A PERCEÇÃO DA LIDERANÇA COMO DETERMINANTE NO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo exploratório realizado no INEM

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Dissertação para obtenção de grau de Mestre

Em Gestão e Políticas Públicas

Paula Alexandra de Jesus Massi Real Moreno

Orientador: Prof. Doutor José Luis Rocha Pereira do Nascimento

Lisboa

Junho de 2015

A PERCEÇÃO DA LIDERANÇA COMO DETERMINANTE NO

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 2

DEDICATÓRIA

Este trabalho de investigação foi um projeto pessoal que me propus realizar para provar a mim mesma, por um lado, que conseguiria superar um projeto desta dimensão e, por outro lado, para aprender mais sobre o tema escolhido, uma vez que há muito tempo me despertava grande interesse.

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AGRADECIMENTOS

Esta investigação só foi possível devido a muita persistência, esforço pessoal e ao apoio que muitas pessoas me deram para a realização deste trabalho. A todas gostaria de deixar o meu agradecimento. Há, no entanto, algumas delas que quero destacar.

Em primeiro lugar, quero agradecer ao meu orientador. Ao Professor Doutor José Luís do Nascimento que, com a sua vasta sabedoria, me colocou perante um interessantíssimo desafio quando não tinha ainda claramente definida a trajetória a seguir e que permitiu desenvolver e aprofundar os mais diversos conhecimentos teóricos, assim como a desenvolver o meu poder crítico sobre a dinâmica que existe entre a teoria e os resultados. Gostaria de agradecer ainda a orientação que me deu na elaboração do projeto inicial de investigação.

E porque sem o seu aval, este trabalho não seria possível, quero agradecer ao anterior Presidente do INEM, o Dr.º Miguel Oliveira, que possibilitou a aplicação do questionário no Instituto, assim como a todos os colegas que, tendo participado voluntariamente no estudo efetuado, possibilitaram a realização e a conclusão do presente trabalho.

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RESUMO

A presente investigação teve como objetivo estudar em que medida os fatores da liderança transacional e da liderança transformacional de Bass (1985) determinam o comprometimento organizacional, segundo o “Modelo das Três Componentes do Comprometimento Organizacional” (o comprometimento afetivo, normativo e calculativo) proposto por Meyer e Allen (1991) e tendo por base uma amostra de conveniência constituída por 296 colaboradores do Instituto Nacional de Emergência Médica, IP (INEM). Os modelos propostos foram estimados através da metodologia de Modelação de Equações Estruturais e as relações entre os fatores foram interpretadas à luz da literatura.

Do ponto de vista da liderança, os resultados não permitiram validar o modelo de Bass (1985) sugerindo a unidimensionalidade do constructo. Verificou-se no entanto que as escalas mediam os constructos latentes e que as cinco dimensões da liderança (transacional e transformacional) estavam fortemente correlacionadas entre si. A Gestão por Exceção correlacionou-se negativamente com todas as outras escalas da liderança, nomeadamente com a Recompensa Contingencial contrariamente ao quadro teórico estabelecido por Bass (1985).

No que diz respeito ao “Modelo das Três Componentes do Comprometimento Organizacional”, os resultados permitiram confirmar a estrutura tridimensional do comprometimento e atestar sobre a acuidade do instrumento a ele associado para a medição das três componentes (Meyer & Allen, 1997). No entanto, as relações entre as três componentes, previstas no quadro teórico e empírico, não foram verificadas pelo que não foi possível validar o modelo em causa.

Foi observada uma relação significativa entre a componente normativa e a afetiva sugerindo um comprometimento do tipo dever moral (moral duty), assim como uma relação significativa entre as componentes normativa e calculativa, sugerindo que as relações de lealdade e de ética para com a organização assentam sobretudo numa relação transacional em que é ponderado o retorno decorrente dos investimentos pessoais na organização (conforme a

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 5 investigação) a questão da influência das variáveis contingenciais, nomeadamente os valores, a cultura, as condições sociodemográficas e as políticas de gestão dos recursos humanos, na formação do comprometimento organizacional.

O modelo final que permitiu relacionar o comprometimento (tridimensional) e a liderança (unidimensional) foi obtido após sucessivos ajustamentos que possibilitou sustentar a hipótese de uma relação estrutural significativa e positiva entre a liderança e o comprometimento afetivo e normativo.

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ABSTRACT

The present research had the objective to study the extent to which the factors of transactional leadership and transformational leadership of Bass (1985) determine the organizational commitment, according to the "Model of the Three Components of Organizational Commitment" (affective, normative and calculative commitment) proposed by Meyer and Allen (1991) and based on a convenience sample of 296 employees of the National Institute of Medical Emergency (INEM). The proposed models were estimated by structural equation modeling methodology and the relationship between the factors were interpreted in the light of literature.

From the perspective of leadership, the results did not allow to validate the model of Bass (1985) suggesting the one-dimensionality of the construct. It was found however that the scales measured the latent constructs and that the five dimensions of leadership (transformational and transactional) were strongly correlated. The Management by Exception correlated negatively with all other leadership scales, particularly with Contingencies Reward contrary to theoretical framework established by Bass (1985).

With regard to the "Model of the Three Components of Organizational Commitment", the results helped confirm the three-dimensional structure commitment and attest the accuracy of the instrument associated with it to measure the three components (Meyer & Allen, 1997). However, relations between the three components, provided in the theoretical and empirical framework, have not been verified and was therefore not possible to validate the model in question.

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 7 the values, culture, socio-demographic conditions and human resource management policies, training of organizational commitment.

The final model that allowed to relate commitment (three dimensional) and leadership (one-dimensional) was obtained after successive adjustments which enabled to support the hypothesis of a significant and positive structural relationship between the leadership and the affective and normative commitment.

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ÍNDICE GERAL

DEDICATÓRIA ... 2

AGRADECIMENTOS ... 3

RESUMO ... 4

ABSTRACT ... 6

ÍNDICE GERAL ... 8

ÍNDICE DE TABELAS ... 12

ÍNDICE DE FIGURAS ... 14

ABREVIATURAS ... 15

INTRODUÇÃO ... 17

1. O Comprometimento Organizacional ... 22

1.1.Origem e concetualização ... 22

1.2. Modelo das três componentes de Meyer e Allen (1997) ... 28

1.3. Antecedentes e Consequentes do Comprometimento Organizacional ... 32

2. A Liderança ... 36

2.1. Origem e concetualização ... 36

2.2. A Liderança Transformacional e Transacional de Bass (Base de Burns, 1978) ... 39

2.3. A Estrutura de Liderança do INEM ... 41

2.4. Problemática de Pesquisa ... 41

2.5. Formulação das Hipóteses ... 45

3. Metodologia de Investigação... 55

3.1 Instrumentos de pesquisa ... 55

3.2 População e amostra ... 59

3.3 Procedimentos ... 60

4. Tratamento de Dados e Apuramento de Resultados ... 64

4.1 Validação dos instrumentos face à amostra ... 64

4.1.1 Escalas da Liderança ... 64

4.1.1.1 Gestão por Exceção ... 65

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4.1.1.3 Carisma... 70

4.1.1.4 Consideração Individualizada ... 72

4.1.1.5 Estimulação Intelectual ... 73

4.1.2 Validação do Modelo de Liderança Transacional e Transformacional de Bass (1985) ... 75

4.2. Validação dos instrumentos face à amostra ... 80

4.2.1 Escalas do Comprometimento Organizacional ... 80

4.2.1.1 Comprometimento Organizacional Afetivo ... 80

4.2.1.2 Comprometimento Organizacional Calculativo ... 82

4.2.1.3 Comprometimento Organizacional Normativo ... 87

4.2.2 Validação do Modelo de Comprometimento Organizacional de Meyer e Allen (1997) ... 88

4.3 Teste das hipóteses e estimativa do modelo proposto ... 93

5. Conclusões ... 98

5.1 Discussão de resultados ... 98

5.2 Limitações do estudo e Estudos futuros... 102

5.3 Reflexão final ... 104

Bibliografia ... 105

ANEXOS ... 114

Anexo 1. Questionário ... 114

Anexo 2. Pedido para Realização do Estudo e Respetiva Autorização ... 127

Anexo 3. Estatísticas Descritivas da Liderança ... 129

Anexo 4. Estatísticas Descritivas do Comprometimento Organizacional ... 130

Anexo 5. Correlação Item Total da Liderança Transacional – Gestão por Exceção ... 131

Anexo 6. Total de Variância Explicada da Liderança Transacional - Gestão por Exceção ... 131

Anexo 7. Matriz da Análise Fatorial Exploratória da Liderança Transacional – Gestão por Exceção ... 132

Anexo 8. AFE Antes e Após a eliminação de LTrs_GE_3 ... 132

Anexo 9. AFE Após a eliminação de LTrs_GE_9 ... 133

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Anexo 12. Comunalidades da Liderança Transacional – Recompensa Contingencial ... 134

Anexo 13. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) da Liderança Transacional ª – Recompensa Contingencial ... 135

Anexo 14. Estatística Descritiva da variável “LTrs_RC” ... 135

Anexo 15. Item-Total Statistics Liderança Transacional – 12 itens ... 136

Anexo 16. Comunalidades da Liderança Transacional – 12 itens ... 137

Anexo 17. Total de variância explicada da Liderança Transacional – 12 itens ... 137

Anexo 18. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª Total da Liderança Transacional – 12 itens ... 138

Anexo 19. Total de variância explicada da Liderança Transacional – 11 itens ... 139

Anexo 20. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª da Liderança Transacional – 11 itens ... 139

Anexo 21. Item-Total Statistics ... 140

Anexo 22. Comunalidades da Liderança Transformacional - Carisma ... 140

Anexo 23. Total de variância explicada da Liderança Transformacional - Carisma ... 141

Anexo 24. Estrutura Fatorial (Fator Matrix)ª da Liderança Transformacional - Carisma ... 141

Anexo 25. Estatística Descritiva da variável “LTrf_C” ... 141

Anexo 26. Item-Total Statistics LTrf_CI ... 142

Anexo 27. Comunalidades da Liderança Transformacional – Consideração Individualizada ... 142

Anexo 28. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª da Liderança Transformacional – Consideração Individualizada ... 143

Anexo 29. Estatística Descritiva da variável “LTrf_CI” ... 143

Anexo 30. Item-Total Statistics LTrf_EI ... 144

Anexo 31. Comunalidades da Liderança Transformacional - Estimulação Intelectual ... 144

Anexo 32. Total de variância explicada da Liderança Transformacional - Estimulação Intelectual ... 145

Anexo 33. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª da Liderança Transformacional – Estimulação Intectual ... 145

Anexo 34. Estatística Descritiva da variável “LTrf_EI” ... 145

Anexo 35. Item-Total Statistics ... 146

Anexo 36. Comunalidades da Liderança Transformacional – 15 itens ... 147

Anexo 37. Total de variância explicada da Liderança Transformacional – 15 itens... 148

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 11 Anexo 39. Estrutura Fatorial (Structure Matrix) ª – Liderança Transformacional ... 150

Anexo 40. Estatística Descritiva da variável “VLat_LTrf” ... 150 Anexo 41. Comunalidades do Comprometimento Organizacional - Afetivo ... 151 Anexo 42. Total de variância explicada do Comprometimento Organizacional - Afetivo .... 151 Anexo 43. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª do Comprometimento Organizacional - Afetivo ... 152 Anexo 44. Item-Total Statistics ... 152 Anexo 45. Comunalidades do Comprometimento Organizacional - Calculativo ... 153 Anexo 46. Total de variância explicada do Comprometimento Organizacional - Calculativo ... 153 Anexo 47. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª do Comprometimento Organizacional - Calculativo ... 154 Anexo 48. Estrutura Fatorial (Patern Matrix) ª do Comprometimento Organizacional -Calculativo ... 154 Anexo 49. Estrutura fatorial (Structure Matrix) ª do Comprometimento Organizacional -Calculativo ... 155 Anexo 50. Comunalidades do Comprometimento Organizacional - Calculativo ... 155 Anexo 51. Total de variância explicada do Comprometimento Organizacional - Calculativo ... 156 Anexo 52. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª do Comprometimento Organizacional - Calculativo ... 156 Anexo 53. Item-Total Statistics ... 157 Anexo 54. Comunalidades do Comprometimento Organizacional - Normativo ... 157 Anexo 55. Total de variância explicada do Comprometimento Organizacional - Normativo ... 158 Anexo 56. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª do Comprometimento Organizacional - Normativo ... 158

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ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1. Modelo das Três Componentes do Comprometimento Organizacional, de Meyer e Allen (1991) ... 29

Tabela 2. Diferentes Perspetivas da Liderança ... 37

Tabela 3. Hipóteses referentes ao impacto da dimensão Gestão por Exceção no Comprometimento Organizacional (H1a-c) ... 49

Tabela 4. Hipóteses referentes ao impacto da dimensão Recompensa Contigencial no Comprometimento Organizacional (H2a-c) ... 49

Tabela 5. Hipóteses referentes ao impacto da dimensão Carisma no Comprometimento Organizacional (H3a-c) ... 51

Tabela 6. Hipóteses referentes ao impacto da dimensão Consideração Individualizada no Comprometimento Organizacional (H4a-c) ... 52

Tabela 7. Hipóteses referentes ao impacto da dimensão Estimulação Intelectual no Comprometimento Organizacional (H5a-c) ... 52

Tabela 8. Escala da Liderança Transacional e Transformacional ... 56

Tabela 9. Escala do Comprometimento Organizacional ... 58

Tabela 10. Distribuição da amostra por sexo, idade e antiguidade no INEM ... 60

Tabela 11. Análise da Fiabilidade do modelo de Liderança... 64

Tabela 12. Correlação Item Total da Liderança Transacional – Gestão por Exceção... 65

Tabela 13. Estrutura Fatorial (Structure Matrix) a– Gestão por Exceção ... 66

Tabela 14. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª – Gestão por Exceção ... 67

Tabela 15. Correlação Item Total da Liderança Transacional – Recompensa Contigencial .... 69

Tabela 16. Estrutura Fatorial (Fator Matrix) ª – Recompensa Contigencial ... 70

Tabela 17. Correlação Item Total da Liderança Transformacional – Carisma ... 71

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Tabela 19. Item-Total Statistics LTrf_CI ... 72

Tabela 20. Estrutura Fatorial (Factor Matrix) ª – Consideração Individualizada ... 73

Tabela 21. Item-Total Statistics LTrf_EI ... 74

Tabela 22. Estrutura Fatorial (Factor Matrix) ª – Estimulação Intelectual ... 74

Tabela 23. Solução fatorial encontrada para as dimensões do modelo de liderança de Bass (1985) ... 76

Tabela 24. Matriz de correlação das dimensões da Liderança ... 77

Tabela 25. Análise da Fiabilidade do Comprometimento ... 80

Tabela 26. Correlação Item Total do Comprometimento Organizacional – Afetivo ... 81

Tabela 27. Estrutura Fatorial (Factor Matrix) ª - Afetivo ... 81

Tabela 28. Item-Total Statistics - Calculativo ... 82

Tabela 29. Estrutura Fatorial (Factor Matrix) ª - Calculativo ... 84

Tabela 32. Item-Total Statistics - Normativo ... 87

Tabela 33. Estrutura Fatorial (Factor Matrix) ª - Normativo ... 88

Tabela 34. Hipóteses referentes ao impacto da Liderança no Comprometimento Organizacional ... 95

Tabela 35. Teste das Hipóteses do Modelo final ... 97

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Modelo Tridimensional do Comprometimento Organizacional ... 34

Figura 2. Modelo de Dimensões de Liderança determinantes do Comprometimento ... 53

Figura 3. Diagrama resultante da análise fatorial confirmatória da escala de medida da Gestão por Exceção ... 68

Figura 4. Diagrama da solução final resultante da análise fatorial confirmatória das escalas da Liderança (Modelo 1) ... 78

Figura 5. Diagrama resultante da análise fatorial confirmatória com todas as escalas do Comprometimento Organizacional (Modelo baseado em Meyer & Allen, 1997) ... 89

Figura 6. Diagrama resultante da análise fatorial confirmatória de todas as escalas do Comprometimento Organizacional com sugestão de eliminação de CCal_46... 90

Figura 7. Diagrama resultante da análise fatorial confirmatória de todas as escalas do Comprometimento Organizacional com sugestão de eliminação de CCal_41 (Modelo 4) ... 91

Figura 8. Diagrama resultante da análise fatorial confirmatória do Comprometimento Organizacional com sugestão de eliminação da correlação (r COA,COC). ... 92

Figura 9. Diagrama do Modelo 1... 94

Figura 10. Diagrama do Modelo 2... 95

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ABREVIATURAS

AFE – Análise Fatorial Exploratória

AFC – Análise Fatorial Confirmatória

AP – Administração Pública

CAf – Comprometimento Organizacional Afetivo

CCal – Comprometimento Organizacional Calculativo

CFI – Comparative Fit Index

CNor – Comprometimento Organizacional Normativo

GEM – Gabinete de Emergência Médica

GFI – Goodness-of-Fit Index

GRH – Gestão de Recursos Humanos

INEM – Instituto Nacional de Emergência Médica

ISCSP – Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas Públicas

LTrs_GE – Liderança Transacional_Gestão por Exceção

Ltrs_RC – Liderança Transacional_Recompensa Contingencial

Ltrf_C – Liderança Transformacional_Carisma

Ltrf_CI – Liderança Transformacional_Consideração Individualizada

Ltrf_EI – Liderança Transformacional_Estimulação Intelectual

NGP – Nova Gestão Pública

OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico

PREMAC – Plano de Redução e Melhoria da Administração Central

PSP – Polícia de Segurança Pública

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 16 R – Item Revertido

RH – Recursos Humanos

RMSEA – Root Mean Square Error of Approximation

SIEM – Sistema Integrado de Emergência Médica

SMA – Secretariado para a Modernização Administrativa

SNA – Serviço Nacional de Ambulâncias

SNS – Sistema Nacional de Saúde

SRMR – Standardized Root Mean Square Residual

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INTRODUÇÃO

As mudanças económicas, políticas e tecnológicas mundiais do século XX e XXI alteraram a forma como a informação, o conhecimento, os Recursos Humanos (RH) e financeiros são geridos nas organizações. Questões como a redução de custos, o aumento do desempenho e da produtividade, a par da qualidade na prestação dos serviços públicos, têm exercido uma considerável influência sobre a Gestão de Recursos Humanos (GRH) na Administração Pública (AP). O valor dos trabalhadores é crítico para uma organização, pelo que a liderança tem de atuar de forma direcionada, eficaz e motivadora, orientada para os objetivos da organização (Bilhim, 2009).

Por conseguinte, a implementação de medidas de redução do pessoal, integração, socialização e motivação das pessoas têm sido princípios da Nova Gestão Pública (NGP) como forma de reagir às mudanças da nova ordem mundial (Rocha, 2011; Bilhim, 2012). Sabemos também que a gestão de carreiras, a avaliação de desempenho e a redução de pessoal influenciam o comprometimento organizacional (Meyer, Allen & Topolnytsky, 1998), considerado como um fator-chave da competitividade e do desempenho organizacional (Rego, 2003).

Em Portugal, como em muitos outros países europeus (Reino Unido, França e Finlândia, por exemplo) foram já tentadas reformas abrangentes do setor público, algumas delas inspiradas nas melhores práticas internacionais, incluindo a aproximação aos modelos de gestão do setor privado. Sem prejuízo de casos pontuais de inegável sucesso – como por exemplo, nos setores da saúde ou do ensino superior, onde o progresso foi notável e colocou Portugal favoravelmente no plano internacional –, as reformas empreendidas não permitiram alterar decisivamente os níveis globais de eficiência e eficácia no funcionamento da administração pública portuguesa (Costa, 2013).

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 18 (Simões & Lourenço, 1999). Nesta necessidade de reformulação, Pollit e Bouckaert (2011) apontam a cultura de administração pública, a estrutura do sistema político, as competências da administração pública, a complexidade dos assuntos a reformar e a força dos stakeholders como os fatores que podem explicar o facto de as reformas necessárias na AP conseguirem alcançar o sucesso ou saírem fracassadas. De referir ainda, a falta de um diagnóstico prévio, a inexistência de um consenso social alargado, a incapacidade da implementação motivada das medidas de reforma (por exemplo, pela desqualificação técnica dos recursos humanos), a falta de persistência na aplicação de reformas e a não consideração dos fatores culturais são também motivos que os autores apontaram para o não sucesso da reforma da administração pública nos países europeus e impacto ao nível da definição e implementação de estratégias públicas (Mulgan, 2009).

Por sua vez, Valotti (2012) referiu a importância de orientar a GRH no setor público para a obtenção de resultados, em linha com o que acontece no setor privado. Neste domínio, medidas como a monitorização do desempenho, o aumento da transparência do funcionamento e do desempenho das instituições, a promoção da confiança do cidadão no Governo e nas instituições públicas (pelo combate à corrupção, por exemplo), bem como a existência de uma liderança focada na produtividade e na motivação dos funcionários públicos, seriam fatores a ter em linha de conta na GRH.

O fator da liderança no setor público tem sido considerado uma peça fundamental nos esforços de modernização desenvolvidos no âmbito da reforma administrativa do Estado (Bilhim, 2009; Rocha, 2001; Mulgan, 2009). Neste sentido, a mudança operada ao nível da AP implica uma adaptação e um grau de exigência cada vez maiores por parte dos líderes, agora mais orientados para responder às exigências do novo quadro económico e social (Denhardt & Denhardt, 2000). Por outro lado, o comprometimento para com a organização influencia o comportamento dos indivíduos, sendo por isso pertinente compreender os fatores que lhe estão associados (Meyer & Allen, 1997).

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medida as dimensões da liderança exercidas pelas chefias determinam o comprometimento organizacional dos seus subordinados?

O estudo desta problemática numa instituição pública do setor da saúde, como é o caso do INEM, torna-se relevante na medida em que o comprometimento organizacional é um conceito preditor de desempenho, de produtividade e de eficiência dos RH, assumindo uma crescente importância na explicação da relação entre o trabalhador e a organização (Meyer & Allen, 1997). Averiguar os antecedentes do comprometimento organizacional nas instituições públicas constitui, portanto, o primeiro passo para se poderem apontar mudanças ao nível da GRH na AP em Portugal e, em específico, no serviço público de emergência médica.

Pretendeu-se, ainda, perceber quais os níveis de comprometimento organizacional e os estilos de liderança existentes, a fim de determinar qual o estilo de liderança que antecede determinadas formas de comprometimento organizacional. Como objetivo secundário, pretendeu-se melhorar o conhecimento do papel das chefias na organização, nomeadamente em termos de liderança, e identificar a natureza e a intensidade do comprometimento organizacional dos funcionários deste organismo. Para tal, foi aplicado o Questionário Multifatorial de Liderança (QML) para estudar a liderança e o modelo tridimensional de Meyer e Allen (1997) para analisar o comprometimento organizacional.

O estudo assentou numa amostra probabilística selecionada de acordo com a técnica de amostragem por conveniência, constituída pelos trabalhadores do organismo público em análise que responderam voluntariamente ao questionário, num total de 296 participantes (N=296). Ainda que os resultados obtidos com amostragens deste tipo não possam ser generalizados à população a que se referem, os mesmos forneceram informações úteis para estabelecer uma base de estudo e, simultaneamente, delinear futuras linhas de pesquisa (Carmo & Ferreira, 1998).

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 20 relacionar, numa perspetiva empírica, a liderança das chefias com o comprometimento dos funcionários da instituição – duas dimensões nucleares na GRH.

No sentido de prosseguir a investigação e concretizar os objetivos definidos, o presente estudo de caso foi organizado em cinco capítulos estruturais. O primeiro capítulo foi desenvolvido em torno do conceito de comprometimento organizacional, reconhecendo diferentes formas de concetualização do comprometimento (commitment)1 no contexto organizacional (Cascio & Aguinis, 2008; Meyer, 2009). A dimensionalidade do constructo foi também analisada (Meyer & Allen, 1997; Meyer, Stanley, Hersocovitch & Topolnytsky, 2002) assumindo o modelo de Meyer e Allen (1991) como o mais estável e consistente, embora não seja universalmente consensual (Klein, Molloy & Copper, 2009).

No segundo capítulo foi analisado o conceito de liderança como um constructo que, tal como o comprometimento organizacional, se tem tornado cada vez mais relevante no estudo das organizações, pelo que foram aprofundados no segundo capítulo os conceitos de liderança transacional e de liderança transformacional, conforme a distinção de Burns (1978) que foi, mais tarde, operacionalizada por Bass (1985). Ainda neste capítulo foi analisada a estrutura organizacional de liderança do INEM, no sentido de enquadrar a problemática de pesquisa no organismo estudado e, por conseguinte, apresentar as hipóteses da investigação.

O trabalho de campo foi descrito no terceiro capítulo com referência à metodologia de investigação utilizada, em termos de instrumentos de pesquisa, procedimentos de estudo, caraterização da amostra e técnicas de análise dos dados empíricos.

No quarto capítulo foram apresentados os resultados obtidos da análise estatística e que implicou a validação das escalas face à amostra utilizada, através da análise fatorial confirmatória. De referir, que o modelo final obtido apresentou um bom ajustamento e relações estatisticamente significativas entre os constructos.

1 _{Existem várias traduções para português do termo (“}_{Commitment”}_{), sendo as mais frequentes de} “empenhamento” (Rego, Souto & Cunha, 2007), “compromisso” (Chambel, Curral, Ferreira & Morais, 2000) e “comprometimento” (Nascimento, 2010; Nascimento, Lopes & Salgueiro, 2008; Rego, 2003).

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1. O Comprometimento Organizacional

O comprometimento organizacional é considerado por vários autores como um fator chave da competitividade e do desempenho organizacional (Cohen, 2007; Meyer & Allen, 1997; Meyer, Becker & Van Dick, 2006; Meyer, et al., 2002; Mowday, Porter & Steers, 1982; Klein, Molloy & Copper, 2009). Importa, por isso, analisar neste capítulo a origem e evolução do conceito (1.1), o modelo das três componentes de Meyer e Allen (1997) (1.2) e os antecedentes e consequentes do comprometimento organizacional (1.3).

1.1. Origem e concetualização

O consenso em torno do significado do conceito de comprometimento organizacional é reduzido (Klein, Molloy & Copper, 2009) podendo, por isso, serem apontadas diferentes definições, não obstante as tentativas de sistematização e revisão teórica (Klein et al., 2009).

O comprometimento organizacional foi concetualizado por Kelman (1958) como “um processo de influência social” de uma entidade organizacional sobre o indivíduo, podendo manifestar-se de três formas: a observância, a identificação e a internalização (Kelman, 1958, pp. 52-53). Tratava-se, portanto, de uma abordagem marcadamente sociológica e psicológica, fora do âmbito literário das organizações.

A observância (compliance) ocorre quando o indivíduo aceita uma determinada influência com o intuito de obter uma situação favorável de uma outra pessoa ou grupo; o indivíduo adota determinado comportamento, não porque acredita no seu intento, mas porque espera obter uma recompensa ou reconhecimento, ou numa perspetiva contrária, porque pretende evitar uma punição ou uma reprovação. Deste modo, a observância ocorre no sentido de conseguir o efeito social pretendido.

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 23 perspetiva o indivíduo adota um comportamento induzido que surge associada a uma relação desejada. Neste sentido, a satisfação que decorre da identificação deriva de um ato de conformismo.

Por fim, a internalização (internalization) acontece quando um indivíduo aceita uma determinada influência, porque o conteúdo do comportamento induzido – as ideias e os valores que o compõem – se perspetivam como intrinsecamente recompensadoras; o indivíduo aceita uma determinada influência porque ela se integra no seu sistema de valores. Assim, a satisfação que deriva da internalização é devida ao conteúdo do novo comportamento.

Embora não se possa apontar um consenso em torno do conceito de comprometimento organizacional (commitment), este pode ser concebido como um estado psicológico que carateriza a ligação dos indivíduos à organização (Meyer & Allen, 1991 e 1997; Allen & Meyer, 1996), ou pode ser concetualizado com base nas relações de troca que se estabelecem entre o indivíduo e a organização.

A abordagem psicológica refere-se, ainda, à identificação do indivíduo com os objetivos e as crenças da organização, implicando benefícios mútuos para o colaborador, em termos da satisfação das suas necessidades, e para a organização, em termos de estabilidade e produtividade (Ogilvie, 1986). De acordo com esta posição, presume-se que as pessoas mais comprometidas têm maiores probabilidades de permanecerem na organização, de se empenharem na realização do seu trabalho e no alcance dos objetivos organizacionais.

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A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 24 age de forma a envolver outros interesses pessoais, externos, na mesma linha de ação que leva a cabo. O comprometimento com a organização resulta, assim, da perceção que o indivíduo tem da perda de investimentos pessoais que fez, optando por permanecer na organização enquanto for benéfico para si.

Etzioni (1974) definiu o comprometimento, também designado por envolvimento, como sendo o cumprimento das normas organizacionais por parte dos trabalhadores com vista ao alcance das metas definidas, distinguindo três tipos de envolvimentos. Por um lado, o

envolvimento moral (“moral involvement”) que corresponde à internalização dos objetivos organizacionais e pressupõe uma forte orientação para os objetivos. Por outro, o envolvimento

calculativo (“calculative involvement”) que se estabelece através de uma relação de custo/benefício. Por fim, o envolvimento alienativo (“alienative involvement”) que se baseia num ambiente de repressão e se verifica quando o comportamento do indivíduo é condicionado negativamente pela organização.

Kanter (1968), por sua vez, propôs três tipos de comprometimento: de coesão (“cohesion commitment”) que depende da ligação afetiva aos restantes membros da equipa; de

continuidade (“continuance commitment”) em virtude da perceção da participação do colaborador na organização como vantajosa quando comparada com os custos de uma possível mudança; de controlo (“control commitment”) traduzido pelo respeito das normas.

Na perspetiva de Kidron (1978), o comprometimento organizacional era composto por duas dimensões, uma calculativa (“calculative involvement”) e outra moral (“moral involvement”). Para Gould (1979), no seguimento de Etzioni (1974), o comprometimento organizacional define-se como uma relação de troca entre o trabalhador e a organização e assentava também em três tipos de envolvimento: calculativo (“calculative involvement”), moral (“moral involvement”) e alienativo (“alienative involvement”).

(25)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 25 organização e que aquele interioriza, aceitando as suas regras e normas. Esta aceitação tem na sua origem três fatores: o cumprimento normativo (compliance) tendo em vista recompensas específicas; a aceitação do quadro normativo por se identificar com a organização (identification); a internalização (internalization) quando existe harmonia entre os valores individuais e organizacionais.

Por conseguinte, surgiram duas novas perspetivas: a perspetiva comportamental e a perspetiva atitudinal (Mowday et al., 1982). A primeira assenta nos trabalhos de Becker (1960) e considera o comprometimento organizacional como um comportamento através do qual o indivíduo se relaciona com a organização, tornando posteriormente oneroso reverter a sua posição (Brown, 1996). A perspetiva atitudinal entende o comprometimento como uma ligação afetiva à organização (Allen & Meyer, 1990). Para Mowday et al. (1982) esta abordagem representa o conjunto de sentimentos e objetivos que o indivíduo tem para com a organização.

A literatura existente sobre o comprometimento organizacional é, portanto, muito vasta e opulenta sobre as diversas formas de medir o constructo, o que reflete a falta de consenso, conforme já referenciado entre os investigadores.

Não obstante a diversidade de definições, podemos encontrar um denominador comum em torno da noção de comprometimento, enquanto força estabilizadora que confere direção ao comportamento (Meyer & Herscovitch, 2001), influenciando-o, independentemente de outros motivos e atitudes (Rêgo et al., 2004).

(26)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 26 Comum a todas as concetualizações de compromisso encontradas na literatura é também a ideia, de que os funcionários fortemente comprometidos são os menos propensos a abandonar a organização (Meyer & Allen, 1990).

Allen e Meyer (Allen & Meyer, 1990; Meyer, Allen & Gellaty, 1990, Meyer & Allen, 1991) tentaram sintetizar três linhas distintas de investigação no âmbito do comprometimento organizacional: uma focada nas atitudes, outra nos comportamentos e uma última baseada em crenças.

A primeira linha de investigação decorria dos trabalhos de Porter, Steers, Mowday e Boulian (1974), enquanto identificação do indivíduo com uma organização em particular; a segunda advinha das pesquisas de Becker (1960) e focava-se nos comportamentos, definidos como

“linhas constantes de atividade”; a última baseava-se nos trabalhos de Wiener (1982) e na sua definição de comprometimento como a “coisa certa a fazer”.

Considerando as três dimensões apontadas, os mesmos autores tentaram estabelecer um conceito lato de comprometimento organizacional, definindo-o como um “laço psicológico” para com a organização, que modela o comportamento do trabalhador para com a mesma (Meyer & Allen, 1997).

Foram ainda, identificadas duas perspetivas de análise da natureza do comprometimento organizacional: a perspetiva unidimensional e a perspetiva multidimensional.

(27)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 27 A perspetiva multidimensional, por sua vez, considera o comprometimento organizacional um estado psicológico que carateriza a relação do trabalhador com a organização e que faz com que o trabalhador queira continuar a fazer parte da mesma (Meyer & Allen, 1991). Esse estado psicológico pode identificar-se com três componentes: pode residir numa “ligação

afetiva dos colaboradores à organização”, pode assentar nos “custos percebidos associados à

saída da organização” e pode resultar da “obrigação de se manter na organização” (Meyer & Allen, 1991, pp. 63-64).

Foi sob esta perspetiva multidimensional que os mesmos autores propuseram o “Modelo das Três Componentes do Comprometimento Organizacional” (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1991 e 1997) segundo o qual o comprometimento compreende uma dimensão efetiva, uma dimensão calculativa e outra normativa.

Embora não seja universalmente consensual (Klein et al., 2009), a abordagem multidimensional de Meyer e Allen (1991) tem sido a perspetiva holísticamente aceite, uma vez que é o modelo que apresenta resultados mais estáveis e consistentes em diversos estudos empíricos (Meyer et al., 2002) e aquele que melhor tem "resistido às contingências amostrais e culturais" (Rêgo & Souto, 2004, p. 160). Por conseguinte, este foi o modelo por nós implementado no estudo do comprometimento dos colaboradores do INEM.

(28)

1.2. Modelo das três componentes de Meyer e Allen (1997)

O modelo desenvolvido por Meyer e Allen (1997), estabelece que o comprometimento organizacional é um estado psicológico que carateriza a relação do trabalhador com a organização, tornando menos provável a sua saída de forma voluntária. Este modelo é determinado pela intensidade de três componentes independentes: a componente afetiva, a componente calculativa e a componente normativa.

O comprometimento afetivo (CA) traduz-se na forma como o trabalhador se identifica emocionalmente com a organização, expressa-se numa ligação de caráter emocional, onde o colaborador se identifica e se sente envolvido com a organização, não perspetivando uma saída num futuro próximo (Meyer et al., 2002). Quando se verifica a existência deste comprometimento, o indivíduo identifica-se com a organização, sente-se envolvido e deseja permanecer na mesma. Um trabalhador com elevado comprometimento afetivo sente que quer permanecer na organização (Meyer & Allen, 1991 e 1997).

O comprometimento calculativo (CC) define a forma como o trabalhador se sente ligado à organização, considerada como uma relação de troca entre o trabalhador e a organização, onde este reconhece os custos associados à sua saída, permanecendo na organização pela ausência de alternativas de emprego ou pela noção de sacrifícios elevados com a sua saída. É

a componente que mais reflete a teoria dos “side bets” de Becker (1960). Neste caso, a permanência na organização está relacionada com necessidades de ordem material (Meyer & Allen, 1991 e 1997).

(29)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 29 Com efeito, a Tabela 1 sistematiza a informação relativa a cada um dos três componentes do modelo, em termos de ligação à organização, sentimento de pertença e estado psicológico.

Tabela 1. Modelo das Três Componentes do Comprometimento Organizacional, de Meyer e Allen (1991)

Componente Caraterização Sentimento de Perma-nência na Organização

Estado Psicológico

Afetiva

Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização.

Quer permanecer. Desejo

Normativa

Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigação (ou de dever moral) de permanecer na organização.

Deve permanecer. Obrigação

Calculativa

Grau em que o colaborador se mantém ligado à organização devido ao reconhecimento dos custos associados à sua saída.

Necessita de

permanecer. Necessidade

Fonte: Rêgo (2003)

O estado psicológico de cada uma das três componentes do comprometimento difere. Os trabalhadores com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque querem; os trabalhadores com um forte comprometimento calculativo permanecem porque precisam; os que apresentam um forte comprometimento normativo permanecem porque sentem que precisam fazê-lo (Meyer & Allen, 1991 e 1997).

Meyer e Allen (1997) salientaram ainda, que a relação dos trabalhadores com a organização deve refletir vários graus de comprometimento, pelo que é mais apropriado considerar-se três

diferentes “componentes” de um mesmo constructo, em vez de “tipos” diferentes de comprometimento. Cada componente representa uma ligação distinta entre os trabalhadores e a organização, a qual se desenvolve como o resultado de diferentes experiências (Meyer & Allen, 1991 e 1997).

(30)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 30 Para medir cada uma das componentes, os autores (Allen & Meyer, 1990) desenvolveram três escalas distintas: a escala do comprometimento afetivo, Affective Commitment Scale (ACS); a escala do comprometimento calculativo, Continuance Commitment Scale (CCS); a escala do comprometimento normativo, Normative Commitment Scale (NCS).

Existem vários estudos que suportam a existência de uma relação direta entre a componente afetiva e normativa e, de ambas com o comprometimento organizacional (Mowday, Steers & Porter, 1979 e 1982). Uma possível sobreposição das componentes afetiva e normativa, devido à forte correlação entre ambas, foi identificada através da meta-análise de Meyer et al. (2002). Para estes autores, mesmo que exista uma forte ligação entre a componente afetiva e normativa, tal não invalida a possibilidade dos trabalhadores sentirem a obrigação de permanecer na organização mesmo sem sentir o desejo de o fazer.

Apesar de estar identificada uma relação entre o comprometimento afetivo e o comprometimento normativo, continua a defender-se a necessidade de distinguir estas duas componentes por apresentarem diferentes relações, quer com variáveis antecedentes, quer com as variáveis consequentes (Klein et al., 2009; Meyer, 2009; Meyer, Becker & Van Dick, 2006; Powell & Meyer, 2004).

Por conseguinte, Meyer e Parfyonova (2010) propuseram uma reconceptualização do comprometimento organizacional normativo, o qual assume a forma de um dever moral

(“moral duty”) quando associado ao comprometimento afetivo ou a forma de um sentido de

obrigação (“sense of indebtedness”) quando associado ao comprometimento calculativo.

(31)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 31 Além do interesse académico, tem sido também notório o destaque crescente deste constructo nas práticas de gestão (Cascio & Aguinis, 2008) e, em especial, da GRH (Bilhim, 2002 e 2008; Botelho, 1996). Portugal não tem sido alheio a esta tendência, contando com diversos estudos sobre o comprometimento organizacional (Botelho, 1996; Carochinho, 1998; Nascimento, Lopes & Salgueiro, 2008; Oliveira, Nascimento & Lopes, 2007). A validação para o contexto português do Modelo das Três Componentes do Comprometimento Organizacional de Meyer e Allen (1991) e do instrumento proposto pelos autores (Meyer & Allen, 1997) foi feita por Nascimento, et al. (2008).

No entanto, têm sido obtidos diferentes resultados nos diversos estudos no que se refere às relações entre os componentes do comprometimento e a perceção da ausência de alternativas e a perceção de custos elevados com a saída. Meyer et al. (2002) mostraram que, apesar destas duas perceções se encontrarem relacionadas positivamente entre si e com a componente calculativa, as mesmas correlacionam-se em sentido oposto com o comprometimento afetivo: de forma negativa, a ausência de alternativas e, de forma positiva, a perceção de custos elevados.

Powell e Meyer (2004) abordaram igualmente a problemática da bidimensionalidade da componente calculativa, ao testarem a concetualização proposta pela teoria dos “side bets” de Becker (1960). A partir do modelo dos três componentes de Meyer e Allen (1991), foram encontrados resultados consistentes com a meta-análise realizada por Meyer et al. (2002). A componente normativa foi proposta mais tarde por Allen e Meyer (1990) com base nos estudos de Wiener (1982). No entanto, a falta de consenso, fez com que a questão da bidimensionalidade da componente calculativa não se encontrasse fechada, uma vez que as análises confirmatórias da escala do comprometimento calculativo não foram unânimes, sustentando tanto a bidimensionalidade como a unidimensionalidade do constructo (Allen & Meyer, 1996; Meyer & Allen, 1997; Meyer et al., 2002).

(32)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 32 Nascimento, Lopes & Salgueiro, 2008; Oliveira, Nascimento & Lopes, 2007; Rêgo 2002 e 2003). O modelo tridimensional de Meyer e Allen (1997) foi também o modelo teórico utilizado como referencial no presente estudo, pelo que importa de seguida analisar os antecedentes e os consequentes que a literatura aponta para cada uma das componentes do modelo.

1.3. Antecedentes e Consequentes do Comprometimento Organizacional

A análise do comprometimento organizacional tem estado também focalizada na identificação das suas prováveis causas e consequências (Colarelli & Bishop, 1990; Wiener, 1982). Por outro lado, o constructo tem sido desenvolvido no sentido de agregar os antecedentes e os consequentes que a literatura aponta (Dunham, Grube & Castañeda, 1994), conduzindo à elaboração de um modelo multidimensional.

Além da dimensão psicológica, os processos de socialização têm sido bastante estudados no desenvolvimento do comprometimento organizacional, estando fortemente relacionados com as componentes afetiva e normativa (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1991).

A componente afetiva do comprometimento tem um caráter socio emocional, pelo que se prende com a forma e o grau com que o colaborador se sente apoiado e identificado com a organização, nomeadamente com os valores intrínsecos que o ligam à organização, bem como o reconhecimento e o apoio que recebe da mesma. Os determinantes da componente afetiva estariam, assim, relacionados com o grau de identificação e a relevância que a organização possui para o trabalhador (Meyer & Allen, 1991 e 1997).

(33)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 33 Em sentido contrário, o comprometimento afetivo tem sido positivamente relacionado com

comportamentos de “cidadania organizacional”, “esforço adicional”, “altruísmo”, “consciência/ responsabilidade”e “desempenho/resultados” (Meyer et al., 2002).

Os determinantes da componente afetiva estarão relacionados com o grau de identificação e relevância que a organização possui para o trabalhador, através da partilha de valores e de vivências no seio da organização e com o reconhecimento e apoio que o trabalhador recebe da organização (Meyer & Allen, 1991 e 1997; Meyer et al., 2002; Mowday et al. 1982).

Meyer et al. (2002) verificaram que os trabalhadores que satisfazem as suas necessidades e que mantêm os seus valores através das experiências organizacionais tendem a desenvolver uma forte ligação afetiva com a organização. Constataram igualmente que o comprometimento calculativo se correlacionava em sentido oposto com o comprometimento afetivo e normativo (Figura 1).

Estes ocorrem sobretudo na fase de admissão do trabalhador, com a transmissão dos valores da organização, das normas e dos procedimentos de trabalho. Os autores verificaram ainda que os resultados da relação de antecedência das variáveis demográficas, como a idade, antiguidade, o género e as habilitações literárias não têm sido significativos (Meyer et al., 2002).

(34)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 34 Meyer et al., (2002) verificaram que o comprometimento afetivo se correlaciona de forma negativa com o absentismo, não se verificando uma relação significativa com o comprometimento normativo e o calculativo.

Figura 1. Modelo Tridimensional do Comprometimento Organizacional

Fonte: baseado em Meyer et al. 2002

A existência de antecedentes em relação às diferentes formas de comprometimento foi estudada por Meyer e Allen (1997, p. 106), que propuseram um modelo multidimensional integrado do comprometimento no local de trabalho e que perspetiva como antecedentes distantes, as caraterísticas organizacionais e pessoais, as experiências de trabalho e as condições ambientais.

Estes antecedentes vão determinar os antecedentes próximos que são: as experiências de trabalho e os contratos psicológicos estabelecidos. Os antecedentes próximos vão determinar, por sua vez, o processo de formação dos múltiplos comprometimentos, através dos afetos, das normas e da perceção dos custos, pelo que se consideraram os comprometimentos como sendo de natureza afetiva, calculativa ou normativa.

Correlações com o Comprometimento Organizacional

 Satisfação

 Envolvimento

 Comprometimento Ocupacional

Antecedentes CA - Características Pessoais - ExperiênciasLaborais

Antecedentes CC - Características Pessoais - Alternativas

- Investimentos

Antecedentes CN - Características Pessoais - Socialização

- Investimentos Organizacionais

Comprometimento Afetivo (CA) Comprometimento Calculativo (CC) Comprometimento Normativo (CN)

Intenções de Desistência Turnover

Comportamento Laboral - Assiduidade

- Comportamento de Cidadania

Organizacional - Desempenho

Saúde e bem-estar

(35)

(36)

2. A Liderança

A grande variedade de estudos e teorias sobre a liderança é reveladora da complexidade deste conceito. Uma vez que a temática da liderança tem sido vastamente estudada, é possível encontrarmos diferentes e variadas perspetivas de concetualização da liderança na literatura (2.1). Não é, no entanto, nosso objetivo rever toda a longa história das teorias sobre liderança. Em vez disso, pretendemos estudar os pressupostos teóricos que subjazem à compreensão da liderança transformacional e transacional (2.2), assim como enquadrar a atual estrutura de liderança no INEM (2.3) para que, nesta base, possamos apresentar a problemática de pesquisa (2.4) e as hipóteses da investigação (2.5).

2.1. Origem e concetualização

O conceito de liderança tem sido intensamente debatido nas áreas da gestão e do comportamento organizacional, conforme foi posto em evidência por Jesuíno (2005) e por Bass e Bass (2008).

Os trabalhos realizados e os diversos níveis de análise abordados têm evoluído em diferentes sentidos desde o aparecimento dos termos líder (leader) e liderança (leadership), assim como as linhas de orientação teórica e metodológica seguidas (Yukl, 1989; Jesuíno, 2005), o que leva à indefinição do próprio conceito.

Por ser de difícil definição, o conceito de liderança tem sofrido diversas interpretações teóricas ao longo dos tempos e é hoje possível reunir diferentes abordagens e definições de liderança. Bass (1990, cit in Rêgo, 1998, p. 21) refere a este propósito que “existem quase tantas definições de liderança quantas as pessoas que tentaram definir o conceito”.

(37)

Tabela 2. Diferentes Perspetivas da Liderança

Traços Enfatizam os atributos pessoais dos líderes (Katz, 1955; Yukl, 1989).

Comportamentos Enfatizam o que os gestores fazem (os seus comportamentos) (Likert, 1979,

1961; Fleishman, 1953; Fleishman & Peters, 1962).

Situacionais

Enfatizam a importância de fatores contextuais (por exemplo, um perfil ou estilo podem ser adequados a determinadas situações, mas não a outras) (House, 1971; Hersey & Blanchard, 1982; Vroom & Jago, 2000).

Influência-poder Examinam o processo de influência entre líderes e seguidores (Burns, 1978).

Liderança participativa Respeitam a partilha de poder e empowerment dos seguidores, mas estão

enraizadas na tradição comportamental.

Liderança carismática e transformacional

Tentam explicar quais os traços e/ou comportamentos que levam os seguidores de certos líderes a fazerem esforços excecionais e sacrifícios visando o alcance das missões e objetivos do grupo. Abordagem que se vai explorar de seguida.

Fonte: Adaptado de Yukl (2002)

De acordo com Jesuíno (2005, p. 7), “os primeiros estudos científicos sobre liderança, interessaram-se mais pelo líder do que pela liderança”. Procurava-se sobretudo apontar os traços e caraterísticas que perfaziam um líder. Katz (1955) apontou as capacidades técnicas, concetuais e humanas. Yukl (1989), por sua vez, salientou capacidades como a criatividade, a organização, a persuasão, a diplomacia e o tato, bem como o conhecimento das funções atribuídas, a integridade, a autoconfiança e a capacidade de criar empatia.

Yukl (1989) definiu, assim, a liderança como um processo de influência intencional de uma pessoa sobre outras para “guiar, estruturar e facilitar atividades e relações dentro de um grupo

ou organização” (Yukl, 1989, p. 3).

(38)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 38 ideia de que esta estava sujeita aos valores e à influência cultural do meio (Kempster, 2009). E, assim, uma vez que a explicação com base nos traços de liderança não podia ser comprovada, os investigadores procuraram classificar os líderes através das suas qualidades pessoais e de padrões de comportamento (estilos). Foi então que se desenvolveram os estudos da Universidade do Michigan (Likert, 1961 e 1979) e do Estado de Ohio (Fleishman, 1953; Fleishman & Peters, 1962).

Na perspetiva da influência e do poder do líder, Burns (1978) concebe a liderança como “o processo recíproco de mobilização por pessoas com certos motivos e valores, a fim de realizar objetivos, independente ou mutuamente, tanto pelos líderes como pelos seguidores” (Burns, 1978, p. 425). Quando a concretização dos objetivos é processada através da troca, estamos perante uma liderança transacional; pelo contrário, quando os objetivos forem definidos com base nos motivos e nos valores do grupo, estamos perante uma liderança transformacional (Burns, 1978).

Bass e Avolio (1994), por sua vez, consideram que a ação de liderança acontece quando um líder inspira os seguidores a compartilhar uma visão. Mas o que é ser-se um líder? Segundo Bass e Avolio (1994), um bom líder é aquele que consegue encontrar um equilíbrio entre a gestão das tarefas rotineiras e a procura de respostas inovadoras para os desafios crescentes que uma envolvente externa em constante mudança coloca diariamente à organização ou às equipas que a integram. Mais tarde, os mesmos autores (Avolio & Bass, 2004) argumentaram que é necessário primeiro identificar e compreender o estilo de liderança pessoal para depois se exercer a liderança sobre os outros.

Jesuíno (2005) sugere que o processo de liderança resulta da transformação do poder em influência. Uma das definições mais transversais concebe a liderança “como um conjunto de

atividades de um indivíduo que ocupa uma posição hierarquicamente superior, dirigidas para a condução e orientação das atividades dos outros membros, com o objetivo de atingir

(39)

2.2. A Liderança Transformacional e Transacional de Bass (Base de Burns, 1978)

A liderança transformacional e transacional foram definidas por Bass (1985) do ponto de vista dos efeitos do líder sobre os seus seguidores. Em relação à primeira, estes sentem confiança, admiração, lealdade, respeito e estão mais conscientes e motivados a se autorrealizarem; na segunda, existe a atribuição de recompensas aos subordinados, em troca do seu trabalho e esforço.

A liderança transformacional tem-se tornado um tema cada vez mais recorrente na literatura sobre liderança organizacional. Este conceito surgiu com Burns (1978), tendo depois sido operacionalizada por Bass (1985) que propôs cinco fatores de liderança: a recompensa contingencial e a gestão por exceção que correspondem à liderança transacional; o carisma, a consideração individualizada e a estimulação intelectual que se referem à liderança transformacional.

Do ponto de vista da liderança transacional, a recompensa contingencial incita o líder a adotar um comportamento de ajustamento constante das recompensas, estas baseadas no esforço, no cumprimento do plano estabelecido perante os seus subordinados. A relação entre os dois decorre da definição de tarefas e objetivos a alcançar, podendo ser atribuídos prémios se forem cumpridos os níveis de desempenho pretendidos (Bass, 1999). Na gestão por exceção, o líder monitoriza o desempenho dos seguidores, intervindo apenas se houver desvios ao estabelecido e que podem ser positivos ou negativos.

Na perspetiva da liderança transformacional, o líder carismático possui uma forte influência afetiva nos seus seguidores, incute orgulho, ganha respeito, confiança (Bass, 1999). Para Yukl (2002):

“O processo pelo qual os líderes carismáticos geram entusiasmo e empatia nos seguidores não

é claro, mas uma componente importante é a articulação de uma visão apelativa que toca,

consciente ou inconscientemente, nas necessidades, valores e sentimentos dos seguidores”

(40)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 40 A consideração individualizada incita o líder a considerar as necessidades, os interesses, as capacidades dos seus seguidores, através do desenvolvimento das diferenças individuais existentes dentro do grupo (Avoilo & Bass, 1995).

O último fator, a estimulação intelectual, consiste no esforço suplementar do líder conduzir os seus seguidores a ultrapassarem e a desenvolverem as suas próprias capacidades estratégicas.

O modelo de liderança de Bass (1985) foi operacionalizado através da perspetiva que Burns (1978) tinha sobre a liderança, permitindo aprofundar os conceitos de liderança transacional e transformacional, através da aplicação do Questionário Multifatorial de Liderança (QML).

Do ponto de vista da liderança, estudos anteriores demonstraram a existência de uma relação significativa entre a liderança transacional e as respetivas dimensões: a gestão por exceção e a recompensa contingencial; a relação significativa entre gestão por exceção e a recompensa contingencial não foi observada. No mesmo sentido, a liderança transformacional revelou uma relação significativa com as suas dimensões – o carisma, a consideração individualizada e a estimulação intelectual – e destas entre si (Oliveira, Nascimento & Lopes, 2007).

Os mesmos autores estudaram, ainda, a relação entre as duas dimensões da liderança (a transacional e a transformacional) e as três dimensões do comprometimento organizacional (a afetiva, a calculativa e a normativa). Os resultados indicaram uma relação significativa entre o fator da recompensa contingencial da liderança transacional e o comprometimento normativo. Quanto à liderança transformacional, o carisma foi o único fator a relacionar-se com o comprometimento afetivo e a estimulação intelectual relacionou-se negativamente com o comprometimento calculativo (Oliveira, Nascimento & Lopes, 2007).

(41)

2.3. A Estrutura de Liderança do INEM

O organismo escolhido para o estudo da liderança e do comprometimento organizacional foi o INEM por se tratar de um organismo público que presta um serviço público de assistência e emergência médica, pautado por uma atuação direta e muito próxima do cidadão. Neste sentido, torna-se relevante analisar o modo como a liderança ocorre e a forma como os colaboradores deste Instituto estão comprometidos com a sua missão, visão e os seus valores.

Para tal, serão analisados nesta parte do estudo a missão, a visão e os valores do INEM, assim como na sua estrutura organizacional e hierárquica, desde a sua criação até aos dias de hoje. Pretende-se enquadrar a prestação do serviço de emergência médica na história da Administração Pública em Portugal e nos sucessivos movimentos de reforma, no sentido de introduzir a problemática de estudo e as hipóteses da investigação.

Em primeiro lugar, importa referir os esforços que têm sido feitos nos últimos anos no nosso país no sentido de melhorar a prestação do serviço público, nomeadamente ao nível da prestação de cuidados de saúde. No entanto, as muitas reformas que o Serviço Nacional de Saúde (SNS) português foi alvo, no sentido da sua modernização e maior eficiência, nem sempre obtiveram resultados satisfatórios: o acesso tem sido insuficiente (permanência de listas de espera), a qualidade tem sido questionada e os custos continuaram a subir (Reis, 1999) o que nos faz pensar que em Portugal as reformas raramente são levadas até ao fim,

mantém os traços de modelos anteriores ou ficam “circunscritas ao papel” (Reis, 1999, p.

261).

(42)

A perceção da liderança como determinante no comprometimento organizacional 42 condições para uma maior eficiência do serviço público. É neste quadro que surge como relevante a GRH no setor público da saúde.

A missão do INEM consiste, pois, em “definir, organizar, coordenar, participar e avaliar as atividades e o funcionamento de um Sistema Integrado de Emergência Médica (SIEM) de forma a garantir aos sinistrados ou vítimas de doença súbita a pronta e correta prestação de

cuidados de saúde” (D.L. N.º 34/2012).

O INEM possui como valores a Competência, a Credibilidade, a Ética, a Eficiência e a Qualidade, perseguidos pelos seus profissionais no sentido de corresponderem às expetativas dos cidadãos e merecerem o seu reconhecimento. Trata-se de um organismo administrativo cujos funcionários procuram a melhoria contínua dos serviços prestados, no sentido de prestar um serviço de excelência ao cidadão.

Por outro lado, o referido Instituto pretende assumir-se como uma organização inovadora, sustentável, motivadora e uma referência na prestação de cuidados de emergência médica. A história do INEM e os esforços que têm sido feitos no sentido da qualidade, tornam este Instituto detentor de um conhecimento profundo na área da emergência médica e capaz de prestar um serviço de qualidade, assente no compromisso para com as necessidades e as expetativas dos cidadãos.

Do ponto de vista do compromisso e da missão do INEM para com o cidadão é expressiva a mensagem do então Presidente, que destaca:

(43)

agitados, não cooperantes, que recusam ser tratados ou que são portadores de doenças infectocontagiosas, tendo inclusivamente de lidar muitas vezes com desafios sociais e

psiquiátricos e responder a situações que podem representar potenciais conflitos éticos2_.

O atual conceito de Emergência Médica3_{Pré-Hospitalar, em Portugal, radica a sua criação em}

13 de Outubro de 1965 de “um serviço de prestação de primeiros socorros, levantamento e

transporte de feridos e doentes aos hospitais”4_{. Para esse efeito, foi implementado o número}

telefónico nacional de socorro “115” que desencadeava a prestação de socorros a cargo da

Polícia de Segurança Pública (PSP). Circunscrito inicialmente apenas à cidade de Lisboa, tornou-se depois extensivo às cidades de Porto e Coimbra, em maio de 1967, bem como às cidades de Aveiro, Setúbal e Faro, em maio de 1970.

Em 22 de Novembro de 1971, com o propósito de providenciar e assegurar a orientação e coordenação de todos os intervenientes na prestação de socorros, bem como melhorar a articulação com os serviços hospitalares, foi criado o Serviço Nacional de Ambulâncias (SNA)5_.

Em 11 de Março de 1980 foi criado o Gabinete de Emergência Médica (GEM) cujo principal objetivo consistia na apresentação obrigatória do estudo de um organismo coordenador de um Sistema Integrado de Emergência Médica.

O INEM foi criado em 3 de Agosto de 19816_{, passando a ser responsável pela coordenação}

das atividades desenvolvidas em Portugal continental pelo Sistema de Emergência Médica

2_{Mensagem do Presidente do INEM, Dr. Miguel Soares Oliveira, no}_site_{oficial do INEM, consultado em}

Fevereiro de 2012.

3_{Consideram-se situações de urgência e emergência médicas aquelas cuja gravidade, de acordo com critérios}

clínicos adequados, exijam uma intervenção médica imediata. (Ministério da Saúde - Despacho Normativo nº 11, 2002).

4_{Despacho Conjunto dos Ministros do Interior e da Saúde e Assistência (1965, 13 Outubro).} 5_{Preâmbulo D.L. 511/71 de 22 de Novembro}