PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO
DO CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
MESTRADO
A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ESCOLAS DA REDE LA SALLE
Autor:
Jardelino Menegat
Orientador:
Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Co-orientadora:
Profª. Drª. Adelaide Figueiredo
JARDELINO MENEGAT
A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS ESCOLAS DA REDE LA SALLE
Dissertação apresentada no Programa do Curso
de Mestrado de Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação como requisito parcial
para a obtenção do título de Mestre.
Orientador:
Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Co-orientadora:
Profª. Drª. Adelaide Figueiredo
TERMO DE APROVAÇÃO
Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para a
obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia
da Informação, defendida e aprovada, em 1º de novembro de 2004, pela
banca examinadora constituída por:
Prof. Dr. Ivan Rocha Neto
Orientador
Profª. Drª. Adelaide Figueiredo
Co-orientadora
Prof. Dr. Gentil José Lucena Filho
Examinador interno
Profª. Drª. Jussará Lummertz Gonçalves
Examinadora Externa
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida e pelas oportunidades de me desafiar e fazer crescer. Aos meus pais Cristiano Léo Menegat e Libera Maria Barcaro Menegat, pelos valores e
princípios cristãos que em mim cultivaram. Aos meus irmãos, irmãs, cunhados, cunhadas, sobrinhos e sobrinhas, por nossa fraternidade. Aos Irmãos Lassalistas, especialmente os Irmãos da Comunidade do La Salle de Manaus-AM
e da Comunidade do La Salle de Sobradinho – DF, pela colaboração e compreensão de minhas presenças e ausências por causa da participação nas aulas do Mestrado. Ao Professor Ir. Edgar Genuíno Nicodem, Irmão Provincial e Presidente da Mantenedora das Escolas da Rede La Salle, por seu apoio e estímulo para realizar o curso do mestrado. Aos Diretores e Diretoras das 14 Escolas da Rede La Salle que participaram da pesquisa, pela
colaboração recebida na realização desta pesquisa. À Comunidade Educativa do Centro Educacional La Salle de Manaus e da Comunidade Acadêmica da UNILASALLE – AM, por compreenderem minhas ausências em função das aulas do curso do mestrado e do acompanhamento da dissertação. Ao Prof. Ir. Edgard Hengemüle e a Profª Liliane Dutra, pela ajuda na revisão geral do texto. Ao Prof. Ir. Blásio Hillebrand, pela colaboração na tradução do resumo para o inglês. Às Secretárias Francione Camara, Consuelo Rocha Lima da Silva e Célia Regina Marques do
Centro Educacional La Salle de Manaus –AM, pela revisão final da formatação do texto. Aos professores do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília – DF, pelo apoio e ajuda. Aos colegas do curso de mestrado, pelo apoio e estímulo recebido durante as aulas e através da comunicação eletrônica. Ao orientador e amigo Prof. Dr. Ivan Rocha Neto, por acreditar em minhas possibilidades, por
me desafiar e tornar possível este estudo. À co-orientadora e amiga Professora Dra. Adelaide Figueiredo, por sua disponibilidade e pela
ajuda no processo de discernimento e execução deste projeto de pesquisa. Enfim, a todos aqueles que, de uma ou de outra maneira, souberam dar sua contribuição,
“Luto contra o raciocínio determinista, que
me parece demasiado simples e perigoso,
mas que, por ser simples, está muito
firmemente implantado nas cabeças que
adoram a estática dos problemas bem
estruturados que tem soluções objetivas e
precisas”.
RESUMO
Este estudo parte da administração clássica até chegar à Gestão Estratégica. Analisa a gestão das organizações em geral, particularmente o modelo de gestão das Escolas da Rede La Salle. Apresenta conceitos e métodos aplicáveis à administração de instituições de ensino, com ênfase especial nos estabelecimentos não-universitários de ensino particular, como as Escolas da Rede La Salle. Propõe um modelo de gestão para o gerenciamento dos processos pedagógicos e administrativos da escola, sabendo que, mesmo que os modelos sejam apenas referências, eles ajudam a oferecer aos gestores meios de reduzir as complexidades e incertezas presentes nas questões organizacionais. Nos últimos anos, a área da gestão tem sido pródiga em inovações e propostas de modelos organizacionais. A Gestão Estratégica é apresentada como uma alternativa para o gerenciamento das organizações, incluídas as organizações educativas. No entanto, ela não é a única solução para os problemas que os gestores enfrentam em suas organizações neste tempo de mudanças. Ela ajuda no processo de monitoramento da tomada de decisão e no confronto da própria organização com suas oportunidades e ameaças no meio em que ela se encontra, ao mesmo tempo em que faz descobrir suas próprias forças e fraquezas. Acredita-se que o Modelo de Gestão Estratégica poderá ser mais um ponto de referência para facilitar e fortalecer a gestão das organizações educativas e atender as demandas que lhe afetam neste momento e, ao mesmo tempo, desenvolver um trabalho ético com fundamento nas competências e conhecimentos relacionados com sua missão.
ABSTRACT
This study starts from the classic administration till arriving at the strategic management. It analyses the management of the organizations in general, particularly the management model of the Schools of the La Salle Network. It presents concepts and methods that are applicable to the administration of teaching institutions, with special emphasis in non-university private schools, such as the Schools of the La Salle Network. It proposes a model of administration for the management of the pedagogic and administrative processes of the school, knowing that, even if the models are only references, they help offer the managers the means of reducing the complexities and uncertainties present in the organizational matters. In the last years, the area of the management has been prodigal in innovations and proposals of organizational models. The strategic management is presented as an alternative for the management of the organizations, included the educational ones. However, it is not the only solution for the problems that the managers face in their organizations in this time of changes. It helps in the process of monitoring of the taking of decisions and in the confrontation of the organization itself with its opportunities and threats in the environment where it is, at the same time when it makes known its own strengths and weaknesses. It is believed that the Model of Strategic Management will be able to be one more point of reference to facilitate and strengthen the management of the educative organizations, and attend the disputes that affect it at this moment and, at the same time, develop an ethic work with basis in the competencies and knowledge related with its mission.
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS. ... x
LISTA DE FIGURAS... xi
LISTA DE SIGLAS... xii
INTRODUÇÃO ... 1
Tema e Justificativa... 2
Contextualização... 4
Problema da Pesquisa ... 5
Objetivos ... 5
Hipótese da Pesquisa ... 6
Metodologia Aplicada na Pesquisa ... 7
Descrição dos Conteúdos dos Capítulos ... 7
1. REFERENCIAL TEÓRICO... 9
1.1.Da Administração à Gestão Estratégica ... 9
1.1.1 Definições de Administração... 9
1.1.2 Paradigmas da Administração... 12
1.1.3 Objetivos e Funções da Administração ... 16
1.1.4Evolução daAdministração... 18
1.2.A Gestão Estratégica nas Organizações... 28
1.2.1 A Gestão Estratégica... 28
1.2.2 A Gestão Estratégica nas Organizações Educativas ... 32
1.2.3A Gestão Estratégica nas Escolas da Rede La Salle ... 40
2. ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DA PESQUISA... 51
2.1.Amostra... 51
2.2. Qualificação da Amostra... 52
2.3. Instrumentos ... 53
2.4. Coleta de Dados ... 55
2.5.Tratamento dos Dados... 55
2.6. Estrutura da Análise dos Dados... 56
2.7. Análise Discriminante... 61
3. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS... 62
3.1.Categoria I - Dirigentes da Mantenedora e sua Assessoria ... 62
3.2.Categoria II - Direções das Escolas... 72
3.2.1Análise da Categoria II por Subcategoria ... 81
3.3.Categoria III - Professores ... 109
3.4.Categoria IV - Estudantes e Pais ... 116
3.5.Síntese da Análise dos Resultados ... 122
4. O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA ... 130
4.1.Fundamentação Teórica de Sustentação do Modelo Proposto .. 131
4.2. Premissas Essenciais para a Implementação do Modelo de Gestão Estratégica para as Escolas da Rede La Salle ... 135
4.3. Princípios do Modelo de Gestão Estratégica... 135
4.4. Modelo Proposto de Gestão Estratégica para as Escolas da Rede La Salle ... 141
4.5. Recomendações para as Escolas da Rede La Salle... 145
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 148
Algumas Considerações a Título de Conclusão ... 148
Sugestões para Continuidade da Pesquisa... 151
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...152
OUTRAS OBRAS CONSULTADAS... 154
ANEXO 01: Instrumento 01... 161
ANEXO 02: Instrumento 02... 162
ANEXO 03: Carta do Presidente da Mantenedora para Realizar a Pesquisa...163
ANEXO 04: Carta aos Diretores das Escolas para Pedir Apoio à Pesquisa 164 ANEXO 05: Quadros com os dadospara a Análise dos Questionários da Categoria I - Mantenedora e sua Assessoria... 165
ANEXO 06: Quadros com os dados para a Análise dos Questionários da Categoria II – das Direções das Escolas ... 166
ANEXO 07: Quadros com os dados para a Análise dos Questionários da Categoria III - Professores... 167
ANEXO 08: Quadros com os dados para a Análise dos Questionários da Categoria IV – Estudantes e Pais ... 168
ANEXO 09: Quadros com os dadospara a Análise dos Questionários da Subcategoria - Diretores... 169
ANEXO 10: Quadros com os dadospara a Análise dos Questionários da Subcategoria - Supervisores Administrativos... 170
ANEXO 11: Quadros com os dados para a Análise dos Questionários da Subcategoria - Supervisores Educativos ... 171
ANEXO 12: Quadros com os dadospara a Análise dos Questionários do Grupo 1... 172
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Participantes da Pesquisa... 52
Tabela 2 – Análise de Cluster da Categoria I – Dirigentes da Mantenedora e sua Assessoria ... 63
Tabela 3 – Escala e Média para a Análise dos Resultados ... 63
Tabela 4 –Análise de Cluster da Categoria II – Direções das Escolas ... 73
Tabela 5 – Análise de Cluster da Subcategoria I - Diretores ... 82
Tabela 6 – Análise de Cluster da Subcategoria II – Supervisores Administrativos ... 90
Tabela 7 – Análise de Cluster da Subcategoria III - Supervisores Educativos...99
Tabela 8 – Análise de Cluster da Categoria III – Professores... 109
Tabela 9 – Análise de Cluster da Categoria IV – Estudantes e Pais ... 117
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Relação entre Objetivos, Recursos e Decisões ... 11
Figura 2 – Ênfases na Evolução da Administração ... 18
Figura 3 –Estrutura Organizacional das Escolas da Rede La Salle... 50
Figura 4 –Categorias dos Participantes da Pesquisa ... 56
Figura 5 – Distância entre os Pontos A e B ... 58
Figura 6 – Matriz de Distâncias ... 59
Figura 7 – Formas de Agrupamentos ... 60
Figura 8 – Ações da Gestão Estratégica com maior Incidência Positiva ou Negativa ... 124
Figura 9 – Diagrama do Modelo Evolutivo ... 132
Figura 10 – Processo do Modelo de Gestão Estratégica ... 133
LISTA DE SIGLAS
AA – Análise de Agrupamento
ALCA – Área de Livre Comércio das Américas
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
FSC - Fratres Scholarum Christianarum
MERCOSUL – Mercando do Cone Sul
ONGs – Organizações Não Governamentais
INTRODUÇÃO
O mundo atual é um mundo de transformações rápidas e profundas em todos os níveis, espaços e lugares. No terreno econômico, surgem permanentemente mercados novos e diferentes, e o fluxo de capitais se faz mais intenso que nunca. No mundo tecnológico, a informática revoluciona todas as áreas, particularmente a do conhecimento; a biotecnologia provoca fortes mudanças na agricultura, na indústria química e farmacêutica; as telecomunicações transmitem sempre mais nítidas e mais instantaneamente sons e imagens, idéias e emoções, globalizam o conhecimento e a economia e impõem à organização a dissolução das fronteiras geográficas; novas formas de energia, particularmente a energia laser, são aplicadas na medicina e no comércio. No campo cultural, saberes sem número se multiplicam sem cessar. No domínio psicológico, não param de nascer necessidades e desejos, e também problemas nunca antes experimentados. E assim no âmbito do social, do religioso, e do educativo.
Considerando esta realidade complexa, as Escolas da Rede La Salle estão vivendo novos e múltiplos desafios. Entre eles, pode-se mencionar o constante surgimento de novos concorrentes, a diminuição do número de alunos, a alta competitividade entre as escolas particulares, a qualidade da prestação de serviços educacionais, as exigências das famílias e os novos métodos de ensino aprendizagem. Essas e outras razões são ocasionadas pela instabilidade social, política, econômica, cultural e pela grande quantidade de produção e de acesso ao conhecimento, provocando profundas transformações na sociedade.
La Salle continuem tendo seu reconhecimento público, precisam investir na gestão de seus processos pedagógicos e administrativos, em face de esse novo contexto.
A concorrência está cada vez maior entre as escolas particulares, os concorrentes estabelecem estratégias inovadoras e a tecnologia avança de forma rápida. Essa complexa realidade exige dos diretores das escolas muita atenção ao ambiente interno da escola, mas também lhes demanda voltarem o olhar para o cenário externo da organização educativa.
Tema e Justificativa:
Este estudo vai da análise dos elementos da administração clássica até chegar à gestão estratégica. Tem como foco de estudo a gestão das Escolas da Rede La Salle e propõe um novo modelo de gestão, a fim de melhorar a forma de gerir as escolas, e particularmente as da Rede La Salle, neste momento histórico pelo qual as organizações educativas estão passando.
A justificativa do tema surge da necessidade de se ter um estudo mais sistematizado sobre a gestão das Escolas da Rede La Salle. O interesse deste estudo decorre também do fato de seu autor ser integrante da organização La Salle, de ter sido professor e diretor de vários de seus estabelecimentos de ensino e de, por 06(seis) anos, haver presidido as Escolas da Rede La Salle da Província Lassalista de Porto Alegre. Esta vivência e experiência da realidade das Escolas da Rede La Salle lhe deram condições privilegiadas de observar seus problemas e suas possibilidades de ordem pedagógica e administrativa, mais, especificamente, de ordem da gestão escolar e do conhecimento.
A Mantenedora possui planejamento estratégico que está sendo implantado nas mantidas, e que é considerado pelos diretores das escolas um bom instrumento para dar indicadores e responder ao como fazer, ao porquê fazer, e ao quando fazer. O planejamento estratégico ajuda os diretores a sistematizar o que se pretende no presente e no futuro das escolas. Até pouco tempo atrás, as Escolas e as Mantenedoras confessionais não precisavam se preocupar com o futuro da escola. É que as mudanças eram lentas, não havia concorrência, e o selo de ser confessional já garantia clientela suficiente, pois os pais procuravam uma escola católica para colocar seus filhos, ou procuravam matriculá-los na escola em que eles estudaram quando estudantes. Mas hoje isto não é mais suficiente. Hoje é preciso buscar e divulgar diferenciais claros que possam ser percebidos pela sociedade.
Pensar a escola para daqui a pelos menos 25 anos é imaginar os caminhos e possibilidades para que ela possa ser conduzida até lá. Para construir esta escola do futuro, é preciso criar espaços experimentais, nos quais seja possível, em tempo real, repensar a escola que hoje se tem. Uma escola renovada em seus processos pedagógicos e administrativos e, particularmente, na gestão desses processos, em um ambiente de aprendizagem contínuo.
Contextualização:
A Província Lassalista de Porto Alegre, denominação canônica da Mantenedora das Escolas da Rede La Salle, realizou, em setembro de 1998, sua IX Assembléia Geral, a Assembléia é seu órgão máximo de decisão. Nesta Assembléia, foi definido que, a partir de 1999, a presidência da Mantenedora, juntamente com seu Conselho, deveria coordenar a realização do planejamento estratégico da Mantenedora. Tal definição está formulada na proposição 28, da referida Assembléia, a qual orientou quanto à forma da realização desse planejamento e a aspectos que nele deveriam ser particularmente considerados:
“O Irmão Provincial (presidente da mantenedora) e seu conselho promovem, a partir de 1999,
a realização do Planejamento Provincial, de forma participativo-estratégica, a curto, a médio e a
longo prazos, e, quando necessária, com assessoria externa. A Assembléia dos Irmãos recomenda que
este planejamento também esteja atento, dentre outros, aos seguintes aspectos: Os desafios da
realidade e sua repercussão na vivência do carisma lassalista; os documentos da Igreja, do Instituto e
da Província, bem como da Legislação Civil Brasileira; as áreas da formação, da educação, da
pastoral e da administração”.
Problema da Pesquisa:
Pensar e formular um problema para qualquer pesquisa científica não é tarefa fácil. Gil (2002, p.26) coloca algumas condições para um problema possa ser considerado válido. Diz que ele deve ser formulado como pergunta, claro e preciso, empírico, suscetível de solução e delimitado a uma dimensão viável.
Formular o problema como pergunta se torna mais compreensível para quem consulta o relatório de uma pesquisa científica. A tarefa dessa formulação nas condições apresentadas por Gil (200), exige horas de estudo e de discussão com os orientadores da pesquisa.
O problema levantado por este estudo desde o início foi:
As Escolas da Rede La Salle estão diminuindo sensivelmente o número de seus estudantes a cada ano. A forma de gerenciamento dos processos pedagógicos e administrativos influi no aumento ou na diminuição do número de estudantes da Rede de Escolas La Salle?
Objetivos:
Os objetivos, numa pesquisa cientifica, são os propósitos que o pesquisador tem em mente com o seu estudo. Para estudar o modelo de gestão das Escolas da Rede La Salle, é importante perguntar-se: Onde se encontra a organização das Escolas da Rede La Salle neste momento? Se forem feitas mudanças internas e externas, onde estará a organização daqui a um, dois, cinco ou dez anos? Quais os ganhos, as perdas ou riscos que advirão se a organização continuar como está?
Objetivo Geral:
Propor um modelo de gestão para Escolas da Rede La Salle que facilite a integração dos processos pedagógicos com os processos administrativos da gestão estratégica como um mecanismo para elevar sua competitividade e criar um ambiente propício a gestão do conhecimento nas Escolas da Rede La Salle.
Objetivos Específicos:
1. Avaliar o modelo atual de gestão das Escolas da Rede La Salle.
2. Construir um referencial teoricamente fundamentado que possa servir, enquanto proposta, para a implantação de um novo modelo de gestão para as Escolas da Rede La Salle.
3. Buscar investigar a partir da avaliação do modelo atual de gestão e do referencial teórico pesquisado, qual o modelo de gestão estratégica que poderia contribuir para potencializar um melhor posicionamento das Escolas da Rede La Salle no mercado.
Hipótese da Pesquisa:
O atual modelo de gestão das Escolas da Rede La Salle não atende satisfatoriamente a integração dos processos administrativos com os processos pedagógicos da gestão estratégica.
Metodologia Aplicada na Pesquisa:
Tomando como referência Moresi (2003) pode-se classificar a presente pesquisa da seguinte forma:
Quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa descritiva, pois expõe as características dos gestores das Escolas da Rede La Salle.
Quanto aos meios de investigação trata-se de uma pesquisa de campo, bibliográfica e de estudo de caso, pois a proposta do modelo está sustentada em um referencial teórico e nos resultados da pesquisa de campo, particularmente voltados para o público das Escolas da Rede La Salle.
Descrição dos Conteúdos dos Capítulos:
1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1. Da Administração à Gestão Estratégica:
Inicia-se este estudo com a visão geral da administração, pois se quer apresentar alguns princípios de administração e um modelo de gestão estratégica que possam ajudar a compreender melhor a gestão das Escolas da Rede La Salle.
Parte-se da palavra administração, pois ela é muito usada nos dias de hoje. Por isso mesmo, parece que não há dúvida sobre o seu significado. É importante, porém, ir além do sentido e da origem da palavra administração. É necessário compreender o papel da administração para as organizações, de modo particular, para as organizações de ensino.
1.1.1 Definições de Administração:
A palavra administração vem do latim ad (que significa junto de) e ministratio (que significa prestação de serviço). A grande maioria das definições apresenta alguns elementos em comum. Entre outros: a administração está relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforços de pessoas; ela é um processo para tomar e colocar em prática decisões, estabelecer e realizar objetivos, escolher e usar recursos; ela não é um fim em si, mas se caracteriza como atividade-meio.
Silva (2002, p. 06) estuda as várias definições de administração, agrupa-as de acordo a cinco escolas:
consiste no planejamento, na organização, na atuação e no controle, para determinar e alcançar os objetivos da própria organização, com uso de recursos humanos e materiais.
2- A Escola das Relações Humanas: Um dos seus representantes é Lawrence Aplley. Ele considera a administração como um processo social, porque para ele as ações administrativas concernem mais com o relacionamento entre as pessoas do que com o direcionamento das atividades. Nessa escola, a administração tem como finalidade alcançar resultados por meio dos esforços de pessoas.
3- A Escola da Tomada de Decisão: Destacam-se, nela, os administradores Petter Druker e Stanley. Ela considera a administração simplesmente como o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos para o alcance de metas pré-definidas.
4- A Escola de Sistemas: Baseia-se na teoria de sistemas e considera as organizações como sistemas orgânicos e abertos. Para ela, a administração consiste na interação e interdependência de partes que têm uma variedade de metas.
5- Escola Contingencial: Nela, a administração é situacional, isto é, é realizada conforme cada situação. Não existe um modo melhor de projetar as organizações e de administrá-las. Existe, sim, formas de definir as metas e de formular as políticas e estratégias de acordo com as condições ambientais prevalentes.
dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais
objetivos ou metas organizacionais”.
A definição de administração defendido por Silva (2002) apresenta três elementos básicos que merecem atenção: Primeiro elemento: o trabalho do administrador envolve atividades. Não diz que tipo de atividades, mas sabe-se que o administrador, além de pensar, escutar, falar e observar precisa fazer, e que o fazer envolve atividades. Segundo elemento: a administração implica no uso eficiente e eficaz de recursos. Esses são fundamentalmente humanos, pois lida com pessoas. Mas ela se faz também com recursos físicos, que tratam das estruturas; financeiros que envolvem dinheiro; e informacionais, que lidam com informações. O terceiro e último elemento são os objetivos ou metas organizacionais. Eles são o alvo que a organização quer alcançar. Precisam ser orientados para os diversos níveis e áreas da organização. É papel do administrador direcioná-los para que possam ser alcançados. A seguir apresenta a Figura 1 que mostra a relação entre os elementos básicos de definição da administração.
Recursos Decisões
Objetivos
Figura 1: Relação entre Objetivos, Recursos e Decisões- Fonte: Silva (2002, p.16)
é outra forma de compreender a administração. Entende-se que a administração visa garantir a realização dos objetivos de uma organização, através da tomada de decisões, e a utilização dos recursos necessários para alcançar tais objetivos.
1.1.2 Paradigmas da Administração:
Nos últimos anos foram produzidos muitos textos sobre a importância da administração. No entanto, não se produziram textos na mesma proporção sobre o surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as grandes modificações que a sociedade está vivendo. Essas modificações ou inovações, tanto na teoria quanto na prática da administração, estão afetando a sociedade e gerando novos paradigmas.
Maximiano (2002, p.42-43) apresenta alguns dos novos paradigmas de administração:
1- O Papel dos Chefes: No paradigma tradicional, não há administração sem chefes, e vice-versa. A partir dos anos 80, do século passado, com a intenção de buscar maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seu quadro de chefes, transferindo poderes de decisão para funcionários operacionais. Com a gestão participativa, tão falada no final do século passado, os chefes passaram a descentralizar o poder e a tomada de decisão.
mundial. Nesse quadro, cresceu enormemente a importância da eficiência como garantia da competitividade. As organizações educativas também são afetadas por este contexto competitivo.
3- A Interdependência: A economia globalizada tornou os países e as economias nacionais interdependentes. Problemas econômicos de um país com economia frágil deixam de ser localizados, para provocar efeito sistêmico que afeta inúmeros outros países. Isto pode ser percebido com muita facilidade quando ocorre um problema econômico em um dos países com os quais o Brasil mantém relações comerciais. Com a globalização, são globalizados os avanços tecnológicos, mas também os problemas de ordem social, cultural e outros. A globalização criou a necessidade de uma administração global.
4- A Administração Informatizada: A tecnologia da informação está presente em todos os processos administrativos e produtivos de qualquer organização. Movimentar contas no banco, fazer planejamento das compras de uma unidade industrial ou monitorar a fabricação de peças tornaram-se tarefas já sem necessidade de intervenção humana direta. Muitos contadores, auxiliares de escritório e operários do passado foram substituídos por computadores ou por máquinas digitais. Algumas funções de controle, que os administradores precisavam realizar pessoalmente, também foram absorvidas pelos computadores. Isto facilitou a entrada da sociedade na era da informatização digital.
empresas procuram estimular o espírito empreendedor. Isso facilita aos empregados descobrirem e implementarem novos negócios para a empresa, bem como para buscarem alternativas para organizar seu próprio negócio.
6- O Foco no Cliente: No início do século XX, o administrador não precisava preocupar-se tanto com o cliente, como os administradores deste século. O consumismo surgiu particularmente na segunda metade do século passado, com a chegada de produtos descartáveis e com o acesso a produtos eletrônicos e o desenvolvimento dos automóveis sofisticados. Por isso, hoje é importante o foco no cliente e o foco do cliente. Hoje, o cliente pode expressar suas necessidades para as organizações. As empresas fazem pesquisas para saber o que o cliente necessita, a fim de adequar seus produtos às necessidades dele. Esta é uma das formas de sobrevivência das organizações.
7- O Meio Ambiente: Na época de Taylor e Ford, os administradores não se preocupavam com a poluição provocada por suas fábricas, nem com o nível de emissão de gases dos veículos que fabricavam. Com o tempo os problemas provocados pelos danos causados ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a saúde e o bem-estar das pessoas. Uma das conseqüências importantes disso, e que marcou os anos 60 do século passado, foi à legislação limitadora da liberdade de decisão e de ação das empresas. O administrador moderno, em inúmeras decisões, como a localização de uma indústria, ou a confecção de embalagens de produtos, está condicionado por essa legislação protetora do meio ambiente.
administrador do presente. Saúde e educação do empregado e de sua família, benefícios, participação nos resultados da empresa, estresse do executivo, entre outros, são assuntos que fazem parte da sua agenda. O salário é importante para o empregado. Mas, a ele é preciso agregar elementos com os quais este possa sentir-se valorizado e reconhecido pela organização.
9- A Emergência do Terceiro Setor: Com o aumento dos problemas sociais e a freqüente impossibilidade do Estado para resolvê-los, a sociedade organiza-se para cuidar de si mesma. Consolidam-se as organizações não governamentais (ONGs), que se tornam parceiras das empresas em programas de assistência social, proteção ao meio ambiente e defesa de interesses específicos. As ONGs, que constituem o Terceiro Setor, representam agentes econômicos expressivos, que necessitam ser administradas com eficiência.
Nos paradigmas da administração colocados por Maximiano (2002) observa-se que a administração no mundo atual está voltada para visões mais compartilhadas e participativas. Nela, os funcionários recebem delegação e podem criar equipes autogeridas e não estão sujeitos ao comando e controle central, como foi em tempos passados. Hoje prevalecem as gestões participativa e estratégica.
1.1.3 Objetivos e Funções da Administração:
A eficiência e a eficácia nas organizações é o resultado do desempenho da gestão administrativa. Quando se escreve eficiência quer-se falar dos meios, dos métodos, dos processos, das regras e dos regulamentos que devem ser usados e seguidos na organização. Conforme Maximiano (2002) a eficácia refere-se aos fins, isto é, os objetivos e os resultados a serem alcançados pela organização.
Um bom administrador deve preocupar-se com a eficiência e com a eficácia de sua organização. Isto é, tentar utilizar os melhores métodos e os melhores processos de trabalho para que a organização realize os objetivos e alcance os melhores resultados. A eficiência (fazer bem) e a eficácia (alcançar os objetivos e obter resultados) devem caminhar juntas. É o que assevera Silva (2002).
“A eficiência é operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. A eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos. Está ainda relacionada à realização das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. Eficácia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo” (SILVA, 2002, p. 20).
Conforme esses conceitos de Silva (2002), percebe-se que não basta ser eficiente, mas que é preciso ser eficaz. A eficiência está relacionada com a técnica e a eficácia está relacionada com o resultado.
Ao estudar as funções da administração propostas por Robbins (2003), percebe-se que a organização é muito mais que a realização de tarefas. Toda organização, para desempenhar bem a função da administração, precisa ter bem claros seus objetivos (onde quer chegar), sua missão (sua razão de ser), sua visão (seu olhar prospectivo) e ter suas estratégias (o caminho mais adequado para alcançar os objetivos) bem definidas, para que a utilização de seus recursos resulte sinergias, isto é, numa ação comum entre vários fatores. O volume e o valor dos resultados de uma organização é proporcional à sua capacidade de implementação de uma estratégia inovadora e que inspire às pessoas que fazem parte dela a irem além de seus limites.
Nonaka e Takeuchi (2002), falam do conhecimento e das suas funções na organização. E defendem a idéia de que, nela ele precisa ser, não só produzido, desenvolvido, mas também colocado em comum, partilhado. Recrutar, selecionar e desenvolver talentos na organização é parte importante na construção do sucesso desta. Contudo, a questão decisiva junto com a de fazer esses talentos que interajam entre si, é que gerem conhecimentos novos e inovadores para que a organização possa ser presença significativa no mercado.
1.1.4 Evolução da Administração:
Esta revisão da evolução da administração para a Gestão Estratégica tem o propósito buscar alguns fundamentos para a compreensão daquilo que se vive hoje.
Chiavenato (2000), destaca cinco variáveis básicas que influenciaram os processos administrativos do século passado até a nossa época. São eles: as tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), as estruturas (organização hierárquica), as pessoas (dentro da organização, passam ser valorizadas), o ambiente (o clima organizacional ganha espaço) e a tecnologia (abre-se espaço para as inovações, particularmente a tecnológica). E a elas acrescentam-se mais duas variáveis importantes para a administração estratégica desta época: o cliente e os novos conceitos emergentes da administração das organizações. Como se pode ver na Figura 2.
Ambiente
Tarefas
Ênfases no decorrer da Evolução da Administração Tecnologias
Estruturas
Clientes Pessoas
Novos Conceitos
GESTÃO ESTRATÉGICA
Portanto, servirá de base para este revisão conceitual as cinco ênfases básicas dos processos administrativos apresentadas por Chiavenato (2000) e os clientes e os novos conceitos emergentes. São elas:
1ª Ênfase nas Tarefas:
Frederick Taylor (1856-1911) é considerado o fundador da chamada organização do trabalho, isto é, a estruturação deste, e que ainda perdura nos dias de hoje. Foi ele que deu ênfase às tarefas no trabalho, e ainda foi o criador e participante mais destacado do movimento da administração científica. Juntou esforços com outros pensadores da administração de sua época para desenvolver princípios e técnicas de eficiência. Rocha (2003), ao referir-se a este engenheiro e economista, diz que ele é o pai da administração científica e compara sua contribuição para a sociedade com a de Newton na Física. Continua dizendo, que tanto Newton como Taylor, enfatizaram o determinismo e a perspectiva cartesiana.
“Na proposta de Taylor, muito bem-sucedida por muito tempo, as tarefas deveriam ser fragmentadas em ações simples, que seriam reproduzidas por qualquer um, sem requerer habilidades especiais e nenhuma criação” (ROCHA, 2003, p. 159).
2ª Ênfase nas Estruturas:
Henri Fayol (1841-1925): é considerado o personagem mais importante que sistematizou e divulgou as idéias da escola clássica de administração. Ele valorizou a eficácia das empresas.
Maximiano (2002), ao referir-se à importância de Fayol na administração, enfatiza que esta é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (família, negócios e governo), os quais, por sua vez, exige planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Max Weber (1864-1920) é o criador da Escola Burocrática. As principais características do tipo ideal de burocracia, segundo ele, são a formalidade, a impessoalidade e o profissionalismo. Entende-se por formalidade as normas e regulamentos explícitos traduzidos em direitos e deveres dos participantes da organização. A impessoalidade significa que as relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres de que estão investidas nesses cargos. O profissionalismo significa que, de forma geral, os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira profissional e meios de vida.
Maximiano (2002), ao referir-se à burocracia de Weber, diz:
“De acordo com Max Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do interesse das próprias pessoas e não para satisfazer os caprichos arbitrários de um dirigente” (MAXIMIANO, 2000, p. 134).
interpretação, seria garantida por uma constância de procedimentos. Tudo contribuiria para o incremento da confiança na organização, que afetaria os próprios funcionários.
Henry Ford (1863-1947) é considerado um dos precursores da administração científica. Também é o fundador em 1903 da Ford Motor Co. Fabricou carros, ao início artesanalmente e depois em massa, com o que revolucionou o século XX. Esse tipo de produção baseia-se na simplicidade e se fundamenta em três princípios básicos: intensificação, economicidade e produtividade, definidos por Chiavenato (2002).
3ª Ênfase nas Pessoas:
O professor de Harvard Elton Mayo (1880-1949) é considerado o maior incentivador da Escola das Relações Humanas. Juntamente com Kurt Lewin (1890-1947), é responsável pela abordagem mais democrática da teoria da administração. A Escola das Relações Humanas, surgida em oposição e mesmo em linha de combate às teorias da administração coordenadas por Taylor e Fayol, propôs-se humanizar a administração das organizações. Ela enfoca o comportamento na administração. Considera a motivação do trabalhador como um elemento importante para a melhoria da produtividade. Desenvolve o conceito da humanização do local de trabalho. Por isso, nela são focados os aspectos ligados à comunicação, à liderança, à participação no processo de decisão, à satisfação no trabalho, ao comportamento grupal e à organização informal.
abordagem comportamentalista veio de Kurt Lewin (1890-1947). Como psicólogo Lewin tentou estabelecer uma ligação entre a teoria social e a ação social.
4ª Ênfase nas Tecnologias:
Com o desenvolvimento da informática, da automação e mais recentemente com o advento da era do conhecimento, da era da informação e da era digital, a tecnologia passou a moldar a estrutura da organização e a condicionar o seu funcionamento de modo a permitir extrair dela o máximo proveito. O papel da tecnologia na determinação da estrutura e funcionamento das organizações passou a ser também preocupação dos modelos de gestão administrativa. Rocha (2003) apresenta o Modelo Evolutivo como uma saída para as organizações que querem valer-se do avanço da tecnologia:
“Temos aplicado o Modelo Evolutivo para representar os processos de inovação e difusão de tecnologia, explicar e entender suas motivações e dinâmicas. Trata-se de um sistema aberto, dinâmico e não linear, que exibe as capacidades de aprendizagem e auto-organização. As propriedades decorrem de suas características globais e não de quaisquer de suas partes consideradas isoladamente. Tais capacidades são obtidas por meio da comunicação, compreendendo as interações entre os processos de decisão ou regulação, viabilização e ação, bem como dos fluxos da informação entre seus agentes” (ROCHA, 2003, p. 133).
Pensadores como Konrad Lorenz, que se destacou na medicina; Gregory Bateson, antropólogo social; Benoit Mandelbrot, matemático; Ilya Prigogine, físico-quimico; Peter Senge, Peter Drucker e Dee Hock, administradores, há muito tempo vêm utilizando o modelo sistêmico para ajudar a sociedade a entender e a dar soluções para problemas complexos.
As teorias sistêmicas das organizações aproveitaram os conceitos e metodologias de análise de outras ciências. Particularmente da cibernética. Rocha (2003) diz que cibernética é uma palavra de origem grega que foi usada por Wiener em 1948, a partir da idéia do timão das embarcações, que compreendia o controle das máquinas pelo homem. Isto é, envolve estudos relacionados com a comunicação e com o controle das máquinas, ou ainda as relações entre homem e máquina. Nessa concepção, entendendo-se a organização como sendo um sistema sócio-técnico formado por pessoas ou por componentes físicos, no qual interagem dois subsistemas intimamente interdependentes: o subsistema humano (com as pessoas e suas relações) e o sistema sub-tecnológico (com as tarefas e os equipamentos).
5ªÊnfase no Ambiente:
necessárias ao funcionamento da organização, e para onde se encaminham às saídas (Outputs), finalidade da organização.
6ªÊnfase nos Clientes:
As organizações não podem esquecer seus clientes. Silva (2002), ao referir-se aos clientes nas organizações, os caracteriza como sendo as pessoas que delas compram produtos ou serviços.
7ªÊnfase nos conceitos emergentes das organizações:
Os novos conceitos emergentes provocam mudanças em todos os âmbitos da vida. Para lidar com este mundo em mudanças e para sobrevir nele, as organizações passam efetivamente a desenvolver novos conceitos e técnicas de gestão. A seguir, são relacionados e comentados alguns desses conceitos e técnicas que estão emergindo, a partir de Maximiano (2002). Entre eles, o da gestão estratégica, foco desse estudo:
1- Downsizing: Com a necessidade de buscar maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia e simplificaram seus processos de trabalho. Silva (2002) define downsizing como um processo de redução de empregados em uma organização. O downsizing provoca rotatividade de funcionários, com a demissão voluntária, por razões de insegurança.
2- Reengenharia: A idéia básica da reengenharia é a do redesenho dos processos administrativos. Maximiano (2002) define esta técnica como sendo um reinventar a organização, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades. Ela redesenha os processos para otimizar os recursos de maneira inovadora, com o fim de colocar a organização numa posição competitiva.
3- Benchmarking: Esta é uma técnica que busca aperfeiçoar as melhores práticas da administração para ganhar vantagens competitivas através de um recurso que consiste em fazer comparações e procurar imitar as melhores organizações, especialmente as concorrentes. Maximiano (2002) destaca cinco etapas de um projeto de benchmarking: planejamento
(implementação das modificações); maturidade (emprego ou incorporação das melhores práticas). Silva (2002) define benchmarking como um processo contínuo de comparação de estratégias, de produtos, de serviços e de processos de uma organização com as de outras organizações bem sucedidas dentro do mesmo ramo.
4- Flexibilização: Diante do mundo em constante evolução, o homem vê-se obrigado a uma contínua adaptação organizacional, a ser flexível. Flexibilizar é tornar-se maleável. Flexibilização é a capacidade dos indivíduos de renunciar a seus costumes, se necessário, e adaptar-se às novas circunstâncias, às alterações na ordem social e às constantes inovações tecnológicas.
5- Globalização: Em conseqüência da verdadeira revolução das tecnologias e do conhecimento, entra-se no século XXI interligado, e isso independente de se desejá-lo ou não. Por causa deste movimento de transformação pelo qual está passando a sociedade, ela já foi rotulada de várias formas: a terceira onda, por Alvin Toffler; a sociedade da informática, por
Adam Schaft; e a aldeia global, por McLuhan.
6- Qualidade Total: Esse conceito e exigência surgiram para se obter excelência na qualidade dos produtos, dos serviços e processos da organização, em vista da satisfação, fundamentalmente do cliente, interno ou externo, mas também dos "stakeholders" (entidades significativas na existência da organização) e também da excelência da organização.
equipes que obtém resultados positivos acima da média e assumem liderança dentro da área específica de sua atuação. Destaca que elas deveriam ter, entre outras as seguintes características: princípios éticos, valores, capacidade de aprendizagem, competência e conhecimentos relacionados com os negócios, atitude cooperativa, alta responsabilidade, clareza nos objetivos e compromissos.
8- Gestão Estratégica: O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos, metas em situações de concorrência. A gestão estratégica busca uma vantagem competitiva e um futuro bem-sucedido por meio do gerenciamento de todos os recursos disponíveis. Ela evolui e atualmente seu principal valor é ajudar as organizações a operar de maneira bem-sucedida em um ambiente dinâmico e complexo. As organizações, para serem competitivas em ambientes dinâmicos e complexos, precisam tornar-se menos burocráticas e mais flexíveis. Entende-se por organizações burocráticas as que estão muito hierarquizadas, com estrutura de poder centralizada e vertical. As organizações flexíveis têm uma estrutura que facilita as relações de poder, a partilhar as decisões. Diante de ambientes complexos e dinâmicos, pode-se dizer que não existe mais uma vantagem competitiva permanente, pois as organizações precisam desenvolver continuamente flexibilidade em suas estratégias. Necessitam aprender, ou melhor, ter a capacidade de mudar de uma estratégia dominante para outra, isto é, fazer gestão estratégica na prática.
podia ser melhorado fazendo uma intervenção no presente. Na década de 80, também do século passado, surgiu o Planejamento Estratégico. E centrou seu foco na análise das mudanças no ambiente externo e interno da organização. Foi na década de 90 que surgiu a formulação do modelo de Gestão Estratégica, embora esta sempre tenha existido, pois em todos os modelos de gestão das organizações sempre se procurou agir de forma estratégica. O modelo de Gestão Estratégica surgiu com o sentido de superar os problemas apresentados pelo Planejamento Estratégico, particularmente os relacionados à sua implementação.
1.2. A Gestão Estratégica nas Organizações:
Ao abordar o tema da gestão estratégica, pretende-se fazê-lo, em primeiro lugar, nas organizações em geral, posteriormente nas organizações educativas e, finalmente, nas organizações educativas da Rede La Salle.
1.2.1 A Gestão Estratégica:
A gestão estratégica tem como finalidade ajudar as organizações a operar de maneira bem-sucedida em ambientes dinâmicos e complexos, e de criar diferenças significativas em relação a outras organizações congêneres. Isto é, a gestão estratégica ajuda as organizações a encontrarem respostas mais eficientes e eficazes, a fim de se tornarem vencedoras. Uma boa gestão estratégica é um processo de decisão que leva em conta as oportunidades com que a empresa conta e as ameaças com que se confronta em seu ambiente, mas considera também as forças que a animam e as fraquezas que a debilitam.
Alguns estudiosos desse modelo assim o definem:
pelas organizações; e prospectiva, para antecipar mudanças e adotar ações corretivas” (ROCHA, 2003, p. 01).
“A Gestão Estratégica enfatiza a análise e avaliação das oportunidades e ameaças do ambiente dada as forças e fraquezas da organização, tendo em vista desenvolver o seu futuro, definir os seus objetivos e estratégias, em contexto dinâmico e incerto” (CARDOSO, 2001, p. 36).
“Gestão Estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo” (HUNGER e WHEELEN, 2002, p. 45).
Essas três definições apresentam pontos em comum. Todas envolvem atividades, tempo e acompanhamento. As atividades são as de monitoramento, de avaliação e de prospectiva. O tempo é entendido como fator importante para avaliar a organização. O acompanhamento é importante numa organização para o desempenho das atividades principalmente de longo prazo.
O recurso à estratégia nasceu da necessidade de se alcançar objetivos em situações de concorrência. Esta, nos dias de hoje, ocorre particularmente nos negócios. Para as organizações sobreviverem, precisam ter bem claro seu objetivo e buscar estratégias para alcançá-lo. A palavra estratégia envolve também certa conotação de astúcia. Isto é, a busca da melhor forma para sair bem no que se empreende, Matus (1996; p.28) encontra para esta palavra estratégia, pelo menos, quatro interpretações úteis:
1. Estratégia como modo de indicar alguma coisa importante ou indispensável para se alcançar um objetivo futuro e transcendente.
3. Estratégia na teoria matemática dos jogos, conceito que interessa ao cálculo interativo formalizado.
4. Estratégia como modo de lidar ou cooperar com o outro em um jogo social para vencer sua resistência ou obter sua colaboração.
Maximiano (2002, p. 379 - 380) apresenta definições de estratégia segundo diversos autores:
1. De acordo com Henry Mintzberg, ela é uma forma de pensar o futuro, integrada no processo decisório. É um procedimento formalizado e articulador de resultados. E ainda, uma programação de trabalho.
2. Para H. Igor Ansoff, explica a estratégia por meio das seguintes expressões: estratégia é o negócio em que a pessoa está metida; estratégias são as tendências que ocorrem no mundo das organizações; ou são as decisões que se tomam para gerir a organização.
3. Segundo Richard Pascoale, estratégia é um processo de selecionar oportunidades, definidas em termos de encomendas a serem atendidas e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo, é a tomada de decisões sobre os investimentos de recursos, com a finalidade de atingir objetivos da organização.
historiador, enfatizou a importância do processo de planejamento, para definir objetivos de longo prazo e os meios de realizá-los.
5. Conforme Hampton, a estratégia é um plano que relaciona as vantagens da organização com os desafios do ambiente onde ela está inserida, sendo o desafio da estratégia adaptar a organização, com sucesso, a seu ambiente.
Para Porter (1999), estratégia, sob o ponto de vista militar, é a disposição das tropas com vista a alcançar a vitória sobre o inimigo. E, estratégia sob o ponto de vista organizacional, é a formulação de um plano integrado de objetivos, políticas e ações da organização, com vista a alcançar o sucesso, isto é, a criação de uma vantagem competitiva sustentável. Criar uma tática diferenciada para mudar as regras do jogo. Sendo possível mudar as regras do jogo, é possível neutralizar os concorrentes. Enquanto esses ficarem temporariamente imobilizados, pode-se obter ganhos significativos sobre eles. Esta é a dinâmica constante na luta pela sobrevivência da organização em tempos de mudança.
Nas diversas definições de estratégia apresentadas acima, pode-se perceber que os autores enfatizam a necessidade de definir objetivos que considerem que as organizações enfrentam as ameaças e as oportunidades com que contam em seu meio ambiente, particularmente o ambiente externo.
ela, o contexto em que se insere, pois este interfere nela como um todo. Fazem parte desse ambiente externo a situação econômica, política, social, tecnológica, religiosa, cultural e educacional que pode facilitar ou obstaculizar a realização dos objetivos da empresa. Nesse contexto externo, é necessário não esquecer os concorrentes, a probabilidade do surgimento de novos competidores, novos produtos e serviços. Esse olhar permite fazer avaliações contínuas e estudos prospectivos que ajudam a antecipar mudanças ambientais e estruturais da organização. E essa análise, de modo geral, ajuda a identificar as oportunidades e ameaças tanto presentes como futuras.
1.2.2 A Gestão Estratégica nas Organizações Educativas:
A Gestão Estratégica na escola é relativamente recente, mas é de extrema importância, na medida em que se deseja uma escola viável e que cumpra sua missão de educar.
A escola está e é afetada pelo contexto de mudanças e de inovações, em processo no mundo. Quando se usa a palavra mudança não se está necessariamente falando que ela seja para melhor, embora seja essa idéia a que está presente no senso comum. Isso porque a mudança poderá ser, para uma pessoa um desafio, e, um estímulo, e para outra, pode significar confusão e frustração. Hoje, se acredita que a melhor forma para enfrentar uma mudança seja transformá-la num processo e não em atos estanques. Isto significa que um processo de mudança leva tempo para ser compreendido, assimilado, tanto pela organização, como pela pessoa, as quais, tanto uma como outra, ordinariamente, não se adaptam facilmente às mudanças e inovações.
educadores. Sabe-se que a escola particular, de modo geral, está diminuindo seu número de seus estudantes. São vários os fatores que fazem com que essa diminuição ocorra. Entre outros: o baixo índice de natalidade e a diminuição do poder aquisitivo das famílias. Tal diminuição dos estudantes fez com que as mantenedoras invistam mais na formação dos diretores, para que eles tenham melhores condições de gerir os processos pedagógicos e administrativos da escola.
Ron Glatter, in Nóvoa (1999), em seu estudo sobre a gestão da mudança nas escolas traça algumas diretrizes para os diretores de escolas que querem ter sucesso com a implantação de mudanças e inovações organizacionais, como se vê a seguir:
1- Entender os contextos internos e externos da escola.
2- Apoiar e dar tempo aos projetos que se preocupam com mudanças e inovações.
3- Evitar que apareçam projetos de cunho pessoal ao apresentar as mudanças na escola.
4- Assegurar a divulgação dos objetivos dos projetos de mudanças e inovações na Comunidade Educativa.
6- Tentar assegurar e distribuir recursos humanos e materiais, especialmente no que diz respeito ao desenvolvimento dos conhecimentos e dos métodos necessários ao sucesso das mudanças e das inovações.
7- Criar novas estruturas e equipes que favoreçam o desenvolvimento das mudanças e das inovações.
8- Assegurar a pertinência das soluções propostas e do planejamento da ação, estabelecendo tempos próprios para cada atividade a realizar.
9- Manifestar confiança para correr riscos e para encorajar uma atitude inovadora.
10-Manter certa estabilidade na implantação dos processos de mudanças e inovações, sabendo que atos heróicos ou teatrais não produzem efeitos mais eficazes do que processos estáveis de funcionamento.
professores. A gestão escolar é parte integrante do processo educativo. A direção e os professores devem ter atitudes e práticas que correspondam à missão e aos objetivos da escola.
O clima Organizacional da Escola:
Uma organização tem personalidade própria, isto é, definida pelos objetivos, políticas e comportamentos dos membros que a compõem, particularmente da direção e dos que ocupam postos de liderança. Essa personalidade é o resultado do clima organizacional da instituição. Este clima é o fruto das variáveis físicas (estruturas) e humanas (processos). Por esta razão, é importante analisar o clima organizacional para perceber o quanto ele influencia no rendimento, na qualidade do trabalho, na captação e na fidelização dos estudantes. De uma forma mais específica, Fox, in Nóvoa (1999) descreve o clima da escola da seguinte forma:
“O clima de uma escola resulta do tipo de programa, dos processos utilizados, das condições ambientais que caracterizam a escola como uma instituição e como um agrupamento de alunos, dos departamentos, do pessoal e dos membros da direção. Cada escola possui seu clima próprio. O clima determina a qualidade de vida e a produtividade dos docentes e dos alunos. O clima é um fator crítico para a saúde e para a eficácia de uma escola. Para os seres humanos, o clima pode ser um fator de desenvolvimento” (FOX, 1973, p. 5-6 in NÓVOA p. 128).
O clima organizacional possui algumas características que levam à eficácia da escola. É importante e necessário criar e manter um bom clima organizacional para o sucesso dos estudantes. Nóvoa (1999) destaca que o clima organizacional deverá ser uma das grandes preocupações das direções das escolas que querem ser eficazes.
Nóvoa (1999, p. 129-130), em seu estudo sobre o clima de trabalho e eficácia na escola, identifica algumas características do clima organizacional, como se pode constatar na relação que segue:
2- O clima organizacional não é possível de ser diagnosticado com base numa única dimensão, sendo necessário recorrer ao conjunto de dimensões.
3- As diversas percepções dos empregados têm conseqüências importantes para o clima da organização.
4- Podem existir diversos movimentos de clima no interior de uma organização, mas verifica-se uma certa partilha entre eles.
5- O clima organizacional é um elemento estável no tempo e evolui lentamente. Para modificá-lo, tem que haver alterações importantes nos alicerces da organização.
O clima organizacional pode ser classificado em aberto ou fechado. O fechado corresponde a um ambiente de trabalho rígido e autocrático, onde os indivíduos não são consultados. No aberto, o ambiente de trabalho é participativo, e o indivíduo é reconhecido e tem seu potencial valorizado.
permite à pessoa expandir-se e desenvolver-se, é mais fácil que aconteça uma atitude positiva na organização.
Brunet, in Nóvoa (1999), relaciona algumas características do clima que podem influenciar nitidamente a satisfação:
1- O tipo de relações interpessoais.
2- A coesão existente no grupo de trabalho.
3- O grau de envolvimento dos indivíduos na realização das tarefas.
4- O apoio recebido na realização do trabalho.
Sabe-se que a relação entre o clima e o rendimento não é tão evidente assim. Mas pode-se constatar que as organizações altamente produtivas se caracterizam, geralmente, por um clima de satisfação e de envolvimento por parte dos seus membros. Por ser a escola uma organização, pode-se afirmar que o clima nela reinante influencia diretamente nas atitudes da direção, dos professores e dos estudantes.
Brunet e outros (1990), in Nóvoa (1999), levantaram outro fator importante do clima organizacional, que é o estilo de liderança da direção da escola. Há uma correspondência direta, entre esse estilo e a eficácia da escola.
Pode-se dizer que o clima organizacional da escola é percebido, de forma consciente ou inconsciente, por todos os atores de um sistema social, tal como se sente o clima atmosférico. Ele é multidimensional, e os seus elementos estão intimamente interligados. Seus efeitos são múltiplos e todos eles importantes. Por isso, que é importante avaliá-lo constantemente, principalmente no momento em que querem introduzir mudanças e inovações, para que essas possam ser assimiladas. Não se pode esquecer que a eficácia da instituição educativa depende da interação dos processos pedagógicos e dos processos administrativos. Esta é a razão da importância desse clima organizacional e do cuidado que a direção deve ter com ele.
A importância da liderança:
As mudanças em curso no mundo estão provocando a renovação do modelo de gestão, forçando as organizações a se adequarem pela busca constante de novas formas de planejar, organizar e realizar sua missão. As organizações educativas que quiserem ser bem sucedidas neste contexto de mudanças precisam investir na formação continuada de seus diretores.
A liderança requer condições, como as habilidades pessoais e interpessoais, como saber comunicar-se e expressar-se e liderar com pessoas e grupos, e disposições e qualidades para enfrentar o futuro com confiança, ousadia e flexibilidade. Além disso, é importante que o líder conheça a organização e o meio em que ela está inserida. É característica fundamental sua capacidade de influenciar e mobilizar pessoas. Como nos diz Mota (1991):
“Líderes são pessoas comuns capazes de transmitir grande poder aos liderados. Capacitam as pessoas a exercerem todo o seu potencial, dando-lhes confiança para perseguir um fim comum e estimulando-lhes a iniciativa. Os líderes desenvolvem entusiasmo, auto-estima e idéias entre os liderados (MOTA, 1991, p. 221).
Hock (1999) assim se refere ao líder e ao liderado e à relação livre que deve existir entre eles:
“Um líder pressupõe um seguidor. Um seguidor pressupõe uma escolha. Quem é coagido a seguir os propósitos, os objetivos e as preferências do outro não é um seguidor no verdadeiro sentido da palavra, mas um objeto de manipulação. ... O ato de liderar e o ato de seguir pressupõem que o líder e seguidor tenham liberdade permanente para romper a relação e seguir outro caminho. Um verdadeiro líder não pode ser obrigado a liderar. Um verdadeiro seguidor não pode ser obrigado a seguir. No momento que isto acontece, não são mais líder e seguidor. Os termos líder e seguidor envolvem liberdade e pensamento independente de ambas as partes” (HOCK, 199, p. 72).
ascendência sobre amigos e inimigos. Foi um grande homem, pois quem viveu com ele sentia essa força interior que brotava do seu testemunho de vida. Esta forma de ser é liderança. Ao passo que os líderes Trujillo e Lênin exerciam sua liderança através da lei e da força. Este estilo de liderança poderia ser denominado de formal.
Diante das inúmeras mudanças que os modelos organizacionais estão provocando nas instituições, possivelmente no futuro a liderança será mais democrática do que é hoje e será exercida de forma partilhada em todos os níveis da organização. Essa foi à tônica das intervenções de oito pensadores (Peter Drucker, Tom Peters, Ken Blanchard, Gary Hamel, Sthephen, Kenichi Ohmae, Peter Senge e Rosabeth Moss Kanter) que discorreram sobre estratégia, no Seminário Mundial de Estratégia e Liderança, realizado em Portugal pela Tracy Internacional (2004).
1.2.3 A Gestão Estratégica nas Escolas da Rede La Salle:
A seguir, são apresentados alguns dados históricos das Escolas da Rede La Salle. Estas surgiram na França, em 1680, e hoje estão presentes em 85 países. Neste recorrido histórico vão ser destacados principalmente os aspectos da gestão, a partir de Hengemüle (2000).
Recorte histórico das Escolas da Rede La Salle:
As Escolas da Rede La Salle nasceram na cidade de Reims, no século XVII, através de um jovem sacerdote chamado João Batista de La Salle (1651-1719). Este homem, sensibilizado com a realidade de abandono e de ignorância dos filhos dos artesãos e dos pobres, procurou meios para fazer com que essas crianças, adolescentes e jovens tivessem acesso a uma educação cristã de qualidade.
A época em que surgiram as Escolas da Rede La Salle foi muito conturbada na Europa, pois foi marcada guerras, fome, epidemias, conflitos religiosos, alianças políticas e militares entre as cortes. No entanto, para a França, foram anos de esplendor e de glória, visto que avanços muito significativos em diversas áreas do conhecimento humano marcaram a época, sendo o século XVII assinalado por explosão científica e grande florescimento cultural, artístico e religioso. Neste período, surgem vários homens e mulheres de grande destaque. Entre outros, além de João Batista de La Salle, podem ser citados Descartes e Pascal.
Justo (1991), ao referir-se a esse século, denominando-o o “grande século francês”.
Foi neste cenário que João Batista de La Salle, nasceu em Reims, e foi iluminado para fundar escolas. Doutor em Teologia e Licenciado em Filosofia começou a fazer diferença na sociedade local, por sua inquietação e iniciativas inovadoras no campo da educação.
No século e na pátria de La Salle, a maioria da população em idade escolar encontrava-se fora de instituições de ensino. A Igreja e, sobretudo, o Estado, não possuíam estruturas organizadas que pudessem atender a demanda das crianças em idade escolar. Diante dessa realidade de abandono de tantas crianças com idade escolar e que não tinham acesso ao ensino, La Salle fez algumas opções que notadamente afetaram sua vida:
1º Opção: La Salle acolheu os professores que colaboravam em suas escolas em sua própria casa. Com isso, provocou desconforto em seus familiares, pois os professores não eram da mesma classe social da sua família.
2º. Opção: La Salle, percebendo que os familiares não ficaram satisfeitos com a presença dos professores em sua casa, alugou casa própria para abrigá-los e foi morar com eles.
3º. Opção: La Salle era cônego da Catedral de Reims. Isso lhe dava o direito de pertencer à hierarquia da Igreja e de poder ascender a cargos clericais da época, sem contar que o exercício dessa função lhe garantia um salário considerável. La Salle renunciou a esse cargo para se tornar pobre entre os pobres.
La Salle empreendeu viagem rumo ao inventivo. Antes de morrer, numa síntese de seu realismo, admitiu muito de seu “itinerário imprevisto”, feito de muita coragem e criatividade, através de não poucas escolhas e não isento de muitas dificuldades: acusações, invejas, calúnias, perseguições.
Justo (1991) diz que La Salle sonhou, ousou, materializou uma idéia, viajou para mundos desconhecidos, criou, no campo da educação, formas novas e revolucionárias para sua época. Foi para a arena civil, eclesiástica, familiar e pessoal.
Para La Salle, as opções mencionadas lhe custaram muito. Deus o iluminou, e ele transformou o grupo de professores em religiosos consagrados à educação humana e cristã das crianças, adolescentes e dos jovens abandonados.
La Salle não foi um pedagogo por formação, pois essa foi de teólogo e filósofo. No entanto, suas práticas pedagógicas transformaram-no num pedagogo reconhecido na história da educação. Deixou uma série de escritos. Alguns, em parceria com os primeiros professores, que depois se tornaram Religiosos Lassalistas. Outros, de sua própria autoria.
Morales (1990, p.348) classifica os escritos de La Salle em três grupos:
2º. Grupo: Escritos de Iniciação Cristã: São livros Catequéticos e Litúrgicos. Verdadeiros manuais catequéticos, que eram usados para as aulas de iniciação cristã dos alunos. Neste grupo, encontramos livros de Instruções e Orações para a Santa Missa, Confissão e a Comunhão.
3º. Grupo: Escritos Espirituais: Livros para alimentar a vida espiritual dos Irmãos. Neste grupo, encontramos as orientações específicas para vida a religiosa lassalista. Entre outros podemos citar a Regra dos Irmãos, que contém as orientações de vida destes. Outro escrito importante foi o Guia do Irmão Diretor. Nele, aparecem as orientações práticas que o Diretor devia seguir no exercício de suas funções de guiar os Irmãos de Comunidade e orientar a Escola.
Para João Batista de La Salle, fundador das Escolas da Rede La Salle, a escola que ele criou devia ser: Cristã, Renovada, Adaptada, Formadora e Fraternal. Ainda hoje as Escolas da Rede La Salle têm presente estes princípios da fundação:
a)- Cristã: Para La Salle, a escola devia ser um instrumento de evangelização, um meio para que o plano salvífico de Deus se cumprisse. "Deus quer que todos os homens sejam salvos e cheguem ao conhecimento da verdade" (1Tm 2,4).
