Gestão de stocks da Procter & Gamble Portugal
Procter & Gamble Porto
Rui José Esteves Miranda
Relatório do Estágio Curricular da LGEI 2004/05
Orientador na FEUP: Professor Manuel Pina Marques Orientador na Procter & Gamble Porto: Eng. Paulo Alves
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial
Sumário
O estágio foi realizado na área de Logística, que é uma das áreas funcionais que os licenciados em Gestão e Engenharia Industrial podem trabalhar profissionalmente. Todo o projecto de estágio foi dedicado à logística de produto acabado, ou seja, ao fluxo de produto acabado desde que é fabricado até ser enviado para o cliente.
Com o projecto pretendia-se essencialmente optimizar a capacidade dos armazéns que a Procter & Gamble (P&G) dispõe em Portugal, e posteriormente desenvolver ferramentas de apoio e controlo dos mesmos. Para tal, as características e restrições dos armazéns foram estudadas, a procura dos produtos Neoblanc foi analisada, tendo sido criado um modelo que visa optimizar o custo nos armazéns, reduzindo o actual custo de armazenagem em cerca de 50%.
De forma a existir um modelo logístico consistente, foi necessário implementar uma política de inventário para a fábrica da P&G Porto. Recorreu-se a um modelo criado internamente que, de acordo com o erro médio de previsão, com os lotes mínimos e com a previsão da procura, indica um valor de inventário objectivo. De realçar que este trabalho não se enquadra no âmbito do projecto, mas foi fundamental para fábrica da P&G.
Nesse sentido, foi criada uma aplicação que permite realizar automaticamente:
O plano de transferência de produto entre a P&G Porto e a empresa Distribuição Luís Simões (DLS);
Planeamento da produção;
Posteriormente foi desenvolvido e implementado informaticamente um sistema de rastreabilidade das paletes provenientes da fábrica da P&G Porto, de forma a ser possível localizar produto em casos de detecção de problemas no controlo de qualidade. Adicionalmente, e também à parte dos objectivos inicialmente definidos, foram adicionadas aplicações ao sistema de monitorização, nomeadamente:
Elaboração e impressão de guias de transporte, com informação detalhada das paletes.
Introdução automática da informação relativa à guia de transporte em SAP R/3. Numa última fase do estágio, foram criadas algumas ferramentas em Excel e Access com objectivo de controlar e diminuir o stock actualmente existente no centro de distribuição. Um projecto de integração do sistema informático da P&G, SAP R/3, com o sistema do centro de distribuição, GEODE, foi iniciado com vista a obter informação actualizada e reduzir custos relativos à introdução manual da informação em SAP R/3.
Com a realização deste projecto, a P&G reduziu custos através de uma optimização dos recursos existentes, automatizou processos logísticos e passou a ter acesso a ferramentas de controlo de inventário, com vista à redução de stock. Adicionalmente, a implementação de um modelo de inventário total dos produtos Neoblanc, permitiu à fábrica da P&G Porto reduzir custos de inventário de materiais.
Abstract
The internship was linked with the logistic subject which is one of the many functions that Industrial Engineering and Management students can work on. The project was concerned with the finished product logistics, in another words, since the product is made until is bought by the consumer.
The main aim of the project was to optimize the warehouses cost that Procter & Gamble (P&G) have in Portugal, and afterwards develop some tools to support and control the warehouses. The characteristics and constrains of the warehouses were studied as well as the behaviour of the demand, and in the end a model was built in order to optimize the warehouse cost. This model lead to a 50% reduction in the storage cost.
In order to establish a reliable logistics model a finished inventory model was necessary to be implemented in P&G Porto plant. Therefore, a model based on the forecast error, monthly forecast, minimum batch sizes and other characteristics of the system, was implemented. This assignment was not part of the internship program but it was extremely important for the plant.
An Excel application was developed in order to simplify the decision making. This application can do automatically the follow activities:
The transfer plan of finished product between P&G Porto and the distribution centre (DLS);
The daily production plan.
Afterwards was developed and implemented a tracking system which allows follow pallets that are produced in P&G Porto plant. By this way in case to be necessary to block product for quality reasons, is possible to know where the pallets are: in DLS, in clients or even in Porto plant warehouse. Additionally, two more functions were added to this system:
Create and print automatically the net shipment papers (NSP) for every transfer between Porto Warehouse (PW) and DLS, with detail information about the pallets;
Load automatically in SAP R/3 system the information related with transfer. The next task consisted in developing tools in Excel and in Access in order to control the stock by code and by family that exist in P&G distribution centre (DLS). These tools are helping the distribution centre (DC) leader to decrease the stock in DLS and, consequently, the storage cost.
With this internship, P&G was able to reduce logistics cost by better using the available resources, simplify decision making (logistics and production planning), and have tools available to control the stock by code and by family. Moreover the implementation of the finished inventory model lead to reduction cost linked with
Agradecimentos
Ao Paulo Alves pela oportunidade de trabalhar com ele, pela total disponibilidade em me apoiar, incentivar e ajudar, e sobretudo pela amizade demonstrada.
Ao Marc Winkelman por todo o apoio dado, pelos conhecimentos transmitidos, pela disponibilidade mostrada em ensinar, acompanhar, corrigir e pelo interesse que demonstrou no trabalho realizado durante o estágio.
Ao Professor Manuel Pina Marques pelos seus comentários e opiniões relativamente ao trabalho a desenvolver ao longo do estágio.
Ao Professor Alcibíades Guedes pela disponibilidade e conselhos prestados no início do estágio.
A todos os colaboradores da Procter & Gamble Porto que me acompanharam e contribuiram decisivamente para o sucesso do estágio, nomeadamente ao Manuel Malva e Glória Pinheiro.
Í
ndice de conteúdos
1. Introdução Geral ... 1
1.1. Âmbito do projecto ... 1
1.2. Objectivos ... 1
2. Procter & Gamble (P&G) ... 2
2.1. Apresentação da P&G ... 2
2.2. Apresentação da P&G Porto ... 3
2.3. Logística da P&G Portugal ... 4
3. O Projecto ... 6
3.1. Descrição ... 6
3.2. Metodologia usada ... 6
3.2.1. Metodologia de melhoramento de processos... 6
3.2.2. Mapeamento e Análise do Fluxo de processos ... 7
3.2.3. Diagrama “espinha de peixe” ... 7
3.2.4. Análise “porquê-porquê” ... 7
4. Modelo de Optimização do Custo e Capacidade dos Armazéns ... 8
4.1. Identificação do problema ... 8
4.2. Situação Inicial ... 8
4.2.1. Mapeamento e análise do fluxo de processos ... 8
4.2.2. Procedimentos actuais ... 11
4.2.3. Procura dos produtos ... 12
4.2.4. DLS vs PW ... 15
4.3. Análise da Informação ... 18
4.3.1. Diagrama “espinha de peixe” ... 18
4.3.2. Análise “porquê-porquê” ... 20
4.3.3. Análise Financeira ... 21
4.4. Plano de Melhoria ... 23
4.4.1. Modelo de Inventário de produto acabado (FIM) ... 23
4.4.2. Modelo de Optimização do Custo e Capacidade dos Armazéns (M.O.C.C.A.) ... 24
4.4.3. Sistema de flexibilização das transferências ... 27
4.5. Aplicação desenvolvida ... 27
4.6. Resultados ... 30
5. Sistema de monitorização das paletes ... 32
5.1. Identificação do problema ... 32
5.2. Situação inicial ... 32
5.2.1. Mapeamento e analise do fluxo de processos ... 32
5.2.2. Procedimentos actuais ... 33
5.2.3. Ferramentas disponíveis ... 34
5.3. Análise da informação ... 34
5.3.1. Diagrama “espinha de peixe” ... 35
5.3.2. Análise “porquê-porquê” ... 35
5.3.3. Análise das bases de dados ... 36
5.4. Plano de melhoria ... 36 5.5. Aplicação desenvolvida ... 37 5.6. Validação do NSP Auto ... 38 5.7. Resultados ... 39 6. Controlo de inventário na DLS ... 40 6.1. Identificação do problema ... 40
6.2. Situação actual ... 40
6.2.1. Mapeamento e análise do fluxo de processos ... 40
6.2.2. Procedimentos actuais ... 41
6.3. Análise da informação ... 43
6.3.1. Análise “espinha de peixe” ... 43
6.3.2. Análise “porquê-porquê” ... 44
6.4. Plano de melhoria ... 45
6.5. Aplicações desenvolvidas ... 45
6.5.1. Controlo de inventário por código ... 46
6.5.2. Controlo de Inventário semanal por categoria ... 46
6.6. Resultados ... 48
7. Integração de GEODE-SAP ... 49
7.1. Identificação do Problema ... 49
7.2. Descrição do projecto ... 49
7.3. Resultados ... 49
8. Conclusões e trabalhos futuros ... 50
Anexos
Anexo A: Desenvolvimento dos produtos da P&G ... 52Anexo B: Plano de estágio ... 54
Anexo C: Distribuição da procura de Neoblanc ... 56
Anexo D: Evolução mensal da procura ... 58
Anexo E: Finished Inventory Model (FIM) ... 60
Anexo F: Regras do MOCCA ... 63
Anexo G: Interfaces MOCCA - gestão de stocks ... 65
Anexo H: Scorecard MOCCA ... 68
Anexo I: EAN 128 e SSCC ... 70
Anexo J: Exemplar de um NSPFigura 46 – Exemplo de uma guia de transporte (NSP) impressa e elaborada pelo NSP Auto. ... 73
Figura 46 – Exemplo de uma guia de transporte (NSP) impressa e elaborada pelo NSP Auto. ... 74
Anexo K: Protocolo de validação NSP Auto ... 75
Anexo L: relatório de validação do NSP Auto ... 79
Anexo M: EDI ... 81
Índice de figuras
Figura 1 – Exemplo de um rack tipo Flow-Through Rack. ... 4 Figura 2 – Cadeia logística da P&G Portugal. ... 5 Figura 3 - Mapeamento dos processos logísticos dos produtos da P&G Porto (produtos
Neoblanc). ... 9 Figura 4 – Mapeamento do sistema de informação logístico da P&G Porto (produtos
Neoblanc). ... 10 Figura 5 - Gráfico da procura da lixívia Neoblanc entre 2002 e 2005. ... 13 Figura 6 - Histograma das procuras dos vários produtos entre Março de 2004 e Abril de
2005. ... 14 Figura 7 - Evolução da procura acumulada ao longo dos meses, do 4L Tradicional (lado
esquerdo) e do 1L Tradicional (lado direito). ... 14 Figura 8 – Valores do actual stock na DLS e na PW. ... 16 Figura 9 - Comparação do stock existente na DLS com a procura média. ... 16 Figura 10 – Comparação do stock actual na DLS com o existente na PW, nos últimos
meses. ... 17 Figura 11 - Valores percentuais do número de transferências requeridas entre Maio de
2004 e Abril de 2005. ... 18 Figura 12 – Diagrama “espinha de peixe” da existência de stock elevado na DLS. ... 19 Figura 13 – Diagrama “espinha de peixe” da baixa rentabilização do número de
transferências entre PW e DLS. ... 19 Figura 14 – Diagrama “espinha de peixe” do desequilíbrio no nível de inventário de
produto acabado. ... 20 Figura 15 – Implicações económicas caso se verificasse uma utilização maior do espaço
da PW. ... 22 Figura 16 – Percentagem do custo mensal desaproveitado, relativamente às
transferências entre armazéns. ... 22 Figura 17 – Exemplificação do cálculo para a determinação do nível de stock a definir
na DLS. ... 25 Figura 18 – Comparação entre o Stock actual na DLS e a hipótese I do MOCCA,
juntamente com a procura média, de todos os produtos da fábrica da P&G Porto. 26 Figura 19 – Quadro relativo ao planeamento da produção, desenvolvido na aplicação
criada. ... 29 Figura 20 - Evolução do número de paletes de produtos Neoblanc existentes na DLS, ao
longo do mês de implementação do MOCCA. ... 30 Figura 21 – Evolução do número de paletes de produtos Neoblanc existentes na DLS, ao
longo do mês seguinte ao da implementação. ... 30 Figura 22 – Comparação do stock existente na DLS e PW antes (até Maio) e após a
implementação do modelo (Junho e Julho). ... 31 Figura 23 – Evolução do excesso de stock ao longo do mês de implementação do
modelo. ... 31 Figura 24 – Actual procedimento logístico na PW... 32 Figura 25 – Diagrama “espinha de peixe” relativo à fraca fiabilidade do PGScanner. .. 35 Figura 26 - Proposta para criação de um sistema de rastreio e impressão automática de
NSP. ... 36 Figura 27 - Imagem da aplicação desenvolvida, designada por NSP Auto. ... 38 Figura 28 – Mapeamento da informação na cadeia de abastecimento dos produtos P&G.
Figura 30 – Comparação do inventário existente como o inventário objectivo definido
recentemente. ... 42
Figura 31 - Diagrama “espinha de peixe” a explicar as causas que provocam um stock excessivo na DLS. ... 43
Figura 32 - Diagrama “espinha de peixe” a explicar as causas que levam a que os produtos fiquem fora de validade na DLS. ... 44
Figura 33 - Janela principal da aplicação que permite o controlo de inventário por código. ... 46
Figura 34 – Folha de Excel principal da aplicação desenvolvida, que permite visualizar o stock total e o excesso de stock por categoria. ... 47
Figura 35 – Folha de Excel relativa à categoria “Beauty Care”, com indicação do stock por sub-categoria (H&S, Pantene e Herbal). ... 48
Figura 36 – Evolução dos produtos P&G ao longo da história. ... 53
Figura 37 – Evolução mensal da procura do produto 4L Tradicional, no último ano. .... 59
Figura 38 - Evolução mensal da procura do produto 1L Tradicional, no último ano. .... 59
Figura 39 – Exemplo da forma como é calculado o Cycle Stock. ... 61
Figura 40 – Distribuição do inventário pelos vários tipos de stocks calculados. ... 62
Figura 41 – Quadro principal do programa desenvolvido numa folha de cálculo. ... 66
Figura 42 – Quadro mostra a gestão de stocks na DLS: stock inicial, transferência PW-DLS, vendas (saídas), stock final e Kanban. ... 66
Figura 43 – Quadro que mostra a gestão de stocks na PW. ... 67
Figura 44 – Tabela de resultados do MOCCA. ... 69
Figura 45 – Exemplo de um código do tipo SSCC. ... 72
Figura 46 – Exemplo de uma guia de transporte (NSP) impressa e elaborada pelo NSP Auto. ... 74
Índice de tabelas
Tabela 1 - Análise das tarefas associadas à gestão de stocks. ... 11
Tabela 2 - Análise dos acontecimentos associados ao Planeamento da Produção e à produção efectiva. ... 12
Tabela 3 - Procura percentual dos produtos produzidos na P&G Porto. ... 13
Tabela 4 - Quadro de fiabilidade das previsões mensais, realizadas pela MDO de Madrid. ... 15
Tabela 5 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam ao excesso de stock na DLS, de lixívia. ... 21
Tabela 6 – Análise “porquê-porquê” das causas que provocam a não rentabilização das transferências. ... 21
Tabela 7 - Análise “porquê-porquê” das causas que provocam o desequilíbrio de inventário. ... 21
Tabela 8 - Duas propostas para definição dos níveis de stock na DLS. ... 25
Tabela 9 - Proposta do FIM para valores de stock total e distribuição desse stock pelos dois armazéns, de acordo com hipótese I do MOCCA... 26
Tabela 10 - Análise “porquê-porquê” das causas que provocam uma fraca fiabilidade do sistema PGScanner. ... 35
Tabela 11 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam ao excesso de stock na DLS. ... 44
Tabela 12 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam os produtos a expirar o seu prazo de validade na DLS. ... 45
Tabela 13 – Plano de estágio realizado pelo orientador da P&G. ... 55
Tabela 14 – Resultados do teste K-S relativo às variantes de 1L e 2L... 57
Tabela 15 – Resultados do teste de ajuste K-S relativo às variantes de 4L. ... 57
Tabela 16 – Inventário em número de dias... 62
Glossário
DC Leader – Líder do Centro de Distribuição. DLS – Distribuição Luís Simões.
FIM – Finished Inventory Model.
Market Planners – responsáveis pelas previsões de procura das várias categorias de produtos existentes.
MDO – Market Development Organization.
NSP – Net Shipment Papers, é o termo inglês para guia de transporte. PC – Personal Computer, termo inglês para designar computador pessoal. P&G – Procter & Gamble.
P.F. – Perfume Fresco. PW – Porto Warehouse.
Pull mentality – Mentalidade de puxar/pedir o produto. Push mentality – Mentalidade de empurrar o produto.
Scorecard – Tabela de resultados, para controlo de medidas críticas que revelam a eficiência de processos.
S.N. – Sabão Natural.
SSCC – Serial Shipping Container Code. Trad. – Tradicional.
1. I
NTRODUÇÃOG
ERAL1.1. ÂMBITO DO PROJECTO
O trabalho realizado enquadra-se no estágio curricular relativo ao 5º ano da licenciatura em Gestão e Engenharia Industrial da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. O estágio decorreu na empresa Procter & Gamble (P&G), tendo o projecto incidido no Departamento de Logística, responsável pelo centro de distribuição dos produtos P&G em Portugal e também pelo armazém da fábrica do Porto, Porto Warehouse (PW).
1.2. OBJECTIVOS
O plano de estágio foi estabelecido para atingir os seguintes objectivos:
Estudar uma alternativa à actual utilização do armazém da fábrica, tendo em conta que os stocks de lixívia Neoblanc se encontram em dois armazéns, no da fábrica e no do centro de distribuição dos produtos da P&G (Distribuição Luís Simões - DLS);
Desenvolver um sistema informático de monitorização das paletes no armazém da fábrica do Porto, Porto Warehouse (PW);
Desenvolver um sistema de controlo do inventário existente no centro de distribuição, com vista à redução de stock e, consequentemente, redução de custos;
Iniciar um projecto de integração dos sistemas informáticos do centro de distribuição com os da Procter & Gamble, de forma a obter informação actualizada.
Destes quatro diferentes projectos, os primeiros dois relacionam-se com a fábrica da P&G Porto, e os restantes envolvem o centro de distribuição - DLS.
William Procter (1801-1884)
James Gamble (1803-1891)
2. P
ROCTER&
G
AMBLE(P&G)
2.1. APRESENTAÇÃO DA P&G
Em 1833, James Gamble, filho de irlandeses emigrados e co-proprietário de uma loja de velas e sabão, casou com
Elizabeth Ann Norris, filha de Alexander Norris, um fabricante de velas já
estabelecido. Alguns meses mais tarde,
William Procter, pequeno fabricante de
velas emigrado de Inglaterrra, casou com Olivia Norris, irmã de Elizabeth
Ann. O sogro, reparando que os dois
cunhados competiam pelas mesmas matérias primas sugeriu-lhes que entrassem juntos no negócio. Após vários anos concordaram. No dia 31 de
Outubro de 1837, William Procter e James Gamble assinaram o acordo de sociedade que marcaria a fundação, em Cincinnati, EUA, da Procter & Gamble (P&G). Aplicando uma estratégia inovadora e uma forte compreensão das necessidades do consumidor, um pequeno negócio de família tornou-se num dos mais importantes negócios de bens de consumo do mundo.
A P&G distribui mais de 300 marcas a mais de 5 biliões de consumidores em 140 países diferentes, conseguindo atingir, em 2004, vendas totais de mais de 39 mil milhões de dólares, contando com cerca de 110 000 empregados. A P&G tornou-se líder em numerosos sectores do mercado, como por exemplo: detergentes, produtos de limpeza, produtos de beleza, produtos farmacêuticos, fabrico de papel ou bens alimentares.
Cerca de 8000 investigadores trabalham nos 22 centros de investigação da empresa, em todo o mundo, e os seus esforços conduziram à criação de mais de 3800 novas patentes por ano. Como exemplos de sucesso, podemos referir a invenção do detergente em pó (Tide), da fralda descartável (Dodot), óleo alimentar não assimilável (Olestra), líquido de remoção de cheiros (Febreze), pano anti-estático (Swiffer), medicamentos para a osteoporose, etc.
A consulta do anexo A, permitirá ter uma ideia de como se procedeu à evolução dos
produtos ao longo dos anos.
Desde a sua fundação, a contínua determinação da empresa em lançar novos produtos – e em melhorar os existentes – foi a verdadeira chave do seu sucesso. De facto, a empresa investiu, em 2004, mais de dois mil milhões de dólares em investigação e desenvolvimento (5% das vendas totais).
Foi durante os anos 80 do século XX que a P&G se tornou uma empresa verdadeiramente global, reforçando a sua presença nos negócios existentes, investindo em novas indústrias, expandindo-se no mercado internacional. Para acelerar este processo, a empresa seguiu uma estratégia de crescimento externo, fazendo uma série de
aquisições. A compra da Neorwick Eaton Pharmaceuticals e a tomada da direcção de
Richardson – Vicks, por exemplo, ajudou a P&G a consolidar a sua posição na indústria
farmacêutica.
A P&G continuou a expandir-se durante os anos 90, adquirindo outras empresas tais como Noxell, Max Factor e Ellen Beatrix, e consequentemente fortalecendo a sua posição nos sectores de artigos de limpeza e de produtos de higiene pessoal. Neste processo, as actividades internacionais da empresa (fora dos EUA) chegam a atingir quase metade das vendas totais.
A Companhia iniciou o negócio na Europa em 1924, com a aquisição de Thomas
Hedley na Grã-Bretanha. No final de 1999, tinha-se tornado um dos grupos industriais
de topo na Europa, com vendas totais de mais de 12 biliões de euros. Em 2000, o mercado europeu era responsável por 30% das vendas totais, com mais de 28000 empregados em 35 fábricas e 6 centros de Pesquisa e Planeamento, e mais de 100 marcas em 31 países Europeus.
Tirando partido do grande conhecimento das suas numerosas filiais locais, a P&G encontrou o caminho para adaptar com sucesso as sua políticas globais às necessidades de mercados específicos.
2.2. APRESENTAÇÃO DA P&GPORTO
A Procter & Gamble Porto nasceu através da aquisição, em Dezembro de 1989 da empresa Neoblanc, Produtos de Higiene e Limpeza, Lda. Esta empresa era já líder no mercado nacional da venda de lixívia e contava com uma fábrica com 14 anos de laboração em Matosinhos. Numa óptica de internacionalização e tendo em conta que o custo logístico da lixívia representa uma componente importante no custo final do produto, a Companhia acabou por decidir adquirir a empresa de Matosinhos, aproveitando a mais valia que a marca Neoblanc tinha em Portugal.
A Neoblanc é líder do mercado nacional e possui actualmente 52% da quota de mercado da lixívia.
A fábrica do Porto beneficiou da experiência e formação de outra fábrica de lixívia (Bariano, em Itália). Rapidamente foram introduzidos novos sistemas de produção aliados à melhoria das tecnologias que dispunham. Através da experiência técnica e profissional conseguiu tornar-se numa referência para a Companhia (dentro do segmento da lixívia). Mais tarde, prestaria formação no Porto a várias equipas de fábricas da Companhia de outros países (México, África do Sul, Marrocos, Espanha, Brasil, Grécia e Turquia), que pretendiam iniciar e/ou melhorar a produção de lixívia.
A fábrica possui três linhas de produção, sendo cada uma dedicada unicamente a um tipo de produto: 1L, 2L e 4L. Cada tipo de produto possui duas ou três variantes, existindo na totalidade oito:
1L Tradicional;
1L Perfume Fresco/Frescura do Campo; 2L Tradicional;
2L Marselha/Sabão Natural; 4L Tradicional;
4L Perfume Fresco/Frescura do Campo;
4L Marselha/Sabão Natural.
Relativamente à estrutura da fábrica, esta é constituída pela área de produção e por um armazém constituído por trinta e nove racks do tipo Flow-Through Rack (Figura 1), possuindo cada rack a capacidade de armazenar dezanove paletes, perfazendo na sua totalidade 741 paletes.
Figura 1 – Exemplo de um rack tipo Flow-Through Rack.
2.3. LOGÍSTICA DA P&GPORTUGAL
A P&G Portugal exterioriza todas as operações logísticas através da empresa Distribuição Luís Simões (DLS), nomeadamente o armazenamento e transporte até aos clientes, dos seus 390 diferentes produtos.
Estes produtos são produzidos pelas várias unidades fabris existentes na Europa, e consoante o tempo estimado de reposição de stock, está estabelecido para cada um deles um stock objectivo, um nível de reposição de stock e um stock de segurança, para o caso de ocorrer alguma situação inesperada no processo de reposição de stock.
O controlo do inventário é realizado através de dois sistemas informáticos: por parte da P&G por SAP R/3 (disponível na DLS), e por parte da DLS através do GEODE. Todas as transições de produto na DLS são realizadas em GEODE e só posteriormente, e por via manual, são inseridas em SAP (sistema da P&G). Quando o nível de reposição é atingido, o sistema SAP comunica com a unidade fabril correspondente para que seja enviado produto.
Como foi referido, a maioria dos produtos armazenados são produzidos na Europa, sendo o processo de reposição de stock algo demorado devido ao tempo de transporte necessário. No entanto, oito desses produtos são fabricados pela P&G Porto (lixívia Neoblanc), que apesar de possuir um armazém próprio (Porto Warehouse) com capacidade de 741 paletes, empurra toda a sua produção para a DLS – push mentality.
A transferência de produto entre a Porto Warehouse (PW) e a DLS é uma operação diária, baseada num contrato que impõe um custo fixo de seis transferências diárias, independentemente de serem realizadas menos. Cada transferência possibilita o transporte de 33 paletes com um peso máximo de carga de 25.000 Kg.
Figura 2 – Cadeia logística da P&G Portugal.
P&G Portugal - Cadeia Logística
Amiens Mataró London Pomezia Porto Modis Outros Clientes Passaem do sistema da DLS (GEODE) para o da P&G (SAP). Custo fixo de 6 transferências diárias entre a fábrica e a DLS.
3. O
P
ROJECTO3.1. DESCRIÇÃO
O projecto de estágio procura traduzir a vontade expressa na visão da fábrica da P&G Porto em diminuir fortemente os custos e optimizar processos, nomeadamente no que diz respeito à logística. Assim, a estratégia delineada para o estágio passa pelo desenvolvimento de quatro projectos independentes entre si na área da logística, com vista à redução de custos e optimização de processos. Um quadro resumo dos projectos do estágio é apresentado no anexo B.
O primeiro projecto visa analisar o actual processo logístico e apresentar uma alternativa à actual utilização da PW, cuja actual taxa de utilização do seu espaço ronda os 27%.
O segundo projecto tem como objectivo desenvolver e implementar um sistema de monitorização das paletes na PW, de forma a ser possível localiza-las caso se detecte um problema no controlo de qualidade. Assim, é possível saber se a palete foi transferida para a DLS ou directamente para um cliente, garantindo desta forma que o produto chega nas melhores condições ao cliente (distribuidores) e ao consumidor final.
Com o terceiro pretende-se criar uma ferramenta que possibilite visualizar de forma resumida informação relativa ao inventário por categoria e por código existente na DLS, com intuito de ser possível controlar mais eficientemente o stock de todos os códigos.
O quarto projecto tem como finalidade iniciar e impulsionar um projecto de longa duração que visa integrar o sistema informático da DLS (GEODE) e o sistema informático da P&G (SAP R/3), de forma a que este último possua sempre informação actualizada, eliminado, desta forma, recursos destinados unicamente à introdução em
SAP da informação existente em GEODE.
3.2. METODOLOGIA USADA
Dado o carácter multi-funcional das tarefas associadas ao projecto que o estágio propõe desenvolver, foi necessário estruturar uma metodologia que permitisse garantir de uma forma organizada a obtenção de objectivos definidos ao longo de todo o estágio.
3.2.1. METODOLOGIA DE MELHORAMENTO DE PROCESSOS
Esta metodologia, conhecida internamente por QIP (Quality Improvement Process), compreende sete passos, mas apenas cinco serão abordados pois são os que mais de adequam aos projectos. Estes passos são os seguintes:
Identificação do problema, em que se pretende identificar precisamente o problema em análise;
Situação inicial, que pretende classificar detalhadamente as características do sistema no ponto de partida, para que seja possível avaliar as melhorias;
Análise de causas, como ferramenta de apoio à identificação de causas prioritárias;
Plano de melhoria, que consiste no planeamento dos passos necessários e o envolvimento das pessoas certas para atingir os objectivos;
Resultados, que apresenta os resultados obtidos pela implementação do plano. Esta abordagem irá ser utilizada nos diferentes projectos aqui apresentados. Por agora, proceder-se-á a um descrição detalhada do tipo de ferramentas utilizadas nos vários passos anteriormente descritos.
3.2.2. MAPEAMENTO E ANÁLISE DO FLUXO DE PROCESSOS
Um factor chave para tornar mais eficiente a cadeia de abastecimento consiste na eliminação de desperdícios. Contudo, os desperdícios só poderão ser eliminados se forem identificados. Nesse sentido, desenvolver uma fotografia de como os materiais e informação flúem ao longo da cadeia, é uma técnica que pode ser obtida através de um mapeamento e análise do fluxo de processos, em inglês denominada por Time Mapping
Flow Analysis.
Esta metodologia permite assim visualizar no tempo as actividades desenvolvidas, caracterizar os elementos envolvidos, facilitando a sua compreensão e detecção dos desperdícios na cadeia.
3.2.3. DIAGRAMA “ESPINHA DE PEIXE”
O diagrama “espinha de peixe”, universalmente conhecida por Fishbone diagram, é uma ferramenta que permite analisar de forma sistemática, as causas que criam ou contribuem para a ocorrência de problemas/desperdícios/efeitos. Devido ao papel que o diagrama possui, é também referenciado como diagrama de causa-efeito.
Independentemente do nome associado a este diagrama, a sua utilização é aconselhada quando se pretende estudar todas as razões que levam à ocorrência dos problemas em estudo.
3.2.4. ANÁLISE “PORQUÊ-PORQUÊ”
Identificar os problemas/desperdícios e procurar estudar a causas desses problemas são dois passos importantes para encontrar alternativas à actual situação. Todavia, perceber a razão da ocorrência das causas que provocam os problemas é fundamental para perceber detalhadamente a raiz dos mesmos.
Questionar continuamente o porquê da ocorrência dessas causas até encontrar uma contra-medida para cada uma, é uma metodologia que permite ir à raiz dos problemas e prevenir a sua ocorrência novamente. Esta técnica de análise é conhecida por análise “porquê-porquê”, ou em inglês por why-why analysis.
4. M
ODELO DEO
PTIMIZAÇÃO DOC
USTO EC
APACIDADE DOSA
RMAZÉNS4.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
A P&G Porto possui um armazém na fábrica, Porto Warehouse (PW), que apenas é utilizado para armazenar a produção diária, sendo depois enviado o produto para a DLS. Uma vez que o espaço ocupado na DLS representa um custo e o da PW não, torna-se importante realizar um estudo sobre a utilização deste armazém, na medida em que apenas cerca de 27% do seu espaço é utilizado.
O estudo a realizar deverá indicar uma alternativa à actual utilização da PW, bem como medir possíveis implicações dessa alternativa, apoiando desta forma uma decisão estratégica.
4.2. SITUAÇÃO INICIAL
A recolha de informação é das tarefas mais importantes neste tipo de problemas, pois permite identificar processos, descrever com rigor os actuais procedimentos logísticos, facilitando uma análise mais detalhada e identificar oportunidades de melhoria.
O acompanhamento directo das tarefas diárias efectuadas pelos colaboradores da logística, a análise das várias etapas que uma palete pode percorrer até chegar ao cliente (tracking), bem como um estudo da procura dos produtos Neoblanc, são tarefas base para a recolha total e pormenorizada da informação.
4.2.1. MAPEAMENTO E ANÁLISE DO FLUXO DE PROCESSOS
Um dos primeiros resultados da recolha de informação, consiste em criar um mapeamento do fluxo de processos (Time Mapping and Flow Anlysis) com todos os processos logísticos e o processamento de informação associada à logística. A Figura 3 expõe o actual processo logístico dos produtos Neoblanc, enquanto a Figura 4, mostra o mapa do sistema de informação logístico.
A análise dos mapas permite compreender genericamente o funcionamento logístico, sendo no entanto fundamental descrever em pormenor alguns procedimentos críticos.
dias -1 0 123 45 6 hor as -2 5 -24h15m in -2 4 -12 0 4 5 m in 1 1h45m in 2 6 12 24 48 72 96 120 144
P
rocessos
log
íst
icos
d
os pro
d
ut
os
N
eo
bl
anc
PW PW C apacid ade = 74 1 P A L M é dia Sto rage = 23 5 P A L C u sto = 0 € Co lo ca çã o d e F ilm e E s pa ço d e c o m pa le te s d e fim d e lo te . Ca pa ci da de = 3 6 P A L DL S do ck loadi ng C o ntr o lo d e Qu alida d e De ci sã o : Lo ca l d e de st in o do ca m iã o - P ro d u to/ qu ant id a d e s a t ran sp or ta r Dec isã o so br e q u a lid ad e d a pa le te PW DL S DL S DL S DLS DLS DL S D L S Pi c k in g D L S - Pic k ing D L S I NAP T O S DL S PW - F im de Lo te St or age De la y T rans por ta tion Oper at ion Ins pec ti on De ci si o n O c up aç ã o mé dia = 8 5 0 P A L Re co ns tr u ç ã o de pa let e s de c a ix as co m e se m mo lh o . N º t ran sf e rên cias m a x /di a = 6 Pr o b . d e f ilm e Pr o b . d e m o lh o C lie nt es De sc arg a Cu st o d ire cta m en te pro p o rci on al ao nº d e t ra n s f. Pa le te O K B u ff er de pa le te s d e fim d e p ro du ç ão Pr o b . de f ilm e P W Zo na M o lh oFigura 4 – Mapeamento do sistema de informação logístico da P&G Porto (produtos Neoblanc). dia s -1 0 1 hor as -1 5 -14 -6 2 1 0 2 4 6 8 10 12 14 1 6 18 24 42
Si
stem
a
d
e
In
formação
d
a L
o
g
íst
ica
Ve ri fi ca çã o d o s st o cks e x is te n te s Vs E n c o m e n das P laneam ento da produç ão Núm e ro de t rans fe rênc ias para o dia it Dec is ão s obre que prod ut os e quanti dade s de palet es a env ia r par a a DL S Rec epç ão de enc om endas E n vio do M apa de S to cks p o r par te da DLS Ins e rç ão e m S A P , pelos f unc ionários da D L S , dos produtos env iados . R e c epç ão de enc om enda dos c lient es MO e M A V e rif ic a ç ão da ex is tênc ia d e St oc k na DLS D e c is ão de a d ia r a enc om enda e c o m unic a r ao Dep. C o m e rc ial Stor age Dela y T rans por tation Ope rat io n Insp ection D e ci si o n Trans por te das palet es C onf irm a ç ão da c hegada da enc om enda ao cl ient e .4.2.2. PROCEDIMENTOS ACTUAIS
Processamento de encomendas
Genericamente uma encomenda é constituída por uma lista de produtos da P&G, dos quais os produtos da fábrica do Porto (Neoblanc) podem fazer parte. Como todos os produtos da P&G se encontram armazenados na DLS, os carregamentos para o cliente têm que ser feitos directamente desse armazém. Caso uma encomenda contenha só lixívia Neoblanc e seja suficientemente grande para preencher por completo um camião, existe a possibilidade de efectuar o carregamento directamente da fábrica (caso esta possua stock suficiente).
A Ilustração 4, relativa ao sistema de informação da logística, possui a informação principal relativamente à emissão de encomendas. Porém, uma explicação detalhada possibilita uma melhor percepção da realidade.
O processo normal de uma encomenda consiste:
Na emissão da encomenda no sistema informático ao longo do dia D; No seu carregamento (Shipment) no dia D+1;
Na sua entrega no dia D+2.
O período que decorre entre a emissão de uma encomenda (order) e a respectiva entrega (delivery) é em média quarenta e oito horas, dois dias úteis.
Gestão de Stocks
A Figura 3, processos logísticos dos produtos Neoblanc, permite visualizar as operações de gestão de stock que ocorrem. Contudo, uma análise “porquê-porquê” permite compreender detalhadamente as várias tarefas associadas à gestão de stocks, Tabela 1.
Tabela 1 - Análise das tarefas associadas à gestão de stocks.
Tarefa Porquê Porquê Observação
Por razões diversas, a produção pode realizar mais ou menos caixas relativamente ao planeado.
Tarefas associadas à gestão de stocks
Verificar se existe encomendas de
lixívia Neoblanc que permitam
preencher um camião.
Porque desta forma o carregamento pode ser feito directamente da fábrica, em vez de ser na DLS.
Porque evita-se fazer uma transferência de produto para a DLS, uma vez q o carregamento é feito na fábrica.
Existem clientes que frequentemente efectuam encomendas elevadas de Neoblanc, permitindo realizar o carregamento do camião directamente da fábrica. Por vezes, tal não é possível devido ao insuficiente nível de stock existente na PW.
Porque faz parte da estratégia da empresa ter sempre produto disponível. Porque os camiões têm limite de carga.
Porque é fundamental garantir a não ruptura de stocks. E não sobre carregar dos camiões.
Realizar o plano de transferências para cada camião, indicando o tipo de produto e quantidades.
Controlo do valor de produção efectiva, de forma a saber o verdadeiro valor de stock existente na Porto Warehouse. Verificar o valor de stocks existentes na DLS. Comparar o nível de stocks previsto com o real.
Porque ocasionalmente existem discrepâncias entre o valor previsto e o indicado pela DLS.
Porque há encomendas em que o processo de carregamento é antecipado.
Todos os dias às 9h00 da manha, a DLS envia para a P&G Porto o mapa de stocks, relativo a todos os produtos da P&G inclusivé as variantes da Neoblanc.
As 6 transferências efectuam-se segundo um determinado horário: 7h, 9h, 10h, 12h, 13h e 15h. As transferências da 7h e 9h têm que ser planeadas de véspera, uma vez que o colabora só entra às 9h.
Informar à DLS do número de
transferências (camiões) a realizar no dia seguinte, entre a fábrica e a DLS.
Porque está contractualmente definido, que se deve informar na véspera esse número.
A decisão sobre o número de transferências tem em conta o nível de encomendas para carregamento no dia seguinte. Por contracto, que só expira em 2007, a P&G Porto tem um custo fixo de 6 transferências por dia, independentemente de realizar menos. Caso realize mais, incorre num acréscimo de custo.
Porque a DLS necessita de efectuar a melhor gestão dos seus recursos.
Planeamento e Produção
Para perceber melhor o funcionamento da logística, torna-se essencial perceber como e em que condições o produto chega à PW. Para tal, o recurso à metodologia utilizada anteriormente é a que mais se adequa para evidenciar as informações de maior relevo, sob o ponto de vista logístico - Tabela 2.
Tabela 2 - Análise dos acontecimentos associados ao Planeamento da Produção e à produção efectiva.
4.2.3. PROCURA DOS PRODUTOS
A importância de conhecer o comportamento da procura é essencial para que se possa estudar uma nova utilização da PW, na medida em que o valor de stock a definir no centro de distribuição, garantindo sempre a satisfação da procura, pode determinar a eliminação ou uma melhor utilização da PW.
Nesse sentido um estudo relativo ao padrão da procura, à sua sazonalidade, à evolução do longo do mês, bem como à fiabilidade da previsão existente, contribui decisivamente para a elaboração de uma proposta alternativa à actual utilização da PW.
A análise da existência ou não de sazonalidade foi realizada recorrendo aos dados dos últimos três anos (2002-2005). A não incorporação de mais dados históricos é justificada pelo mudança no mercado, especialmente causada pela proliferação de marcas brancas de lixívia.
As restantes características estudadas tiverem apenas em consideração o período entre Outubro de 2003 e Abril de 2005, pelo facto de em Julho de 2003 se ter introduzido dois produtos novos, alterando o comportamento e peso dos restantes seis produtos.
Peso de cada produto
A Tabela 3 revela que existem dois produtos, 4L e 1L Tradicional, que são responsáveis por cerca de 61,8% das vendas. Tendo estes valores em conta, dividiu-se os produtos em duas classes:
A, com dois produtos e correspondendo a 61,8% da procura total;
Acontecimentos Why? Why?
Porque facilita o trabalho ao reduz-se o número de mudanlas, uma vez que não são necessários muitos set-ups.
O planeamento é feito diariamente e referente ao período das 23h às 23h.
Porque a actual política é produzir hoje o encomendado ontem.
Porque a P&G Porto tem uma política tipo pul .
No fim de cada lote, não existem caixas suficientes para fazer uma palete completa do produto.
Porque procura-se acabar com o batch
correspondente (Batch - quantidade de lixívia produzida para um lote).
Porque pretende-se reduzir desperdícios de líquido e consequentemente o custo associado.
Existe um local apropriado para as paletes de fim de lote (Zona Fim de Lote).
Porque assim é possível acumular paletes de fins de lote que tenham o mesmo código, formando uma palete compelta.
Porque permite rentabilizar o espaço no transporte da palete para a DLS e no seu armazenamento, uma vez que para o mesmo espaço possui mais caixas.
O produto chega à PW no formato de paletes, possuindo canda uma um número de caixas consoante se trate de produtos de 1L,2L ou 4L.
Porque tanto no armazenamento como na transporte, paga-se pela área que a palete ocupa e não o volume.
Porque permite rentabilizar melhor o espaço de armazenamento e transporte.
Acontecimentos associadas ao Planeamento da Produção e à Produção efectiva
O planeamento é feito por lotes de 8h cada, onde se produz um único tipo de produto durante esse lote.
Porque considera-se mais económico e coincide com a mudança de turnos.
B, com seis produtos e correspondendo a 38,2% da procura total.
Tabela 3 - Procura percentual dos produtos produzidos na P&G Porto.
Sazonalidade
Uma análise da procura desde 2002, Figura 5, demonstra que não existe um período sazonal evidente, mas sim meses de maior procura. Genericamente estes picos correspondem a campanhas promocionais de 4L Tradicional, produto que corresponde 40,3% do volume de caixas vendidas.
Apesar de não existir uma evidência sazonal, é possível identificar genericamente três períodos ao longo do ano. A Figura 5 evidencia esses períodos, sendo a unidade MSU uma unidade definida internamente, é utilizada neste contexto para demonstrar quantitativamente a procura, não sendo importante descrever o seu significado quantitativo. Assim, os períodos que se destacam são de:
Janeiro a Junho, em que as vendas se situam entre os [45;55[ MSUs Julho a Outubro, em que as vendas se situam entre os [55;60] MSUs; Novembro a Dezembro, em que as vendas se situam entre os ]45;30].
Figura 5 - Gráfico da procura da lixívia Neoblanc entre 2002 e 2005. P ro cura to tal da lixí via Neoblanc [2002-2005]
30 35 40 45 50 55 60
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
MSU
Últ imo ano Últ imos 3 anos
Classe Produto % Procura Total
4L Trad. 40,3% 1L Trad. 21,6% 2L Trad. 11,6% 4L P.F. 9,4% 1L P.F. 5,6% 4L S.N. 4,6% 2L P. F. 4,5% 2L S.N. 2,5%
Procura Percentual dos produtos Neoblanc
61,8%
A
Padrão da Procura
A Figura 6 mostra, sob a forma de histogramas, a distribuição da procura dos diferentes produtos durante os dois últimos anos (2003-2005). Uma análise atenta permite observar que o comportamento da procura não se assemelha a comportamentos estatisticamente padronizados como o caso da Normal. O anexo C apresenta os testes estatísticos que permitem concluir que a procura não segue o referido padrão. Como tal, torna-se difícil prever estatisticamente a procura.
Figura 6 - Histograma das procuras dos vários produtos entre Março de 2004 e Abril de 2005.
Evolução ao longo do mês
A experiência dos colaboradores responsáveis pela produção e gestão de stocks da P&G Porto indica que a procura é substancialmente maior no final do mês, comportando-se segundo uma curva exponencial.
No entanto, um estudo detalhado relativamente à evolução da procura acumulada ao longo do mês revela que tal não corresponde à realidade. A Figura 7 demonstra que a procura de 4L e 1L Tradicional evolui de forma praticamente linear ao longo do mês e nos vários meses do ano. As figuras apresentadas podem ser observadas com maior detalhe no anexo D.
Figura 7 - Evolução da procura acumulada ao longo dos meses, do 4L Tradicional (lado esquerdo) e do
1L Tradicional (lado direito).
Da análise da ilustração, verifica-se que a procura evolui sob a forma de uma onda oscilatória em torno de uma recta linear (a preto). De acrescentar que no início do mês a
Frequências relativas acumuladas da Procura de 4L Tradicional ao longo dos meses
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21
Número de dias úteis do mês
Fr e q uê nc ia r e la ti v a a c u m u la da Dez-04 Nov-04 Out-04 Jul-04 Ago-04 Jul-04 Jun-04 Mai-04 Abr-04 Mar-05 Fev-05 Jan-05 AVERAGE
Frequências relativas acumuladas da Procura de 1L Tradicional ao longo dos meses
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
Número de dias úteis do mês
Fr e quê nc ia r ela ti v a a c um ul a d a Dez-04 Nov-04 Out-04 Jul-04 Ago-04 Set-04 Jun-04 Mai-04 Abr-04 Mar-05 Fev-05 Jan-05 AVERAGE
Histograma das Vendas de 4L Tradicional (Mar04-Fev05)
0 2 4 6 8 10 12 100 600 1100 1600 2100 2600 3100 3600 4100 4600 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 Nº de Caixas Fr e q u ê nc ia a b s o lu ta
Histograma das Vendas de 1L Tradicional (Mar04-Fev05)
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 10 0 40 0 70 0 10 00 13 00 16 00 19 00 22 00 25 00 28 00 31 00 34 00 37 00 40 00 43 00 46 00 Nº de caixas Fr eq uênci a absol u ta
Histograma das Vendas de 1L Tradicional (Mar04-Fev05)
0 2 4 6 8 10 12 14 25 100 175 250 325 400 475 550 625 700 775 850 925 1000 1075 1150 1225 1300 Nº de Caixas Fr e quê n c ia A bs ol u ta
Histograma das Ve nda s de 2L Tradiciona l (Mar04-Fev05)
0 2 4 6 8 10 12 14 16 40 200 360 520 680 840 10 00 11 60 13 20 14 80 16 40 18 00 19 60 21 20 22 80 24 40 26 00 27 60 29 20 30 80 Nº de Ca ixa s F req u ê n c ia ab so lu ta
Histograma das Vendas de 2L Perfume Fresco (Mar04-Fev05) 0 2 4 6 8 10 12 10 60 110 160 210 260 310 360 410 460 510 560 610 660 710 760 810 860 Nº de Caixas F requênci a absol u ta
Histograma das Vendas de 2L Sabão Natural (Mar04-Fev05)
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 10 50 90 130 170 210 250 290 330 370 410 450 490 530 570 610 650 690 730 Nº de Caixas F req u ê n c ia ab so lu ta
Histograma das Vendas de 4L Perfume Fresco (Mar04-Fev05) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 40 200 360 520 680 840 1000 1160 1320 1480 1640 1800 1960 2120 2280 2440 2600 Nº de Caixas F re q uê nc ia A bs ol ut a
Histograma das Vendas de 4L Sabão Natural (Mar04-Fev05)
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 15 105 195 285 375 465 555 645 735 825 915 0051 1095 1185 1275 1365 1455 1545 Nº de Caixas Fr e quê nc ia a b s o lu ta
procura evolui de forma constante, enquanto no final do mês a variação entre dias é maior.
Realizou-se esta análise em todos os produtos, evoluindo todos eles da mesma forma. No entanto, apenas se exibe o gráfico relativamente a 1L e 4L Tradicional pelo facto de, no seu conjunto, representarem 61,8% das vendas e, como tal, possuírem um peso determinante na evolução da procura.
Previsão da procura
Como já foi referido a P&G localiza centralmente a maioria dos centros de decisão, relativamente à contabilidade, ao nível informático e também ao nível comercial e marketing.
É uma organização interna da P&G responsável pelas vendas (Market Development
Organization - MDO) sedeada Madrid, que elabora previsões mensais relativamente às
procuras de cada código. No entanto, qualquer tentativa de previsão está sempre sujeita a erros, na medida em que se torna difícil prever o exacto comportamento dos consumidores.
Com o objectivo de conhecer a fiabilidade dessas previsões, realizou-se um estudo com dados dos últimos 12 meses (Março de 2005 e Abril de 2005). O estudo revelou que existe uma variação acentuada em todos os produtos, entre o previsto e o realmente vendido. A Tabela 4 indica o desvio padrão do erro de previsão, como também uma medida designada em inglês por bias que indica o desvio/polarização da previsão. Isto é,
Se % bias for pequena, a procura aproxima-se muito da previsão;
se % bias for elevada e positiva, significa que a procura foi maior que a previsão; Se % bias for elevada e negativa, significa que a procura foi inferior à previsão.
Tabela 4 - Quadro de fiabilidade das previsões mensais, realizadas pela MDO de Madrid.
4.2.4. DLS VS PW
Neste ponto, pretende-se compreender quantitativamente, a forma como são utilizados os dois armazéns disponíveis, PW e DLS, relativamente aos produtos fabricados na fábrica do Porto (lixívia Neoblanc).
1L Trad. 17% 7% 1L P.F. 20% -1% 2L Trad. 27% 26% 2L P. F. 19% 8% 2L S.N. 19% 11% 4L Trad. 30% 37% 4L P.F. 18% 1% 4L S.N. 21% 10% % Desvio padrão do erro de previsão
Fiabilidade das previsões mensais
A Figura 8 apresenta o stock existente dos produtos Neoblanc nos dois armazéns, DLS e PW. Estes dados foram retirados num dia normal. A não opção por efectuar a média da ocupação da PW e da DLS por produto, é justificada pelo facto de nessas circunstâncias não ser possível evidenciar uma situação normal, pois o final ou início do mês, ou mesmo questões de manutenção/avarias da fábrica, poderiam esbater a actual metodologia de gestão de stocks.
Figura 8 – Valores do actual stock na DLS e na PW.
Figura 9 - Comparação do stock existente na DLS com a procura média.
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 C a ixas
1L Trad. 1L P.F. 2L Trad. 2L P.F. 2L S.N. 4L Trad. 4L P.F. 4L S.N.
Stock na DLS Vs Procura Média
Stock na DLS Procura média 0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000 12.000 14.000 C a ixas
1L Trad. 1L P.F. 2L Trad. 2L P.F. 2L S.N. 4L Trad. 4L P.F. 4L S.N.
Stock na DLS e na PW
PW DLS
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 Pa le te s
Jan-05 Fev-05 Mar-05 Abr-05 Mai-05 Média
Ocupação Média da DLS Vs PW (produtos Neoblanc)
DLS PW
Figura 10 – Comparação do stock actual na DLS com o existente na PW, nos últimos meses.
A análise das Ilustrações anteriores permite retirar as seguintes observações:
Ausência de stock na Porto Warehouse (PW) na maioria dos produtos (Figura 8); Na maioria dos produtos, o stock existente na DLS permite satisfazer a procura
durante vários dias (Figura 9);
O inventário total encontra-se praticamente todo na DLS e corresponde a vários dias de procura (produtos 1L P.F., 2L Trad., 2L S.N., 4L P.F. e 4L S.N.);
O stock de 1L e 4L Tradicional encontra-se disperso pelos dois armazéns, sendo o stock existente na DLS capaz de satisfazer a procura de, pelo menos, dois dias (Figura 8 e Figura 9);
Existe um desequilíbrio no inventário, uma vez que os dias de inventário dos vários produtos são substancialmente diferentes entre si (Figura 8 e Figura 9); O armazém da PW tem uma ocupação média de 200 paletes (27%), quando tem
capacidade para ter 741 (Figura 10).
Transferências PW-> DLS
Como já foi referido, todo o produto que é enviado para clientes sai da DLS, com excepção de camiões repletos de lixívia Neoblanc que podem ser carregados na PW caso este possua produto suficiente. Por isso, forçosamente é necessário transportar produto da PW para a DLS.
Tal actividade está submetida a uma restrição contratual, que dita um custo fixo diário de seis transferências entre a PW e a DLS. Ou seja, o custo é de seis transferências, mesmo que se usufrua de menos, mas o contrário implica um gasto adicional.
No entanto, a recolha de dados históricos relativo ao número de transferências requeridas, revela que em 32% dos casos recorre-se a menos de seis transferências
durante um ano, como mostra a Figura 11. Este valor significa que num terço dos casos, ocorreu um desperdício dos recursos disponíveis.
Figura 11 - Valores percentuais do número de transferências requeridas entre Maio de 2004 e Abril de
2005.
4.3. ANÁLISE DA INFORMAÇÃO
A recolha de informação apresentada anteriormente, permite questionar alguns procedimentos do actual sistema logístico, que irão ser analisados neste ponto com objectivo de perceber as suas causas, para posteriormente apresentar uma alternativa à actual utilização da PW.
A principal questão relaciona-se com a baixa taxa de ocupação da PW, que provoca um custo de armazenagem adicional na DLS, uma vez que na PW esse custo não existe.
A não rentabilização de 32% do custo de transporte entre a PW e DLS, devido à não utilização das seis transferências contratualmente fixadas, é outra questão que deve ser analisada com maior profundidade.
Torna-se também indispensável realizar uma análise breve sobre o desequilíbrio de inventário de produto acabado detectado no capítulo anterior, de forma a compreender melhor este factor que interfere profundamente na gestão de stocks.
4.3.1. DIAGRAMA “ESPINHA DE PEIXE”
A Figura 12 mostra um diagrama “espinha de peixe” relativamente à existência de excesso de stock na DLS, que permite analisar simultaneamente a baixa taxa de ocupação da PW. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 3 4 5 6 >6 Nº de transferências
Figura 12 – Diagrama “espinha de peixe” da existência de stock elevado na DLS.
Os quatro terminais utilizados, PW pouco utilizada, aversão ao risco, previsão pouco fiável, variabilidade da procura, constituem a principal causa para o elevado stock na DLS e correspondente baixa taxa de ocupação da PW.
Da análise deste diagrama é perceptível que existem causas externas à P&G Porto para o elevado stock na DLS (previsão pouco fiável, variabilidade da procura) e causas internas, como sendo a aversão ao risco de não satisfazer a procura e, consequentemente, a pouca taxa de utilização da PW devido à mentalidade tipo push existente actualmente.
A baixa rentabilização das transferências deve-se ao facto de se pagar contratualmente seis transferências diárias, não tendo este valor em conta o período do ano, nem possíveis períodos de manutenção da fábrica (Figura 13).
O actual contracto, que termina em 2007, só permite alterações do número de transferências com quinze dias de antecedência, mas esta cláusula só agora foi descoberta. Contudo, o facto de não existir nenhum controlo do peso de carga passível de ser transportada, faz com que, actualmente, todas as transferências possuam excesso de peso e seja possível transportar mais produto.
Ora, o cumprimento da lei relativamente ao peso da carga passível de ser transportada por um veículo de cinco eixos, tem como consequência uma redução na quantidade de paletes a transportada por transferência, na ordem dos 15%. Ou seja, em média perde-se a capacidade de transportar cerca de vinte e cinco paletes, o que correspondente praticamente à totalidade da carga admissível de ser transportada numa transferência.
No que diz respeito ao desequilíbrio no nível de inventário de produto acabado que faz com que certos produtos possuam um stock com uma cobertura, em termos de dias, muito superior a outros produtos de maior fluidez, é provocado essencialmente pela ausência de uma política de inventário (Figura 14).
Figura 14 – Diagrama “espinha de peixe” do desequilíbrio no nível de inventário de produto acabado.
O actual procedimento consiste em tentar produzir hoje o que se vendeu ontem, mas esta metodologia só seria adequada caso existisse capacidade produtiva suficiente para produzir os oito códigos diariamente, e não existisse nenhuma politica de manutenção programada. Como na P&G Porto ambos os casos não se verificam, torna-se fundamental implementar uma política de inventário que tenha em conta a previsão da procura, o erro de previsão, a existência de lotes mínimos de produção, o tempo de obtenção dos resultados do teste de qualidade, entre outros factores.
4.3.2. ANÁLISE “PORQUÊ-PORQUÊ”
Um estudo mais aprofundado relativo ao porquê das causas que provocam os problemas identificados anteriormente é apresentado de seguida com recurso à técnica de análise “porquê-porquê”.
Tabela 5 - Análise “porquê-porquê” das causas que levam ao excesso de stock na DLS, de lixívia.
CAUSA Porquê? Porquê?
Previsões pouco fiavéis Porque é feito em Madrid e o dep. comercial responsável pelas
encomendas situa-se em Lisboa.
Porque a P&G procura realizar economias de escala a nível Ibérico.
PW pouco utilizado Porque existe uma mentalidade Push , que empurra todos os
produtos para a DLS.
Porque não existe a noção da poupança que se pode efectuar.
Variabilidade da procura Porque sendo a procura instável torna-se difícil de preve-la e,
por isso, as encomendas são inferiores ao esperado.
Porque as promoções não são lançadas sempre na mesma altura, nem têm sempre o mesmo nível de impacto.
Explicação de causas do excesso de stock na DLS
Aversão Ao Risco Porque existe receio de um dia não satisfazer a procura. Porque se pretende um elevado nível de serviço.
Tabela 6 – Análise “porquê-porquê” das causas que provocam a não rentabilização das transferências.
Tabela 7 - Análise “porquê-porquê” das causas que provocam o desequilíbrio de inventário.
4.3.3. ANÁLISE FINANCEIRA
Transferência de stock da DLS para a PW
O sub aproveitamento da capacidade da PW com uma taxa de utilização média de cerca de 27% estimula a realização de um estudo relativo às implicações da deslocalização parcial de stock da DLS para PW.
A Figura 15 procura demonstrar o interesse económico que uma maior utilização da PW pode proporcionar, por via de uma redução substancial do custo de armazenagem na DLS.
CAUSA Porquê? Porquê?
Baixo stock na PW Porque caso não se produzam as três linhas, haverá pouco
produto para transportar e as 6 transferencias deixam de ser necessárias.
Porque a fabrica a trabalhar a 100% é capaz de produzir 240 paletes e com 6 transferências só se podia transportar 198paletes.
Custo fixo de 6 transferências diárias Porque só quando este projecto se iniciou é que
se reparou na existência dessa cláusula, Porque está contractualmente definido esse custo e nunca se
accionou a cláusula que permite altera esse número com 15 dias de antecedência.
Períodos de menor procura
Transferências com excesso de carga
Porque para fazer manutenção é necessário parar a produção, e sem produção não há produto a transportar.
Porque caso a lei de transporte de cargas fosse respeitada, para a mesma quantidade seria necessário mais transferências.
Porque respeitando a lei em cada transferência, transportava-se menos 15% do que actualmente. Porque a fábrica aproveita essas alturas para realizar limpeza
e manutenção das máquinas, e o número de transferências diminui.
Explicação de causas da não rentabilização das transferências
CAUSA Porquê? Porquê?
Explicação de causas do desiquilíbrio no inventário de produto acabado
Decisão pessoal do Planeamento da
Produção
Porque é uma decisão pessoal e,como tal, segue as suas próprias regras e vontades.
Porque existiu sempre excesso de produção e recentemente houve a supressão de um turno, o que dificultou a gestão dos recursos produtivos.
Ausência de uma política de inventário Porque a ausência de uma política, resulta numa ausência de
regras e, como tal, é natural que o inventário seja desiquilibrado.
Figura 15 – Implicações económicas caso se verificasse uma utilização maior do espaço da PW.
Rentabilização das transferências
A Figura 16 indica, sob a forma de percentagem, o custo que não foi aproveitado pelo facto de se terem realizado menos transferências do que estabelecido contratualmente, ao longo do último ano.
Figura 16 – Percentagem do custo mensal desaproveitado, relativamente às transferências entre armazéns.
A não utilização da totalidade das transferências deve-se ao facto de não existir produto para transportar, devido às razões já expostas, como o caso da ocorrência de períodos de manutenção em que não existe produção e, consequentemente, não há produto suficiente para se recorrer a seis transferências.
A análise da referida ilustração indica que o montante desaproveitado no final de um ano, corresponde a cerca de 140% do custo mensal relativo às transferências entre PW e DLS, ou seja, caso o número de transferências fosse flexível ocorreria uma redução superior a um mês da despesa orçamentada para esse efeito. Por outras palavras, existiria uma redução de custo anual na ordem dos 11,7% (1,4/12 meses).
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% Abr-05 Fev-05 Dez-04 Out-04 Ago-04 Jun-04 Acumulado
Rentabilização do custo das transferências
Custo desaproveitado Custo aproveitado 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% % d e r e du ç ã o de c u s to na DL S
Implicações financeiras com a deslocalização de stock da DLS para a PW Tx de utilização da PW de 67,5% Tx de utilização da PW de 100% Tx de utilização da PW de 27% (actual)
4.4. PLANO DE MELHORIA
Uma alternativa à actual utilização da PW, é proposta aqui neste capítulo e consiste, resumidamente, na utilização da PW como armazém principal (dos produtos Neoblanc), onde maioritariamente os produtos seriam armazenados, funcionando a DLS com um nível de stock mais baixo que o actual, sendo reposto diariamente por via das seis transferências, que passariam a ser flexíveis e respeitando a actual lei relativa à carga máxima passível de ser transportada.
No entanto para que o sistema logístico funcione adequadamente é necessário em primeiro lugar definir uma política de inventário de produto acabado, e só depois um Modelo de Optimização do Custo e Capacidade dos Armazéns (M.O.C.C.A.).
4.4.1. MODELO DE INVENTÁRIO DE PRODUTO ACABADO (FIM)
Recorrendo aos recursos disponíveis pela P&G, implementou-se um modelo aconselhado pela P&G Western Europe (P&G WE), designado por FIM (Finished
products Inventory Model).
Este modelo tem como objectivo calcular o inventário de produto acabado que permita assegurar a disponibilidade do mesmo com um inventário mínimo, tendo em conta a capacidade da cadeia de abastecimento (Supply Chain) e a previsão da procura.
Tendo em conta que o modelo foi criado por um grupo de especialistas da P&G e o que se realizou foi somente a sua implementação, entendeu-se que uma breve descrição do FIM seria, neste contexto, mais vantajoso do que uma descrição detalhada.
Assim, este modelo recorre a uma série de inputs que traduzem o sistema produtivo, o sistema logístico, o comportamento da procura e o seu erro de previsão, para calcular o stock de segurança (Safety Stock), o stock de ciclo produtivo (Cycle Stock) e o stock congelado (Frozen Stock), e daí resultar um inventário objectivo.
O Safety Stock é o stock de segurança que permite garantir a disponibilidade do produto tendo em conta:
A imprevisibilidade da procura (erro de previsão); Anomalias na cadeia produtiva e;
O tempo de reacção da fábrica perante uma emergência (lead-time reaction). Na determinação deste valor, a estimativa do erro de previsão influencia significativamente o resultado final. Esta estimativa é obtida essencialmente através do desvio padrão do erro de previsão e a respectiva polarização (% bias), Tabela 4.
O Cycle Stock depende apenas do número de dias que o lote mínimo de produção (minimum batch) permite satisfazer a procura.
O Frozen Stock é a quantidade de produto que se encontra temporariamente não disponível para envio a clientes, porque:
Está pendente, devido ao controlo de qualidade interna; Está em trânsito entre a PW e a DLS;
Encontra-se no processo de picking na DLS.
Adequando as características da fábrica da P&G Porto ao FIM, e com o auxílio de uma folha de cálculo apropriado, foi possível obter o inventário objectivo, mínimo e máximo, para cada produto/Storage Keep Unit - SKU.
O anexo E expõe resumidamente as fórmulas usadas no cálculo do inventário, bem como exibe o peso percentual dos diferentes tipos de stock no cálculo do stock objectivo, e o número de dias de inventário para cada produto.
4.4.2. MODELO DE OPTIMIZAÇÃO DO CUSTO E CAPACIDADE DOS
ARMAZÉNS (M.O.C.C.A.)
O modelo baseia-se essencialmente em determinar um nível de stock na DLS capaz de responder à procura diária, armazenando o restante inventário na PW. Ou seja, o modelo sugere uma deslocalização de stock da DLS para a PW, e baseia-se no conceito de transferir para a DLS apenas a quantidade suficiente de produto para repor esse nível de stock (metodologia Kanban).
Determinação do nível de stock na DLS
O MOCCA recorre a dados históricos da procura de cada produto e, de acordo com um determinado nível de confiança, indica o valor de stock a ter na DLS. Por outras palavras, o stock indicado garante, com o valor de confiança introduzido, que não ocorrerá ruptura. Exemplo: “Com este valor de stock garante-se que não existirá ruptura de stock com 95% de confiança”.
Na definição dos níveis de stock é necessário relembrar que todos os dias se pode recorrer a seis transferências entre a PW e a DLS, diminuindo muito a probabilidade de ocorrer rupturas de stock. No entanto, numa situação atípica e improvável de procura muito elevada durante dias consecutivos, as seis transferências podem não ser suficientes para repor o stock na DLS, podendo durante esse período existir necessidade de efectuar transferências extra.
Como a procura não possui um comportamento estatístico padrão, a obtenção do nível de stock é feita através do cálculo do número de caixas que correspondem a X% da área total do gráfico/histograma referente à procura. A Figura 17 pretende exemplificar a metodologia.
