“C H O C OM A NI A ” – P R OJ E T O
E M PR E SA R I A L NO S E T O R S T R E E T F OO D
M E S T R A DO E M G E S T Ã O E E S T R A T É G I A E M PR E S A R I A L
M E S T R A ND O : J E SS I C A D E J E S US NUNE S A NT ÓNI O
Nº 50033693
O R I E NT A D OR : PR O F E S S O R DO UT O R I V O D I A S
R elatório elaborado para satisfaçã o parcial dos requisitos da Unidade C urricular de D issertaçã o do Mestrado em Gestã o e E stratégia E mpresarial
I
A gr adeci mentos
A realizaçã o deste projeto marcou uma das fases mais importantes da minha vida académica, que só se pôde concretizar com a ajuda imprescindível de diversas entidades e pessoas individuais que se disponibilizaram a colaborar ao longo da realizaçã o deste projeto.
T ransmito, por isso, uma palavra de agradecimento a todas as entidades e pessoas que se
disponibilizaram a colaborar comigo no decorrer deste trabalho.
A o docente e orientador do projeto, Professor D outor Ivo D ias, pela disponibilidade de marcaçã o
de reuniã o de esclarecimento de dúvidas, pela pronta e generosa ajuda disponibilizada, assim
como, pelos conhecimentos e sugestões transmitidas ao longo do projeto.
A o D r. L uís Mi guel R ato e D ra. C láudia A lagoa, cofundador e representante da K iosque S treet
F ood, pelas informações disponibilizadas acerca de orçamentos, estatísticas no setor e pelos
conhecimentos transmitidos.
A os representantes das freguesias do município de L isboa, pela rápida resposta à s questões
colocadas e pelas sugestões facultadas.
Por fim, agradecer ao balcã o do empreendedor em L isboa e Setúbal pelas informações
disponibilizadas acerca da criaçã o de empresas e das licenças necessárias à atuaçã o no segmento
alvo.
II Índi ce
A gradecimentos ... I Índice ... II Índice F iguras ... V I Índice T abelas ... V II A breviaturas ... IX R esumo ... X Palavras-chave ... X A bstract ... X I
INT R OD UÇ Ã O ... 1
I. QUA DR O C ONC E T UA L ... 3
1 Nota Prévia ... 3
2 C onceitos ... 3
2.1 E mpreendedorismo ... 3
2.1.1 9mpre e nde dorismo... 3
2.2 S erviços ... 4
2.2.1 / once ito de S e rviços ... 4
2.2.2 / aracte rísticas dos S e rviços... 4
2.2.3 Çipos de S e rviços ... 5
2.3 C onceito de E stratégia ... 5
2.3.1 / once itos de 9stratégia ... 5
2.3.2 ! s análise s S í h Ç e Çí h S ... 6
2.3.3 ! s 5 Corças de t orte r ... 6
2.3.4 ! ! nálise t 9S Ç9L ... 7
2.4 Marketing-Mix ... 8
2.5 L ogística ... 8
2.5.1 9stratégia de plane ame nto das ope raçõe s da / ade ia de ! b aste cime nto ... 8
III
2.5.3 Wust-Ln-Çime ... 9
2.5.4 t rocure me nt ... 9
2.5.5 Cluxograma ... 10 2.6 C onceitos F inanceiros ... 10
2.6.1 / ash Clow... 10 2.6.2 t assivo, ! tivo e / apital t róprio... 10 2.6.3 . alanço e 5 e monstração de we sultados ... 11 2.6.4 V alor ! tualizado L íquido... 11 2.6.5 Çaxa Lnte rna de we ndib ilidade ... 11 2.6.6 t ayb ack t e riod ... 12 2.6.7 ! nálise de / e nários ... 12 II. C OMPONE NT E ME T OD ÓL OGIA ... 13
III. PR OJ E T O ... 14
3 S umário E xecutivo ... 14
4 D escriçã o do Negócio ... 15
5 E nquadramento da A tividade ... 17
6 A nálise do Meio E nvolvente ... 19
6.1 PE S T E L ... 19
6.2 A nálise das 5 F orças de Porter para o S etor ... 22
6.2.1 ! me aças de b ovas 9ntradas ... 22 6.2.2 t ode r dos Corne ce dore s ... 22 6.2.3 t ode r dos / onsumidore s ... 23 6.2.4 ! me aça de t rodutos S ub stitutos ... 23 6.2.5 wivalidade e ntre / oncorre nte s ... 23 7 C aracterizaçã o do S etor do S treet F ood em Portugal ... 24
8 A nálise da C oncorrê ncia ... 26
9 A nálise do Mercado ... 27
9.1 L ocalizaçã o ... 27
9.2 A nálise S W OT ... 30
IV
10.1 S erviço ... 31
10.1.1 t roduto... 32 10.2 Preço ... 33
10.3 D istribuiçã o ... 36
10.4 Promoçã o ... 36
11 E strutura Organizacional e R ecursos ... 36
11.1 E strutura Organizacional ... 36
11.2 R ecursos... 36
12 Principais D imensões de D esempenho ... 37
12.1 C lientes ... 37
12.2 F ornecedores ... 38
12.3 T rabalhadores ... 40
12.4 Mecanismos/Processos ... 41
13 Plano Operacional ... 42
13.1 Processo produtivo ... 43
13.1.1 t roce sso confe ção do choco ... 45 13.1.2 t roce sso confe ção das b atatas fritas ... 45 13.2 Política de S tocks... 46
14 D emonstrações F inanceiras e Indicadores de V iabilidade ... 46
14.1 F inanciamento ... 47
14.2 Projeçã o de V endas e C MV MC ... 49
14.2.1 t roje ção de V e ndas ... 49 14.2.2 / a V a / ... 51 14.3 F ornecedores, F S E e Gastos com o Pessoal ... 52
14.4 B alanço e D emonstraçã o de R esultados ... 54
14.5 Plano F inanceiro ... 59
14.6 Mapa de C ash F lows... 60
V
15 V iabilidade S ocial, A mbiental e F inanceira ... 65
C ONC L US Ã O ... 67
B IB L IOGR A F IA ... 70
V I Índi ce F i gur as
F igura 1 - Hostels em L isboa ... 24
F igura 2 - A parthotéis ... 25
F igura 3 - Hotéis de 2 até 5 E strelas ... 25
F igura 4 - Z ona de S erviço ... 32
V II Índi ce T abel as
T abela 1 - R iscos na C adeia de A bastecimento ... 9
T abela 2 - PE S T E L | F atores Políticos ... 19
T abela 3 - PE S T E L | F atores S ociais ... 20
T abela 4 - PE S T E L | F atores E conómicos ... 20
T abela 5 - PE S T E L | F atores A mbientais ... 21
T abela 6 - PE S T E L | F atores T ecnológicos ... 21
T abela 7 - PE S T E L | F atores L egais ... 22
T abela 8 - C oncorrentes ... 27
T abela 9 - Plano de Penetraçã o do Mercado ... 29
T abela 10 - A nálise S W OT da “C hocoMania” ... 30
T abela 11 - Menus “C hocoMania” ... 33
T abela 12 - Preços dos Menus/Produtos ... 34
T abela 12 (C ontinuaçã o) - Preços dos Menus/Produtos ... 35
T abela 13 - D istribuiçã o de C ustos dos Menus ... 38
T abela 14 - F ornecedores “C hocoMania” ... 38
T abela 15 - D istribuiçã o C ustos da C omida por F ornecedor ... 39
T abela 16 - D istribuiçã o de C usto da B ebida por F ornecedor ... 39
T abela 17 - F ornecedores Operacionais ... 40
T abela 18 - C usto Operacionais ... 42
T abela 19 - Pressupostos dos C enários E stratégicos ... 47
T abela 20 - F inanciamento C enário A ... 48
T abela 21 - F inanciamento C enário B ... 48
T abela 22 – F inanciamento C enário C ... 49
T abela 23 - Previsã o de V endas C enário A ... 49
V III
T abela 25 - V endas de Produtos C enário C ... 50
T abela 26 - V endas de S erviços C enário A ... 51
T abela 27 - V endas de S erviços C enário B ... 51
T abela 28 - V endas de S erviços C enário C ... 51
T abela 29 - C MV MC para C enário A ... 52
T abela 30 - C MV MC para C enário B ... 52
T abela 31 – C MV MC para C enário C ... 52
T abela 32 - F ornecimento de S erviços E xternos para os C enários A , B e C ... 53
T abela 33 - Gastos com Pessoal para os C enários A , B e C ... 54
T abela 34 - D emonstraçã o de R esultados para o C enário A ... 54
T abela 35 - D emonstraçã o de R esultados para o C enário B ... 55
T abela 36 - D emonstraçã o de R esultados para o C enário C ... 55
T abela 37 - B alanço para o C enário A ... 56
T abela 38 - B alanço para o C enário B ... 57
T abela 39 - B alanço para o C enário C ... 58
T abela 40 - Plano F inanceiro para o C enário A ... 59
T abela 41 - Plano F inanceiro para o C enário B ... 59
T abela 42 - Plano F inanceiro para o C enário C ... 60
T abela 43 - C ash F lows para o C enário A ... 60
T abela 44 - C ash F lows para o C enário B ... 61
T abela 45 - C ash F lows para o C enário C ... 61
T abela 46 - A valiaçã o do Projeto para o C enário A ... 62
T abela 47 - A valiaçã o do Projeto para o C enário B ... 63
T abela 48 - A valiaçã o do Projeto para o C enário C ... 64
IX A br ev i atur as IE F P – Instituto para o E mprego e F ormaçã o Profissional J IT – J ust-In-T ime
R L – R esultado L íquido
V A L – V alor A tualizado L íquido T IR – T axa Interna de R endibilidade C GD – C aixa Geral de D epósitos
S W OT – Strengths (F orças), Weaknesses ( F raquezas), Opportunities (Oportunidades) e T hreats (A meaças).
C A E – C lassificaçã o das A tividades E conómicas INE – Instituto Nacional de E statística
IV A – Imposto sob o V alor A crescentado
PE S T E L - F atores Políticos, E conómicos, S ociais, T ecnológicos, A mbientais e L egais.
HA C C P - Hazard analysis and critical control point ou A nálise de Perigos e C ontrolo de Pontos C ríticos.
C MV MC – C usto das Mercadorias V endidas e Matérias C onsumidas F S E – F ornecimentos e S erviços E xternos
D R – D emonstraçã o de R esultados
X R esumo
O setor do S treet F ood em Portugal tem tido um crescimento muito grande nos últimos anos, principalmente nas grandes cidades, de L isboa e Porto. E ste crescimento deve-se principalmente à conveniê ncia da sua ingestã o e por serem produtos com história, beneficiando da curiosidade dos turistas e setores mais sustentáveis a novas formas de consumir alimentos típicos.
A empresa, “C hocoMania”, atuará nas freguesias de S anta Maria Maior e Misericórdia, na cidade de L isboa, assim como, terá participações em feiras regionais e festivais ligados ao setor do S treet F ood. Outra localizaçã o privilegiada é na C omporta junto a um negócio familiar da promotora do projeto.
Para uma avaliaçã o mais credível dos dados financeiros previstos e para delineaçã o de estratégias, foram efetuados trê s cenários possíveis, um pessimista, um otimista e outro realista/moderado.
A nálise dos dados possibilitou verificar que o projeto é viável em todo os cenários, através da avaliaçã o dos indicadores financeiros, entre eles está o V A L , T IR e período de retorno de investimento (Payback Period).
X I A bstr act
T he S ector of S treet F ood in Portugal has had a very large growth in recent years, mainl y in big cities like L isbon and Porto. T his growth was mainl y due to the convenience of its consumption and by being produts with history, benefiting from the curiosity of tourists and sectors more sustainable in the new ways of consuming typical food.
T he company, "C hocoMania", will serve in “freguesia” of S anta Maria Maior and Misericórdia, in the city of L isbon, as well as will participation in trade fairs and festivals linked to the sector of S treet F ood. A nother prime location is in C omporta, next to a famil y business of the promoter of the project. F or a more credible analisys of the financial data provided and to outline strategies, have been carried out three possible scenarios, a pessimist, an optimist and another realistic/moderate.
D ata analysis enabled to verify that the project is viable in all scenarios, through the assessment of the financial indicators, among them is the V A L , IR R and payback period of investment (Payback Period).
1
I NT R O D U Ç Ã O
E ste trabalho foi realizado no âmbito do projeto final de Mestrado em Gestã o e E stratégia E mpresarial na Universidade E uropeia. O tema tratado é um projeto empresarial no setor da restauraçã o, focado no segmento Street F ood.
O principal objetivo do projeto empresarial é a verificaçã o da viabilidade do projeto, ou seja, se este tem condições para ser aplicado tendo em conta todas as análises e previsões realizadas.
Neste âmbito foi efetuada uma análise a toda a componente conceptual e metodológica, posteriormente, estádetalhado todos os parâmetros relacionados com o projeto. E sta exposiçã o termina com a observaçã o das conclusões retiradas através das análises realizadas ao longo de todo o trabalho.
No quadro conceptual estã o definidos os principais conceitos e fontes utilizadas na investigaçã o teórica usada na fundamentaçã o das decisões tomadas ao longo do projeto. A componente metodológica refere-se à apresentaçã o de como foi feita a seleçã o das fontes e conceitos usados ao longo do projeto, quais foram usadas e em que circunstâncias.
No que diz respeito ao projeto propriamente dito, este tem início com a sumarizaçã o executiva das questões ligadas à criaçã o da empresa, recursos humanos e indicadores financeiros tidos em conta. E m seguida, está contemplada a descriçã o da ideia por detrás do projeto, os seus principais objetivos, dados gerais da empresa e identificaçã o da empresária. S eguidamente, encontra-se o enquadramento legal da atividade, assim como, exigê ncias técnicas e incentivos existentes. C omplementarmente, segue-se a análise à envolvente, onde sã o apresentadas as análises Porter e PE S T E L que ajudam a estruturar as decisões operacionais, posteriormente, está a análise à concorrê ncia que possibilitará escolher o mercado onde a empresa deverá atuar. E sta escolha é realizada na análise ao mercado, que contará ainda com uma análise S W OT .
2
E m seguida, está representada a estrutura organizacional e os recursos usados pela empresa, ou seja, os recursos humanos e técnicos necessários para as operações. E stã o definidas posteriormente, as dimensões de desempenho, a nível de clientes, fornecedores, trabalhadores e processos. O subcapítulo seguinte diz respeito ao plano operacional, que se refere ao investimento necessário, processos produtivos e políticas de stock.
Os pontos mais relevantes para esta análise sã o as demonstrações financeiras e indicadores de viabilidade, assim como, a verificaçã o da viabilidade do projeto. Nestes últimos pontos foram usados trê s cenários, um pessimista, um realista e outro otimista, a sua análise irá permitir verificar a viabilidade em todos os cenários. A viabilidade irá aferir se o projeto deve ser aceite ou se necessita de melhorias significativas, esta análise pode e deve ainda ser usada como ferramenta de tomadas de decisões estratégicas, porque verifica diferentes cenários, com diferentes implicações nos resultados da empresa.
3
I . Q U A D R O C O N C E T U A L
1 Nota Pr évia
A o longo deste relatório será abordada a viabilidade de um projeto empresarial de S treet F ood com início de atividade em L isboa. S erã o apresentados cenários possíveis, assim como, projeções, estudos, opiniões e dados estatísticos do setor do S treet F ood.
O setor do S treet F ood em Portugal tem vindo a ter um crescimento muito significativo nos últimos 2 anos é uma tendê ncia crescente para os segmentos mais jovens, turistas e famílias. L isboa é a capital do S treet F ood em Portugal com mais de 200 operadores.
S ã o diversas as problemáticas consideradas a respeito do estudo acerca da viabilidade deste projeto, recorrendo-se a inúmeras fontes de diversas origens.
E stas fontes foram publi cações académicas, publicações sumárias, livros e relatórios. Prezou-se as publicações de autores com maior relevância nos Prezou-setores de especialidade nos casos dos livros e publicações, contudo para os relatórios e dados estatísticos recolhidos a escolha das fontes teve como método de seleçã o e análise as publicações mais recentes e em fontes especializadas nos temas abordados.
O trabalho apresentado enfrenta diversas dimensões, sendo que se trata de um projeto empreendedor no setor dos serviços, como tal devem estar presentes diversos conceitos e processos, no ponto 2 está realizada a análise aos conceitos tratados no projeto. E stes conceitos sã o: marketing-mix; empreendedorismo; serviços, estratégia, logística e conceitos financeiros. Os conceitos sã o imprescindíveis na verificaçã o da viabilidade social, ambiental e financeira do projeto.
2 C onceitos
2.1 E mpr eendedor ismo 2.1.1 E mpreendedorismo
4
R efere-se o empreendedor como alguém que se foca nos objetivos a cumprir, que é criativo e está constantemente na procura de novas oportunidades de negócio ( F ilion, 1997). É descrito como sendo um agente de mudança, alguém que arrisca e tem uma grande capacidade de aprendizagem, é a pessoa que sonha, cria e constrói, um visionário ( F ilion, 1997). Outros autores sugerem a definiçã o de que os empreendedores sã o pessoas que pretendem adquirir oportunidades sem que a sua preocupaçã o esteja fixada nos seus recursos, estas pessoas estã o dispostas a percorrer o risco de procurarem oportunidades sem conhecimento dos seus recursos (S tevenson & J arillo, 1990). É referido que os empreendedores sã o pessoas que procuram as oportunidades e que tê m confiança nas suas capacidades, estando dispostas ao risco (Stevenson & J arillo, 1990).
2.2 S er viços
2.2.1 C onceito de S erviços
Os serviços dependem de diversas componentes e referido que a sua qualidade depende da perceçã o que o cliente tem do serviço, sendo que o nã o cumprimento dos parâmetros nã o confere um grau de satisfaçã o positivo, visto que os clientes podem ter uma perceçã o diferente devido as suas expetativas (C arvalho et. al., 2012).
É referido que os fatores que influenciam a criaçã o de riqueza no novo paradigma dos serviços sã o o investimento nas pessoas, nas tecnologias de apoio à s operações, nas mudanças de métodos de recrutamento e da formaçã o, com compensações ligadas à performance (Heskett, et al.).
É relatado que a relaçã o entre o serviço e a rentabilidade é afetada por diversos fatores, tais como, a própria rentabilidade, lealdade dos consumidores e dos funcionários, a satisfaçã o dos funcionários e a sua produtividade. C ontudo, é exaltado que os funcionários estã o na base da rentabilidade dos serviços, pois sã o eles o elo de ligaçã o entre o cliente e o que as empresas fornecem aos seus clientes (Heskett, et al.).
Os clientes sã o uma das partes mais importantes nos serviços, pois fazem parte do processo e podem influenciá-lo (C arvalho et. al., 2012).
2.2.2 C aracterísticas dos S erviços
5
os serviços estã o em constante evoluçã o devido a estarem permanentemente envolvidos com o cliente, a que é proporcionado um serviço único. A inseparabilidade do serviço decorre que, geralmente, a prestaçã o dos serviços ocorre em simultâneo com o seu consumo ou utilizaçã o por parte do cliente. A perecibilidade da capacidade resulta do facto de que, nã o se utilize a capacidade instalada esta se perca ou caso exista volume insuficiente poderá conferir perda de clientes (C arvalho et. al., 2012).
2.2.3 T ipos de S erviços
O tipo de serviço business-to-consumer refere-se ao serviço prestado por uma instituiçã o/empresa diretamente ao consumidor. O business-to-business refere-se aos serviços prestados por empresas a outras empresas, contudo as empresas ainda dispõem de outros dois tipos de serviços: os serviços internos que sã o desempenhados por departamentos dentro da própria empresa ao invés de serem prestados por empresas externas; e a prestaçã o de serviços públicos. E m última instância, temos ainda os serviços que as organizações sem fins lucrativos prestam à comunidade (C arvalho et. al., 2012).
2.3 C onceito de E str atégia 2.3.1 C onceitos de E stratégia
A estratégia resulta da criaçã o de uma posiçã o única e viável que envolve diversas atividades dentro do próprio negócio. A estratégia leva a que a empresa faça escolhas acerca do que é essencial para a empresa, o core business, e as atividades, tarefas ou escolhas organizacionais e até negociais, que sã o menos importantes ou terã o menos peso (Porter, 1996).
6 2.3.2 A s análises S W OT e T W OS
A análise matriz S W OT é referida como uma análise interna e externa das empresas, conectando entre si os quatro alicerces da matriz, em busca de fatores chave de sucesso e competê ncias que possam resultar em estratégias. É referido que os alicerces internos sã o, as forças e fraquezas e os externos sã o as oportunidades e ameaças (R oucco & Proctor, 1994). C omplementarmente, outras análises introduzem a T W OS , que em suma se refere a uma matriz S W OT , contudo, nesta matriz os fatores internos e externos sã o interligados e isto permite a formulaçã o de estratégias, trabalhando nas relações entre os fatores (R oucco & Proctor, 1994). A T W OS requer que sejam verificados os impactos dos fatores ambientais, demográficos, ambientais políticos e tecnológicos, nas empresas. A matriz deve permitir ainda a formulaçã o de cenários futuros, permitir fortalecer a empresa, através da superaçã o dos riscos eminentes e desenvolver várias opções estratégicas (R oucco & Proctor, 1994). Outras fontes defendem que a análise estratégica deve ser feita a partir da T OW S ao invés da S W OT . S ugerem ainda, que a análise deve iniciar-se pela apreciaçã o dos fatores externos as oportunidade e ameaças e só depois se deve trabalhar nas forças e oportunidades, descrevendo que a partir de experiê ncia própria se adquiriram resultados muito mais satisfatórios, dos obtidos em primeira instância, partindo da perspetiva externa à organizaçã o e a toda a envolvente para, em seguida, verificar quais sã o os pontos fortes e fracos, face aos fatores externos em análise. C omplementarmente, desta abordagem saíram duas estratégias, uma referente à s ameaças críticas e outra referente à s oportunidades promissoras (W atkins, 2007). 2.3.3 A s 5 F orças de Porter
Um autor introduz a teoria das 5 forças na qual reforça a importância que todos os operadores referidos na teoria tê m nas operações e em como podem influenciar as contas das empresas. S ã o enumeradas as 5 forças que sã o: poder negocial dos fornecedores, poder negocial dos clientes, ameaça de novas entradas, ameaça de produtos substitutos e competiçã o entre concorrentes atuais (Porter, 1979).
7
único e diversificado, ou a sua venda nã o dependa de outras empresas ou anexaçã o a outro produto. A relaçã o com os clientes poderá depender da importância que o cliente tem para o fornecedor (Porter, 1979) .
O poder negocial dos clientes é maior quando os clientes compram em grandes volumes, adicionalmente, em mercados em que existam muitos produtos substitutos ou em que existam muitos concorrentes, o cliente sai a ganhar, inclusive com a disputa entre as empresas. Outra razã o é caso o produto nã o tenha muita importância para a indústria compradora (Porter, 1979).
E m r elaçã o aos pr odutos substitutos, estes sã o importantes a nível estratégico, uma vez que seja potenciado a interface entre o preço e a qualidade dos produtos e/ou serviços. Os produtos substitutos aumentam a competitividade no mercado, os níveis de produtividade e podem produzir diminuições dos preços praticados (Porter, 1979).
Mercados em que haja r ivalidade entr e concor r entes sã o caracterizados pelos competidores serem igualmente grandes em tamanho e em poder negocial, numa indústria em que o crescimento é lento. É uma indústria em que existe pouca diferenciaçã o, com custos fixos elevados ou os produtos sã o perecíveis, o que pode resultar em estratégias de reduçã o de preços. Podem ser mercados onde haja uma grande discrepância entre oferta face à procura existente, o que pode resultar em excesso de produçã o, que origina reduçã o de preços. B arreiras de saída altas, mesmo quando operam sem lucros, mantê m os negócios. Outra das divergê ncias sã o as diferenças entre as culturas organizacionais das empresas competidoras (Porter, 1979).
S ã o expostos trê s planos de açã o, que assentam no posicionamento da empresa, influenciar o balanço entre as forças e explorar as mudanças na indústria. O posicionamento resulta na estratégia em que as empresas aperfeiçoam as suas defesas contras as forças através das suas capacidades. O uso das forças através de manobras estratégicas poderá resultar em melhorias do posicionamento estratégico das empresas. E m última instância, é referido que a exploraçã o das alterações na indústria poderá contribuir para a exploraçã o das oportunidades provenientes através da escolha da estratégia mais apropriada para fazer face à nova realidade (Porter, 1979).
2.3.4 A A nálise PE S T E L
8
e o seu impacto depende do negócio que está em análise. A utores definiram a PE S T E L como sendo uma análise de revisã o da situaçã o competitiva de uma empresa, das mudanças que tenham ocorrido no setor desde o estabelecimento da estratégia na empresa (K aplan & Norton, 2008).
2.4 Marketing-Mix
O marketing-mix representa as ferramentas estratégicas de marketing que as empresas utilizam para fazer face à s necessidades dos mercados, representa tudo aquilo que uma empresa poderá realizar para aumentar a procura para o seu produto ou serviço. E stá estabelecido que o marketing-mix é influenciado por quatro variáveis que afetaram essa procura, estas variáveis sã o: produto; preço; distribuiçã o; e promoçã o. O produto representa quais sã o os produtos e serviços que a empresa oferece aos clientes; o preço representa o valor cobrado aos clientes, assim, como os benefícios retirados pela empresa e pelo cliente; a distribuiçã o refere-se onde e como o produto será disponibilizado ao cliente; e a promoçã o representa as atividades de comunicaçã o dos produtos e serviços, divulgaçã o dos produtos e locais de venda (K otler, A rmstrong, S aunders, & W ong, 2001).
2.5 L ogística
2.5.1 E stratégia de planeamento das operações da C adeia de A bastecimento
S egundo diversos autores, existem duas estratégias de planeamento da C adeia de A bastecimento (C A ), sendo estas a estratégia push e pull. A estratégia push assenta em produzir para criaçã o de stock em contrapartida a estratégia pull diz respeito à produçã o por encomenda (C arvalho et. al., 2012; L ambert et. al., 1998).
2.5.2 R iscos da C adeia de A bastecimento
9
T abela 1 - R iscos na C adeia de A bastecimento
F onte: R ealizaçã o pela própria, segundo C arvalho et. al. (2012).
2.5.3 J ust-In-T ime
A lguns autores consideraram que o just-in-time (J IT ) representa um sistema de inventário que nã o armazena stocks, existe um aproveitamento total dos produtos e só serã o pedidas novas unidades quando se pretender produzir para venda. A ssim, permite à empresa baixar os custos afetados ao inventário, o que irá ter influê ncia nos seus resultados (Monden, 1983).
Outros autores referem o J IT como a eliminaçã o total dos desperdícios na cadeia de abastecimento, sendo um sistema da estratégia pull em que as compras só serã o realizadas quando necessárias (C arvalho et. al., 2012).
2.5.4 Procurement
S egundo diversos autores representa o estabelecimento de especificações e parâmetros das exigê ncias requeridas a nível de asseguramento de abastecimento. R epresenta a procura e triagem de fornecedores para satisfazerem as necessidades de abastecimento da empresa (C arvalho et. al., 2012).
E stratégia da
C adeia de A bastecimento
Objetivo R isco Inerente
L ean & J ust-in-time S upressã o de desperdícios R eduçã o da Incerteza Stock de S egurança
Internacionalizaçã o E xportaçã o C A mais longas e com mais restrições. T axas aduaneiras, câmbios, controlo do processo, seguranças das mercadorias, entre outras
C entralizaçã o A bastecimento central, com distanciamento do mercado alvo.
Perda de flexibilidade e capacidade de resposta.
Outsourcing C ontrataçã o de empresas externas para realizar operações nã o core da empresa
Perda de controlo nos processos R eduçã o da C arteira de
F ornecedores
T rabalhar com menos fornecedores R isco de sourcing
D ependê ncia dos fornecedores Perda de flexibilidade
Integraçã o da C A Sincronizaçã o das bases de dados e de operações dos operadores do fluxo da C A .
Incerteza e acidentes com “efeito chicote”.
D iminuir o C iclo de V ida dos Produtos
D iminuiçã o do tempo de vida útil dos produtos e aumento da renovaçã o tecnológica
10 2.5.5 F luxograma
S egundo diversos autores os fluxogramas detalham os processos das empresas, evidenciando os fluxos físicos e informacionais, transmitindo a sequê ncia lógica das atividades da empresa. A s análises críticas aos processos conduzem a melhorias operacionais (C arvalho et. al., 2012). 2.6 C onceitos F inanceir os
2.6.1 C ash F low
S egundo diversos autores, os C ash F lows representam os fluxos líquidos gerados ou despendidos pela empresa. E stes sã o designados fluxos de tesouraria sob a forma numérica. S ã o uma representaçã o de todos os recebimentos e pagamentos durante um período de tempo (S oares, J osé, Pinho, & C outo, 2007). Os C ash F lows de exploraçã o sã o os mais privilegiados quanto a análises dos fluxos financeiros, porque representam o confronto entre os pagamentos e os recebimentos do investimento. O C ash F low divide-se em dois: o C ash F low de investimento, que resulta dos pagamentos relacionados à s despesas com investimento, assim como os recebimentos ligados à extinçã o dos projetos; o segundo é o C ash F low de exploraçã o, que se refere aos pagamentos e recebimentos de exploraçã o ( B arros, 2000). 2.6.2 Passivo, A tivo e C apital Próprio
Os ativos sã o recursos que uma entidade controla, que resultam de acontecimentos passados, é espectável que estes contribuam para os benefícios económicos futuros da entidade. No que diz respeito aos passivos, estes podem ser definidos como elementos de mediçã o da posiçã o financeira que representam uma obrigaçã o presente da empresa, proveniente de acontecimentos passados, da liquidaçã o da qual se espera que resulte um pagamento e saída de caixa, incorporando benefícios económicos. Por fim, o capital próprio representa o interesse residual nos ativos da entidade, depois de deduzir todos os seus passivos (Diário da R epública, 2009).
11 2.6.3 B alanço e D emonstraçã o de R esultados
O balanço e a demonstraçã o de resultados representam demonstrações financeiras que permitem realizar análises históricas e de projeçã o da evoluçã o do negócio, devendo ser incluídas num plano de verificaçã o da viabilidade de um negócio. O balanço é mensurado através de trê s elementos: o passivo, os capitais próprios e o ativo. A demonstraçã o de resultados está relacionada com os gastos e os rendimentos do negócio ( D iário da R epública, 2009; Gonçalves, 2009).
2.6.4 V alor A tualizado L íquido
A viabilidade económica dos projetos é aferida através da confrontaçã o entre os custos e os benefícios, ou seja, os fluxos financeiros, com base na rendibilidade. C ontudo, deve-se ter em conta o custo de oportunidade desses fluxos no tempo, que se traduz na atualizaçã o dos fluxos, tendo em conta o risco implícito. E m seguida está apresentada a fórmula de cálculo do valor atualizado líquido, que irá permitir aferir a rendibilidade do projeto:
= − +
(1+ ) E m que:
C I= custo do investimento; C F E = C ash F low de E xploraçã o; k= taxa de atualizaçã o; n= vida útil do investimento.
C aso o V A L seja positivo, o investimento deve ser implementado; este é o V A L base de decisã o quanto aos investimentos, ou seja, o investimento é viável caso V A L > 0. C aso o V A L seja igual a zero significa que nã o existem efeitos sob a riqueza, pelo que é indiferente; todavia, se o valor for negativo o projeto deve ser rejeitado, a nã o ser que existam razões estratégicas para nã o rejeitar (Soares, J osé, Pinho, & C outo, 2007).
2.6.5 T axa Interna de R endibilidade
12 2.6.6 Payback P eriod
O Payback Period representa o tempo que leva um projeto a recuperar do investimento de capital, ou seja é o tempo que leva à empresa obter receitas que superem o investimento feito (B arros, 2000).
2.6.7 A nálise de C enários
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I I . C O M P O N E N T E M E T O D Ó L O G I A
A metodologia de trabalho usada nas pesquisas efetuadas para este projeto assentou em pesquisas em artigos científicos, artigos em publicações de revistas e sites de estatística na internet, complementarmente foram efetuadas pesquisas em livros.
A pesquisa efetuada em artigos científicos e nos livros teve como principal intuito a recolha de base científica e teórica para fundamentar e basear a tomada de decisã o ao longo do projeto, tais como, quais as análises a ter em consideraçã o face a um projeto empreendedor. T eve-se a preocupaçã o em recolher informaçã o de autores que sã o amplamente referenciados nas suas áreas de pesquisa, contudo teve-se em conta as datas das publicações, para que as análises nã o fossem desproporcionais face à atual conjuntura socioeconómica. A pós avaliaçã o desses conteúdos foi efetuada a seleçã o dos quais seriam úteis colocar no projeto.
A s publicações em revistas e sites possibilitam uma visã o e análise mais atual e do segmento alvo, aquando das informações recolhidas, ajudando na análise do mercado e na estruturaçã o do marketing-mix do projeto. A s informações recolhidas foram estatísticas sobre o setor do S treet F ood em Portugal, informações acerca do setor, tais como, tendê ncias e artigos de opiniã o de empreendedores do ramo. Nesta pesquisa predominou as referê ncias mais recentes, em sites e fontes de referê ncia, tais como, INE e a associaçã o de S treet F ood Portugal.
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I I I . P R O J E T O
O projeto irá ter um total de doze pontos de análise e exposiçã o de conteúdos e decisões operacionais e estratégicas. Iniciar-se-á com um sumário executivo das temáticas a tratar ao longo do projeto, segue-se a descriçã o da ideia, enquadramento da atividade em termos legais e normativos, análise ao meio envolvente, análise ao setor do S treet F ood em Portugal, análise à concorrê ncia e mercado. Posteriormente, é feito o plano de marketing, é delineada a estrutura organizacional e dos recursos da empresa, principais dimensões de desempenho e plano operacional.
O objetivo principal do projeto é verificar a viabilidade do mesmo, pelo que os pontos mais importantes para esta verificaçã o sã o as demonstrações financeiras, os indicadores de viabilidade e a viabilidade social e ambiental do projeto.
3 S umár io E xecutivo
O nome do negócio é “C hocoMania” e está inserido no setor de restauraçã o e bebidas nã o sedentárias, número 56107, segundo a classificaçã o das atividades económicas (C A E ).
A missã o da “C hocoMania” é criar valor ao cliente final, proporcionando uma experiencia única dos sabores nacionais de uma forma cómoda, enquanto a visã o é tornar-se numa das principais referê ncias do S treet F ood em Portugal. Os valores sã o assegurar os padrões de qualidade dos produtos, relacionamento de confiança entre os clientes e colaboradores e respeito pelos produtos nacionais e tradicionais;
E ste projeto é uma ideia vencedora, porque aposta num produto típico da cozinha portuguesa, cuja oferta se encontra muito limitada geograficamente, quase exclusivamente efetuada no D istrito de S etúbal.
A promotora deste projeto detém conhecimentos e experiê ncia no ramo da restauraçã o, nomeadamente acerca da confeçã o das refeições, gestã o de stocks, C R M e gestã o de pessoas. A promotora tem conhecimento acerca de diversos fornecedores capazes de satisfazer as necessidades da proposta em análise.
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Os recursos humanos necessários para este negócio serã o de um colaborador para operar no quiosque, tendo como materiais o quiosque propriamente dito, os materiais para a confeçã o da comida, refrigeraçã o para comida e bebidas. E stá definido que será realizado um investimento de 45000€ na empresa, em que 30000€ serã o obtidos através de emprésti mo a partir de um programa do Instituto para o E mprego e F ormaçã o Profissional ( IE F P).
E ste trabalho tem como objetivo a verificaçã o da viabilidade social e ambiental do projeto, para tal é necessário que sejam medidos alguns itens de avaliaçã o das decisões da empresa. Os indicadores que irã o possibilitar esta análise sã o o valor atualizado líquido (V A L ), a taxa interna de rendibilidade ( T IR ) e o período de retorno de investimento.
4 D escr içã o do Negócio
E ste negócio é uma start-up cujo conceito é levar um produto tradicional da cozinha portuguesa para outros mercados internos. A promotora vê potencial no produto oferecido, por ser muito popular, tanto para residentes, como para visitantes e estrangeiros, no entanto a sua oferta está limitada à área geográfica do distrito de S etúbal. S eria uma mais valia para a capital ter um negócio que enaltece a tradicionalidade da nossa cozinha.
A ideia de negócio consiste num quiosque de venda de choco frito e produtos alimentares à base de choco frito vendido na via pública, em feiras e festivais. Pretende-se que a comida seja fácil de comer e de confecionar. Os produtos a serem comercializados sã o o choco frito, batatas fritas e bebidas alcoólicas e nã o alcoóli cas, oferecendo um produto tradicional da cozinha portuguesa noutra área geográfica.
A missã o da empresa é criar valor ao cliente final, proporcionando uma experiê ncia única dos sabores nacionais de uma forma cômoda, com a visã o de tornar-se numa das principais referê ncias do S treet F ood em Portugal, valorizando os padrões de qualidade dos produtos, relacionamento de confiança entre os clientes e colaboradores, respeito pelos produtos nacionais e pelos produtos tradicionais.
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Na criaçã o de uma empresa a primeira preocupaçã o é a escolha da denominaçã o social, neste caso a escolha foi criar uma S ociedade Unipessoal por Quotas cujos custos sã o cerca de 400€, e a empresa poderá operar apenas com um sócio, neste caso a promotora. C aso o negócio nã o tenha o sucesso expectável, a dissoluçã o deste tipo de sociedade nã o acarreta custos (C riar e Instalar uma E mpresa - C onstituiçã o e L icenciamento de uma E mpresa, s.d.).
A criaçã o da empresa é feita online com uma visita ao balcã o do empreendedor em L isboa para esclarecimentos de dúvidas pontuais. E stá presente no A nexo 1 o modelo de pacto social que rege as sociedades unipessoais por quotas, onde estã o descritos todos os documentos necessários para a criaçã o da empresa e algumas das obrigações da mesma (E mpresa Na Hora: Pactos, s.d.).
S eguidamente, é necessário definir os dados da empresa, sede social, objeto social, C A E e capital social que estã o apresentados mais à frente. C ontudo, nas sociedades unipessoais o sócio pode escolher o seu próprio capital social (D ecreto-L ei n.º 33/2011, 2011).
C omplementarmente, é obrigatório a adesã o a um centro de arbitragem de conflitos. O centro que gere o negócio é o centro de nacional de informaçã o e arbitragem de conflitos e de consumo, com sede em L isboa (C riar e Instalar uma E mpresa - C onstituiçã o e L icenciamento de uma E mpresa, s.d.). O processo termina com a assinatura da documentaçã o necessária e pagamento das verbas correspondentes, cerca de 400€.
A empresa será constituída na designaçã o social de E mpresário em Nome Individual, que terá a sua sede em B rejos da C arregueira de B aixo, L ote 58. O negócio está sujeito ao C A E 56107 que diz respeito a restauraçã o e bebidas nã o sedentárias sendo que é o negócio por meio móvel e em que há alteraçã o/confeçã o dos alimentos comprados. Por existir transformaçã o no alimento nã o pode estar sujeito ao C A E de comércio a retalho em bancas de feiras e unidades de venda. O capital social da empresa é de 45000€, que corresponde ao valor do investimento realizado inicialmente na empresa.
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Pretende ainda vingar num projeto com a sua marca, procurando novos mercados e novos conceitos, levando os produtos tradicionais da sua regiã o a todo o país. E ste projeto é o culminar de anos de trabalho e estudo, em que a promotora pretende aplicar os seus conhecimentos académicos e profissionais na aplicaçã o deste projeto.
5 E nquadr amento da A tividade
E sta atividade está sujeita a um enquadramento legal específico, pois como irá operar na venda de produtos transformados em meios móveis está diretamente abrangido pelo C A E 56107 de restauraçã o e bebidas nã o sedentárias. É necessária uma licença de ocupaçã o do espaço público para o exercício desta atividade, no entanto, terá de ser pedida junto das juntas de freguesia. A câmara de L isboa nã o tem protocolo aprovado sobre este tema pelo que caso seja feito um pedido diretamente na câmara este fica como indeferido.
Os pedidos tê m que ser realizados individualmente em cada junta e caso se pretenda estar presente em mais do que uma freguesia, ter-se-á que efetuar o pedido à câmara. E ste processo para além das burocracias tem um custo aproximado de 400€ por cada pedido de licença, contudo, mesmo que o pedido nã o seja aprovado o valor nã o é restituído.
O negócio tem de obedecer ainda as regras de higiene e segurança no trabalho, de forma a assegurar a segurança dos seus clientes e funcionários, sendo que, para tal será contratada uma empresa de consultoria para estas questões. T erá de ser assegurada a existê ncia de fichas técnicas para os produtos de limpeza e alimentares.
O D ecreto-L ei n.º 33/2011, de 7 de março, refere-se às regras acerca dos capitais sociais para as sociedades unipessoais por quotas, ficando esclarecido que neste caso é o sócio o decisor acerca desse montante ( D ecreto-L ei n.º 33/2011, 2011).
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- D R E , 2015) a menores de idade e a quem se apresente notoriamente embriagado ou aparente possuir anomalia psíquica.
A L ei n.º 7-A /2016 refere-se à alteraçã o ao IV A na restauraçã o, em que passam a existir duas taxas, uma normal (23%), que diz respeito a bebidas alcoólicas, refrigerantes, sumos, néctares e águas gaseificadas, e uma taxa intermédia (13%), que inclui bebidas alcoólicas, refrigerantes, sumos, néctares e águas gaseificadas ( L ei n.º 7-A /2016, de 30 de março , 2016). No que diz respeito a incentivos, existem vários produtos bancários e incentivos do E stado, desde empréstimos à ajuda operacional, quer a nível financeiro como a nível da gestã o das operações. E stã o disponíveis, através do Instituto para o E mprego e F ormaçã o Profissional ( IE F P), diversas linhas de crédito, tais como: L inha de C rédito - INV E S T +, com apoios até 200.000€ e MIC R OINV E S T , com apoio até 20.000€. A mbas as linhas de crédito estã o sujeitas a 2 anos de carê ncia de capital, reembolso de 5 anos com prestações mensais (amortizações constantes de capital). A s condições de juro da E uribor sã o a 30 dias, acrescida de 0,25%, com taxa mínima de 1,5% e máxima de 3,5% (o 1.º ano de juros é integralmente bonificado e o 2.º e o 3.º ano sã o bonificados parcialmente pelo IE F P) ( IE F P, 2015).
E stes programas sã o disponibilizados pelos bancos, ou agentes financeiros, tais como, Millennium B C P, Montepio, Novo B anco, C aixa A grícola e C aixa Geral de D epósitos. Para que o empreendimento seja aceite tem que passar por um processo de aprovaçã o, sendo que os indivíduos tê m que estar inscritos no centro de emprego e deverã o estar abrangidos por pelo menos uma das seguintes situações: que estejam inscritos há pelo menos 9 meses; ter entre 18 e os 35 anos à procura do primeiro emprego; nunca tenha trabalhado; e por último, trabalhadores independentes cujo rendimento seja inferior à retribuiçã o mínima mensal garantida.
19 6 A nálise do M eio E nvolvente
Neste capítulo será realizada uma análise contextual e ao setor de atividade. E ste estudo será assegurado pela análise PE S T E L e análise Porter, que serã o descrevidas nos subcapítulos seguintes.
6.1 PE S T E L
A análise PE S T E L possibilitará o estudo do meio envolvente ao setor de mercado em que o projeto se insere.
E m seguida, na tabela 2, poder-se-ã o analisar os resultados obtidos acerca dos fatores políticos que condicionam e/ou que fomentam oportunidades de melhoria para a empresa ou setor negocial.
T abela 2 - PE S T E L | F ator es Políticos
F ator es P olíticos
1. Pr ocesso de licenciamento é demor ado, com a câ mar a de L isboa a nã o ter um plano de açã o municipal. R esponsabilidade r emetida par a as fr eguesias.
2. C r iaçã o do I mposto sob o açúcar nas bebidas.
3. E stabilidade gover nativa ( R epor t, 2016), ao passo que apr esenta muita instabilidade politica. 4. B ur ocr acia gover namental ger ando ineficiê ncia (R epor t, 2016) (A PE D , 2014)
C onstr angimentos
1. A demora na atribuiçã o de licenciamento, a pouca agilidade de todo o processo, assim como, os custos associados sã o uma das principais barreiras à entrada neste setor. Há uma incerteza em relaçã o à atribuiçã o de licenças, que pode levar operadores a nã o entrarem no mercado.
2. A feta o preço final que será cobrado ao cliente e afeta os custos dos empresários, que terã o de ter em conta este imposto no cálculo do F ood C ost.
3. a) Medidas sã o inconstantes e existe desconfiança face aos cumprimentos das metas governativas.
b) E mpresários tê m de lidar com diversas tomadas de decisã o de vários governos que afetam diretamente a produtividade dos seus negócios, tais como, o aumento ou a diminuiçã o do IV A , ou até menos o Imposto sob o açúcar.
4. Processos demorados de atribuiçã o de apoios ao investimento, aprovaçã o de pedidos entre outras operações. O por tunidades
1. E ste processo varia de freguesia para freguesia, pelo que existe muita escolha no município de L isboa, para além disto existe muito mais mercado para a atividade.
2. a). F omenta a criaçã o de alternativas com menos teor de açúcar, por exemplo Smoothies. b). Possibilidade de utilizaçã o de produtos substitutos.
3. A crise politica nã o afeta a confiança global na república portuguesa, a crise está associada aos operadores do ramo ao invés do próprio sistema governativo.
4. É um entrave à entrada de mais concorrentes no mercado.
F onte: E laboraçã o e análise própria a partir de dados obtidos em (R eport, 2016).
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T abela 3 - PE S T E L | F ator es S ociais
F ator es S ociais
5. C onsumidor es elegem pr odutos novos, de consumo mais cómodo e r ápido ( L usa, 2015) .
6. C onsumidor es influenciáveis pelas tendê ncias das r edes sociais e que estã o constantemente em movimento ( Str eet E diçã o, s.d.) .
7. C r escente inter esse pelo tur ismo gastr onómico (D elgado, 2017) . C onstr angimentos
5. T empo de espera elevado pode levar a desistê ncias, assim como produtos cujo consumo seja muito demorado.
6. Uso incorreto das ferramentas de interaçã o online pode prejudicar um negócio emergente. 7. Muita oferta pode confundir ou desinteressar o consumidor.
O por tunidades
5. E sta nova vaga de consumidores é propícia à proliferaçã o de negócios que facilitam a acessibilidade aos bens, S treet F ood, F ast F ood, entre outros.
6. A s redes sociais sã o uma plataforma de interaçã o que as empresas podem usar como meio de comunicaçã o ativa da empresa. É um canal cujos custos sã o bastante diminutos e está diretamente ligado ao cliente. U ma ótima ferramenta de marketing.
7. Os consumidores estã o cada vez mais abertos para experimentarem novos sabores, novas sensações, trazer novos produtos para o mercado é fundamental. Os novos consumidores gostam de ser surpreendidos e tê m interesse pela comida.
F onte: E laboraçã o e análise própria a partir de dados obtidos em (L usa, 2015; S treet F ood Portugal, s.d.; D elgado, 2017) .
E m seguida, na tabela 4, poder-se-ã o analisar os resultados obtidos acerca dos fatores económicos que condicionam e/ou que fomentam oportunidades de melhoria para a empresa ou setor negocial.
T abela 4 - PE S T E L | F ator es E conómicos
F ator es E conómicos
8. T axa de PI B é de 1,6% par a 2016 no último tr imestr e de 2016 ( I NE , C ontas Nacionais T r imestr ais – E stimativa R ápida, 2016).
9. T axa de D esempr ego desceu em 2016 ( B anco de Por tugal, 2016).
10. Pr evisã o de descida da T axa de D esempr ego par a 2017 (B anco de Por tugal, 2016). 11. B aixo r isco de inflaçã o ( R epor t, 2016).
12. I nfr aestr utur as favor ável par a par ceir os negociais ( R epor t, 2016) .
13. T axa de J ur os e impostos pouco atr ativos par a investidor es (R epor t, 2016) . 14. D ifícil acesso a financiamentos ( R epor t, 2016) .
C onstr angimentos
8/14. Portugal ainda recupera de uma crise política, o que pode configurar desinteresse em investir no país. A s constantes alterações nas taxas e a instabilidade dos juros nã o fomentam o investimento.
E xiste ainda muita burocracia e muita dificuldade na atribuiçã o de financiamentos. Os empresários sentem cada vez mais este problema, que condiciona os investimentos novos e até mesmo os atuais negócios.
O por tunidades
8/12. Os índices portugueses tê m vindo a melhorar, os empresários sã o uma forte ajuda na diminuiçã o do desemprego e existe uma estimulaçã o do consumo interno.
14. Os empresários tê m o desafio de procurarem alternativas de investimento, podendo recorrer a diversas entidades e até mesmo com ajuda de familiares e amigos.
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E m seguida, na tabela 5, poder-se-ã o analisar os resultados obtidos acerca dos fatores ambientais que condicionam e/ou que fomentam oportunidades de melhoria para a empresa ou setor negocial.
T abela 5 - PE S T E L | F ator es A mbientais
F ator es A mbientais
15. C onsumidor es com cada vez mais consciê ncia ecológica. “A no I nter nacional do T ur ismo Sustentável” ( D elgado, 2017) .
C onstr angimentos
15. C usto de investimento em alternativas sustentáveis. O por tunidades
15. T razer aos clientes alternativas saudáveis e que respeitem o ambiente.
F onte: E laboraçã o e análise própria a partir de dados obtidos em (D elgado, 2017) .
E m seguida, na tabela 6, poder-se-ã o analisar os resultados obtidos acerca dos fatores tecnológicos que condicionam e/ou que fomentam oportunidades de melhoria para a empresa ou setor negocial.
T abela 6 - PE S T E L | F ator es T ecnológicos
F ator es T ecnológicos
16. C r escente tendê ncia de par tilhas de imagens que possibilita a cr iaçã o de conteúdo que os pr estador es de ser viços utilizam como fer r amenta de marketing digital (D elgado, 2017) .
17. C r escente númer o de utilizador es de r edes sociais ( L usa, 2016).
18. A s r edes sociais com maior taxa de penetr açã o sã o, o F acebook (93,6% ) , o Y ouT ube ( 41,4% ) , o G oogle+ ( 40,2% ) , o L ink edI n ( 37,3% ) , o I nstagr am (28,9% ) e o T witter ( 23,6% ) ( L usa, 2016) . C onstr angimentos
16/18. A s redes socias tê m muitos canais de informaçã o que, por vezes, correm o risco de serem excessivos. E xiste muita informaçã o mal estruturada que induz os possíveis clientes em erro.
O por tunidades
16/18. Uso das plataformas online e nas redes sociais como uma ferramenta de marketing. C usto de investimento em marketing através das redes sociais é diminuto.
F onte: E laboraçã o e análise própria a partir de dados obtidos em (D elgado, 2017; L usa, 2016) .
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T abela 7 - PE S T E L | F ator es L egais
F ator es L egais
19. L icença de ocupaçã o do espaço público em L isboa da r esponsabilidade das fr eguesias.
20. Setor alimentar é super visionado pela A SA E - A utor idade de Segur ança A limentar e E conómica. C onstr angimentos
19. D emora no processo de validaçã o e os custos sã o os principais constrangimentos. Para além disto existe uma dificuldade acrescida em pedir licença para diversas freguesias.
20. F alta de conhecimento acerca de todas as exigê ncias legais exigidas. O por tunidades
19. C ontato direto com as freguesias pode dar ao empresário a noçã o direta acerca dos ideais dos presidentes de junta, quais as suas preocupações, onde serã o as localizações preferenciais para ambas as partes. Poderá existir uma negociaçã o muito mais aberta e objetiva.
20. E xistê ncia de diversos cursos de HA C C P que ajudam na aquisiçã o de conhecimento na área de segurança alimentar. D iversas empresas operam no ramo da segurança alimentar que fornecem serviços de consultadoria e auditoria as empresas, apresentando relatórios de melhoria de processos e normas.
F onte: E laboraçã o e análise própria a partir de dados obtidos na C âmara Municipal de L isboa.
6.2 A nálise das 5 F or ças de Por ter par a o S etor 6.2.1 A meaças de Novas E ntradas
No que diz respeito a novas entradas no mercado há que considerar que os valores de investimento inicial sã o bastante atrativos, assim como o retorno do investimento é rápido, dado que varia entre 9 meses a 3 anos. E stes fatos sã o as principais razões para considerar que o risco de entrada de novos concorrentes seja elevado (S treet E diçã o, s.d.).
O processo de licenciamento ainda é um obstáculo, no entanto, existem muitas formas de operar no setor que nã o passam pelas freguesias ou câmaras. E ventos, feiras e festas sã o ótimas localizações para dar a conhecer o negócio.
6.2.2 Poder dos F ornecedores
O comércio por grosso para os produtos alimentares, bebidas e tabaco registou um aumento face a 2013, fixando-se em 23% no ano de 2014. C ontudo, neste mesmo ano foi verificado pela análise realizada pelo INE , que no comércio a retalho os operadores que laboram com este tipo de produtos detê m a maior quota de mercado no retalho ( INE , 2014).
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base em preços mais baixos que a concorrê ncia, apesar dos produtos satisfazerem a mesma necessidade, por norma estes retalhistas operam com produtos com marcas próprias ou pouco conhecidas no mercado. Outra das tendê ncias atuais é a proliferaçã o das marcas próprias nos retalhistas alimentares, o que lhes permite aumentar a competitividade face aos discounts, com produtos a preços mais competitivos ( INS IG HT S , 2017).
6.2.3 Poder dos C onsumidores
O S treet F ood é um conceito recente e em crescimento e a sua base de clientes ainda nã o está definida, contudo, teve um crescimento de mais de 90%, desde 2015. Os clientes ainda nã o tê m muita escolha, apesar do número de operadores ter vindo a subir ao longo do tempo. Os operadores ainda nã o sentem a pressã o dos consumidores, no que diz respeito ao preço dos produtos, estando, nesta fase ainda muito ligada à qualidade. Os consumidores procuram produtos saudáveis, fáceis de consumir, apreciam novidades e, especialmente os turistas, privilegiam produtos com história (S treet E diçã o, s.d.).
6.2.4 A meaça de Produtos S ubstitutos
No mercado alimentar existem muitas outras alternativas e é relativamente fácil encontrar alternativas. Os produtos substitutos sã o variados e sã o uma das principais ameaças ao negócio.
6.2.5 R ivalidade entre C oncorrentes
E xistem muitas empresas a operar no mercado alimentar; complementarmente este é um setor em crescimento, face aos anos antecedentes a 2014. S egundo dados do estudo “C onsumer F ood Service in Portugal”, de 2016, as empresas operadoras renovaram-se e inovaram nas ofertas, acompanharam as tendê ncias de produçã o dos produtos locais e dos produtos gourmet. E sta melhoria na oferta é acompanhada do aumento do número turistas que privilegiam a cozinha típica (Neomarca, 2016).
No que diz respeito à concentraçã o de operadores do retalho dos serviços alimentares L isboa detê m a maior percentagem com 30% seguida das zonas do Norte com 26% e C entro com 19%, por fim fica o A lgarve com 13% (Neomarca, 2016).
7 C ar acter izaçã o do S etor
Neste capítulo pretende-se apresentar como a identificaçã o das tendê ncias e S egundo um estudo levado a
valor de mercado global de 5
28 000€, que inclui equipamentos e infraestruturas. A té 2015 existiam 268 Portugal, correspondendo a 205 investidores, tendo uma
negócio. A s perspetivas de retorno de investimento sã o de 25 meses entre 9 meses a 6 anos nas empresas analisadas.
Nas freguesias de S anta Maria Maior e da Misericórdia estã o localizadas a maioria das unidades hoteleiras do Município de L isboa e
desde 2 até 5 estrelas, sendo possível verificar esta presença de abaixo representadas (ONDE F IC A R , 2017)
F onte: Imagem retirada do site da C âmara Municipal de L isboa, visitado no dia 06/05/2017.
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do S etor do S tr eet F ood em Por tugal
apresentar a dimensã o do setor do S treet F ood em Portugal, identificaçã o das tendê ncias e dos sistemas de incentivos que serã o usados no S egundo um estudo levado a cabo pela S treet F ood Portugal, este tipo de
valor de mercado global de 5 700 000€ tendo um investimento por negócio que ronda os €, que inclui equipamentos e infraestruturas. A té 2015 existiam 268
rrespondendo a 205 investidores, tendo uma média de dois empregados por erspetivas de retorno de investimento sã o de 25 meses, sendo que
entre 9 meses a 6 anos nas empresas analisadas.
anta Maria Maior e da Misericórdia estã o localizadas a maioria das teleiras do Município de L isboa e estas incluem desde hostels, aparthotéis e
possível verificar esta presença demarcada nas figuras 1 até à 3 (ONDE F IC A R , 2017).
F igur a 1 - H ostels em L isboa
F onte: Imagem retirada do site da C âmara Municipal de L isboa, visitado no dia 06/05/2017.
a dimensã o do setor do S treet F ood em Portugal, bem sistemas de incentivos que serã o usados no projeto. cabo pela S treet F ood Portugal, este tipo de negócio tem um
€ tendo um investimento por negócio que ronda os €, que inclui equipamentos e infraestruturas. A té 2015 existiam 268 F ood T rucks em média de dois empregados por sendo que tem variado
anta Maria Maior e da Misericórdia estã o localizadas a maioria das , aparthotéis e hotéis marcada nas figuras 1 até à 3,
F onte: Imagem retirada do site da C âmara Municipal de L isboa,
F onte: Imagem retirada do site da C âmara Municipal de L isboa,
A s figuras confirmam a presença de diversas unidades hoteleiras nas duas freguesias, o que se traduz em muitos turistas, para além disso existe uma grande proximidade com os principais portos de embarque e desembarque de cruzeiro
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F igur a 2 - A par thotéis
F onte: Imagem retirada do site da C âmara Municipal de L isboa, acedido no dia 06/05/2017.
F onte: Imagem retirada do site da C âmara Municipal de L isboa, acedido no dia 06/05/2017.
A s figuras confirmam a presença de diversas unidades hoteleiras nas duas freguesias, o que se traduz em muitos turistas, para além disso existe uma grande proximidade com os principais portos de embarque e desembarque de cruzeiros (Previsã o de Navios de C ruzeiro, 2017)
F igur a 3 - H otéis de 2 até 5 E str elas
no dia 06/05/2017.
no dia 06/05/2017.
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L isboa subiu em 40% no que diz respeito a escalas de cruzeiros efetuados em L isboa (Negócios, 2017).
A s freguesias tê m ótimos acessos rodoviários e metropolitanos, para além dos acessos fluviais existentes. E ste aglomerar de infraestruturas fomenta a movimentaçã o de pessoas na capital. A empreendedora irá aproveitar a chegada dos cruzeiros para definir os seus horários e locais de venda, através de uma pesquisa e análise das chegadas aos portos, no site do porto de L isboa.
S egundo uma publicaçã o do grupo R estalia, existem cinco principais tendê ncias presentes: a comida vegetariana, produtos frescos e naturais, beleza dos produtos, alimentos com história, valor do regional (R estalia, 2016).A publicaçã o T ravel& T aste, refere tendê ncias como menos carne e mais peixe, regresso à s origens e vinho (R osa, 2016).
A associaçã o de street F ood em Portugal evidenciou como tendê ncias os produtos novos, o apreço por tudo o que é novidade, o consumo imediato e consumidores cada vez mais atentos à s tendê ncias globais, que sã o influenciados pelas redes sociais, que sã o chamados de nómadas urbanos, estando sempre à procura da novidade mais recente.
8 A nálise da C oncor rê ncia
Neste ponto proceder-se-á a uma breve análise à concorrê ncia no setor do S treet F ood em Portugal.
O setor do S treet F ood em Portugal caracteriza-se por ter 268 unidades em 2015, que se distribuem na sua maioria pela capital, L isboa que representa 64% do mercado. E m seguida, com 15,5% dos operadores, encontra-se o Porto e por fim, o A lgarve com 9,5%.
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T abela 8 - C oncor r entes
E mpr esa C lassificaçã o F or ças F r aquezas
Str eet F ood 6€/Menu Ingestã o rápida; C omer em movimento; Take Away prático; Serviço rápido;
Nã o tem infraestruturas de apoio ( W C ’s, mesas, bar, espaço mais cômodo,… ) ;
F ast F ood 5€/Menu Ingestã o rápida; C omer em movimento; Take Away prático;
D isponibilidade de infraestruturas de apoio; Serviço rápido;
C omida menos saudável;
Produçã o em massa muito pouco personalizada
R estaur antes 20€/pessoa C omodidade; Serviço de Mesa; E scolha variada;
Take Away menos prático; Serviço mais lento;
F onte: E laboraçã o própria através de pesquisa de mercado
O principal fator diferenciador do negócio é o produto base, o choco frito. E ste é um produto que nã o está divulgado pela capital, nem está muito disponível. S endo um produto típico do distrito vizinho, e por cada vez mais este destino ser visitado por turistas oriundos da zona de L isboa faz com que este produto nã o seja desconhecido e seja até muito apreciado. Outra das diferenciações será o próprio processo produtivo, que será primordial no desfasamento do tempo de confeçã o do produto, através de técnicas e processos de preparaçã o do produto.
9 A nálise do M er cado
Neste capítulo está presente a análise ao mercado do S treet F ood em Portugal, onde está presente uma avaliaçã o à localizaçã o escolhida para a realizaçã o do projeto. E stá presente uma verificaçã o dos serviços existentes na área e as caraterísticas que levem a que a área escolhida seja uma mais valia para a implementaçã o do negócio. E stá ainda presente uma projeçã o dos projetos em que a empresa estará envolvida nos 10 primeiros anos de atividade, assim como a sua devida localizaçã o. Posteriormente, está a avaliaçã o à envolvente externa e interna da empresa com a análise S W OT .
9.1 L ocalizaçã o
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regiã o e se o mercado está sujeito à sazonalidade. No caso do S treet F ood existe outra variante, a do licenciamento que é necessário para este tipo de negócio. Os licenciamentos (como foi explicado no ponto 5) para este tipo de negócio tê m de ser pedidos antecipadamente junto da freguesia em que pretende realizar a atividade; após aprovaçã o é possível dar início à atividade. O mercado onde o negócio irá ser implementado é na freguesia da S anta Maria Maior. C ontudo, a aposta na junta de freguesia será apenas para o ano 2018, durante o ano de 2017 o projeto terá início com a participaçã o em feiras populares, festivais regionais, musicais e específicos do ramo do S treet F ood.
O mercado alvo irá ser delineado com um plano de açã o que está ilustrado na tabela 9. A primeira será dar a conhecer a marca e o conceito aos clientes, participando em festivais e feiras, tendo participaçã o na feira de S treet F ood Portugal. C onsequentemente, durante o ano de 2017, será solicitada a licença de ocupaçã o da via pública na freguesia da S anta Maria Maior para operar em 2018. E m 2018 pretende-se estabelecer o negócio na freguesia da S anta Maria Maior, complementarmente à presença nas feiras e festivais (incluído o festival do S treet F ood). No subsequente, pretende-se aumentar o número de licenças, desejando uma presença em múltiplas freguesias. O plano será revisto todos os anos, adaptando-se à s exigê ncias do mercado, podendo efetuar-se contratos diferentes aos estipulados.
É pertinente referir que as licenças adquiridas junto das freguesias apenas vigoram durante 22 dias, pelo que há necessidade da utilizaçã o de outras localizações. Uma destas localizações é na C omporta, num local onde a empreendedora nã o terá de pagar nem pedir licença, e consequentemente é uma localizaçã o muito apreciada pelos turistas e pelos jovens que já estã o familiarizados com o produto. E ste local é junto ao estabelecimento comercial da família da promotora, o que possibilita reduçã o de custos operacionais, tais como, com água e eletricidade. C omplementarmente, a empreendedora tem a possibilidade de contar com as sinergias causadas pela proximidade e familiaridade da oferta e da relaçã o próxima que a empreendedora já detém com os clientes nesta área geográfica.
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T abela 9 - Plano de P enetr açã o do M ercado
A no Pedidos de
L icenças
A pr ovações C ontr atos em
F eir as
C ontr atos em
F estivais/F estas
O utr as
L ocalizações
2017 F reguesia da Santa Maria Maior
---- F eira V izinha Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’17 C omporta
2018 F reguesia da Santa Maria
Maior e
Misericórdia
F reguesia da Santa Maria Maior
F eira V izinha Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’18 C omporta; C arvalhal
2019 F reguesia da Santa Maria
Maior e
Misericórdia
F reguesia da Santa Maria
Maior e
Misericórdia
F eira V izinha Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’19 C omporta; C arvalhal
2020 F reguesia da Santa Maria
Maior e
Misericórdia
F reguesia da Santa Maria
Maior e
Misericórdia
F eira V izinha Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’20 C omporta; C arvalhal
2021 Nova L ocalizaçã o F reguesia da Santa Maria
Maior e
Misericórdia
F eira V izinha Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’21 C omporta; C arvalhal
2022 Nova L ocalizaçã o Nova L ocalizaçã o F eira V izinha Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’22 C omporta; C arvalhal 2023 Nova L ocalizaçã o Nova L ocalizaçã o F eira V izinha
Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’23 C omporta; C arvalhal 2024 Nova L ocalizaçã o Nova L ocalizaçã o F eira V izinha
Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’24 C omporta; C arvalhal 2025 Nova L ocalizaçã o Nova L ocalizaçã o F eira V izinha
Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’25 C omporta; C arvalhal 2026 Nova L ocalizaçã o Nova L ocalizaçã o F eira V izinha
Portugal R eal
S T R .E A T F E ST ’26 C omporta; C arvalhal
F onte: R ealizaçã o pela própria, a 12 de janeiro de 2017
