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É sempre a mesma velha história: o pessoal de
É sempre a mesma velha história: o pessoal de vendas acusa a turma
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do marketing de viver em uma torre de marfim, sem
do marketing de viver em uma torre de marfim, sem saber o que os clientes
saber o que os clientes
querem. Em troca, os do marketing dizem que os vendedores não seguem as
querem. Em troca, os do marketing dizem que os vendedores não seguem as
estratégias planejadas e colocam a marca em risco, alterando as mensagens
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associadas a ela. Ou seja, em vez
associadas a ela. Ou seja, em vez de cooperarem, os departamentos de
de cooperarem, os departamentos de
vendas e de marketing vivem às turras, agindo como adversários.
vendas e de marketing vivem às turras, agindo como adversários.
Preocupadas com essa divisão, muitas empresas inteligentes já estão
Preocupadas com essa divisão, muitas empresas inteligentes já estão
encontrando um meio de fazer com que o relacionamento entre marketing
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e vendas funcione de forma eficaz. Nesta reportagem para a revista
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Sales
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& Marketing Management
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, a jornalista Sarah Lorge mostra quais são suas
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estratégias, que o quadro da página 40 descreve esquematicamente.
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Entre elas destaca-se a eliminação das fronteiras interdepartamentais.
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marketing e vendas, a empresa sofre. Mas
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O que os profissionais de O que os profissionais de marke-ting diriam se recebessem uma ting diriam se recebessem uma pro-posta para trabalhar em vendas? Eles: posta para trabalhar em vendas? Eles: a) aceitariam de imediato;
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b) pediriam um tempo para pensar; b) pediriam um tempo para pensar; c) empinariam o nariz, como se um c) empinariam o nariz, como se um
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existem motivos legíítimos para ostimos para os profissionais de marketing n profissionais de marketing nããoo quererem trabalhar em vendas quererem trabalhar em vendas––
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“Por que ganhar menos?Por que ganhar menos?””, respon-, respon-deriam eles.
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Cheryl Stallworth-Hooper, Cheryl Stallworth-Hooper, vice-presidente da firma de pesquisa de presidente da firma de pesquisa de marketing Greenfield Consulting marketing Greenfield Consulting Group, explica que o teste acima Group, explica que o teste acima revela a linha divis
revela a linha divisóória entre doisria entre dois departamentos que deveriam departamentos que deveriam trabalhar estreitamente ligados. trabalhar estreitamente ligados.
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“Vendas acha que o marketing estVendas acha que o marketing estáá
desligado do mundo real. E o desligado do mundo real. E o marketing acha que o pessoal de marketing acha que o pessoal de vendas n
vendas nãão entende as sutilezas doo entende as sutilezas do relacionamento com os clientes. Na relacionamento com os clientes. Na hierarquia da empresa, o pessoal hierarquia da empresa, o pessoal de marketing se v
de marketing se vêêmuitos degrausmuitos degraus acima do de vendas
acima do de vendas””, afirma., afirma.
Tradicionalmente, sempre houve Tradicionalmente, sempre houve tens
tensãão entre vendas e o entre vendas e marketing,marketing, gerada pela separa
gerada pela separaççãão o ffíísica esica e filos
filosóófica e pela comunicafica e pela comunicaççããoo inadequada. Em uma pesquisa inadequada. Em uma pesquisa recente realizada com gerentes de recente realizada com gerentes de vendas e marketing, um ter
vendas e marketing, um terçço doso dos entrevistados classificou o entrevistados classificou o
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Clancy, autor do livro Dez Mitos do Marketing (ed. Makron Books) e consultor de importantes empre-sas.“Em geral, eles ficam em anda-res diferentes eàs vezes atéem prédios diferentes. São tão inde-pendentes que atéconcorrem entre si. Os relacionamentos são de anta-gonismo e não de cooperação.”
Além disso, seus objetivos
também são conflitantes. O depar-tamento de vendas se preocupa com a receita do trimestre, enquan-to o de marketing, com os resulta-dos de longo prazo, como firmar a marca. Ou, como diz um analista:
“Vendas faz o que lhe interessa, marketing faz o que lhe interessa
–e ninguém faz o que interessa ao cliente”.
Um quadro sombrio, sem dúvida. E isso não funciona. Em um merca-do superlotamerca-do, onde os clientes recebem uma avalanche de sinais diferentes, não hápossibilidade de uma empresa se diferenciar sem uma mensagem consistente eúnica. Resultado: quando vendas e marke-ting não trabalham bem em conjun-to, a empresa perde terreno.
Obviamente, não háum remédio universal para unir marketing e vendas. A solução depende do tamanho e da estrutura da empre-sa, do setor, das personalidades envolvidas. Mas hácomo fazer com que esse casamento funcione, como demonstram algumas histórias bem-sucedidas.
Ajustar a sintonia
A comunicação parece ser um problema crucial. Os profissionais de vendas e de marketing precisam conversar. Não que todo mundo tenha de estar obrigatoriamente de acordo o tempo todo –alguma discordância certamenteésaudá -vel–, mas o fatoéque as pessoas precisam se comunicar. E, embora a primeira resposta que venhaà
mente seja juntar todos em uma reunião,épreciso muito esforço para fazer com que dois departa-mentos tão diferentes se engrenem.
Em 1995, quando passou a chefiar os departamentos de vendas e de marketing na Browning-Ferris namento entre seus departamentos
como“razoável”ou“inadequado”. Os profissionais de vendas dizem:“O marketing fica em sua torre de marfim. Eles não têm a mínima idéia do que os clientes querem de fato. Nós ganhamos dinheiro, eles gastam”.
Agora, os profissionais de marke-ting:“Nós conseguimos boas dicas
nas feiras do setor; o pessoal de vendas não continua o trabalho. Isso porque eles estão sempre no campo de golfe”.
A forma de organização das em-presas, por sua vez, sófaz perpetu-ar esse tipo de conflito.
“O principal problemaéque as funções de vendas e de marketing estão em silos diferentes”, diz Kevin
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estava envolvido na contratação do chefe de marketing.“William Eagle queria, primeiro, um bom profissio-nal de marketing”, diz Bops.“ Segun-do, ele queria que nos entendê sse-mos bem.”
Funcionou. Quando Bops visita clientes,écomum levar Drago com ele.“Ele me dáa perspectiva do consumidor”, afirma o vice-presi-dente de vendas. Além disso,
ambos participam das reuniões dos dois departamentos para que todo mundo saiba o que está acontecen-do. “Quando lançamos uma cam-panha publicitária, por exemplo, o pessoal de vendas sabe o porquêda decisão”, conta Bops.“Assim, eles têm chance de entender o processo de pensamento e qual sua direção.”
Da mesma forma, quando um lojista estálançando um novo catálogo, Drago decide com Bops que produtos devem entrar e quanto espaço deve ser designado a cada um. Quando quer juntar clientes para umfocus group, Drago conta com Bops para convidá-los.
“Não considere o departamento como seu feudo”, alerta Drago.
“Isso acaba com qualquer um.”
Drago também leva Bops em suas visitasàagência de publicidade contratada pela Simkar em Chica-go, EUA.“Eu estaria prestando um desserviçoàempresa se não apro-veitasse o conhecimento dele”, diz Drago.
Como “vender” o marketing para
os profissionais de vendas
Nas empresas menoresé natural-mente mais fácil integrar o pessoal de vendas e marketing. Mas com equipes de vendas numerosas nem sempre essa integraçãoéfácil. A Simkar tem cerca de 500 funcioná -rios, e os departamentos de vendas pode contribuir para promover
uma cooperação maior, segundo Marshall Solem, consultor da ZS Associates, de Evanston, Illinois,
EUA.“Sob uma perspectiva organi-zacional, ter um vice-presidente de vendas e marketing, com um vice-presidente assistente de vendas e um vice-presidente assistente de marketing, pode forçar uma inte-gração mais consistente”, explica ele.“Quanto mais níveis hierá rqui-cos inferiores forem incluídos nessa organização conjunta, melhor seu funcionamento.”
Boas cabeças pensam… juntas
A estrutura real implantada por uma empresa nãoétão importante quanto o resultado, ou seja, a integração. Na Simkar, empresa fabricante de luminárias com sede na Filadélfia, EUA, Ken Bops, vice-presidente de vendas, e Bud Drago, vice-presidente de marketing, não medem esforços para ficar a par do que acontece. Mas nem sempre foi assim. Anteriormente, a Simkar tinha um comandoúnico de vendas e de marketing, mas o CEO William Eagle concluiu que era muito trabalho para umaúnica pessoa e decidiu dividir o cargo.
A partir daí, ele se empenhou para descobrir duas pessoas que tivessem uma boa química. Ken Bops foi o primeiro a ser contratado, no início de 1998, e em poucos meses já
Industries (BFI), empresa de coleta de lixo de Houston, EUA, Sandra Glatzau insistiu que o nome de seu cargo fosse vice-presidente de marketing e vendas, e não o contrá -rio.“Eu achava que a BFI enfatizava demais o lado das vendas”, conta Sandra.“Para mim, essa mudança no nome do cargo serviria para indicar que a partir daquele mo-mento passaríamos a ouvir mais os clientes, criando serviços segundo suas necessidades, e a organizar a empresa de acordo com os vários segmentos de clientes”, explica.
Dois anos mais tarde, no início de 1997, a empresa estava plane-jando reorganizar sua equipe de vendas por classes de mercadoria, em vez de distribuí-la de acordo com o porte do cliente, e efetuou uma ampla pesquisa de mercado para descobrir a melhor maneira de dividir os segmentos de clientes. O pessoal de marketing filmou os
focus groupse exibiu o vídeo para a
equipe de vendas durante o treina-mento realizado no processo de reorganização.“São poucas as pessoas de vendas dispostas a se sentar e ler o que o marketing descobriu”, diz Sandra.“Nós editamos o vídeo deixando apenas os pontos mais importantes e promovemos uma discussão para definir comoíamos vender a idéia.”
Tão simples que chega a ser brilhante. Entretanto, a idéia de partilhar as descobertas para ganhar o respeito da equipe de vendas nãoétão simples assim. Afinal,énecessário muito esforço para dizer:“Vejam o que descobri-mos, vejam o que estamos fazendo, vejam como isso nos afetará. O que vocês acham?”
Contar com alguém no tipo de cargo que Sandra Glatzau ocupa
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brilhante: na Browning-Ferris Industries,
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e de marketing ficam a 18 metros de distância um do outro. A Xerox Corporation, gigante de equipa-mentos para escritório sediada em Stamford, Connecticut, EUA, possui 1,5 mil vendedores apenas em seu grupo de sistemas de
produção (PSG, na sigla em inglês). E eles trabalham em escritórios regionais espalhados pelo mundo. Por isso, a organização de marke-ting do PSG, que fica em Rochester, Nova York, precisa descobrir
formas de manter contato estreito com o pessoal de campo.
Em 1996, os executivos da Xerox começaram a planejar uma forma de ganhar novos clientes no merca-do de impressoras digitais, um produto vendido pelo PSG, o qual vinha crescendo muito rapidamen-te.“Os estrategistas do PSG desco-briram, com muita pesquisa e muita conversa com clientes, que havia necessidade generalizada de transição da tecnologia tradicional para a digital”, diz Robert Wagner, gerente de comunicações de
marketing do PSG.“Nós precisá va-mos de ajuda, de orientação.”
O resultado foi o DocuWorld, a mais complexa iniciativa de marketing tomada pela Xerox até
hoje. Parte demonstração, parte seminário para orientação ao
cliente, o DocuWorldécompostode uma série de eventos que atraem tomadores de decisão de alto nível para aprender mais sobre as
solu-ções em impressão digital da Xerox. Incluem palestras, sessões de apoio e“zonas de aprendizado”
nas quais os interessados podem visualizar as soluções completas oferecidas pela Xerox, complemen-tadas pelas ofertas de seus
parcei-ros, em pleno funcionamento. Irene Price, vice-presidente da West Canadian Graphics, em Calgary,éuma antiga cliente da Xerox que adquiriu novos equipa-mentos depois de participar de um DocuWorld em Edmonton. “Foi um prazer ver todos os equipamen-tos da Xerox em uma mesma sala, e também foi muito instrutivo ouvir as previsões sobre os rumos do mercado”, diz Irene.
Embora seis dos eventos Docu-World sejam mundiais, realizados em cidades importantes, todos os escritórios regionais da Xerox têm autonomia para decidir se querem ser anfitriões do DocuWorld. Isso significa queépossível medir a eficácia que os escritórios regionais atribuem a esses eventos. Além disso, os executivos de marketing que trabalham em Rochester precisam de certo empenho para conseguir vender esses eventos DocuWorld como uma opção
vantajosa para um número suficien-te de escritórios regionais, que são organizações administradas como centros individuais de lucro e perda.
Por exemplo: quando o escritó -rio de Nashville patrocinou um DocuWorld em agosto de 1999, o comitêoperacional do DocuWorld enviou-lhe um kit completo de implementação, com instruções
passo a passo para a organização do evento, que foi adaptado para o público local. O kit inclui materiais de marketing, sistemas de monito-ramento de clientes potenciais, sugestões para discursos mais apropriados, vídeos e CD-ROMs. A equipe de comunicação e
marke-ting também produz boletins internos para a equipe de vendas, ilustrando os sucessos jáobtidos pelo DocuWorld.“Nós não entrega-mos o kit para o pessoal e caímos fora”, diz Wagner.“Promovemos uma série de intercâmbios entre marketing e vendas para montar um evento desses.”
O DocuWorld também exige o envolvimento da equipe de vendas local, queéresponsável pela
“aquisição”de público. O marke-ting monta bancos de dados e distribui listas de clientes potenciais e material de marketing direto; o pessoal de vendas seleciona nomes nas listas e faz os contatos.“Nós trabalhamos esses clientes potenciais com visitas pessoais e telefonemas”, diz Susan McCabe, vice-presidente e gerente-geral do escritório de Nashville. Elaéa executiva que decide quais iniciativas de marke-ting oferecidas pela matriz são mais apropriadas para sua região.“É
nesse momento que mais precisa-mos da integração. O pessoal de marketing não joga simplesmente a responsabilidade para vendas”, acrescenta.
Nos meses seguintes ao evento, Susan observou um aumento considerável de receitas e garante que o DocuWorld passaráa entrar em seu orçamento todos os anos. Embora não forneça detalhes sobre os resultados globais, Wagner confirma o sucesso da iniciativa: o retorno sobre o investimento no
Para o DocuWorld, o marketing monta
bancos de dados e distribui listas de
clientes potenciais e material de mala
direta, enquanto o pessoal de vendas
seleciona nomes nas listas e faz contatos
A Xerox criou o DocuWorld, uma s
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digital para clientes com poder de
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DocuWorld chega a“dezenas de milhões de dólares”.
Os profissionais de marketing da empresa dizem que os pedidos para os eventos DocuWorld estão chegando de lugares tão remotos quanto a África do Sul. Um bom sinal de que o programa de marke-ting estásintonizado com as neces-sidades do pessoal de campo: nos
últimos dois anos, 120 escritórios regionais decidiram promover eventos DocuWorld.
Como acabar com a linha divisória
Todos esses esforços para inte-grar vendas e marketing, ou vender os programas de marketing para a equipe de vendas, partem do princípio de que são dois departa-mentos diferentes. Talvez aíresida o problema. Talvez esse conceito esteja ficando obsoleto.
John DeVincentis, autor de Rethinking the Sales Force (ed. McGraw-Hill), procura utilizar uma abordagem mais radical: acabar com todas as distinções entre vendas e marketing.“Acredito que a idéia de vendas e marketing como coisas distintas, como instituições separadas,éa nova miopia do marketing”, afirma.“Éfruto do conceito de produto empacotado. Os profissionais de marketing se preocupavam com o consumidor final e os profissionais de vendas com os comerciantes. Essas pessoas tinham pouco ou nada em comum.”
Em algumas empresas isso já
mudou. Há muito tempo que o programa de clientes da Coca-Cola vem sendo considerado líder na integração de vendas, marketing e qualquer outraárea que possa afetar o cliente. A Coca-Cola
reserva a todos os clientes nacio-nais uma equipe composta de profissionais de vendas, marke-ting, finanças, operações e supor-te.“Esses profissionais se concen-tram em um mercado, fazem pesquisas
sobre pessoas, cultura, sociologia e trocam informações”, diz Cheryl Stallworth-Hooper, da Greenfield Consulting, ela própria ex-funcio-nária da Coca-Cola.“Essas ativida-des aumentam sobremaneira o conhecimento desses profissionais.”
A PeopleSoft éoutra empresa na qualédifícil saber quando termina o marketing tradicional e começa a venda tradicional. Essa empresa de tecnologia esoftwarecom sede em Pleasanton, Califórnia, EUA, está
organizada em divisões que cobrem três grandes grupos de mercado
–produtos, governo e educação, e serviços. Uma equipe de marketing corporativoéresponsável pela imagem global da empresa, mas cada um dos três grupos de mercado conta com uma equipe de profis-sionais de marketing específica. Um vice-presidente de estratégia de vendas, um vice-presidente de estratégia do setor e um vice-presi-dente de estratégia de marketing trabalham em conjunto e se reportam ao gerente-geral de cada divisão.
Uma venda média da PeopleSoft gira em torno de US$ 1,2 milhão. Um ciclo de vendas típico dura entre seis e nove meses e envolve vários tomadores de decisão. O custo de uma nova venda pode ser de US$ 80 mil a US$ 100 mil.
“Fazer a coisa certa da primeira vezéimportantíssimo”, diz Chris Roon, vice-presidente de estratégia de vendas da divisão de produtos.
“Não hádinheiro para uma
segunda vez.”Ele explica também que, como a empresa não consegue contratar um número suficiente de profissionais de vendas de alto nível para transações tão comple-xas, aárea de marketing está
ajudando a acompanhar os clientes potenciais atéque estes estejam próximos da decisão de compra.
Os analistas do setor dizem que
S to ck P h o to s
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háanos os aplicativos de recursos humanos da PeopleSoft, que são a base de sua reputação, vêm supe-rando em qualidade os produtos das concorrentes, SAP e Oracle. Mas, agora que essas duas empre-sas estão investindo mais pesada-mente em seus produtos para recursos humanos,écrucial que o tomador de decisão responsável receba a mensagem certa. “Não podemos conversar com o presi-dente de uma empresa sobre a facilidade de uso de um produto, como não podemos conversar com um gerente sobre expansão global”, diz Joe Terry, consultor da Complex Sale, firma com sede em Atlanta, responsável pelo treinamento da equipe de vendas da PeopleSoft. Terry geralmente descobre, nas empresas que
atende, que existe uma“ descone-xão”entre os programas que o marketing consideraúteis para vendas e os que vendas pode realmente utilizar.“Vendas recebe um programa do marketing e muda tudo. É um sistema de tentativa e erro.”Eétambém a maneira mais rápida de destruir uma marca.
Embora a PeopleSoft jápossua uma estrutura corporativa bastante integrada, em 1998 seus executivos convocaram uma equipe com oito pessoas dasáreas de vendas, marketing, desenvolvimento de produtos e administração para uma reunião de dois dias. A tarefa? Montar uma proposta de valor de posicionamento de seus produtos que tanto vendas como marketing pudessem utilizar. O grupo prepa-rou um“documento vivo” resumin-do os pontos fortes da PeopleSoft em vários setores. Todos os profis-sionais que trabalham em campo, de vendas e de marketing, têm
acesso a esse documento. A área de vendas utiliza o documento para planejar sua estratégia, e a de marketing como alicerce de seus futuros programas.
As receitas da PeopleSoft cres-cem cerca de 60% anualmente. Apesar da concorrência cada vez
maior,“a PeopleSoft játem sua marca”, diz Judy Hodges, analista do IDC que faz o acompanhamen-to do seacompanhamen-tor.“Todo mundo quer comprar seus produtos porque são confiáveis.”
A empresa também está na invejável posição de poder escolher os clientes que mais combinem com seus pontos fortes.“Se um cliente não vai ser bem-sucedido, o desafio
é ‘tirar o time de campo’o mais cedo possível”, diz Roon.“Ele pode atécomprar, mas nós não o quere-mos como cliente.”E mais: a empresa nunca entra em mercados onde não possa ser a primeira ou a segunda marca.
A PeopleSoft atingiu o nível mais alto de eficiência em vendas e marketing: não apenas atrai consis-tentemente novos clientes, como tem uma marca vencedora que consegue atédeixar seus concor-rentes“brigando”por um espaço secundário no mercado.
O“jeito”PeopleSoft faz sentido para DeVincentis, que defende a reformulação da estru-tura de vendas e marketing para que, em vez de dois departamen-tos diferentes, haja apenas várias equipes diferentes. Em outras palavras, acabar com a hierarquia tradicional.“As pessoas mais inteligentes do mundo estão
acordando e dizendo que a organi-zação precisa criar valor para os clientes, e hámuito a ser feito a esse respeito”, diz DeVincentis.
“Elas estão colocando os profissio-nais de marketing em funções de vendas e os profissionais de vendas em funções de marketing. Elas estão recolocando o‘e’no lugar de onde jamais deveria ter saído: entre vendas e marketing”, afirma.
© Sales & Marketing Management
