UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL CAMPUS CHAPECÓ
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
WILLIAN LEONARDO BRUSTOLIN
GESTÃO E DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES: UM ESTUDO DE CASO EM UM SUPERMERCADO NA CIDADE DE CHAPECÓ
CHAPECÓ 2018
GESTÃO E DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES: UM ESTUDO DE CASO EM UM SUPERMERCADO NA CIDADE DE CHAPECÓ
Trabalho de Conclusão de curso apresentado ao curso de Administração da Universidade Federal da Fronteira Sul, como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Professor: Dr. Moacir Francisco Deimling
CHAPECÓ 2018
Gestão e Dimensionamento de Estoques: um Estudo de Caso em um Supermercado na Cidade de Chapecó / Willian Leonardo Brustolin. -- 2018.
146 f.
Orientador: Moacir Francisco Deimling. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) -Universidade Federal da Fronteira Sul, Curso de Administração, Chapecó, SC , 2018.
1. Estoque. 2. Lote econômico de compra. 3. Rupturas. 4. Gestão. 5. Custo. I. Deimling, Moacir Francisco, orient. II. Universidade Federal da Fronteira Sul. III. Título.
Elaborada pelo sistema de Geração Automática de Ficha de Identificação da Obra pela UFFS com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).
Primeiramente agradeço a Deus pela vida, pelas generosas oportunidades e pela proteção nos momentos mais difíceis.
A minha esposa Lidiane Bassi Agostini Brustolin, pela compreensão, pela paciência nos momentos de minha ausência, pelo apoio nas horas mais difíceis e pelo incentivo na busca desse objetivo.
A meus pais Albertinho João Brustolin e Verinha Lucia Bordignon Brustolin por todos os ensinamentos, o amor, o carinho e o apoio, que foram de fundamentais para me fazer superar todos os obstáculos. Estendo os agradecimentos a meu irmão Diogo Rafael Brustolin e todos os meus familiares que sempre me apoiaram e acreditaram no meu potencial.
A Universidade Federal da Fronteira Sul pela sua estrutura de ensino e a Coordenação do Curso de Administração que se fez presente durante este período.
Um agradecimento em especial ao professor e meu orientador Moacir Francisco Deimling, seus conhecimentos, competências, profissionalismo, exemplo de dedicação e amizade, foram fundamentais para a realização deste trabalho e para meu futuro profissional.
Agradeço também a todos os professores que fizeram parte desta caminhada, que compartilharam suas experiências e conhecimentos, e assim possibilitaram a minha formação acadêmica.
Enfim, agradeço a todos que de alguma forma me ajudaram neste momento tão importante para minha vida pessoal e profissional.
“A complexidade que alguma coisa tem ou não depende das questões que você formula e do ponto de vista que adota”.
A gestão de estoque é um processo que procura atuar estrategicamente na área da administração de materiais, buscando garantir o correto gerenciamento dos recursos de maneira eficaz e o equilibro necessário entre a oferta e demanda. Dentro deste contexto, o referido estudo foi realizado na empresa Beta Comércio de Alimentos Ltda – loja matriz – localizada na cidade de Chapecó, Santa Catarina. O objetivo geral foi analisar a atual gestão de estoques, aplicando as devidas ferramentas de controle e dimensionamento nas operações de aquisições de mercadorias, com base nas movimentações dos produtos pertencentes a classificação A da curva ABC, para propor possíveis melhorias. O estudo se justifica pela importância para a empresa estudada, pois se aplicada as ferramentas de controle e gestão dos estoques, pode aumentar a sua eficiência e competividade, e para a academia contribui como material de pesquisa, de suporte aos acadêmicos para trabalhos futuros. A pesquisa se caracteriza como qualitativa, descritiva e aplicada. A coleta de dados se deu através de entrevista, observações e relatórios da empresa. A ferramenta de tratamento dos dados utilizada foi a análise de conteúdo. Como principais resultados verificou-se a falta de ferramentas de controle e gestão em estoques, identificação de rupturas de estoques em 21 produtos totalizando R$ 161.569,67 no período e uma economia simulada de R$ 13.328,26 em prol da utilização das ferramentas e indicadores de estoques.
Material management is a process that seeks to act strategically in the area of materials management, seeking to ensure the efficiency of resources effectively and the necessary balance between offers and offers. He undertook the context, that is to say, the in situ study in the company Beta Comércio de Alimentos Ltda - parent store - located in the city of Chapecó, Santa Catarina. The general objective was to analyze of the inventory data, applying the control and sizing tools in the operations of goods acquisition, based on the movements of the products A, of ABC classification, to propose possible improvements. The study is justified by the importance for the company studied, because if applied the tools of control and management of inventories, can increase its efficiency and competitiveness, and, for the academy contributes as research material, and support the academics for the future works. The research is qualitative, descriptive and applied. The data collection, was conducted through the interview, observations and company data. The data-processing tool used was a content analysis. The main results were the lack of inventory control and management tools, identification of inventory ruptures in 21 products totaling R$ 161.569,67 in the period and a simulated economy of R$ 13.328,26 using tools and inventory indicators.
CD Centro de Distribuição
ERP Enterprise Resource Planning ES Estoque de Segurança
GR Gramas
LEC Lote Econômico de Compra KG Quilogramas LT Litros Max Máximo Min Mínimo ML Mililitros MT Metros
NFe Nota Fiscal Eletrônica PP Ponto de Pedido
SKU Unidades de Manutenção em Estoque TR Tempo de Reposição
Tabela 1 – Comparação entre os sistemas de revisão contínuo x periódico... 29
Tabela 2 – Desvio Padrão e Nível de Serviço ... 32
Tabela 3 – Classes da Curva ABC... 43
Tabela 4 – Percentuais da curva ABC ... 71
Tabela 5 – Produtos que Compõem a Classe A... 73
Tabela 6 – Valoração dos Dias de Rupturas ... 92
Tabela 7 – Custo de Pedir por Colaborador do Setor Comercial ... 105
Tabela 8 – Custo de Armazenagem Anual ... 105
Tabela 9 – Indicadores Cerveja Skol 350 ml ... 106
Tabela 10 – Situação Atual x Projetada Cerveja Skol 350 ml ... 107
Tabela 11 - Indicadores Cerveja Skol 300 ml ... 108
Tabela 12 – Situação Atual x Projetada Cerveja Skol 300 ml ... 108
Tabela 13 - Indicadores Leite UHT Aurora 1 lt Integral c/ Rosca ... 109
Tabela 14 – Situação Atual x Projetada Leite UHT Aurora 1 lt Integral c/ Rosca ... 109
Tabela 15 - Indicadores Cerveja Brahma 350 ml Lata ... 110
Tabela 16 – Situação Atual x Projetada Cerveja Brahma 350 ml Lata ... 110
Tabela 17 - Indicadores Leite UHT Tirol 1lt Integral ... 111
Tabela 18 – Situação Atual x Projetada Leite UHT Tirol 1 lt Integral ... 111
Tabela 19 - Indicadores Carne Frango - Coxa Sobrecoxa kg ... 112
Tabela 20 – Situação Atual x Projetada Carne Frango - Coxa Sobrecoxa KG ... 113
Tabela 21 - Indicadores Carne Frango - Coxa Sobrecoxa Dorsal kg ... 113
Tabela 22 - Situação Atual x Projetada Carne Frango - Coxa Sobrecoxa Dorsal kg ... 113
Tabela 23 - Indicadores Cerveja Brahma 300 ml ... 114
Tabela 24 - Situação Atual x Projetada Cerveja Brahma 300 ml ... 114
Tabela 28 - Situação Atual x Projetada Erva Mate Giotti 1 kg Nativa ... 117
Tabela 29 - Indicadores Refri Coca Cola 2 5lt ... 117
Tabela 30 - Situação Atual x Projetada Refri Coca Cola 2 5 lt ... 118
Tabela 31 - Indicadores Erva Mate Anzolin 1 Kg ... 118
Tabela 32 - Situação Atual x Projetada Erva Mate Anzolin Kg ... 119
Tabela 33 - Indicadores Papel Hig Duetto 30 mt Folha Dupla c/ 12 rolos... 119
Tabela 34 - Situação Atual x Projetada Papel Hig Duetto 30m Folha Dupla C/12 ... 120
Tabela 35 - Indicadores Refri Coca Cola 2 lt ... 120
Tabela 36 - Situação Atual x Projetada Refri Coca Cola 2 lt ... 120
Tabela 37 - Indicadores Cerveja Antarctica Subzero 350 ml Lata ... 121
Tabela 38 - Situação Atual x Projetada Cerveja Antarctica Subzero 350 ml Lata ... 121
Tabela 39 - Indicadores Cerveja Itaipava 350 ml ... 122
Tabela 40 - Situação Atual x Projetada Cerveja Itaipava 350 ml ... 122
Tabela 41 - Indicadores Leite Condensado Piracanjuba 395gr ... 123
Tabela 42 - Situação Atual x Projetada Leite Cond Piracanjuba 395 gr ... 123
Tabela 43 - Indicadores Sabão Pó Omo 2 kg Multiação ... 124
Tabela 44 - Situação Atual x Projetada Sabão Pó Omo 2 kg Multiação ... 124
Tabela 45 - Indicadores Arroz Parboilizado 5 kg Panelaço ... 125
Tabela 46 - Situação Atual x Projetada Arroz Parboilizado 5 kg Panelaço ... 125
Tabela 47 - Indicadores Sabão Pó Brilhante 2 kg Branco e Colorida ... 126
Tabela 48 - Situação Atual x Projetada Sabão Pó Brilhante 2 kg Branco e Colorida ... 126
Tabela 49 - Indicadores Carne Frango Nat 1 kg Filezinho Sassami ... 127
Tabela 50 - Situação Atual x Projetada Carne Frango Nat 1 kg Filezinho Sassami ... 127
Tabela 51 - Indicadores Papel Hig Tenderly 30m F. Dupla c/ 12 ... 128
Tabela 55 - Indicadores Leite UHT Piracanjuba 1 lt Rosca Integral... 130
Tabela 56 - Situação Atual x Projetada Leite UHT Piracanjuba 1 lt Rosca Integral ... 131
Tabela 57 - Indicadores Óleo Soja Coamo 900 ml ... 131
Tabela 58 - Situação Atual x Projetada Óleo Soja Coamo 900 ml... 132
Tabela 59 - Indicadores Bombom Nestlé 300 gr Especialidades ... 132
Tabela 60 - Situação Atual x Projetada Bombom Nestlé 300 gr Especialidades ... 133
Tabela 61 - Indicadores Cerveja Devassa 350 ml Tropical Lager ... 133
Tabela 62 - Situação Atual x Projetada Cerveja Devassa 350 ml Tropical Lager ... 134
Tabela 63 - Indicadores Feijão Preto Azulão 1kg ... 134
Tabela 64 - Situação Atual x Projetada Feijão Preto Azulão 1kg ... 135
Tabela 65 - Indicadores Erva Mate Folle 1kg ... 135
Tabela 66 - Situação Atual x Projetada Erva Mate Folle 1kg ... 136
Tabela 67 - Indicadores Linguiça Pernil Perdigão Nabrasa 1 kg ... 136
Tabela 68 - Situação Atual x Projetada Linguiça Pernil Perdigão Nabrasa 1 kg ... 137
Tabela 69 - Indicadores Queijo Prato Mocelini Kg ... 138
Figura 1 – Organograma Logístico para Administração de Materiais ... 22
Figura 2 – Aplicação do estoque de segurança... 31
Figura 3 – Grau de Serviço e Estoque de Segurança ... 33
Figura 4 – Curva do custo total ... 35
Figura 5 – Reposição por ponto de pedido ... 38
Figura 6 – Etapas do tempo de reposição ... 39
Figura 7 – A Curva ABC ... 43
Figura 8 – Comportamento do consumidor diante de uma ruptura de estoque ... 47
Figura 9 - Organograma do setor comercial ... 59
Figura 10 - Fluxograma de atividades de compra de mercadorias ... 63
LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Evolução da Administração de Materiais ... 21
Quadro 2 – 5W2H Melhorias no Ciclo de Pedido Lista de Produtos ... 97
Quadro 3 – 5W2H Melhorias no Ciclo de Pedido Atendimento Representantes ... 98
Quadro 4 – 5W2H Melhorias no Ciclo de Pedido Agenda de Entregas... 99
Quadro 5 – 5W2H Melhorias no Ciclo de Pedido Recebimento por Coletor ... 100
Quadro 6 – 5W2H Melhorias no Ciclo de Pedido Liberação de Notas Fiscais ... 100
Quadro 7 – 5W2H Melhorias no Ciclo de Pedido Endereçamento dos Estoques ... 101
Quadro 8 – 5W2H Melhorias no Ciclo de Pedido Implantação de Política de Trocas ... 102
Gráfico 1 – Análise ABC Reduzida Beta Supermercados - Matriz ... 72
Gráfico 2 – Rupturas Cerveja Skol 350 ml ... 75
Gráfico 3 – Rupturas Cerveja Skol 300 ml ... 76
Gráfico 4 – Rupturas Leite UHT Aurora 1 LT Integral c/ Rosca ... 77
Gráfico 5 – Rupturas Leite UHT Tirol 1 LT Integral ... 78
Gráfico 6 – Rupturas Carne Frango Coxa Sobrecoxa kg ... 78
Gráfico 7 – Rupturas Carne Frango Coxa Sobrecoxa Dorsal kg ... 79
Gráfico 8 – Rupturas Cerveja Brahma 300 ml ... 80
Gráfico 9 – Rupturas Erva Mate Anzolin kg ... 81
Gráfico 10 – Rupturas Papel Higiênico Duetto 30 mt Folha Dupla c/ 12 ... 82
Gráfico 11 – Rupturas Cerveja Antarctica Subzero 350ml Lata ... 83
Gráfico 12 – Rupturas Cerveja Itaipava 350ml ... 83
Gráfico 13 – Rupturas Leite Condensado Piracanjuba 395 gr ... 84
Gráfico 14 – Rupturas Sabão em Pó Omo 2kg Multiação ... 85
Gráfico 15 – Rupturas Sabão Pó Brilhante 2kg Branco e Colorida ... 86
Gráfico 16 – Rupturas Carne Frango Nat 1 kg Filezinho Sassami ... 86
Gráfico 17 – Rupturas Papel Higiênico Tenderly 30m Folha Dupla c/ 12 rolos ... 87
Gráfico 18 – Rupturas Leite UHT Piracanjuba 1 lt Rosca Integral ... 88
Gráfico 19 – Rupturas Óleo Soja Coamo 900 ml ... 89
Gráfico 20 – Rupturas Bombom Nestle 300gr Especialidades ... 90
Gráfico 21 – Rupturas Cerveja Devassa 350 ml Tropical Lager ... 90
Gráfico 22 – Rupturas Linguiça Pernil Perdigão Nabrasa 1 kg ... 91
Gráfico 23 – Rupturas Queijo Tipo Prato Mocelini KG ... 92
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ... 17 1.2 OBJETIVOS ... 18 1.2.1 Objetivo geral ... 18 1.2.2 Objetivos específicos ... 18 1.3 JUSTIFICATIVA ... 19 2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 21 2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ... 21 2.2 ESTOQUES ... 24
2.3 GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE ... 25
2.3.1 Políticas de gestão de estoque ... 27
2.3.2 Reposição de estoques contínua e periódica ... 28
2.4 FERRAMENTAS PARA CONTROLE E DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES 29 2.4.1 Estoque mínimo (Emin) ou estoque de segurança (ES) ... 30
2.4.2 Estoque máximo (Emax) ... 33
2.4.3 Lote Econômico de Compra (LEC) ... 34
2.4.4 Ponto de pedido (PP) ... 37
2.4.5 Tempo de reposição ... 39
2.4.6 Cobertura de estoques ... 40
2.4.7 Giro do estoque ... 40
2.4.8 Análise ABC no Gerenciamento de Estoques ... 41
2.5 CUSTO DOS ESTOQUES ... 44
2.5.1 Custo da falta de estoque ... 45
2.5.2 Rupturas nos estoques ... 46
2.6 PARTICULARIDADES DO ESTOQUE NO SEGMENTO SUPERMERCADISTA 48 2.7 FUNÇÃO COMPRAS E SUA IMPORTÂNCIA ... 49
3 METODOLOGIA ... 52
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 52
3.2 UNIVERSO DE ESTUDO ... 54
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS ... 55
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 56
4.2.1 Setor de compras ... 59
4.2.2 Processo de compras ... 61
4.2.3 Controles e atribuições do setor de compras ... 66
4.2.4 Políticas de estoques ... 66
4.2.5 Dimensionamento e gestão dos estoques ... 68
4.3 DIAGNÓSTICO DOS ESTOQUES ... 70
4.3.1 Análise ABC ... 71
4.3.2 Ruptura dos estoques ... 74
4.4 PROPOSTA DE MELHORIAS ... 93
4.4.1 Setor de compras ... 94
4.4.2 Melhorias no Processo de compras e Recebimento de Mercadorias ... 97
4.4.3 Cálculo e Análise de indicadores de controle de estoques da organização ... 104
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 140
1. INTRODUÇÃO
A evolução das organizações no atual cenário econômico do país, acompanhada do desenvolvimento tecnológico e o acesso rápido a informação, tem feito com que as empresas busquem ferramentas para a satisfação de seus clientes e se tornem cada dia mais competitivas. Para competir, diversas empresas têm buscado constantemente por mudanças, por meio de estratégias, técnicas, sistemas e filosofias de operação que permitam alavancar melhores índices de desempenho, principalmente no que se diz respeito ao nível de serviço de atendimento ao cliente e redução de custos de estocagem.
Com o fim da economia moldada pela inflação, a valorização sobre o dinheiro investido nos ativos de estoque e com o surgimento das grandes redes varejistas, ocorreram transformações nas características deste segmento e uma melhora na eficiência dos processos de gestão, entre eles, o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Afinal, um gerenciamento moderno de estoque avalia e dimensiona convenientemente os estoques em bases científicas, substituindo o empirismo por soluções (VIANA, 2009).
A gestão de uma organização envolve fatores que vão desde a negociação, passando pela armazenagem, chegando a apresentação e a disponibilidade de uma quantidade e variedade grande de itens fornecidos por inúmeros fabricantes e distribuidores. Segundo Ballou (2010, p. 373) “as empresas fazem o uso de estoques para melhorar a coordenação entre oferta e procura e igualmente a fim de reduzirem seus custos totais (...) a estocagem torna-se, mais do que necessidade, uma conveniência econômica”. Neste cenário, os custos de operação precisam ser controlados e analisados com rigor e agilidade, propiciando margens aceitáveis de lucratividade.
O controle dos custos compreende também a gestão de estoque, no qual permite importantes ganhos, com eficiência, redução de falhas e custos, rapidez, confiabilidade e capacidade de rastreamento. Trata-se de um processo complexo, que envolve uma série de procedimentos, considerando a disponibilidade do produto e o custo, e que impactam diretamente no resultado e na rentabilidade da empresa. Para Martins (2006), a gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relações aos setores que deles utilizam, bem manuseados e bem controlados.
Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é a meta primordial das organizações e, para tanto, a gestão se inter-relaciona com outras atividades afins, no intuito de que as
empresas consigam atingir a máxima lucratividade sem, no entanto, perder o foco da gestão adequada de seus recursos financeiros, que representam a base de investimentos da empresa.
Diante disso, nota-se a importância do correto gerenciamento do estoque, em especial de uma empresa do comércio varejista, pois é neste que estão alocados altos valores monetários, por isso é fundamental ter cuidado com este setor, priorizando funcionários capacitados para a função, informatização dos procedimentos e um controle de estoques eficiente. Desta forma, garantir uma eficiente gestão de estoque torna-se uma tarefa trabalhosa para gestores de supermercados, pois esse processo de controle é realizado acerca de uma grande quantidade e variedade de produtos, devendo estarem disponíveis no momento certo e com a oferta adequada para atender as necessidades dos clientes.
Desta forma, este estudo visa analisar a gestão de estoques no segmento de comércio varejista, especificamente em um supermercado do município de Chapecó-SC, identificando as ferramentas de mensuração e controle existentes, possibilitando ao acadêmico um conhecimento teórico e prático em relação ao assunto, servindo ainda, como instrumento de auxílio e desenvolvimento das ferramentas de gestão dos estoques para controle da empresa.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Nos últimos anos, principalmente nos grandes centros urbanos e cidades em desenvolvimento, as empresas do ramo varejista, sobretudo os supermercados, sofreram um processo de reestruturação e modernização para se adaptar as necessidades e exigências dos clientes, assim, o volume de mercadorias comercializadas aumentou, exigindo um maior controle da gestão de estoque e seus processos internos.
Segundo Miranda (2001), a formação destas redes supermercadistas possibilitou uma operação em maior escala e permitiu uma área de atuação geográfica maior junto ao consumidor, ampliando o seu poder de escolha e tornando-o mais exigente.
Ainda, somados a estes fatores, tem-se a necessidade de analisar a gestão de estoque da organização, considerando a inexistência de métodos eficientes e eficazes de controle e gestão de estoques, o que pode ocasionar os mais variados problemas e desperdícios, alguns de fácil percepção e outros nem tanto. Problemas que vão desde a falta de mercadorias para ofertar ao cliente, a demanda de capital investido em compras, até o desconhecimento de quais produtos são os mais lucrativos e/ou que possuem maior giro de estoque.
Segundo Razzolini (2011), as estratégias de diferenciação baseadas apenas no custo tendem a fracassar, pois as empresas não possuem mais apenas concorrentes regionais e sim
globais. Esse fato acelera o movimento em prol de técnicas administrativas que possam servir como ferramenta de diferenciação e competitividade.
Considerando o exposto, o presente estudo abordará a gestão de estoque do supermercado, buscando informações para propor o mapeamento dos controles atuais, propondo ferramentas de melhoria e relevância para a entidade. Desta forma, a questão principal do presente estudo é assim expressa: de que maneira as ferramentas de controle e
dimensionamento de estoques podem auxiliar a empresa na realização das compras e suas influências no resultado econômico da organização?
1.2 OBJETIVOS
Os objetivos expressam os resultados esperados quando da conclusão do estudo. Para auxiliar na realização do estudo e proporcionar melhor compreensão das questões a serem abordadas, foram definidos os seguintes objetivos:
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a atual gestão de estoques, aplicando as devidas ferramentas de controle e dimensionamento nas operações de aquisições de mercadorias, em um supermercado na cidade de Chapecó-SC.
1.2.2 Objetivos específicos
A pesquisa busca atender aos seguintes objetivos específicos:
- Descrever os fluxos envolvidos nos procedimentos de gestão de estoques existentes no supermercado.
- Avaliar os controles de estoques utilizados no supermercado.
- Identificar possíveis rupturas no estoque da organização e suas causas. - Propor melhorias para a gestão de estoques no supermercado;
1.3 JUSTIFICATIVA
No contexto econômico-financeiro que vivenciamos, a grande maioria das organizações buscam a minimização de custos e o aumento do lucro em sua atividade. Acerca disso, a correta análise detalhada se torna uma ferramenta primordial para se alcançar os objetivos e metas traçadas, porém para possuírem a capacidade de se manterem lucrativas e competitivas, as organizações adquirem competências e ferramentas, entre elas a gestão de estoque, que permite um controle mais efetivo de custos e melhor nível de organização de suas operações, resultando em um possível aumento de lucratividade.
Para Corrêa (2014), a gestão da cadeia de suprimentos não afeta apenas os custos, mas engloba outros aspectos como velocidade nas entregas, confiabilidade das entregas, qualidade dos produtos, podendo dessa forma ser um diferencial competitivo das empresas.
Mas quando falamos em supermercados, a gestão de materiais eficaz nem sempre se torna uma tarefa fácil, pois neste ramo, nos deparamos com uma quantidade extremamente grande de produtos e a cada minuto aumenta, tornando-se um dos ativos mais representativos da organização, a fim de satisfazer as necessidades dos mais variados tipos de clientes. Viana (2009, p. 108) destaca que “[...] os estoques representam componente extremamente significativo, seja sob aspectos econômico financeiros ou operacionais críticos”.
Essa administração consciente de estoques torna-se indispensável, pois inibe problemas de rupturas, giro baixo e problemas com validade de produtos, desencadeando falta de capital e por fim, propiciando o descontentamento e perda de clientes. Gerir estoques, parte do pressuposto da correta escolha de fornecedores e produtos a serem comercializados, passando a processos eficientes de logística que vai desde o recebimento de mercadorias, até o consumidor final.
Baseado nessas informações este trabalho tem o intuito de apresentar a situação atual da gestão de estoques da empresa, propondo ferramentas que otimizem e gerenciem a correta quantidade a ser comprada, podendo tornar a empresa mais competitiva e rentável. Outro fator é de contribuir para uma maior satisfação dos sócios proprietários, uma vez que é desejo deles o controle e mensuração correta do ativo de estoques, além de poder contribuir para a redução de rupturas de mercadorias, aumentando a satisfação dos clientes.
Para o pesquisador, este estudo aprofunda os conhecimentos na área de administração de materiais, podendo servir de base para novos estudos que surgirão no decorrer dos anos, visto que não existem muitas publicações acerca do assunto nos padrões do tema estudado, dado a importância do assunto. Da mesma maneira para a academia e a comunidade, este estudo
contribui como material de pesquisa e suporte aos acadêmicos e demais pessoas, visto o grande número de supermercados na região oeste de Santa Catarina.
A seguir será apresentada a fundamentação teórica, desenvolvida para verificar conceitos e definições acerca dos temas que compõem este trabalho.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A presente seção objetiva apresentar os eixos que fundamentam esta pesquisa: o controle de estoques, as ferramentas para controle e dimensionamento, custos e análise das particularidades dos estoques do setor supermercadista.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Desde os princípios da Administração se pode perceber a existência da Administração de Materiais e ao longo dos anos essa função foi ganhando maior destaque, especialmente quando as empresas observaram que as unindo com as atividades de logística era possível romper barreiras, chegando mais perto dos clientes com um maior grau de atendimento e superando suas expectativas.
Essa ligação com a logística pode ser observada na visão de Kirzner (1996, p.107, apud SANTOS, 2013):
Trata de um processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem de matérias prima, inventário em processo, produtos acabados e informações correlatas do ponto de origem ao ponto de consumo em conformidade com os requisitos do cliente (KIRZNER, 1996, p.107, apud SANTOS, 2013). No que se refere a história, administrar estoques superou estágios nas organizações até ocupar lugares estratégicos, conforme demonstrado no Quadro1.
Quadro 1 – Evolução da Administração de Materiais
Fonte: Lima (2009, p.18)
É possível visualizar no Quadro 1 a evolução gradativa da administração de materiais, onde inicialmente era vista como um setor para fazer despesas para a organização, não havendo
investimentos consideráveis nos processos de trabalho e nem nos recursos humanos ali empregados. Ao longo dos anos as organizações começaram a se dar conta da importância deste setor e assim passaram a requisitar gestores capacitados para gerir com conhecimentos específicos esse que se tornou um setor estratégico na estrutura organizacional.
Com isso, as atividades desenvolvidas dentro da organização, seja de forma centralizada ou não, aplicadas ao processo para atender diversas unidades com os respectivos materiais necessários ao cumprimento normal de suas atribuições, denominamos de administração de materiais (GASNIER, 2011). Esta, para Barbieri e Machline (2009), pode ser entendida como uma área especializada da administração geral de uma organização, agregando e participando de todo processo gerencial de uma empresa, contribuindo nos momentos de planejamento empresarial.
Para Lambert et al (1998), a administração de materiais caracteriza-se por quatro atividades básicas: antecipação das necessidades de materiais; identificação da fonte e obtenção de materiais; introdução de materiais na organização; e controle da condição dos materiais como um ativo corrente.
A partir destas atividades, Viana (2009) orienta que o objetivo principal dos gestores e das organizações, é a busca por um ponto de equilíbrio entre estoque e o consumo e que para isso, é necessário que toda a gestão de materiais evidenciada na Figura 1, trabalhe unido propiciando maior exatidão e qualidade nas atividades.
Figura 1 – Organograma Logístico para Administração de Materiais
Conforme demonstrado na Figura 1, as atividades de administração de matérias precisam estar bem definidas para possibilitar melhores resultados. Viana (2009) destaca que a elaboração de um organograma facilitará muito o fluxo de materiais, desde o ponto de aquisição, até seu consumo final, organizando e agilizando a administração de materiais.
Sob a mesma perspectiva, Martins (2006) destaca que a administração de materiais é caracterizada pelo sequenciamento operacional, que tem início na identificação do fornecedor, no momento da aquisição de um bem, no ato do seu recebimento, o seu transporte e acondicionamento, o transporte ocorrido durante o seu processo fabril, a sua armazenagem como produto acabado e por fim, a sua distribuição para o consumidor final, sendo que suas funções se interligam com os demais setores da empresa, com o objetivo de verificar se todas as atividades estão sendo realizadas conforme o que foi planejado.
A administração de materiais interfere na eficiência de vários setores da organização e depende de outros também, Gonçalves (2010) destaca essas principais áreas que se inter-relacionam:
• A área financeira é responsável pela liberação dos recursos para o abastecimento dos estoques, isso obriga as duas a estar em sintonia para não elevar muito os custos, onerando o capital da empresa, e não faltar item em estoque.
• A produção fornece a demanda de material que já saiu anteriormente e o planejamento da demanda de materiais para atender um determinado período da produção.
• A área de vendas interfere no volume de produção dos produtos, que logo são repassados para a gestão de estoque realizar o ressuprimento.
• A área de recursos humanos contribui para a contratação de mão de obra capacitada para administrar os estoques.
• A distribuição está diminuindo cada vez mais a distância entre produção e os clientes finais, obrigando a administração de estoque a estar preparada para possíveis demandas inesperadas.
• E a informática traz o apoio tecnológico necessário para uma maior agilidade no recebimento e registro das informações e também auxiliando no uso de ferramentas de gestão de estoque.
Esta função de administração de materiais além de planejar e controlar o fluxo de materiais tem por objetivo a maximização da utilização dos recursos da empresa e fornecimento do nível requerido de serviços ao consumidor (ARNOLD, 1999). Cabe ressaltar, conforme Ballou (2010, p. 61) que “a importância de uma boa administração de materiais pode ser mais
bem apreciada quando os bens necessários não estão disponíveis no instante correto para atender as necessidades da produção ou operação”. De forma mais abrangente, Messias (1989) evidencia que não se diminui custos somente na compra ou não dos materiais, outros fatores são determinantes na redução dos custos, como o transporte, armazenagem, conservação, manipulação e o controle dos mesmos.
Dias (1995) destaca que os estoques de produtos acabados terão influência sobre todos os tipos de estoques, assim é necessário repensar dentro da área de materiais, investir em produtos com maior rotatividade e que não fiquem parados no armazém.
Viana (2009) acredita que com o avanço da tecnologia, empresas e administradores necessitam estar cada vez mais preparados, buscando informação e atualização, da mesma maneira em que a administração de materiais progride. Ainda segundo o autor, por mais estranho que possa parecer, o futuro do gerenciamento de estoques é administrar estoque nenhum.
2.2 ESTOQUES
Os estoques são elementos fundamentais na administração de empresas, visto que não é uma tarefa simples prever quais são exatamente as necessidades dos consumidores, sendo necessário assim manter estoques (MAIA et al, 2013). Para Francischini e Gurgel (2002, p.81) estoque corresponde a "quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo". Ainda, estoques são materiais, mercadorias, suprimentos, matérias-primas, produtos acabados ou semiacabados que uma empresa mantém para vender aos clientes, ou fornecer insumos para seu processo de produção (ARNOLD, 1999; BALLOU, 2010; SANTOS, 2013).
Segundo Dias (2012, p.7) o principal objetivo do estoque é “otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente de meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em estoques”. Neste sentido Ballou (2010) complementa afirmando que os estoques têm como objetivos primários garantir a disponibilidade de produtos com qualidade e no tempo certo, a fim de minimizar as incertezas do processo logístico, de produção e da administração de materiais.
De acordo com Moura (2004), estoque é considerado um conjunto de bens armazenados, com características próprias e com funções específicas, que atendem aos objetivos e necessidades da empresa, sendo que todo item armazenado pela empresa para ser utilizado em
Na concepção de Slack et al (2009, p. 03) “o estoque é o acumulo de recursos transformados em materiais, informação, dinheiro e, às vezes em clientes”. Moreira (2008) afirma que estoques são bens físicos armazenados por algum intervalo de tempo, e que podem reduzir custos de produção e regular o ritmo entre processos. Para Maia et al (2013, p.3) “os estoques proporcionam estabilidade aos níveis de produto, o que possibilita que a produção ocorra em larga escala, reduzindo os custos unitários de produção, além de ocasionar descontos nas compras e nos transportes”.
Conforme Ballou (2010), estoques funcionam como agentes amortecedores entre o suprimento e as necessidades de produção de qualquer empresa e beneficiam os sistemas produtivos por vários motivos, dentre eles: melhoram o nível de serviço; incentivam economias na produção; possibilitam economias de escala nas compras e no transporte; funcionam como proteção no aumento dos preços e protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento.
Martins e Alt (2009) citam as principais funções de estoque como: garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de demora ou atraso no fornecimento de materiais, sazonalidades no suprimento, riscos de dificuldade no fornecimento; e proporcionar economias de escalas através da compra ou produção em lotes econômicos, pela flexibilidade do processo produtivo, pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades. Na visão de Ballou (2010, p.204) “o ideal seria uma perfeita sincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção dos estoques necessários”.
Com isso, surge a necessidade de uma boa administração e gestão de estoques, a fim de proporcionar soluções e melhorias, visando o aumento de lucro e realização dos objetivos organizacionais traçados.
2.3 GESTÃO E CONTROLE DE ESTOQUE
De acordo com Viana (2009), um dos primeiros livros que se conhece tratando especialmente de problemas de estoque foi publicado por George Becquart, na França, em 1939, sendo que no Brasil os estudos modernos de gerenciamento de estoque só começaram na década de 50 e até hoje os resultados são muito satisfatórios.
Segundo Corrêa e Dias (2008, p.24) “a administração de estoques determina as quantidades e os prazos para cada item a ser pedido, tanto para produção como para compra, a fim de atender as necessidades do planejamento mestre [...] e tem por objetivo atingir um nível de ocupação adequado a minimizar o estoque em processo e os prazos de produção”. Dias
(2012) complementa ao afirmar que a preocupação da gestão de estoques vai além do que apenas o fluxo diário entre compra e venda, mas há grande preocupação com a relação lógica entre cada integrante desse fluxo no sistema organizacional.
Maia et al (2013, p.3) afirmam que “a gestão correta de estoques proporciona à organização maior agilidade no momento da produção e também nos casos de produtos finais, que o cliente sai satisfeito e que a empresa não perde a venda por falta de produto”. A gestão de estoques tem, além da preocupação com quantidades, a busca constante da redução dos valores de seus estoques, atuando para mantê-los os mais baixos e dentro de níveis de segurança, tanto financeiro, quanto em volume, para sempre atender à demanda (POZO, 2010). Segundo Corrêa e Dias (2008, p.26) o controle de estoques “supervisiona a organização dos estoques, assegurando uma boa utilização do espaço, fácil acesso aos materiais estocados e informação correta das quantidades disponíveis”.
O objetivo do controle de estoque é também financeiro, pois a manutenção de estoques demanda elevados recursos financeiros e o gerenciamento do estoque deve permitir que o capital investido seja o mais adequado possível a realidade da organização. Portanto, um bom controle de estoque passa primeiramente pelo planejamento, onde o levantamento irá determinar o que e quanto deverá permanecer em estoque, a periodicidade da reposição e o grau de prioridade de cada item, determinando ainda as necessidades físicas para a estocagem dos produtos.
Na concepção de Ballou (1993, p. 213) existem quatro razões principais para a manutenção de estoque: para lidar com interrupções ocasionais e não esperadas no fornecimento ou demanda (estoque de proteção, isolador ou de segurança); com a inabilidade de fabricar todos os produtos simultaneamente (estoque de ciclo); com flutuações conhecidas no fornecimento ou demanda (estoque de antecipação); com tempos de transporte na rede de suprimentos (estoque no canal de distribuição).
Por fim, segundo Viana (2009), qualquer que seja o método, é fundamental a plena observância das rotinas em prática a fim de evitar problemas de controle, com consequência no inventário, que resultem em prejuízos para a empresa. Ainda segundo o autor, em qualquer empresa, os estoques representam um componente extremamente significativo, seja sob aspectos econômicos, financeiros ou operacionais.
A gestão de estoque torna seu controle eficaz e eficiente, pois um gerenciamento compreende garantias para os seus gestores, como a garantia de que sua produção, seja a fabricação ou a comercialização, esteja segura quanto à reposição, guarda, movimentação e a
2.3.1 Políticas de gestão de estoque
As diretrizes estabelecidas dentro da organização e que guiam a administração de estoques, podem ser entendidas como políticas de estoques, estas devem proporcionar como resultados: atendimento ao cliente e economicidade para manter um equilíbrio operacional, garantindo uma estocagem e distribuição nos pontos estabelecidos pela administração (VIANA, 2009).
Ainda, de acordo com Viana (2009, p. 322):
Política de estoques é o conjunto de atos diretivos que estabelecem, de forma global e específica princípios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento. Em qualquer empresa, a preocupação da gestão de estoques está em manter o equilíbrio entre as diversas variáveis componentes do sistema, tais como: custo de aquisição de estocagem e de distribuição; nível de atendimento das necessidades dos usuários consumidores, etc (VIANA, 2009, p. 322).
O objetivo fundamental da política de estoques é proporcionar o equilíbrio entre o estoque e o consumo, maximizar a produtividade e minimizar os custos, fornecendo um nível satisfatório de serviço ao cliente (VIEIRA 2009). Segundo Tadeu (2010), a política de estoques busca determinar ao departamento de materiais um programa de objetivos a serem alcançados, instituindo padrões que sirvam de guia aos programadores e controladores, sendo analisados e monitorados para medir o desempenho do departamento.
De acordo com Dias (2012) as políticas de estoque tratam-se de orientações a serem seguidas, como:
a) Metas definidas pelas empresas quanto ao tempo de entrega dos produtos ao cliente; b) Definição do número de depósitos ou almoxarifados e das listas de tipos de matérias a serem estocados no mesmo;
c) Definir até que níveis deverão flutuar os estoques para atender a oscilação das vendas ou do consumo;
d) Definir em que ponto será permitido à especulação com estoques, fazendo compras antecipadas com preços menores ou comprando quantidades maiores para obter descontos;
e) Definição da rotatividade dos estoques.
Conforme Fleury et al (2000, p.177), “a definição de uma política de estoques depende de definições claras para quatro questões: (1) quanto pedir, (2) quando pedir, (3) quanto manter em estoques de segurança e (4) onde localizar”. A redução dos níveis de estoques, sem que as vendas ou atividades produtivas sejam afetadas, possibilita a redução do montante financeiro
investido e proporciona dois resultados básicos como: menos capital será investido, aumentando o giro de capital; e a redução de capital com estoques poderá ser investida na promoção de vendas, aumentando a rentabilidade do negócio (DIAS, 2012).
Implementar uma política de estoques propicia o uso mais eficiente dos recursos disponíveis, inibindo a necessidade de capitação de recursos externos, além do funcionamento correto de todas as atividades da administração de estoques, por estar alinhada a um dos principais recursos da empresa.
Assim, realizar a manutenção de controles eficientes de gestão, identificando as previsões de demanda através de métodos e técnicas eficazes e políticas de estoques alinhadas aos objetivos da empresa, proporciona a gestão de estoque um importante papel no planejamento estratégico da organização.
2.3.2 Reposição de estoques contínua e periódica
Conforme Wanke (2008), as principais decisões acerca da gestão de estoques são: quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoque de segurança e qual a capacidade de armazenamento. Para o correto julgamento dos gestores de compra, é necessário avaliar alguns parâmetros como o valor agregado do produto, a previsibilidade de demanda, os custos associados a política de compras, a variabilidade do lead time da entrega do fornecedor e os requisitos abordados pelos clientes.
Nesta concepção, existem vários modelos de revisão de estoques, sendo que os dois principais sistemas são o de revisão contínua e periódica. O primeiro é também denominado como sistema de ponto de recolocação de pedido, aonde se estabelece um nível de estoque para reposição, que, ao ser atingido, orienta um novo pedido de quantidade fixa (ROSA et al., 2010). O nível mínimo para recolocação do pedido é denominado como ponto de reposição, sendo que este deve ser calculado de modo que seja igual à soma da demanda média do tempo de espera e o estoque de segurança. O tamanho do lote de reposição geralmente é fixo e calculado pelo modelo do lote econômico (LUSTOSA et al, 2008).
O monitoramento de estoque de um item constante ou frequente, é denominado de revisão periódica, ou sistema de revisão a intervalos fixos, sendo que ao final de cada revisão um novo pedido é colocado. O sistema de revisão periódica determina que pedidos de compra devem ser lançados em intervalos fixos de tempo. Nesse sistema, a quantidade Q a ser pedida é variável e depende da quantidade em estoque no momento da revisão e da quantidade máxima
determinada pelo modelo. Em outras palavras, uma quantidade variável de insumos deve ser comprada em intervalos fixos de tempo (GONÇALVES, 2010).
A revisão periódica permite que itens de um único fornecedor sejam revisados com intervalos iguais ou múltiplos de um mesmo valor, a fim de facilitar os processos de compra, transporte e pagamentos (LUSTOSA et al., 2008). Slack et al (2009) acrescenta que a dificuldade de se avaliar continuamente um estoque permite a escolha do modelo de controle periódico, porém sacrificando o uso de uma quantidade de pedido fixa e, portanto, ou muito provavelmente, ótima. A comparação entre os dois sistemas pode melhor ser visualizadas através do Quadro
Tabela 1 – Comparação entre os sistemas de revisão contínuo x periódico
Critérios Revisão Contínua Revisão Periódica
Tamanho do Pedido Constante Variável
Frequência do Pedido Variável Constante
Tamanho do Estoque Menor Maior
Adequação Alto valor agregado Baixo valor agregado
Esforço de Gerenciamento Maior Menor
Fonte: Adaptado de Sartori (2018).
Desta forma, é necessário avaliar e analisar quais dos dois sistemas consegue apresentar as melhores vantagens de acordo com as políticas de estoques praticadas pela empresa, independente se a escolha do modelo de revisão é para todo o sistema de gerenciamento de estoques ou para um material em específico.
2.4 FERRAMENTAS PARA CONTROLE E DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES
Através do auxílio de vários indicadores de produtividade, torna-se possível avaliar e controlar o estoque. Estas ferramentas proporcionam formas para nivelar e manter um equilíbrio entre estoque e demanda, criando parâmetros e níveis de ressuprimento conforme a evolução dos níveis de estoque.
Nesta perspectiva, Martins e Alt (2009, p. 279) destacam que:
[...] uma análise detalhada dos estoques é uma exigência que se faz a todo administrador de materiais. Os estoques representam um grande volume de capital e urna vantagem competitiva que a empresa pode obter. Com os índices de controle de estoques dispõe-se de mais rapidez e precisão no atendimento dos clientes. Os métodos de avaliação de estoques influenciam o resultado da empresa e devem ser corretamente escolhidos e determinados (MARTINS e ALT, 2009, p. 279).
A gestão de estoques dispõe de ferramentas variadas, sendo que em alguns casos apenas uma ferramenta não atende plenamente a necessidade de gerenciamento, para isso é necessário então unir duas ou mais ferramentas, dessa forma, o objetivo de controle adequado é alcançado com maior facilidade (SLACK; CHAMBER; JOHNSTON, 2009).
Na mesma visão, Bertaglia (2009) destaca a relevância da utilização de indicadores para medir o desempenho dos estoques, com base em dois aspectos fundamentais: a administração moderna enfatiza a redução de estoques, e as alterações em seus níveis geram forte impacto nas finanças das empresas.
O enfoque proposto por Martins e Alt (2009, p. 199) é que “existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos estoques, sendo os mais usuais, diferença entre o inventário físico e o contábil, acurácia dos controles, nível de serviço (ou nível de atendimento), giro de estoque e cobertura de estoques”.
De modo geral, as ferramentas para controle e dimensionamento de estoques realçam um conjunto de informações normalmente utilizadas para se ter um controle assertivo entre quantidade de produtos estocados na empresa e sua representatividade acerca dos recursos financeiros aplicados, como também na sua capacidade de manter a sua operação. Nesse sentido, a seguir serão apresentadas algumas das ferramentas de controle e gerenciamento de estoque.
2.4.1 Estoque mínimo (Emin) ou estoque de segurança (ES)
Todos produtos mantidos em estoque nas organizações que obtém uma alta rotatividade, devem apresentar um estoque de segurança afim de evitar sua falta no intervalo de uma compra a outra. Conforme Corrêa (1971, p. 16) “o estoque de proteção é um peso morto necessário para garantir as atividades da empresa em um fluxo contínuo, sem interrupções por falta de material”.
Viana (2009, p. 150) destaca que o estoque de segurança é:
Também denominado estoque mínimo. Quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior ao programa ou um consumo desproporcional. Ao ser atingido pelo estoque em declínio, indica a condição crítica do material, desencadeando providências, como, por exemplo, a ativação das encomendas em andamento, objetivando evitar a ruptura do estoque. Sua quantidade é calculada em função do nível de atendimento fixado pela empresa, em função da importância operacional e do valor do material, além dos desvios entre os consumos estimados e os realizados e o prazo médio de reposição (VIANA, 2009, p. 150).
Na mesma visão, Russomano (2000, p. 161), define estoque de segurança como “... um amortecedor que se deve prever para minorar os efeitos de variação, tanto no consumo médio mensal como no tempo de reposição, ou de ambos”.
Essas variações, sejam durante o tempo de ressuprimento, nas variações do próprio tempo de ressuprimento ou fatos inesperados, podem causar a falta de estoque. A Figura 2 auxilia na compreensão dessas variações.
Figura 2 – Aplicação do estoque de segurança
Fonte: Tubino (2008, p. 81).
Como pode ser visto na Figura 2, se ocorrer uma variação da demanda de (d) para (d’), o estoque entra na faixa de segurança antes do tempo normal de ressuprimento (t). Caso a demanda (d) segue normal, mas o tempo de ressuprimento passe de (t) para (t’), surgirá à necessidade de utilizar o estoque de segurança para manter o processo produtivo. E assim, conforme forem às variações da demanda e do tempo de reposição, o estoque de segurança deve ser formulado e controlado para garantir o abastecimento (TUBINO, 2008).
Neste sentido, Russomano (2000, p. 161) destaca que a principal função do estoque de segurança é cuidar das variações do estoque no consumo médio mensal e o tempo de reposição. Para sua elaboração, deve-se tomar alguns cuidados, pois trabalha com a imobilização do capital da empresa nos estoques. A margem do estoque de segurança deve estar atualizada para que não prejudique a quantidade estocada, em relação ao custo de oportunidade da falta de estoque e o custo de estocagem no excesso de itens nos armazéns.
Existem várias formas de calcular o estoque de segurança, todas em função dos mais variados fatores que influenciam a demanda e a imprevisibilidade de um determinado produto.
Em muitos outros casos existem variações no consumo dos produtos e em seu tempo de reposição, necessitando assim uma análise mais cautelosa para promover um adequado dimensionamento dos estoques de segurança, especialmente se lembrarmos que a função do estoque é dar garantia de disponibilidade do produto (GONÇALVES, 2010).
Ainda segundo o autor, os casos onde a variação faz parte do cenário estudado, o estoque de segurança será dimensionado pela seguinte equação:
=
= ² ² + ² ² + ² ²
Onde:
Tσ x TR = desvio padrão da distribuição conjunta: demanda ed tempo de reposição TR = tempo de reposição
D = demanda média
σD = desvio padrão da demanda
σTR = desvio padrão do tempo de reposição
Em relação ao fator “k” (fator de segurança) apresentado na fórmula acima, ele é arbitrado, a empresa determina o grau de atendimento para o item (DIAS, 1995). Na concepção de Wanke (2008, p. 138), estoque de segurança corresponde ao cálculo, a probabilidade para não faltar produto em estoque, e assim, esse cálculo é agregado ao ponto do pedido. O autor ainda acrescenta que a probabilidade de faltar item em estoque em empresas que não utilizam o estoque de segurança é de 50%.
Conforme Gonçalves (2010), o estoque de segurança e seu dimensionamento vai resultar na determinação de um fator que indica a qualidade do serviço que se pretende atender em relação a demanda, ou seja, qual percentual a empresa está propensa a atender ou qual o risco de não satisfazer plenamente a demanda. Os níveis de serviços (k) e seus desvios padrões são apresentados na Tabela 1.
Tabela 2 – Desvio Padrão e Nível de Serviço
Número de Desvios Nível de Serviço (%)
1,04 85% 1,28 90% 1,65 95% 1,75 96% 1,88 97% 2,06 98% 2,33 99% 3,10 99,90% 3,62 99,99%
Porém, Gonçalves (2010) afirma que atingir níveis de serviços em 100% é de baixa probabilidade, em virtude dos recursos organizacionais serem muitas vezes limitados, onerando a empresa e ainda a medida que se aumenta o grau de serviço, haverá acrescimentos exponenciais no estoque de segurança, conforme apresentado na Figura 3.
Figura 3 – Grau de Serviço e Estoque de Segurança
Fonte: Gonçalves (2010, p. 117).
É possível observar na Figura 3 que quanto maior o nível de serviço maior será o nível de estoque. Equivocadamente, o dimensionamento do estoque mínimo poderia ser um valor demasiadamente alto, para dificultar a ocorrência de ruptura de estoque, porém os custos de estocagem e de imobilização relativos as estas escolhas seriam muito altos.
2.4.2 Estoque máximo (Emax)
Em relação ao estoque máximo, Martins e Alt (2009, p.205) destacam que “o estoque máximo é igual a soma do estoque mínimo e do lote de compra. O lote de compra poderá ser econômico ou não. Em condições normais de equilíbrio entre a compra e o consumo, o estoque oscilará entre os valores mínimo e máximo”. Acrescentando a este entendimento, Viana (2009) ressalta que a principal finalidade do estoque máximo é indicar a quantidade de ressuprimento, por meio da análise virtual do estoque, levando em consideração o intervalo de cobertura.
O estoque máximo é o resultado da soma entre o estoque de segurança e o lote de compra. Pozo (2010, p.65), afirma ainda que:
“[...] o nível máximo de estoque é normalmente determinado de forma que seu ultrapasse a somatória da quantidade do estoque de segurança com o lote em um que seja suficiente para suportar variações normais de estoque em face de dinâmica de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote, que o nível máximo de estoque não cresça e onere os custos de manutenção de estoque” (POZO, 2010, p.65). Para o cálculo de estoque máximo pode-se utilizar a seguinte fórmula apresentada por Pozo (2010, p. 65):
= ç +
Sobre a determinação do estoque máximo, Ribeiro (1997) salienta que o estoque máximo é determinado pela gerência, podendo algumas vezes ser duas vezes o estoque mínimo conforme a real necessidade de cada organização. Desta forma, podemos afirmar que o estoque máximo deverá dispor uma quantidade suficiente para atender uma variação de demanda que possa acontecer, mas que não exceda a somatória do estoque mínimo com o lote de compra, pois poderá acarretar aumento do custo de manutenção de estoques.
Nesta perspectiva, se houvesse demanda e tempo de atendimento constante, não seria necessário manter o estoque de segurança, mas como na maioria das empresas essas variáveis são desconhecidas, há necessidade de manter uma quantidade de itens em estoque para alguma demanda inesperada ou problemas no processo produtivo (MARTINS e ALT, 2009).
O estoque máximo poderá sofrer limitações em sua aplicabilidade, de caráter física, em relação a falta de espaço de armazenamento na empresa e de ordem financeira, como a falta de capital, onerando o tamanho do lote ou do estoque mínimo (POZO, 2010). Assim, é preferível diminuir o tamanho do lote ou do estoque mínimo, a fim de evitar problemas com a produção ou atendimento a clientes.
2.4.3 Lote Econômico de Compra (LEC)
O Lote econômico de compra (LEC) é uma ferramenta que consiste na mensuração da quantidade ideal para a aquisição de materiais, de maneira que possa se alcançar os custos mínimos, seja de estocagem ou de pedido, em determinado período. Também conhecido como Economic Order Quantit (EOQ), o método do lote econômico de compra busca basicamente auxiliar o processo de decisão de quanto pedir de um material, quando o estoque necessitar de reabastecimento, através da determinação da quantidade ótima em relação ao custo total.
No mesmo direcionamento, Bertaglia (2009) destaca que a intenção do LEC é minimizar os custos logísticos como um todo, buscando cada vez mais o equilíbrio nas vantagens e desvantagens de se manter estoques.
Nesta relação de custos com o lote econômico de compra, Pereira et al (2010) trazem uma visão similar ao conceito de Bertaglia (2009):
O lote econômico de compras é uma importante ferramenta para empresas que necessitem minimizar custos e reinvestir o capital, que antes era desperdiçado em estoques mal planejados, para outras áreas da empresa que precisem de mais orçamento ou aproveitar oportunidades surgidas no mercado. O lote econômico busca o equilíbrio entre o número de pedidos de compras anuais e a estocagem dos produtos comprados, esses custos somados ao dispêndio do custo de compra formam o custo total do lote econômico (PEREIRA et al, 2010, p. 233).
Na visão de Dias (2012), existe uma grande questão envolvida sobre o LEC, que é o quanto se deve comprar ou produzir de cada vez, porém, este dilema compreende dois critérios: os custos de armazenagem e os custos de pedidos.
Estes custos têm comportamentos inversamente proporcionais, enquanto o custo de armazenagem aumenta proporcionalmente ao lote adquirido ou produzido, devido à necessidade de uma área maior de estocagem, seguro e a taxa de retorno de capital investido neste estoque, o custo de pedido tende a diminuir à medida que o lote vai aumentando, pois, este custo passa a ser distribuído entre um número maior de itens.
A Figura 4 exemplifica a relação existente entre os custos e o LEC, verificando o ponto ótimo da quantidade a ser comprada ou produzida:
Figura 4 – Curva do custo total
Fonte: Dias (2012, p. 86).
Conforme apresentado na Figura 4 o ponto ótimo do LEC seria o encontro entre o custo de pedido e o custo de armazenagem. Neste mesmo enfoque, Gonçalves (2004) enfatiza que o
modelo que tem apresentado maior interesse dos autores é o lote econômico de compra, que de maneira simples busca identificar a quantidade a ser comprada, objetivando minimizar os custos totais que abrangem o estoque. Gasnier (2011) chama a atenção para o fato de acreditar que lotes demasiadamente pequenos não são a forma mais econômica de se comprar, criando assim um dilema que encontra a solução em: uma ótima relação matemática entre os custos marginais fixos e variáveis.
O primeiro modelo de lote econômico, o modelo básico, foi apresentado por F. W. Harris em 1913, onde trabalha com trade-off entre pedidos e estocagem dos produtos. Segundo Gonçalves (2010), o valor ótimo procurado para o lote econômico de compra pode ser expresso por:
= Q = Lote econômico de compra
D = Demanda CP = Custo de posse Cr = Custo de reposição
Em relação a identificação do custo total associado ao lote econômico de compra, Gonçalves (2010) traz a seguinte equação:
= + + +
D = Demanda anual;
c = Preço unitário de compra;
i = Custo unitário de armazenagem, que é um percentual sobre o preço unitário de compra; Q = Quantidade do lote econômico de compras;
Cr = Custo de reposição Cp = Custo de posse
De acordo com Dias (2012), a decisão de estocar ou não um produto é básico para o volume de estoque em qualquer momento, porém, para tal decisão é primordial analisar se é econômico estocar um item e se é interessante estocar um item elencado como oneroso, a fim de satisfazer a relação com determinado cliente. Ainda conforme o autor, o cálculo do lote econômico de compra permite identificar a opção mais vantajosa, entre estocar um item ou comprá-lo sempre que necessário, atentando-se para que o prazo de recebimento seja inferior ao prazo da necessidade do cliente.
2.4.4 Ponto de pedido (PP)
O ponto de pedido (PP) é uma ferramenta que se torna essencial para a manutenção do estoque, pois ele condiciona a informação de quando é necessário realizar um novo pedido de compra, para que não haja consequências desagradáveis enquanto espera-se a entrega da compra.
Nesta perspectiva, Ching (1999) destaca que o ponto de pedido tem o objetivo de utilizar da melhor forma possível os investimentos em estoque. Ainda segundo o autor, faz-se uma relação entre estoque elevado, que possui custos maiores, e estoque baixo, com a possibilidade de perda de vendas ou paralisação da produção.
Desta forma, diante dessas duas variáveis, é elaborado o ponto de pedido, ou seja, o momento exato para se realizar o ressuprimento de mercadorias acerca de restringir a falta de materiais e não possibilitar o aumento de custos. Assim, quando o nível de estoque chegar ao ponto de pedido, é acionado a ordem de compra, com uma quantidade fixa, também conhecido como o LEC.
Complementando a ideia sobre ponto de pedido, Jacobsen (2009) destaca que
É a quantidade de estoque que, uma vez atingida, gera uma ação de ressuprimento, através da colocação de um pedido de compra. O seu volume deverá ser suficiente para suportar a demanda do material durante o tempo de reposição deste, visando evitar a ocorrência de falta (JACOBSEN, 2009, p. 222).
Para Bertaglia (2009) o sistema de ponto do pedido é uns dos mais utilizados para controlar estoque. Baseia-se em verificar a quantidade de cada item sempre que um produto é retirado do estoque, com o objetivo de identificar o ponto exato para fazer a reposição do mesmo, como mostra a Figura 5. A verificação pode ser fomentada através da adoção de períodos variados para análise, sejam diários, semanais, quinzenais ou mensais, do tipo de consumo praticado e a abrangência das programações e atrasos na entrega dos produtos.
Figura 5 – Reposição por ponto de pedido
Fonte: Bertaglia (2009, p. 353).
Segundo Corrêa e Corrêa (2012), o modelo do ponto de pedido opera de acordo com a quantidade de item restante em estoque, ou seja, se certa quantidade for retirada do estoque e o que restar for menor que a quantidade determinada como ponto de pedido, realiza-se a compra ou se produz. O fornecimento do item comprado não acontece instantaneamente e esse tempo que o fornecedor levar para realizar a entrega do item solicitado é denominado de tempo de reposição (TR) ou lead time.
Jacobsen (2009) chama a atenção para o fato de que a quantidade em estoque que aciona o ponto do pedido é denominada de estoque virtual, formado pelo estoque físico que está disponível no momento, pelos saldos dos pedidos que estejam para chegar e pelo estoque de inspeção.
Nos casos em que existir variação da demanda ou no tempo de reposição e a empresa optar por utilizar o estoque de segurança, o ponto de pedido pode ser cálculo através da fórmula apresentada por Tubino (2008, p. 89).
= +
PP = Ponto de pedido;
D = Demanda por unidade de tempo; T = Tempo de reposição;
ES = Estoque de segurança.
No entendimento de Pozo (2010), existem casos em que ocorrem mudanças bruscas no cenário econômico, alterando o comportamento principalmente da demanda, ocasionando
rupturas ou explosão no consumo. Essas condições são, por natureza, imprevisíveis e podem ocorrer em vários ciclos operacionais de reposição de estoque. Ainda segundo o autor, os pedidos de compra devem ser emitidos quando os itens atingirem níveis suficientes para realizar a cobertura do estoque mínimo, previsto para o período específico ao prazo de entrega.
2.4.5 Tempo de reposição
Tempo de reposição (TR), de acordo com Viana (2009, p. 148) “é o processo de obtenção do material, período que vai desde a emissão do pedido de compra até o momento do efetivo recebimento”. O conceito de Dias (2012) é similar, em que uma das informações básicas para se calcular o estoque mínimo é o tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa.
Esse tempo segundo o autor, pode ser dividido em três partes:
1º Emissão do pedido: Tempo que leva desde a emissão do pedido de compra pela empresa até ele chegar ao fornecedor.
2º Preparação do pedido: Tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos, separa os produtos, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados. 3º Transporte: Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento dos materiais
encomendados.
Essas etapas podem ser melhor visualizadas na Figura 6 apresentada a seguir.
Figura 6 – Etapas do tempo de reposição
Fonte: Dias (2012, p. 59).
A determinação do tempo de reposição dever ser um processo muito bem elaborado, devido a organização necessitar saber quanto tempo irá aguardar, desde o faturamento do
pedido até a chegada dos produtos, para que não haja problemas de insuficiência de materiais em estoque (DIAS, 2012).
Possuir um bom relacionamento e parceria com fornecedores pode representar um diferencial competitivo para as empresas, visto que o tempo de reposição, ou a demora para a entrega do produto desde a sua compra, pode ser decisivo para a gestão de estoques.
2.4.6 Cobertura de estoques
Entende-se que cobertura de estoque é exatamente o número de dias ou períodos que uma organização é capaz de manter sua operação, atendendo a demanda existente sem nenhuma restrição. Nas empresas esses períodos de cobertura de estoque não são todos iguais, sendo assim a cobertura depende de que tipo de produto está sendo estocado.
Nesta perspectiva, Martins e Alt (2009) destacam que a cobertura de estoques indica o número de unidades de tempo (dias, meses, etc) em que o estoque médio irá cobrir a demanda média, sendo que, para esses autores, a cobertura de estoques é igual ao número de unidades de tempo dividido pelo giro de estoques, conforme fórmula abaixo:
C = ú
De acordo com Bertaglia (2009), a cobertura de estoque é um indicador de desempenho, obtido normalmente em número de semanas ou meses, que está relacionado com a taxa de uso do item e baseado no cálculo do tempo de duração do estoque, caso não haja um ressuprimento.
2.4.7 Giro do estoque
Segundo Pozo (2010), o giro de estoques é definido como a relação entre o custo das mercadorias vendidas (CMV) e o saldo do estoque, desta forma, para diminuir os erros de volatilidade de estoques é recomendável utilizar os valores médios de estoque. Ainda segundo o autor, giro de estoque representa o número de vezes em que o estoque é renovado durante um determinado período.
Na mesma visão, Jacobsen (2009, p. 52) destaca a importância do cálculo do giro de estoques:
Em qualquer tipo de empresa há um espaço de tempo considerado normal para que os materiais possam ser produzidos ou adquiridos (para venda ou consumo interno) e convertidos em capital e serviço. Se os itens forem mantidos em estoque além deste período, a empresa está incorrendo num acréscimo dos custos e na diminuição da velocidade do retorno do investimento feito, resultando em prejuízo ou deixando, na melhor das hipóteses, de remunerar melhor seu capital (JACOBSEN, 2009, p. 52). Entende-se por renovar, quantas vezes em média o estoque volta ao valor do investimento a que se deseja, durante determinado período. Para identificar o número de dias em que o estoque permanece parado durante um período desejado, basta dividir este estoque pelo número de dias do período em estudo. Pozo (2010) acrescenta que quando se sabe a rotatividade dos estoques, é possível determinar também o período de tempo que esse estoque suporta para atender determinada demanda.
Para fins de cálculo, o giro do estoque pode ser obtido em valor monetário ou em unidades, de acordo com a necessidade do usuário, por meio da fórmula apresentada por Pozo (2010):
= é $ $ ou é
O resultado encontrado da fórmula de giro de estoques fornece elementos para aferição do comportamento do estoque, por meio da comparação com índices de anos anteriores ou até mesmo com índices de empresas similares, fornecendo valiosos subsídios para ações e decisões. Sob a mesma perspectiva, Dias (2012) destaca que o grande mérito do índice de rotatividade do estoque é a representação de um parâmetro fácil de comparação com empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes de materiais presentes em estoque.
2.4.8 Análise ABC no Gerenciamento de Estoques
Em relação ao estoque e seu gerenciamento, existem situações específicas a este setor que demandam tempo para a realização de análises e diagnósticos, possibilitando a identificação de problemas e erros rotineiros, assim Martins e Alt (2009, p.167) afirmam que:
[...] uma análise dos estoques é uma exigência que se faz a todo administrador de materiais. Não somente em decorrência dos volumes de capital envolvidos, mas principalmente pela vantagem competitiva que a empresa pode obter, dispondo de maior rapidez e precisão no atendimento aos clientes (MARTINS e ALT, 2009, p.167).
