações provocadas pelas customizações nas organizações, decorrentes da utilização das ideias e técnicas apresentadas.
1.2 A evolução da qualidade
As formas pelas quais as empresas estão buscando na qualidade a oportunidade de acompanhar as mudanças ocorridas nos mercados possibilitam a visualização contínua da evolução que as teorias da qualidade total vêm sofrendo.
Didaticamente, pode-se afi rmar que a qualidade é dividida em três períodos:
1. era da inspeção; 2. era da estatística; 3. era da qualidade total.
Alguns autores, porém, citam dois períodos anteriores ao da inspeção: a era do operador e a era do supervisor. Na fi gura a seguir, podem-se visualizar melhor todos os períodos. Cada uma dessas épocas representa uma reformulação de conceitos e posturas administrativas, fundamentadas essencialmente na preocupação das empresas com seus produtos, processos e clientes, respectivamente, o que denota uma evolução da consciência nas relações comerciais.
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7/09 Onde:
I - Taylorismo;
II - Métodos estatísticos; III - II Guerra Mundial;
IV - ASQC, Juran, Eng. de contabilidade; V - Feigenbaum;
VI - Enfoque ocidental / Programas motivacionais / Zero defeito, Crosby;
VII - Enfoque oriental / Deming, Juran no Japão em 1954; VIII - Prêmio Deming, CCQ Ishikawa just-in-time;
IX - Valorização das propostas de Deming. ISO 9000.
No sistema de produção artesanal, o operador era o
próprio artesão, o responsável por todas as etapas da produção, inclusive pela comercialização. O contato direto com o mercado consumidor proporcionava ao operador (artesão) uma visão das necessidades de seus clientes, possibilitando a confecção de peças sob medida para atender a um desejo específi co. Esse período perdurou até fi ns do século XIX.
No sistema de manufatura, os artesãos perceberam que necessitavam de mão de obra; os trabalhadores passaram a executar o trabalho operacional e, reunidos em um mesmo local, passaram a exercer o “ofício” de um capitalista, que organizava a produção, e os supervisores passaram a assumir o controle da qualidade. Essa fase, em que o supervisor acumula as funções
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de responsável pela produção e de controlador da qualidade predominou até os primórdios do sistema fabril.
No período caracterizado pela inspeção, iniciado pouco antes
da Revolução Industrial, os produtos eram o principal foco de produtores e clientes. A detecção de defeitos de produção não seguia uma metodologia preestabelecida.
No período seguinte foi adotado o controle estatístico
porque o foco estava direcionado nos processos de produção, não mais nos produtos fabricados e comercializados. Em consequência do aumento da demanda mundial por produtos manufaturados, tornou-se inviável a inspeção individual dos produtos e a técnica da amostragem passou a ser adotada. A seleção aleatória de produtos a ser inspecionados passou a ser usada, de forma que um grupo representava a qualidade de todo um lote. No início, o foco, como no período anterior, estava no produto, mas com o passar do tempo foi-se dando prioridade ao controle do processo de produção, o que viabilizou as condições que resultaram na qualidade total.
Já no período da qualidade total, o que se presencia hoje,
a ênfase é no cliente. Ele é o centro das atenções das empresas, que direcionam seus esforços para atender a suas expectativas. Uma particularidade dessa época é que todas as pessoas da organização passam a ser responsáveis pela qualidade proporcionada aos clientes. Para que isso ocorra sem atropelos, é necessário que todos entendam e incorporem os conceitos relacionados à gestão da qualidade total como um sistema de inter-relacionamentos e interdependências que envolvem todo o corpo funcional da organização.
Com o enfoque sistêmico, a qualidade passa a abranger todos os setores da empresa, tratando de aspectos administrativos, técnicos e organizacionais, e a depender não somente de dados estatísticos ou de cálculos de engenheiros, mas também de sociologia, psicologia, economia, educação,
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7/09 ciências jurídicas, informática, entre outros aspectos. Tal visão
sistêmica foi incorporada às organizações por se tratar de um período de pós-guerra, cujas preocupações humanitárias giravam em torno de exigências dos consumidores sobre maiores garantias e responsabilidades das empresas. Então, esses conceitos passaram a ser adotados, principalmente por indústrias de elevada complexidade. Na década de 1950 foi desenvolvido o conceito de garantia de qualidade.
Segundo o glossário da American Society for Quality Control – ASQC (1983), dá-se o nome de garantia de qualidade a “todas as ações planejadas ou sistemáticas necessárias para proporcionar adequada confiança de que o produto ou serviço satisfaça as necessidades estabelecidas”. Isso exigiu das empresas a utilização de rígidos controles para fornecimento ao mercado consumidor. Uma empresa fornecer garantia de qualidade era o mesmo que fornecer proteção contra problemas que poderiam vir a existir por meio de alerta.
Após a guerra, os trabalhadores japoneses sobreviventes eram todos educados, tinham o segundo grau técnico ou eram universitários, enquanto na América a maioria vinha dos grandes espaços rurais, expulsos pelos tratores, sem nenhuma educação formal e às vezes até eram analfabetos.
Na época, o Japão não tinha tecnologia, mas sabia que tecnologia custava dinheiro e podia ser copiada.
Foi desenvolvido um programa, que não era divulgado, que abria a possibilidade para que todos seus técnicos em viagem levassem máquinas que fossem interessantes de ser copiadas. Elas eram desmontadas, analisadas, melhoradas, fabricadas com outro design, a marca japonesa era estampada nelas e eram lançadas no mercado a preços competitivos. Assim aconteceu, por exemplo, com a Xerox, cuja patente venceu e foi surpreendida no dia seguinte com uma profusão de copiadoras tão boas ou melhores que a sua e seu mercado se diluiu. 5 10 15 20 25 30
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São três os mestres ocidentais que todos os alunos japoneses estudam e aprendem a pôr em prática:
Max Weber – ensinou os japoneses a dar valor ao dinheiro e aos bens materiais.
David McClelland – conforme seus ensinamentos, a motivação pelo sucesso é que dirige os gerentes no Japão.
Joseph Schumpeter – mostrou que a inovação produzida pelos pequenos empreendedores é que faz o desenvolvimento. É cultuado no Japão por todos os empregados e gerentes e está na raiz da Melhoria Contínua ou Kaizen.
A partir do esforço para a reconstrução do Japão de pós-guerra, a indústria nipônica surpreendeu o ocidente ao ganhar a liderança em diversos setores. Com os conceitos da Qualidade Total arraigados em sua cultura, o Japão deu início à retomada de sua economia e a tornou sua principal estratégia para sobrevivência e competição. A partir da década de 1960, o Japão passou a ser modelo em gerenciamento da qualidade, deixando para trás a imagem de fabricante de produtos ordinários. Surgiram então alguns autores de peso (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, entre outros) que promoveram distinções ao enfoque ocidental dado à qualidade e o batizaram de Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla em inglês de
Company Wide Quality Control, também conhecida no Brasil como CQAE – Controle de Qualidade Amplo Empresarial). No Japão, as siglas CWQC e TQC são usadas como sinônimos.
O Japão rendeu-se ao CWQC e utilizou todos seus elementos para poder alcançar o crescimento econômico que o tornou a potência mundial que é hoje. Os principais elementos são:
• ênfase no treinamento e no ensino; • aplicação de métodos estatísticos;
Ishikawa: é considerado o pai do CCQ – Círculo de Controle de Qualidade –, um conjunto de colaboradores que voluntariamente realizam reuniões em busca da qualidade para pagar dívida do pós-guerra.
Kaizen: criado pelo respeitável guru Massaaki Imai.
Kai: mudança. Zen: bom.
Foi o primeiro movimento holístico do mundo dos negócios. Um empregado é recrutado e desenvolvido como pessoa completa e não simplesmente como “recurso utilitário”.
Kaizen: hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje.
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7/09 • participação de todos os trabalhadores, inclusive dos
gerentes de níveis altos;
• aperfeiçoamento contínuo da qualidade (Kaizen);
• envolvimento de fornecedores no processo de Qualidade Total;
• utilização do sistema de produção just-in-time; • incentivos por meio de prêmios;
• adoção de auditorias da qualidade constantes.
Características
Básicas / Eras Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Total
Interesse principal Verifi cação Controle Coordenação Impacto estratégico Visão da qualidade Um problema a ser resolvido Um problema a ser resolvido Um problema a ser resolvido, mas que é enfrentado proativamente Uma oportunidade de diferenciação da
concorrência Ênfase Uniformidade do produto Uniformidade do produto com menos
inspeção
Toda a cadeia de fabricação, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade
As necessidades do mercado e do cliente
Métodos Instrumentos de medição Ferramentas e técnicas estatísticas Programas e sistemas
Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e mobilização da organização Papel dos profi ssionais da qualidade Inspeção, classifi cação, contagem, avaliação e reparo Solução de problemas e aplicação de métodos estatísticos Planejamento, medição da qualidade e desenvolvimento de programas Estabelecimento de metas, educação e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas Quem é o responsável pela qualidade O departamento de inspeção Os departamentos de fabricação e engenharia (o controle de qualidade)
Todos os departamentos, com a alta administração, envolvendo-se superfi cialmente com o
planejamento e a execução das diretrizes da qualidade
Todos na empresa, com a alta administração, exercendo forte liderança Orientação e
enfoque Inspecionar a qualidade Controlar a qualidade Construir a qualidade Gerenciar a qualidade
Síntese das Quatro Eras
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1.3 Princípios da qualidade total
Vários princípios embasam a Qualidade Total, porém alguns se destacam pela importância direta que têm nas relações comerciais das organizações com seus clientes, por exemplo: os
custos com a qualidade, a engenharia da confi abilidade e o zero defeito.
Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento dos custos de produção, mas quando há um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. Na realidade, os custos são decorrentes da falta de qualidade e podem ser classifi cados, como:
a. custos de prevenção: ocorrem quando potenciais
problemas são identifi cados nos processos ou nos produtos antes de serem fabricados;
b. custos de avaliação: ocorrem durante a checagem de
erros durante e após a fabricação do produto;
c. custos de falhas internas: quando os defeitos e as falhas
ocorrem ainda na fábrica;
d. custos de falhas externas: quando resultam de problemas
após a entrega do produto ao consumidor.
A engenharia da confi abilidade é fundamentada na irregularidade e na inconstância das taxas de falhas e erros de ocorrência provável dentro do processo produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, cujas taxas de falhas são altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida ocorre um período de operação normal, cujas taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por último, advém uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a ocorrer de forma constante, refl etindo no produto fi nal. A origem dessas
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7/09 fases está associada a testes meticulosos que visam simular
condições extremas de operação para estimados níveis de confi abilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.
A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano possui capacidade para a execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a limitação para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na “consciência” de que a perfeição é factível, o que é essencial para essa teoria. Para que a qualidade total seja implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos seguintes princípios:
1. A satisfação total do cliente
O cliente é o foco, logo, é necessário que as decisões empresariais e os processos operacionais visem às necessidades e às expectativas dos consumidores e procurem superá-las.
2. Uma gerência participativa
Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa a ação tem mais condições de identifi car pontos falhos e até de propor soluções de forma mais efi caz.
3. O desenvolvimento das pessoas
As pessoas são a alma da empresa e delas depende o sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a capacitação e a reciclagem do corpo funcional, a fi m de possibilitar seu desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários se sintam motivados a
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buscar melhora profi ssional e pessoal e com isso contribuam para os propósitos do sistema de qualidade.
4. A constância de propósitos
Uma das grandes difi culdades para se introduzir os conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários, que agem em conformidade com a cultura arraigada na empresa.
5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema
As empresas que buscam o sucesso, obrigatoriamente devem acompanhar as mudanças que o mercado e a sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura, é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade.
É importante ressaltar a fi losofi a japonesa batizada de Kaizen, que defende um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, em que todos os funcionários devem estar imbuídos do espírito de desenvolvimento e de melhoria do sistema. Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de gestão da Qualidade Total foi idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, em que cada letra signifi ca uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do processo de implementação da qualidade.
.4 .1 ACTION (Ação) Estudar os resultados PLAN (Planejar) Estudar um processo e planejar seu aprimoramento
Kaizen: melhoria contínua – melhore 1% todos os dias em diversas áreas de sua vida, sem parar. Continue, mesmo que os resultados não sejam imediatos! 5 10 15 20 25
7/09 Esse mecanismo prega que todas as ações devem ser
planejadas, executadas, observadas, mensuradas e, em seguida, deve-se realizar uma avaliação dos resultados alcançados. Esse ciclo desenvolve-se de forma contínua e indefi nidamente para possibilitar a constante melhoria dos processos com vista à evolução.
6. A gerência e o controle dos processos
A gestão da qualidade prevê que alguns processos que não agregam valor ao produto sejam eliminados ou simplificados. Se algumas tarefas nas organizações são mal ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo pode ser capaz de otimizá-las.
7. A disseminação da informação
É fundamental para um sistema de gestão da qualidade que as informações que sejam de livre circulação estejam disponíveis de forma sistemática e efi ciente e sejam repassadas para que todos saibam e entendam qual é o negócio da empresa, bem como sua missão, sua visão de futuro, seus objetivos e princípios.
8. A delegação
A adoção de um estilo de gerência que privilegie a transferência de decisões para escalões inferiores, de forma consciente e planejada, possibilita inúmeros benefícios à organização. Por exemplo: tomada de decisões por pessoas que tenham vivência do problema, possibilidade de real envolvimento com os problemas da empresa, desenvolvimento de novas lideranças, entre outros.
9. A assistência técnica
Mesmo colocando em prática todas as teorias e utilizando todas as técnicas e ferramentas disponíveis durante o processo
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de implantação e de gestão da qualidade, ainda é possível que alguns produtos apresentem problemas ao serem utilizados pelo consumidor. Em razão das imprevisibilidades, esse fato, se não considerado, pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização.
10. A gestão das interfaces com os agentes externos
Para o sucesso de um sistema de qualidade é necessário que haja uma perfeita gerência das relações entre os interesses, objetivos e visões que são particulares de cada um dos agentes que compõem a cadeia produtiva, como: fornecedores, órgãos públicos, distribuidores, intermediários e outros.
11. A garantia da qualidade
A garantia da qualidade se dá em consequência da utilização plena e racional de todos os princípios anteriormente descritos. Por meio de um processo produtivo monitorado constantemente, de um quadro de pessoal capacitado, motivado e consciente das suas responsabilidades e dos objetivos da organização, do funcionamento efi caz de um sistema de informações, da consciência da necessidade de implementação de uma assistência técnica para minimizar possíveis impactos negativos na imagem da organização e da busca incansável da melhoria em todos os processos que compõem a empresa, o nível de qualidade do produto fi cará naturalmente garantido. Dessa forma, as expectativas dos clientes serão satisfeitas e, possivelmente, superadas.
2 CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE Para se implementar a Qualidade Total é necessário, inicialmente, construir um entendimento sobre o seu signifi cado para que os esforços direcionados para obtê-la sejam corretamente desenvolvidos. A conceituação de qualidade, porém, envolve uma variedade de elementos que
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7/09 são necessários para colocá-la em prática, como a defi nição
dos ambientes onde se produz qualidade e as abordagens dadas a ela.
2.1 Conceito
A definição de qualidade contempla características próprias, pois abrange a subjetividade da relação de produtos vendidos e de produtos necessitados. Considerando a definição de qualidade de Juran (1990), em que “qualidade é a adequação ao uso”, surge uma variedade de possíveis interpretações, tal a complexidade e a abrangência da colocação do autor, mas ao mesmo tempo indica um caminho que conduz à reflexão e à ação: a qualidade deve ser orientada para o seu consumidor.
A defi nição de Juran é considerada por muitos como um conceito técnico da qualidade, que retrata os equívocos comuns no seu entendimento popular, por exemplo: qualidade não signifi ca beleza, desempenho, leveza ou embalagem. A abrangência desse conceito reproduz entendimentos que vão além da relação produto e cliente. Na realidade, toda a empresa contribui, de forma ativa ou passiva, para a adequação ao uso que o cliente faz do produto. Além disso, tal defi nição determina um compromisso e disposição extenuantes para quem se dispõe a adotá-la, dada a constante renovação de necessidades do mercado. Portanto, essa defi nição refere-se a algo que vai alem das estratégias ou técnicas. Na realidade, a implementação da qualidade é uma questão de decisão, que se refl ete em políticas de gestão da organização, e os benefícios que promove são consistentes e duradouros. Isso evidencia que a qualidade tem seu foco no cliente e que requer decisões fi rmes que demandam esforços e determinam enormes benefícios para a organização.
Sem dúvida, a defi nição de Juran fornece uma noção sobre qualidade, pois apresenta as bases do que se poderia chamar
Juran, que usava a frase “aquilo que não se mede, não se gerencia!”, introduziu a trilogia: planejamento, melhoria e controle de qualidade.
Just-in-time: produzir o necessário, na quantidade necessária e no momento necessário. 5 10 15 20 25 30
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de Qualidade Total, amarrando as duas pontas da questão da qualidade:
• o termo “adequação ao uso” refl ete a intenção da empresa de atender às necessidades dos clientes plenamente, mesmo àquelas ainda não formuladas, e o termo “total” afi rma que o produto fornecerá, em sua totalidade, a garantia de que o cliente tenha sua necessidade realmente suprida ou até mesmo superada;
• o termo “adequação ao uso” enfatiza que todos os elementos serão responsáveis pela qualidade, independentemente de suas participações serem diretas ou indiretas. Os elementos são: as pessoas, os métodos, os equipamentos, as informações, os ambientes, entre outros. Todo o processo produtivo está envolvido, desde o fornecimento da matéria-prima até a disponibilização do produto acabado para o cliente, a assistência técnica necessária, as informações para o uso correto do produto, entre outros.
Diante desse conceito de “adequação ao uso”, é necessário que a empresa reformule sua organização para procurar o esforço e o comprometimento de todos na busca da Qualidade Total. Daí a necessidade da estruturação de três ambientes onde a qualidade é desenvolvida: in-line, on-line e off-line.
a. Modelo da qualidade in-line
É conhecido como o modelo mais elementar de produção da qualidade. Ele enfatiza a qualidade obtida nas linhas de produção e caracteriza-se por um conjunto bem defi nido de elementos básicos voltados para o processo fabril.
A ideia da qualidade a ser produzida nesse ambiente é a ausência de defeitos. O defeito no produto prejudica sua utilização e compromete sua qualidade. A correção e a prevenção
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7/09 de defeitos são pontos-chave nesse modelo. Entende-se por
defeito a falta de conformidade de característica(s) da qualidade do produto quando comparada(s) a suas especifi cações. Esse princípio é incontestável, pois não há uma forma segura de aproveitar o produto e de usá-lo corretamente se apresenta algum defeito. Esse é o primeiro passo para a busca da Qualidade Total.
Outra ideia apresentada pelo modelo é a preocupação com a capacidade produtiva da empresa. Então passa-se a trabalhar os elementos que marcam e identifi cam os produtos. Logo, todas as potencialidades do processo produtivo devem ser otimizadas, o que proporciona um produto fi nal com qualidade.
Como o produto é entendido como o resultado de um processo, a importância de ambos é vital para a qualidade do produto fi nal. Os processos devem ser otimizados e monitorados para evitar defeitos, desperdícios e retrabalhos, enquanto os produtos devem portar todos os elementos que os caracterizem de forma clara, refl etindo sua especifi cidade e suas capacidades. Por exemplo, estão inseridos no modelo in-line as campanhas para eliminação de desperdício e para redução de custos, a minimização de horas extras e a eliminação de retrabalho.
Contudo, a qualidade in-line possui duas restrições:
1. ao se voltar para o processo fabril, em busca da otimização dos processos, do zero defeito, com o mínimo custo e o menor desperdício, as necessidades e conveniências dos clientes são postas em segundo plano. Dessa forma não se pode garantir um produto adequado ao cliente, mas um produto sem defeito. O elo desse modelo com o mercado restringe-se à identifi cação dos defeitos detectados no produto;
2. somente são consideradas as atividades que a empresa desenvolve com maior competência, as
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demais são deixadas em segundo plano. Acontece que essas atividades não são, necessariamente, as mais importantes para os clientes. Essa ênfase pode desestabilizar a implantação da Qualidade Total, visto que para se alcançar esse objetivo é necessário o envolvimento de todas as áreas.
b. Modelo da qualidade off-line
Nesse modelo percebe-se a produção da qualidade por meio da ação de pessoas que não participam diretamente do processo de produção do produto, mas dão suporte a ele. O conceito da qualidade off-line aparece na literatura com significados específicos. Por exemplo, Taguchi define esse modelo como um método sistemático para potencializar tanto o projeto do produto quanto o projeto do processo produtivo.
Esse modelo passou a ganhar notoriedade a partir do conceito desenvolvido por Feigenbaum, nos anos 60, sobre “Controle Total da Qualidade”. Nele se observa que a obtenção de qualidade está relacionada à participação de todos na empresa. A ideia, de forma resumida, é a seguinte: se alguém desenvolve uma atividade que vise contribuir para a utilização do produto pelo cliente, ela não será excluída e deverá ser considerada na elaboração do modelo de qualidade da empresa, porque o que se busca é a total satisfação do cliente.
c. Modelo da qualidade on-line
Esse modelo retrata o esforço da empresa para perceber as possíveis mudanças de preferências, hábitos ou comportamentos de consumo do mercado e os repassa à cadeia produtiva, de forma a viabilizar a adaptação à nova ralidade no menor espaço de tempo possível. O resultado disso é que a empresa tem sempre um produto adequado ao consumidor.
Taguchi: recebeu quatro vezes o prêmio Deming do Japão pelo desenvolvimento da estatística aplicada à qualidade.
Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.
Feigenbaum é o pai do conceito de controle da Qualidade Total.
A qualidade é uma fi losofi a de gestão e um compromisso com a excelência.
Ele é reconhecido como o pioneiro no estudo dos custos da qualidade.
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7/09 A hipótese utilizada é a de que o mercado é dinâmico
e muda com muita frequência suas características e necessidades. Logo, para atender a essas exigências o produto precisa sofrer ajustes permanentemente. Isso requer um processo bem flexível, que permita fazer as alterações necessárias no produto em um espaço ínfimo de tempo, o que obriga a empresa a desenvolver um sistema de informações ágil e eficaz que capte todas as informações úteis do mercado.
Logo, o modelo da qualidade on-line opera primeiro com a qualidade do projeto do produto, que é agregada ao produto antes mesmo de sua existência física; depois, em decorrência das alterações observadas no mercado, o processo produtivo é remodelado para assegurar a adaptabilidade do produto à realidade de mercado. A fl exibilidade do processo – que produz a adaptabilidade às novas tendências e preferências – está ligada à qualidade, motivo pelo qual a empresa deseja ser reconhecida no mercado.
2.2 Abordagens da qualidade
A conceituação de qualidade irá depender do contexto em que ela é aplicada. Por se tratar de algo que envolve um alto grau de subjetividade e complexidade, possibilita a consideração de várias percepções. Garvin (1992) identifi cou cinco abordagens que defi nem a qualidade: transcendental, baseada no produto, no usuário, na produção e no valor.
a. Abordagem transcendental
A qualidade é vista como sinônimo de perfeição e de excelência, não há necessidade de nenhum complemento para a qualificação de um produto quando este chega a esse estágio. Cria-se certa perpetuidade nas obras de alta qualidade. Ela não segue uma cronologia normal, é como se transcendesse o tempo mortal. Em casos como esse,
percebe-David Garvin: “O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade, pela circunstância ou pela experiência”.
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se que essa visão de qualidade não é passível de crítica e a experiência é o único requisito capaz de qualificar alguém para fazer tal julgamento. É como se conceituar qualidade fosse algo que está além das capacidades intelectuais do ser humano, entretanto, apesar disso, quando a qualidade é vista é possível reconhecê-la.
b. Abordagem baseada no produto
Quando se trata de verificar a qualidade dos produtos, ela é considerada uma variável mensurável e precisa. As diferenças podem ser notadas entre produtos que, obviamente, sejam similares ou que estejam, por exemplo, dentro de uma mesma classificação de uso. Essa classificação resulta em uma cadeia hierárquica de produtos sob o critério da qualidade. Alguns critérios podem ser utilizados para auxiliar na classificação dos produtos, como durabilidade e resistência. Quando o critério passa a ser subjetivo, como a estética, por exemplo, a classificação pode ser comprometida pela dificuldade de mensuração.
c. Abordagem baseada no usuário
A premissa básica da abordagem baseada no usuário é a de que a qualidade está naquele produto que melhor atende às necessidades e expectativas dos consumidores no momento em que eles desejam. Assim como na abordagem transcendental, esse conceito também reflete uma visão subjetiva da qualidade e enfrenta dois problemas: como agregar ao produto preferências individuais altamente variáveis, de forma que o mercado perceba a qualidade nele inserida, e como distinguir atributos de um produto que sinalizem a qualidade percebida pelos consumidores. A abordagem baseada no usuário iguala qualidade com satisfação máxima, o que não reflete a realidade.
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d. Abordagem baseada na produção
Essa abordagem relaciona qualidade com engenharia e produção, ou seja, um produto com qualidade é aquele que não sofreu modificação desde o seu projeto. A partir dessa premissa surgiu o conceito de “fazer certo da primeira vez”. Segundo esses termos, um Mercedes pode ser um carro de qualidade como um Fiat Palio. O enfoque dessa abordagem é interno, porque supõe que um produto ou serviço que se desvie das especificações provavelmente será mal produzido e não será confiável, proporcionando uma satisfação menor ao consumidor. Essa postura apresenta como fraqueza a limitação da diferenciação, ou seja, a falta de customização da produção de acordo com a necessidade real do cliente. Em relação ao produto, é possível perceber a engenharia da confiabilidade, que analisa os aspectos básicos, identificando possíveis falhas de projetos e propondo alternativas. Já com relação ao controle da produção, tem-se a ênfase no controle dos processos, que utilizam técnicas estatísticas para monitorar os limites aceitáveis do produto. Essa abordagem está vinculada à redução de custos, pois a melhoria da qualidade (diminuição do número de erros) leva a menores custos. Impedir defeitos é comprovadamente mais barato que corrigir falhas.
Fazer bem da primeira vez e “zero defeito”, abordagem lançada em 1961 por Philip Crosby, faz o seguinte questionamento: os erros não são tolerados na gestão fi nanceira, por que não se faz o mesmo na área industrial?
Qualidade não custa dinheiro, é de graça. Custam dinheiro as coisas que não têm qualidade. Cada centavo que se gasta para refazer alguma coisa é centavo perdido.
Ele defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores e não os trabalhadores, e que uma vacina preventiva deve conter três ingredientes:
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determinação, formação e liderança. O segredo está na atitude de prevenção, mas, na prática, ela se resume às ações de policiamento dos gestores. A maior parte das empresas continua a despender elevados recursos nessa luta, embora sem grandes resultados.
e. Abordagem baseada no valor
A visão dessa abordagem define qualidade em termos de custo e preço. Um produto de qualidade oferece desempenho equitativo ao seu preço ou ao seu custo, o que é aceitável para o mercado. Pelo fato de trabalhar com dois conceitos relacionados, mas distintos, essa abordagem se coloca adiante das demais em relação à questão subjetiva da conceituação da qualidade, porém, é de difícil aplicação, pois seus limites não são bem definidos e, além do mais, depende da variabilidade das necessidades de cada consumidor.
3 A ÊNFASE NO CLIENTE
O conceito de qualidade confere ao cliente um grau de importância que o transforma no referencial básico de toda a estrutura da Qualidade Total. Como se pode facilmente imaginar, essa ênfase requer um conjunto bem definido de ações na empresa. Essas atividades envolvem um modelo específico de missão da organização e incluem ações específicas que vão do processo de conhecimento do cliente até a definição das formas mais adequadas que a empresa dispõe para atendê-lo.
3.1 A qualidade e a missão da empresa
Constitui-se como missão básica de qualquer empresa o pleno atendimento à sociedade em que se insere, independentemente das fronteiras desse grupo social, de suas características ou porte. A existência da empresa
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7/09 é justificada pelo produto, método ou serviço que ela
fornece à comunidade, sem considerar sua natureza ou utilidade.
A Qualidade Total é um meio de atendimento pleno das empresas à sociedade. Não se trata apenas de embalagens bem cuidadas, vendedores educados, produtos entregues no prazo e preços acessíveis. Em vez de se levar em conta somente alguns itens, o que se deve considerar é o pleno atendimento ao cliente.
No contexto da Qualidade Total, a missão das organizações pode ter dois referenciais básicos, um interno e outro externo a elas:
a. Plano Interno: a missão da organização dispõe sobre a
adequação dos elementos que compõem todo o processo produtivo, de forma direta ou indireta, a sua melhor condição de operação. Isso inclui a seleção de equipamentos compatíveis com o processo; a utilização de materiais que atendam plenamente ao “uso esperado” e a defi nição de métodos de trabalho de acordo com as especifi cidades de todas as fases do processo. É dada ênfase ao ser humano na organização, ao qual são oferecidas condições de trabalho e recursos; formação e qualifi cação adequadas às funções que irá exercer e procedimentos motivacionais que atendam às expectativas.
b. Plano Externo: considere-se, inicialmente, que se as
organizações desejam alcançar a qualidade, devem procurar a interação não somente com o cliente, mas também com o meio ambiente e com a comunidade onde estão inseridas. Proporcionar qualidade de vida ao ambiente onde as empresas atuam é, atualmente, um dos fatores analisados pelos consumidores mais conscientes. Por exemplo, engana-se a empresa que fabrica carros econômicos, mas que poluem o ar; ou aquelas que fabricam produtos com
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embalagens que os conservam perfeitamente, mas não são degradáveis e agridem a natureza; ou ainda aquelas que extraem os recursos naturais e não os repõem; e também as que operam em cidades interioranas, mas não contribuem com seu desenvolvimento tecnológico ou com a transferência de informação. Em suma, a qualidade é o elo que liga a empresa ao ambiente externo de forma estável e duradoura.
3.2 Quem é seu cliente
Não há outra forma de uma empresa manter-se no mercado que não seja procurando atender ao seu consumidor. Daí decorre a dependência que as organizações têm de seus clientes, e não o contrário.
Logo, cabe perguntar por que o consumidor compra determinado produto. Uma possibilidade pode ser a falta de opção, outra pode ser porque ele gostou da embalagem, ou mesmo porque era o melhor que havia. Enfi m, sabendo que nenhuma dessas respostas gera a fi delidade do cliente, a empresa deve rever sua estratégia, pois se ela não conquistou a fi delidade do cliente, a sua perda para a concorrência ou a substituição do produto adquirido por outro similar são possibilidades presentes e ameaçadoras.
Por outro lado, pode ser que ele tenha adquirido o produto pela marca, que lhe inspira confi ança; ou porque ele sabe, por experiência própria, que o produto tem um bom desempenho, é econômico e atende a suas necessidades, ou, ainda, porque pessoas que ele conhece garantiram que se trata de um bom produto e isso lhe transmite confi ança.
Esses aspectos são consistentes e não são conquistados da noite para o dia. É necessário investimento em pesquisa, desenvolvimento tecnológico e em capacitação humana, além do que, leva certo tempo. Feito isso, tem-se a consolidação de uma marca no mercado conquistando a qualidade.
Confi ança é esperar que nossas expectativas sejam correspondidas.
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7/09 A única forma de conquistar e manter uma posição no
mercado é pelo pleno atendimento das necessidades dos clientes, assim como conquistar a qualidade é básico para atuar no mercado altamente competitivo que se vê hoje.
A importância do consumidor é consensual e não se discute mais. Mas quem é ele?
A identifi cação do consumidor deve ser feita em termos de quem vai utilizar o produto, independentemente da pessoa física ou de detalhamentos de seu perfi l. Por isso, o cliente é uma pessoa que tem expectativas, necessidades, conveniências e exigências acerca de determinado produto. Identifi cá-lo signifi ca listar itens fi xados por ele e checar quais e como o produto os contempla.
Essa é a parte essencial do processo. Em certas regiões, um produto é preferido por determinada embalagem; consumidores masculinos optam por menos detalhes que as consumidoras femininas; os produtos infantis requerem cuidados com sua forma e composição; há produtos que são comprados para consumo próprio e outros para revenda ou transformação; enfi m, há uma infi nidade de características e correlações entre produtos e consumidores que a empresa deve identifi car para segmentar o seu público de acordo com o que ela produz e/ou comercializa.
Em suma, deseja-se criar um perfi l integrado: consumidor-produto. Quanto à questão “atendimento”, fi ca dividida em duas áreas: especifi cações gerais (necessidades, expectativas, conveniências) e particularidades (regionalização do produto, especifi cidade por público-alvo, entre outros).
3.3 O que deseja o consumidor
As expectativas do consumidor quanto ao produto nem sempre são bem defi nidas. Há um nível mínimo de
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expectativas que diz respeito às necessidades básicas para as quais o produto está direcionado. A partir daí, passam a interferir fatores complementares, que acrescentam algo ao produto.
Pode-se pensar que o atendimento às expectativas não expressas pelo consumidor é um conjunto de ideias de importância relativa. Contudo, esses itens podem determinar a perda de um consumidor ou a conquista de um novo, ou ainda a manutenção do consumidor mesmo diante de um produto concorrente.
Existe uma sutil diferença entre satisfação de necessidades e atenção às expectativas. Se o produto atende ao que se propôs, tem-se um consumidor satisfeito; se não atende, tem-se um consumidor frustrado. Sem atender às necessidades básicas é difícil ter um consumidor cujas expectativas possam ser superadas. Na realidade, o que se vê quando isso acontece são clientes revoltados e perdidos para a concorrência. Se, agora, além de atender às necessidades básicas o produto satisfaz as expectativas não expressas, passa-se à figura do consumidor maravilhado com o produto, ou seja, cativo. Um consumidor satisfeito a empresa tem; um consumidor cativo, a empresa mantém. Atender ao que ele espera pode garantir a sobrevivência da empresa no mercado.
3.4 O que é conveniente para o consumidor Imagine um retroprojetor que consome baixa quantidade de energia, utiliza uma lâmpada extremamente resistente; projeta as transparências de forma nítida; tem detalhes relevantes de acabamento, como cores bonitas; e apresenta extrema facilidade de operação. À primeira vista, trata-se de um produto que atende às necessidades usuais e, por aspectos de apresentação do produto e índices surpreendentes de desempenho, pode superar aquilo que se espera dele. Pode-se pensar que se trata de um produto
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7/09 de ótima qualidade, não fosse um detalhe pouco observado na
compra, mas logo percebido ao ser adquirido: é um equipamento que pesa 55 quilos. Esse peso difi culta o seu transporte, o que o torna pouco prático, pois retroprojetores são aparelhos que precisam ser deslocados com muita frequência.
Há um número infi nito de situações a considerar no caso da análise da conveniência do produto. Os exemplos são muitos e em todos o que se observa é a falta de atenção da empresa para com o consumidor. Por isso tem-se enfatizado o emprego de técnicas de simulação do produto em uso. A falta dessa análise pode comprometer o próprio uso do produto.
Portanto, são três os elementos básicos para a adequação do produto ao consumidor:
1. a satisfação das necessidades;
2. o atendimento às expectativas, principalmente àquelas não expressadas e;
3. a atenção à conveniência do produto em uso. 3.5 Como saber o que o consumidor quer
O problema pode ser tratado sob dois ângulos: o primeiro, estático, refere-se à natureza da demanda atualmente; o segundo, dinâmico, diz respeito à alteração das preferências do consumidor.
Há aqui dois equívocos: primeiro, achar que a empresa – por ser quem fabrica o produto – sabe exatamente o que o consumidor quer; segundo, a empresa fi rmar-se na posição de que a opinião do consumidor nunca muda.
Existem muitos modos de saber o que o consumidor quer. Há métodos de pesquisa direta, com o uso de formulários, questionários, entrevistas, contatos telefônicos, entre outros.
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Essas estratégias são dirigidas, em geral, aos clientes potenciais. Para consumidores que já utilizam o produto há métodos mais efi cientes, como as pesquisas motivacionais do produto, que aferem a verdadeira razão que levou o consumidor a adquirir o produto. Têm sido utilizados modelos de pesquisas que envolvem rastreamento de produtos, comprados por determinados consumidores, cujo uso é acompanhado pela empresa. Esses consumidores podem ser considerados como “padrões”, ou seja, representativos de segmentos específi cos de mercado. Sua posição sobre o produto pode ajudar a defi nir o que, em linhas gerais, preferem os clientes.
Tão importante quanto determinar exatamente a vontade do consumidor é repassar essa informação, de forma precisa, inicialmente à área de planejamento e projeto de produtos e daí para a fábrica. É essencial, para que haja qualidade no produto, saber o que os clientes preferem. Logo, fi ca clara a importância da estruturação de um sistema de informações entre o mercado e a empresa (fábrica), com permanente atualização. Essa é a única forma de produzir o que o consumidor quer.
3.6 Como satisfazer o consumidor
O primeiro aspecto a ser entendido acerca da satisfação do consumidor é que ela é dinâmica. A segunda é que nem o próprio consumidor sabe quando ela muda. Assim, a satisfação do consumidor pode ser encarada pela empresa como um processo de melhoria contínua, dividido em dois movimentos: quando o consumidor está à frente, a empresa precisa acelerar suas ações para voltar a atingir sua satisfação; a outra é quando a empresa está à frente do consumidor e todas suas necessidades estão sendo superadas. Este último é um momento extremamente positivo para a empresa.
A seguir são descritos alguns estágios que devem ser entendidos e postos em prática pela empresa para promover a satisfação dos consumidores:
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7/09 • o esforço deve ser organizado: primeiro
desenvolve-se o trabalho e em desenvolve-seguida a estrutura para atender às necessidades dos clientes;
• o sistema deve ser permanentemente abastecido a partir do consumidor;
• a orientação da atividade para o consumidor requer disciplina;
• o processo produtivo deve ser repensado, já que não se admite esquema rígido de trabalho nem custos de alterações elevados.
Há várias formas de identifi car o que satisfaz o consumidor e de determinar como fazê-lo. O aspecto mais importante, porém, é a compreensão da importância dessa questão, que deve ser entendida por todos como um objetivo básico da empresa. Isso envolve decisões de alto escalão, incluídas geralmente no planejamento estratégico da organização. As demais ações e refl exos no processo produtivo são apenas decorrências naturais da compreensão correta da questão e do propósito de colocá-la em prática.
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