ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR) INSTITUTO POLITÉCNICO DO CÁVADO E DO AVE (IPCA)
Impacto do Design Thinking nos Recursos Humanos
Helena Margarida Jorge Boaventura
Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado e do Ave para obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de
Empresas
Orientada por
Professora Especialista Teresa Maria Leitão Dieguez Professora Doutora Oscarina Susana Vilela da Conceição
Barcelos, maio de 2019.
ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR) INSTITUTO POLITÉCNICO DO CÁVADO E DO AVE (IPCA)
Impacto do Design Thinking nos Recursos Humanos
Helena Margarida Jorge Boaventura
Orientada por
Professora Especialista Teresa Maria Leitão Dieguez Professora Doutora Oscarina Susana Vilela da Conceição
Barcelos, maio de 2019.
Resumo
O Design Thinking, nomeadamente a sua aplicação à área de Recursos Humanos, é um tema pouco conhecido e explorado, mesmo a nível internacional. Só muito recentemente começou a ser partilhado e trabalhado pelas organizações, através de formações, workshops e conferências. É um tema que começa agora a ter destaque, justificado em parte pela constante mudança que caracteriza os tempos de hoje e que obriga as organizações a responder rapidamente aos novos desafios, criando valor e garantindo a competitividade.
Tendo o design um enorme poder de influenciar o comportamento humano e afetar a mudança, o presente estudo sugere uma abordagem baseada num método interativo e centrado nas pessoas, com vista à resolução de problemas reais, com enfoque nas necessidades (físicas, cognitivas e emocionais) dos clientes e na criação de soluções, visando o desenvolvimento de pessoas que orientem o design dos produtos e serviços.
A investigação foi desenvolvida com base num modelo de Design Thinking, designado por Employee´s Experience Design, em que, ao longo de 3 sessões de brainstorming e brainwriting, foram identificadas necessidades, desenvolvidas várias ideias e definidas algumas propostas de atuação.
Como principais resultados da utilização do Design Thinking, poder-se-ão apontar um maior enfoque e empenho na resolução dos problemas identificados e na procura de melhoria contínua.
Para além de obrigar a (re)pensar os processos, auxilia os agentes envolvidos a construir uma visão mais a médio e longo prazo. Contribui para uma melhor comunicação entre pares, mais empenho para a resolução de problemas, maior criatividade e diversidade de perspetivas. Para além de promover uma visão compartilhada, uma aprendizagem em equipa e um pensamento sistémico, estimula a autorreflexão, o que conduz à identificação de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças, potenciando encontrar soluções viáveis e vencedoras.
Como principais conclusões, tudo parece indicar que o Design Thinking aplicado aos Recursos Humanos estimula o processo de melhoria contínua, reforça o trabalho em equipa, a criatividade e o empenho na resolução de problemas. Sensibiliza, ainda, a administração para os problemas existentes, comprometendo-a na resolução dos mesmos e trabalhando em parceria com os stakeholders.
Palavras-Chave: Design Thinking, Inovação, Criatividade, Comprometimento, Recursos Humanos.
Abstract
The application of Design Thinking in the Human Resources scope is currently an unknown subject and yet to be explored, even at an international level. Only very recently, it has started to be shared and worked by organizations, due to training, workshops, and conferences. This topic is beginning to rise and distinguish itself, partly justified by the constant change that characterizes the current time we live in, which forces organizations to respond rapidly to these new challenges, as a measure to create value and guarantee competitiveness.
Taking into consideration that design has an enormous power influencing human behavior, therefore making it change, the present study suggests an approach based on an interactive method, centers on these people, with an attempt to solve real problems, with a greater focus on necessities (physical, cognitive and emotional) of the clients and the creation of solutions, envisioning the development of people that guide the design of products and services
The investigation was developed using the model of Design Thinking composed by Employee´s Experience Design as a foundation, where, during three long sessions of brainstorming and brainwriting, necessities were identified, together with developing various ideas, and defining some proposals for implementation.
The main results after utilizing the Design Thinking model, can point towards a bigger focus and effort in the resolution of the identified problems and in the search of continuous improvement. This methodology does not only oblige the rethinking of the processes but is also aids the agents involved to develop a vision more towards medium and long term. Additionally, it also contributes to a better communication between partners, greater effort for problem resolution, more creativity and diverse perspectives. Despite the fact that it promotes a shared vision, teamwork learning, and a systematic thought process, it also stimulates self-reflection, which consequently induces the identification of stronger points, weaker points, opportunities and threats, opening the opportunity for viable and sustainable solutions.
The main conclusions outlined by the application of Design Thinking to the Human Resources area, indicates that it stimulates the process of continuous improvement, reinforces teamwork, as well as, creativity and effort in resolving problems. Furthermore, it sensitizes the administration for the current existing problems, compromising it in their resolution, and working in partnership with its stakeholders
Keywords:Design Thinking, Innovation, Creativity, Commitment, Human Resources.
Agradecimentos
A realização desta dissertação só foi possível com o apoio e colaboração de grandes pessoas, às quais não posso deixar de agradecer.
À minha família e namorado pelo apoio incondicional, por acreditarem sempre em mim e no meu trabalho e nunca me deixarem desistir.
Aos meus amigos e colegas de turma, nomeadamente José Gomes, Salomé Torres e Paula Gomes pelas manhãs de sábado e fins de tarde de intenso trabalho no IPCA, partilha, discussão de ideias e constante motivação.
À entidade patronal, nomeadamente aos meus colegas de trabalho dos Recursos Humanos pela disponibilidade, envolvimento, interesse, colaboração, proatividade, discussão e partilha de ideias e às chefias e colegas de trabalho dos departamentos intervenientes no estudo, pela participação e colaboração.
Às minhas orientadoras, Professora Especialista Teresa Dieguez e Doutora Oscarina Conceição pela disponibilidade, paciência, constante troca de ideias e sugestões, apoio incondicional e constante motivação.
À Dra. Cármen Almeida, especialista em workshops de problem solving, Design Thinking, criatividade e inovação, pela disponibilidade, inspiração, sugestões e alertas de abordagem do Design Thinking e pela partilha de práticas efetuadas em empresas reais.
Ao IPCA, pelo acolhimento e pela oportunidade de estudar numa instituição de referência a nível nacional, ensino de grande qualidade e com ótimo ambiente.
A todos eles, o meu sincero Obrigada!
Lista de Abreviaturas e/ou Siglas
AD – Avaliação de Desempenho DMI – Design Management Institute
DRH - Desenvolvimento de Recursos Humanos DVS – Design Value Scorecard
GRH – Gestão de Recursos Humanos
IPCA – Instituto Politécnico do Cávado e do Ave RH – Recursos Humanos
SAD – Sistema de Avaliação de Desempenho SHST – Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho WK – Workshop
Índice Geral
Índice de Anexos ... vii
Índice de Figuras ... viii
Índice de Gráficos ... ix
Introdução ... 1
Parte I - Enquadramento Teórico ... 3
1. Recursos Humanos: Evolução do conceito ... 4
1.1 Gestão de Recursos Humanos ... 6
1.2 Atividades da Gestão de Recursos Humanos ... 8
1.2.1 Recrutamento e seleção ... 9
1.2.2 Socialização, acolhimento e integração... 11
1.2.3 Formação e desenvolvimento ... 12
1.2.4 Avaliação de desempenho ... 14
2. Design Thinking ... 18
2.1 Conceito ... 19
2.2 Fases ... 19
2.3 Modelos ... 22
2.3.1 Design value scorecard... 22
2.3.2 Three gears of business design ... 24
2.3.3 The four roles of design ... 26
2.3.4 Employee´s experience design ... 27
Parte II - Estudo de Caso ... 31
1. Metodologia ... 32
2. Recolha de Dados ... 36
2.1 WK 1 - Workshop de Definição de Desafio ... 37
2.1.1 WK 1.1 ... 37
2.1.2 WK 1.2 ... 38
2.2 WK 2 - Workshop de Extração de Insights ... 39
2.3 WK 3 - Workshop de Ideação ... 39
2.4 WK 4 - Workshop Employee Experience Blueprint ... 39
3. Análise de Resultados ... 41
3.1 WK 1 - Workshop de Definição de Desafio ... 41
3.1.1 WK 1.1 ... 42
3.1.2 WK 1.2 ... 47
3.2 WK 2 - Workshop de Extração de Insights ... 50
3.3 WK 3 - Workshop de Ideação ... 59
3.4 WK 4 - Workshop Employee Experience Blueprint ... 60
4. Conclusões, Limitações e Futuras Linhas de Investigação ... 65
Índice de Anexos
Anexo A Apresentação PowerPoint da proposta de tema à empresa ... 73
Anexo B Versão 3 da proposta de modelo a adotar no estudo de caso ... 75
Anexo C PowerPoint de suporte ao WK 1.1 ... 77
Anexo D Folha de registo dos resultados do brainwriting do WK 1.1 ... 77
Anexo E Email enviado às chefias dos potenciais participantes ... 79
Anexo F Email enviado aos potenciais participantes ... 80
Anexo G Questionário Online ... 81
Anexo H PowerPoint de suporte ao WK 1.2 e ao WK 2... 90
Anexo I PowerPoint de suporte ao WK 3 e ao WK 4 ... 93
Anexo J Feedback geral ... 96
Índice de Figuras
Figura 1: Evolução da função dos RH nas organizações. ... 7
Figura 2: Principais atividades da GRH. ... 9
Figura 3: Processo do Design Thinking. ... 20
Figura 4: Modelo Three Gears of Business Design desenvolvido por Fraser (2009). ... 25
Figura 5: Modelo The Four Roles of Design desenvolvido por Junginger (2009). ... 26
Figura 6: Registo dos primeiros resultados do WK 1.1. ... 44
Figura 7: Registo dos segundos resultados do WK 1.1. ... 45
Figura 8: Registo dos últimos resultados do WK 1.1. ... 45
Figura 9: Exemplo do Cartão-Momento. ... 47
Figura 10: Como é feito o processo de AD na empresa em estudo? ... 53
Figura 11: Ideias de melhoria do WK 2. ... 56
Figura 12: Divisão das ideias de melhoria do WK 2 em 4 temas. ... 57
Figura 13: Divisão "Marketing" das ideias de melhoria do WK 2. ... 57
Figura 14: Divisão "Start" das ideias de melhoria do WK 2. ... 58
Figura 15: Divisão "Esclarecimentos" das ideias de melhoria do WK 2. ... 58
Figura 16: Divisão "Monitorização" das ideias de melhoria do WK 2. ... 59
Figura 17: Ideia de melhoria selecionada no WK 3... 60
Figura 18: Perceção que existia antes sobre a ideia de melhoria selecionada no WK 3. ... 61
Figura 19: Atividades concretas do WK 4. ... 62
Figura 20: Atividades exequíveis e não exequíveis para a implementação da ideia de melhoria selecionada no WK 3. ... 63
Figura 21: Calendarização das atividades exequíveis para a implementação da ideia de melhoria selecionada no WK 3. ... 64
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Matriz do modelo Design Value Scorecard desenvolvido pelo DMI (2013). ... 23
Gráfico 2: Género dos elementos dos RH. ... 42
Gráfico 3: Idade dos elementos dos RH. ... 42
Gráfico 4: Antiguidade na organização dos elementos dos RH. ... 43
Gráfico 5: Habilitações Literárias dos elementos dos RH. ... 43
Gráfico 6: Cargos principais dos elementos dos RH. ... 44
Gráfico 7: Género dos participantes no WK 1.2. ... 47
Gráfico 8: Idade dos participantes no WK 1.2. ... 48
Gráfico 9: Habilitações Literárias dos participantes no WK 1.2. ... 48
Gráfico 10: Cursos de Licenciatura dos participantes no WK 1.2. ... 49
Gráfico 11: Cursos de Mestrado dos participantes no WK 1.2. ... 49
Gráfico 12: Antiguidade na organização dos participantes no WK 1.2. ... 50
Gráfico 13: Departamento a que pertencem os participantes no WK 1.2. ... 50
Gráfico 14: Caracterização dos momentos RH com oportunidade de melhoria. ... 51
Gráfico 15: Sub-momento da Admissão com oportunidade de melhoria. ... 52
Gráfico 16: Sub-momento da Formação com oportunidade de melhoria. ... 52
Gráfico 17: Sub-momento da Avaliação de Desempenho com oportunidade de melhoria. ... 53
Índice de Tabelas
Tabela 1: Características das Abordagens Quantitativa e Qualitativa. ... 32
Tabela 2: Tabela-Resumo dos workshops. ... 36
Tabela 3: Tabela-Resumo dos resultados do WK 1.1. ... 47
Tabela 4: Tabela-Resumo dos resultados do WK 1.2. ... 50
Tabela 5: Tabela-Resumo dos resultados do WK 2. ... 59
Tabela 6: Tabela-Resumo dos resultados do WK 3. ... 60
Tabela 7: Tabela-Resumo dos resultados do WK 4. ... 64
Introdução
A presente dissertação, cujo tema é o “Impacto do Design Thinking nos Recursos Humanos” foi realizada no âmbito do Mestrado em Gestão das Organizações, no Instituto Politécnico do Cávado e do Ave (IPCA).
A aplicação do Design Thinking aos Recursos Humanos é ainda um tema pouco explorado. O Design Thinking refere-se a um estilo de pensamento que combina os sentidos com o contexto de um problema, a criatividade na geração de novos pontos de vista e soluções e a racionalidade na análise e procura de soluções para o contexto. Pode ser aplicado à área de Recursos Humanos e é apontado como sendo uma das competências mais importantes do século XXI.
Os objetivos desta investigação passam por estudar como pode ser aplicado o Design Thinking no departamento de Recursos Humanos de uma organização real e de grande dimensão, cujo nome ficará no anonimato por questões de confidencialidade. Através de um estudo de caso, pretende- se perceber que contributo poderá ter o Design Thinking na autorreflexão do departamento de Recursos Humanos e no trabalho em equipa. Pretende-se, ainda, perceber como utilizar o Design
Thinking para melhorar as práticas dos Recursos Humanos e aperfeiçoar a comunicação entre a administração da empresa e os colaboradores.
Utilizou-se uma metodologia qualitativa através de um estudo de caso que teve por base o modelo Employee’s Experience Design.
A dissertação está dividida em duas partes. Na parte I é feita uma revisão da bibliografia, visando conhecer o estado da arte no que concerne à evolução e atividades da função dos Recursos Humanos, bem como às fases e principais modelos do Design Thinking. Na parte II apresenta-se o estudo de caso, expondo-se a metodologia adotada, explicando a recolha de dados realizada e analisando e discutindo os resultados. Finalmente são apresentadas as principais conclusões, indicadas as limitações do estudo e feitas sugestões para futuras linhas de investigação.
Parte I - Enquadramento Teórico
1. Recursos Humanos: Evolução do conceito
Hoje, as empresas sofrem grandes pressões provenientes, em particular, da competitividade dos mercados e do aumento da concorrência (Feenan, 2015). É exigida uma excelência organizacional e os departamentos de Recursos Humanos (RH) podem dar um contributo real ao negócio, através da capacidade de criação de valor e de redução do risco (Mitsakis, 2014).
Grandes equipas são organizações que aprendem a desenvolver novas competências e know- how, que conduzem a novos pensamentos e sentimentos que, por sua vez, modificam crenças e opiniões (Riche & Alto, 2001).
A globalização dos mercados, o aparecimento de novos concorrentes e fornecedores, a competição internacional, a emergência de culturas organizacionais de excelência, a responsabilização dos trabalhadores e a centralidade dos clientes são fatores que estão na origem do aparecimento da Gestão de Recursos Humanos (GRH) na década de 80 (Ramires, 2015).
Ao descrever a função de RH, estudos e pesquisas no campo da gestão destacam, em unanimidade, que, dos quatro recursos existentes numa organização (humanos, materiais, informativos e financeiros), o fundamental são as pessoas (Badea, Mihaiu & Iancu, 2015).
Vários autores, entre os quais se destaca Peter Drucker, defendem que os recursos humanos detêm um papel principal na organização e definem-nos como um dos investimentos mais importantes que uma organização pode fazer, constituindo-se, no limite, como a própria organização (Drucker, 1954).
Conhecidas como organizações que aprendem (learning organizations) definem-se como
“organizações nas quais as pessoas expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, onde a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas” (Senge, 2012, p.28).
São constituídas por pessoas que desenvolvem, constantemente, a sua capacidade de criar os resultados pretendidos, que incentivam novos e vastos padrões de comportamento, onde a ambição coletiva alcança poder e onde é valorizada a aprendizagem conjunta (Riche & Alto, 2001).
No mercado atual, a única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender constante e rapidamente, pelo que é necessário ter consciência de que trabalhar em conjunto, envolvendo todos os elementos da equipa, é fundamental (Riche & Alto, 2001). O que diferenciará as learning organizations, daquelas que estagnaram, é o domínio de cinco disciplinas básicas, defendidas por Peter Senge: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem em equipa e pensamento sistémico (Senge, 1990).
O domínio pessoal é a disciplina que permite, constantemente, clarificar e aprofundar a visão pessoal de cada um, fortalecer a paciência e ver a realidade de forma objetiva (Riche & Alto, 2001). Permite ainda delinear um comportamento organizacional que estimule todos os colaboradores a desenvolverem-se em direção às metas e objetivos que pretendem atingir (Senge, Kleiner, Roberts, Boss & Smith, 1994).
Os modelos mentais são os que proporcionam maior facilidade para a mudança (Fillion, Koffi &
Ekionea, 2015) e consistem em fazer surgir, experimentar e melhorar as ideias internas de cada pessoa (Fillion et al., 2015).
A visão compartilhada consiste em incutir nos colaboradores o compromisso e comprometimento, ao invés da aceitação, criando um futuro conjunto através dos valores, objetivos e missão da organização (Fillion et al., 2015).
A aprendizagem em equipa considera o grupo e não o indivíduo (Riche & Alto, 2001). Inicia com o diálogo, que consiste na capacidade das pessoas interromperem os seus pressupostos, dando lugar ao pensamento comum e continua com a discussão, que, por sua vez, consiste na capacidade de, perante determinada situação, chegar a um consenso, explorando também a capacidade individual de reflexão e colaboração de cada pessoa (Fillion et al., 2015).
O pensamento sistémico é a disciplina que integra todas as outras, funcionando como um elo de ligação entre teoria e prática (Riche & Alto, 2001; Fillion et al., 2015). Permite ver as coisas como
parte de um todo e não como porções separadas, bem como criar e mudar a sua realidade (Riche
& Alto, 2001). Pressupõe “reagir ao presente para criar o futuro” (Fillion et al., 2015, p.77).
1.1 Gestão de Recursos Humanos
Estimulada pelas envolventes internas e externas, a GRH tem evoluído bastante nos últimos anos (Dionísio, 2011), sobretudo pelos avanços tecnológicos e comunicacionais, facilitadores de mobilidade e colaboração da força de trabalho. Consequentemente, as organizações começaram a ver os seus funcionários como ativos e não como engrenagens de uma máquina (Obedgiu, 2017).
Teóricos como Haslinda (2009) e Torraco (2009) colocam o início da GRH em Inglaterra durante o século XIX., mas pesquisas sugerem que atividades formais de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) começaram apenas a aparecer nos Estados Unidos durante a Revolução Industrial (Sleight, 1993). Grande parte da literatura associa o desenvolvimento humano aos primeiros dias da humanidade, quando a formação e a aprendizagem eram processos de sobrevivência e subsistência (Haslinda, 2009; Sleight, 1993; Torraco, 2009).
Contudo, o desenvolvimento humano está ligado às pressões e às procuras de um estilo de vida de subsistência, tendo-se desenvolvido a GRH a partir do reconhecimento de recursos humanos como um ativo organizacional e das pressões regulamentares do governo e interações sindicais durante a Revolução Industrial. A tendência evolutiva suporta dois princípios fundamentais: (1) que os recursos humanos são o maior trunfo para uma organização e (2) o desenvolvimento social e humano é necessário para persistir num ambiente em mudança (Richman, 2015).
A Gestão dos RH estava inicialmente integrada nos processos de gestão, sendo vista como um custo, mas hoje as pessoas deixaram de ser vistas como meros recursos de produção e passaram a ser valorizadas como elementos impulsionadores, inteligentes e criativos (Dionísio, 2011).
Dantas (2001) defende que a capacidade de inovação das organizações depende da competência dos recursos humanos, pois considera que os seus conhecimentos, capacidades e atitudes são uma grande contribuição para um desempenho mais inovador, sendo capazes não só de desempenhar a sua função, mas também de criar, surpreender e fazer a diferença.
Com as tendências mundiais em expansão, em que são muitos os incentivos, questionamentos e desafios que as organizações enfrentam, e considerando que as pessoas são o principal recurso para aumentar a inovação, tem surgido uma crescente preocupação em ter uma boa GRH para conseguir vencer os desafios e, consequentemente, contribuir para o avanço das organizações (Dionísio, 2011).
Neste sentido, a função dos RH tem vindo a sofrer grandes mudanças ao longo do tempo, apresentando-se na Figura 1 uma evolução sintetizada das principais alterações.
Figura 1: Evolução da função dos RH nas organizações.
Fonte: Elaboração própria, baseado em Rego et al. (2015).
Vários problemas de gestão das pessoas, e até mesmo da gestão em geral, advém das grandes mudanças resultantes da revolução industrial (Rego et al., 2015; Cunha, Rego, Cunha e Cardoso, 2007). Às pequenas unidades familiares de produção artesanal sucederam-se as instalações fabris de grandes dimensões, acomodando inúmeras pessoas num mesmo local de trabalho (Rego et al., 2015). As condições eram degradantes, os salários eram baixos e as jornadas eram prolongadas (Rego et al., 2015). Os acidentes eram frequentes, devido à baixa organização da produção e gestão não profissional (Rego et al., 2015). Havia um controlo através de castigos corporais, de redução de salário ou de despedimento imediato de toda a família (Rego et al., 2015;
Dionísio, 2011). A perda de emprego ou a doença implicavam a miséria (Rego et al., 2015). Os próprios sindicatos eram perseguidos, minimizando a sua capacidade para contestar e lutar por melhores salários (Rego et al., 2015).
A reprovação a toda esta situação derivou principalmente de movimentos sociais reformistas, que se preocuparam com as péssimas condições em que as pessoas trabalhavam e viviam (Rego et al., 2015; Cunha et al., 2007). Surgiram nalgumas fábricas, no século XIX, os welfare officers, que eram funcionários encarregados de zelar pela melhoria das condições de trabalho e de vida, bem como apoiar os trabalhadores e famílias com necessidades (Rego et al., 2015; Cunha et al., 2007).
Começou-se a ter alguém nas organizações que se preocupa com o lado humano e com as necessidades básicas dos trabalhadores, como condições mínimas de trabalho, escola para os filhos, entre outros. Passou a haver um controlo social de toda a vida do trabalhador.
Apesar de começar a haver referência à humanização, a estruturação da função pessoal só começou a aparecer mais tarde, nas primeiras décadas do século XX, resultante da adoção da filosofia taylorista, que se focou, sobretudo, nos aspetos técnicos da produção e no controlo de custos de trabalho (Rego et al., 2015; Dionísio, 2011). A organização do trabalho fez com que conceitos como definição do posto de trabalho, seleção, formação, avaliação de desempenho e gestão de incentivos passassem a constituir vertentes da gestão operacional de RH (Rego et al., 2015). Consequentemente, houve uma maior sofisticação da função pessoal e das pessoas que a
executavam, surgindo a necessidade de conhecimentos específicos (Rego et al., 2015; Dionísio, 2011).
No auge do taylorismo, na indústria norte-americana, por volta de 1910, surgiram os serviços
“gestão do emprego” ou “serviço de pessoal”, em substituição dos welfare officers, como sendo os responsáveis pelas questões dos trabalhadores (Rego et al., 2015). Faziam parte destes serviços as atividades tayloristas e assistenciais, nomeadamente funções administrativas, operacionais e assistenciais, procurando alcançar o bem-estar dos trabalhadores (Rego et al., 2015). A estas funções juntou-se também a valência das relações laborais, como resposta às contradições e conflitos laborais, que persistiram nas primeiras décadas do século XX (Rego et al., 2015).
A valia estratégica da GRH começou a ser mais notável a partir de 1990, devido às constantes mudanças económicas, sociais, demográficas e tecnológicas que se fizeram sentir (Dionísio, 2011). Com a competitividade acrescida, a mudança permanente e exponencialmente acelerada, a gestão começou a aperceber-se da importância da gestão estratégica, da eficiência e da flexibilidade (Rego et al., 2015). Houve um relevo da GRH com uma visão estratégica e global da empresa, orientada para os seus objetivos de longo prazo (Rego et al., 2015). As pessoas são o único recurso da organização inimitável, que criam valor e que têm um papel central na contribuição para a melhoria da competitividade e resultados da empresa (Rego et al., 2015).
A visão contemporânea da função de RH, iniciada nos anos 90, considera as pessoas recursos estratégicos fundamentais e uma vantagem competitiva sustentável para as organizações (Walker, 1992; Wright & Snell, 1991), dado que está alicerçada nos ativos intangíveis, como são o conhecimento e a criatividade, tornando-se assim mais difícil de replicar pelas organizações concorrentes (Wright, Hoskisson & Busenitz, 2001).
Em suma, assistiu-se a uma mudança de paradigma onde os RH passaram de uma função reativa, administrativa e burocrática para um papel, gradualmente, de maior proatividade e de resposta às condições da envolvente, assumindo também um maior envolvimento na estratégia da organização (Rego et al., 2015; Dionísio, 2011). Esta evolução foi sendo acompanhada por mudanças na denominação dos departamentos, passando de gestão de pessoal para GRH e, atualmente para gestão estratégica de RH ou mesmo gestão de ativos humanos (Rego et al., 2015; Dionísio, 2011).
1.2 Atividades da Gestão de Recursos Humanos
As tendências na gestão moderna afirmam que as empresas estão a optar por modelos de gestão mais flexíveis e ágeis (Bersin, Geller, Wakefield & Walsh, 2016). Estas abordagens ultrapassam a gestão de projetos e assinalam as tecnologias baseadas no trabalho em equipa, na responsabilidade compartilhada, na eliminação de hierarquias rígidas e no design thinking (Zavyalova, Lisovskaia, Alsufyev, Dominiak, Zamulin & Sokolov, 2018).
Assim, a mudança é afetada pelo design (Farson, 2008) e a ligação entre a criatividade e o desenvolvimento dos RH (Badding & Leigh, 2014) é feita através do design thinking, podendo alterar a forma como as pessoas aprendem e solucionam problemas (Razzouk & Shute, 2012).
As atividades da GRH (Figura 2) incluem a determinação das necessidades de RH (planeamento de RH); a atração de potenciais novos membros (recrutamento); a sua escolha e contratação (seleção); a formação sobre os procedimentos do trabalho e o desenvolvimento de competências futuras (formação, desenvolvimento e gestão de carreira); a avaliação da sua atuação (avaliação de desempenho); a retribuição e motivação (compensação) e a criação de um ambiente de trabalho positivo e estável (climas organizacionais positivos, relações laborais construtivas, saúde ocupacional e segurança e higiene no trabalho) (Rego et al., 2015; Kamran, Dawood & Hilal, 2015).
Figura 2: Principais atividades da GRH.
Fonte: Elaboração própria, baseada em Rego et al. (2015).
Assim, a GRH deve permitir atrair, utilizar, avaliar, desenvolver e reter o número desejado e adequado de pessoas necessárias à realização dos fins das organizações, num contexto económico, social, cultural, histórico e ambiental (Dionísio, 2011). Atrair, para preparar, adaptar e criar as bases necessárias para um ajustamento eficaz entre pessoa e organização. Utilizar, na medida em que os gestores de RH têm que saber como e onde colocar os colaboradores, retirando deles o máximo potencial. Avaliar, para analisar e perceber o desempenho do colaborador. Formar, para atribuir aos colaboradores desafios que visam a criação de apetência para ter vontade e necessidade de aprender mais e melhor. Reter, para mostrar comprometimento mútuo, garantindo que se mantêm os que mais dão à organização (Rego et al., 2015).
Em seguida serão apresentadas algumas das atividades da GRH acabadas de referenciar, selecionadas pelo facto da administração da empresa em estudo considerar como sendo as prioritárias para o processo de intervenção, que ocorrerá após o estudo empírico.
1.2.1 Recrutamento e seleção
O recrutamento e seleção é um dos processos principais da GRH.
O recrutamento é um processo a que as organizações recorrem com o principal objetivo de atrair candidatos e consequentemente preencher os postos de trabalho vagos (Salgado, Moscoso e Lado, 2006; Gusdorf, 2008). A seleção é um processo através do qual as organizações escolhem as pessoas mais adequadas para o desempenho de determinadas funções, com base em critérios de ética e justiça (Rego et al., 2015; Chiavenato, 2002) e é considerada como a atividade mais antiga na área de RH (Dionísio, 2011).
Os dois processos estão intimamente ligados, pelo que devem ser interpretados conjuntamente (Rego et al., 2015).
O processo de recrutamento e seleção é constituído, essencialmente, por 6 fases:
A primeira fase é a descodificação do pedido, que consiste em perceber a necessidade organizacional, requerendo-se autorização ao responsável hierárquico da organização para recrutar. Implica um grande conhecimento da empresa, particularmente da dimensão, ramo de atividade, produtos, localização geográfica, cultura e hábitos da empresa e dos respetivos departamentos (Rego et al., 2015).
A segunda fase consiste na análise da função vaga, determinando-se o perfil de competências, capacidades, tarefas e qualificações necessárias para a mesma, a fim de se traçar um perfil aproximado do que se pretende do candidato (Rego et al., 2015; Kamran et al., 2015).
A terceira fase é a escolha e aplicação do tipo e do método de recrutamento. De acordo com Rego et al., 2015; Gusdorf (2008) e Dionísio (2011), o recrutamento pode ser interno ou externo. É interno quando a organização recorre a colaboradores internos para preencher as vagas (por transferência ou promoção) e externo quando os candidatos são recrutados no exterior da organização (desempregados, pessoas à procura do primeiro emprego, colaboradores de outras organizações). Pode ainda haver o recrutamento misto que ocorre, por exemplo, quando o colaborador interno é deslocado para a posição vaga, sendo precisa substituição na posição em que atuava, havendo assim conjugação de recrutamento interno com externo (Chiavenato, 2002; Dionísio, 2011). Quanto aos métodos de recrutamento destacam-se: i) os anúncios em jornais, revistas, rádio e televisão; ii) as candidaturas espontâneas; iii) as referências de colaboradores internos; iv) as empresas de trabalho temporário; v) as feiras de emprego; vi) as escolas e instituições educativas ou técnicas; vii) o recrutamento via internet (e-recruitment); viii) os centros de emprego e ix) o head-hunting (Rego et al., 2015; Gusdorf, 2008; Dionísio, 2011).
A quarta fase é a escolha e aplicação do método de seleção. Tendo em conta que as pessoas diferem entre si (relativamente a atributos e atitudes) e que as funções também diferem entre si (no que diz respeito a requisitos físicos, comportamentais, psicológicos e éticos), a seleção pretende que se procure um ajustamento entre pessoas e funções (Rego et al., 2015). Assim, este processo requer a determinação de critérios de seleção, que são características pessoais que os candidatos devem ter (traços de personalidade,
conhecimentos técnicos e experiência prévia) para um desempenho eficaz na função e que permitem à organização prever a performance futura dos candidatos (Rego et al., 2015;
Kamran et al., 2015). A avaliação desses critérios é feita com base nos métodos de seleção como: i) a análise curricular; ii) os testes psicológicos, de personalidade, de aptidão física, de competências específicas (línguas, técnicas, etc.), de simulação; iii) os assessment centers; iv) as referências e cartas de recomendação e v) a entrevista (Rego et al., 2015;
Gusdorf, 2008; Chiavenato, 2002).
A quinta fase é a escolha do candidato mais adequado e que cumpre os requisitos mínimos exigidos para a função vaga, tendo em atenção a informação facultada pelo candidato e, se possível, validando a veracidade da mesma junto de determinadas referências (Gusdorf, 2008).
A sexta e última fase é a validação do processo que deve ser feita após seis meses de desempenho na função (Rego et al., 2015). Esta validação é fundamental para verificar se o processo de recrutamento e seleção atingiu os resultados desejáveis ou se é necessário tomar medidas corretivas e de melhoria em processos futuros, tais como revisão da análise de funções, reanálise do perfil do candidato e revisão do método de recrutamento e do método de seleção utilizados (Rego et al., 2015; Gusdorf, 2008). Além disso, Rego et al.
(2015) defendem que esta etapa também é importante para verificar se não se incorreu em nenhum dos tipos de erros de seleção, nomeadamente erro tipo I (má contratação) ou erro tipo II (não contratação dum potencial talento).
Verifica-se que ambos os processos têm como finalidade encontrar a “pessoa ideal” para o desempenho de uma determinada função. Contudo, o recrutamento foca-se em atrair e a seleção foca-se nos métodos de avaliação.
1.2.2 Socialização, acolhimento e integração
O processo de acolhimento e integração sucede o processo de seleção e integra o processo de socialização.
Depois de selecionado e aquando da sua admissão, o novo colaborador traz consigo expectativas e imagens sobre a organização, formadas durante o processo de recrutamento e seleção, iniciando assim o processo de socialização ainda antes da sua integração (Rego et al., 2015).
A socialização é definida como um processo pelo qual o colaborador aprende os valores, competências, comportamentos esperados e o conhecimento social fundamental para adotar um papel organizacional e participar como membro absoluto da organização (Louis, 1980). Prossegue com as atividades de acolhimento e estende-se por todo o período de tempo em que o colaborador permanece na organização, salientando-se mais nos primeiros momentos e sempre que ocorram mudanças de função (Rego et al., 2015).
O processo de socialização integra três fases (Anderson & Ostroff, 1997): i) Pré-ingresso, é a fase em que a pessoa tem uma imagem prévia da organização, com base no contacto com o
entrevistador, nas referências que foram dadas por amigos e conhecidos, nas notícias divulgadas pela comunicação social e nas informações disponibilizadas no site; ii) Encontro, é a fase em que há um confronto entre as expectativas prévias e a realidade encontrada, ocorrendo as primeiras satisfações e/ou desilusões e é quando a pessoa assume as novas funções, começando a aprender que competências são necessárias, que cultura organizacional está presente e o que é esperado dela e iii) Metamorfose, é a fase em que a pessoa assume o papel de membro organizacional integral, pois sente-se confortável com a organização e com a função, compreende e aceita as suas normas e as do seu grupo de trabalho, sente-se acolhido pelo grupo e tem confiança em si próprio (Rego et al., 2015).
A integração inicial é apenas uma pequena parte da socialização e consiste num processo de acolhimento e boas vindas do novo colaborador, inserindo-o na organização, tendo como finalidade familiarizá-lo com a cultura, os processos e procedimentos organizacionais (Rego et al., 2015). Normalmente, as organizações dispõem de um programa de orientação que inclui as boas- vindas oficiais ao colaborador, com a apresentação ou entrega do Manual de Acolhimento (que deve conter a história da organização, as políticas, os padrões de conduta, entre outros); o encontro com a chefia e os colegas de grupo; o preenchimento de documentação; a transmissão verbal de informações sobre as políticas, procedimentos e regras; a visita às instalações da empresa; a introdução nos deveres e encargos da função; a avaliação do processo, após, por exemplo, três meses, determinando-se a permanência ou não do novo colaborador (Rego et al., 2015).
O primeiro dia do novo colaborador é crucial e o processo de socialização é de extrema importância, pois quando as organizações desvalorizam a socialização dos novos colaboradores, a probabilidade destes desenvolverem atitudes e comportamentos negativos e abandonarem a organização é maior e, consequentemente, transmitirão uma imagem desfavorável que comprometerá a reputação da organização e a capacidade desta atrair clientes e talentos (Rego et al., 2015).
1.2.3 Formação e desenvolvimento
A formação é o processo que pretende ajudar o colaborador a melhorar o desempenho da sua função atual, através da transmissão de novos conhecimentos, comportamentos e/ou competências (Rego et al., 2015; Noe, 2013). É fundamental para que as pessoas tenham bons desempenhos, mantenham o emprego e alcancem a realização pessoal e para que as empresas se ajustem às constantes mudanças da envolvente, sejam competitivas, eficientes e eficazes (Rego et al., 2015). Assim, as políticas de formação devem estar alinhadas com a estratégia da empresa (Rego et al., 2015; Cruz, 1998).
As áreas de intervenção da formação passam pela transmissão de informação, pela mudança de atitudes face ao trabalho, pelo desenvolvimento de capacidades de trabalho e pelo desenvolvimento de conceitos, permitindo assim aprender a saber, a fazer e a ser (Rego et al., 2015).
Existem dois tipos de formação: inicial, mais dirigida à integração de novos colaboradores e contínua, orientada para o aperfeiçoamento profissional dos colaboradores (Cruz, 1998). O novo colaborador tem formação académica mas falta-lhe compreender qual a sua pertinência e como aplicá-la na prática, tornando-se importante que beneficie, quer formalmente, quer informalmente, de processos de formação que o tornem um membro realmente útil para a organização (Rego et al., 2015). Para quem já se encontra no mercado de trabalho, aprender torna-se uma questão de sobrevivência e desenvolvimento, devido à contínua inovação tecnológica, aos rápidos ciclos de vida dos produtos, à diversidade humana e à brevidade das relações de trabalho (mudanças constantes entre carreiras e funções), além de que aumenta o seu valor no mercado de trabalho (Rego et al., 2015).
O ciclo formativo começa com o diagnóstico das necessidades de formação, segue com a programação das atividades formativas, efetiva-se na realização das atividades delineadas e finaliza com a avaliação de todo o processo (Rego et al., 2015; Cruz, 1998; Dionísio, 2011).
A primeira fase consiste em identificar a necessidade de formação, através da análise a três níveis (Cabrera, 2006); Dionísio, 2011): i) Organizacional, consiste na verificação de indicadores organizacionais/de produção, como baixa produtividade, perda de clientes, baixa qualidade, atrasos/incumprimento de prazos e reclamações e na verificação de mudanças estratégicas da organização, como a expansão do negócio e o lançamento de novos produtos/serviços; ii) Operacional, foca-se no tipo de trabalho e nos requisitos necessários para a sua execução e iii) Individual, preocupa-se em definir o que cada colaborador deve aprender para ultrapassar eventuais dificuldades.
Após a identificação das necessidades definem-se os objetivos da formação (tendo em atenção se é um módulo, curso ou programa), os formandos, o formador, os conteúdos a abordar, o método de formação, os recursos necessários (como o computador ou os manuais), os custos, o local, o dia e a duração da formação (Rego et al., 2015; Madelino, 2007; Dionísio, 2011). Os métodos de formação podem ser divididos em três grandes grupos (Cabrera, 2006): i) Apresentação de informação, que abrange as sessões expositivas, a formação assistida por computador e o e- learning; ii) Simulações, que incluem os estudos de caso, o role playing, a realidade virtual e os assessment centers e iii) Formação no posto de trabalho, que envolve a orientação dos novos colaboradores, a rotação de funções, a tutoria, o coaching e o mentoring. Devem ser selecionados consoante os objetivos da formação, sendo um dos métodos mais utilizados a formação em sala de aula (Rego et al., 2015). No entanto, as conversas com a chefia, as reuniões com os colegas de trabalho e os encontros com os clientes são também exemplos de momentos de aprendizagem (Rego et al., 2015).
Tendo um planeamento exaustivo e rigoroso das atividades a realizar, é importante assegurar a adequação e utilidade do programa às necessidades da organização, a qualidade do material apresentado (que deve ser preparado e orientado para os objetivos da formação e ajustado às características dos formandos), a qualidade do formador (deve ter-se em atenção a competência técnica, pedagógica e a experiência profissional no tema e no setor de atividade dos formandos) e
a motivação e qualidade dos formandos (que devem entender a formação como uma oportunidade e benefício) (Rego et al., 2015; Bernardes, 2011; Dionísio, 2011). A responsabilidade pela realização da formação depende do tipo de organização, podendo caber ao técnico de formação, à chefia direta ou a uma entidade externa especializada neste âmbito (Rego et al., 2015).
No final da formação, é importante avaliar (Madelino, 2007; Dionísio, 2011). Kirkpatrick (1998) defende que a avaliação da formação deve ser feita a quatro níveis:
Reação - avalia a satisfação do formando com a ação de formação, relativamente aos materiais, formador, método de formação e conteúdos, sendo feita, normalmente, através de um questionário, aplicado imediatamente após a formação;
Aprendizagem - avalia a eficácia da formação relativamente aos resultados do que o formando adquiriu (conhecimentos, competências, atitudes), geralmente, com base em testes aplicados antes e depois da formação;
Comportamento - avalia se os formandos aplicaram no seu posto de trabalho o que aprenderam na formação, verificando-se se houve alteração do seu comportamento, por norma, através de questionários, entrevistas e/ou observações;
Resultados - avalia o resultado, procurando saber se a aplicação dos conhecimentos adquiridos na formação contribuíram para o aumento do desempenho do colaborador, averiguando se a formação permitiu atingir os objetivos organizacionais definidos, como ganhos de qualidade, aumento do volume de vendas, aumento da produtividade e diminuição dos acidentes de trabalho.
Importa diferenciar os conceitos de formação e de desenvolvimento, uma vez que este último se refere à aquisição de novos conhecimentos e competências que permitam o exercício de outras responsabilidades, a longo prazo, tendo menor ênfase no exercício das funções atuais (Rego et al., 2015; Milkovich & Boudreau, 2000; Dionísio, 2011), ao passo que a formação foca-se em melhorar falhas específicas relacionadas com a função dos colaboradores, a curto prazo (Rego et al., 2015; Chiavenato, 2002; Dionísio, 2011).
1.2.4 Avaliação de desempenho
Como se tem vindo a verificar, as pessoas constituem o recurso estratégico, representando o fator crítico sem o qual não há forma de competir e ter sucesso, podendo ser consideradas como o ativo mais valioso dentro de uma organização (Bilhim, 2007). Assim sendo, é fundamental que se criem as condições para manter os níveis motivacionais, desenvolver competências e implementar um sistema de avaliação e gestão de desempenho eficaz que responda às necessidades da organização (Vieira, 2017).
O conceito de Avaliação de Desempenho (AD) tem evoluído ao longo do tempo e constitui uma das práticas mais utilizadas no domínio da GRH (Behn, 2003). Numa breve definição, a AD é o juízo de valor sobre a contribuição do colaborador para alcançar os objetivos definidos, no
passado (ano anterior), para atribuição de uma classificação global de atuação (Chiavenato, 2008).
Um sistema formal de AD é conceitualizado por três elementos interligados entre si, nomeadamente objetivos, instrumentos e procedimentos (Caetano, 2008).
Relativamente aos objetivos da AD, Rego et al. (2015) defendem que existem três grupos principais: i) Estratégicos, que especificam o que se deseja de cada colaborador para que a estratégia da organização tenha sucesso, tornando necessário existir mecanismos que relacionem os objetivos da organização com as expectativas, competências e capacidades de aprendizagem das pessoas; ii) Desenvolvimento individual, que permitem indicar, através de feedback, pontos fortes e fracos do desempenho da pessoa, contribuindo para a melhoria do seu desempenho e desenvolvimento de competências e iii) Gestão e organização dos RH, que ajudam a alinhar e têm implicações nas políticas e práticas da GRH, como ajustamentos salariais, promoções, formações, renovações de contratos ou demissões.
Quanto aos instrumentos (métodos), nenhum é considerado melhor que outro, já que todos apresentam aspetos positivos, negativos, vantagens e desvantagens (Caetano, 2008). São criados para identificar traços de personalidade ou para medir comportamentos e resultados (Torrington &
Hall, 1991). Assim, Caetano (2008) apresenta quatro abordagens: i) Abordagem centrada na personalidade, que recorre a escalas ancoradas em traços de personalidade; ii) Abordagem centrada nos comportamentos, que se foca nas práticas do colaborador; iii) Abordagem centrada na comparação com os outros, em que a avaliação é feita com base na comparação de colaboradores e iv) Abordagem centrada nos resultados, que dá importância à análise dos resultados do desempenho do colaborador (ou atividade), como é o caso, por exemplo, do método da gestão por objetivos, que consiste na comparação entre os resultados do desempenho e os objetivos anteriormente estabelecidos, dando oportunidade ao colaborador de participar na definição dos objetivos e na análise dos resultados. Este último método é um dos mais utilizados e permite dar feedback constante ao colaborador do seu desempenho.
Em relação aos procedimentos a adotar na AD, Caetano (2008) procura obter resposta a três questões fundamentais: quando?, como? e quem?. Relativamente ao quando?, a periodicidade mais utilizada para a AD é a anual. Quanto ao como?, refere-se ao modo pelo qual o avaliado tem conhecimento formal da sua avaliação, sendo o mais frequente a entrevista entre avaliador e avaliado. No que diz respeito ao quem?, especificamente à escolha das fontes de avaliação, esta está associada aos objetivos específicos do sistema de avaliação e depende do contexto organizacional.
Tradicionalmente, a avaliação era feita somente pela chefia direta (Rego et al., 2015). No entanto, um sistema de avaliação de desempenho (SAD) deve utilizar diversas fontes de avaliação (Caetano, 2008), pois “o recurso a diferentes avaliadores permite avaliar aspetos que cada um observa melhor” (Rego et al., 2015, p.506). Assim, Rego et al. (2015) e Chiavenato (2002) apresentam cinco fontes de avaliação: i) Chefia, que é quem está em maior contacto com o colaborador, podendo efetuar um melhor juízo de valor acerca do seu desempenho,
particularmente se os objetivos estabelecidos foram ou não atingidos; ii) Autoavaliação, dá oportunidade ao colaborador de fazer uma retrospeção do seu comportamento, analisando os pontos fracos, delineando formas de os ultrapassar e evidenciando os seus pontos fortes e pode ser utilizada em simultâneo com a avaliação pelas chefias; iii) Pares, é utilizada quando o avaliado trabalha e tem maior contacto com os colegas, do que com a chefia; iv) Avaliação a 360º, ocorre quando é feita por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, como chefia, colegas e pares, clientes e fornecedores, concentrando diferentes informações vindas de todos os lados e v) Outros, como subordinados e técnico de RH, embora possam ter um conhecimento mais distante e parcial do avaliado.
Avaliar pessoas não é uma tarefa fácil. É um processo bastante emocional e por isso há necessidade de implementar um SAD eficaz e justo. Mas, muitas vezes na prática, não é o que se verifica. Os processos de AD apresentam alguns problemas ao nível de erros de cotação, que podem influenciar o processo. Rego et al. (2015) e Caetano (2008) identificam os principais erros do avaliador: i) Erro de halo, que ocorre quando, com base numa forte opinião positiva de uma determinada característica, julga as restantes características do avaliado da mesma maneira positiva, não diferenciando a pessoa do colaborador e a sua real prestação; ii) Erro da tendência central, que consiste em avaliar todos os colaboradores nos níveis intermédios, sem que se esforce por ser realmente discriminativo entre pessoas e em cada pessoa nos aspetos em que é melhor ou pior do que a média; iii) Erro por leniência VS severidade, em que há tendência para atribuir cotações elevadas a todos os colaboradores (efeito de leniência) ou constantemente classificações baixas (efeito de severidade); iv) Efeito recenticidade, ocorre quando os comportamentos mais recentes do avaliado, sejam positivos ou negativos, têm maior impacto na avaliação, do que o comportamento tido durante todo o período de trabalho e v) Efeito similitude, sucede quando aprecia melhor os colaboradores semelhantes a si mesmo e mais negativamente os que são diferentes, seja em atitudes, valores ou formação académica.
Rego et al. (2015) defende que “recebendo feedback, os avaliados ficam mais capacitados para compreender como podem evitar os erros e repetir ações positivas em prol de melhores desempenhos futuros” (p. 531), enfatizando assim a necessidade de feedback contínuo.
Um sistema de avaliação de desempenho não deve ser encarado apenas como um processo que envolve um conjunto de procedimentos e formulários burocráticos, mas sim um processo integrado numa estratégia coerente, para atingir a melhoria contínua do desempenho da organização, tornando-se imprescindível alinhar os objetivos organizacionais com os objetivos, capacidades e competências individuais (Moura, 2000).
No final de cada processo é fundamental analisar o procedimento em si e os resultados obtidos, para corrigir eventuais falhas e introduzir as melhorias necessárias (Caetano, 2008).
Assim, Cascio (2006) defende que há cinco condições para que um sistema de AD seja eficaz: i) Relevância (dos critérios de avaliação), ii) Sensibilidade (para distinguir bons e maus desempenhos, diferenciando-os em termos de recompensas ou promoções), iii) Fiabilidade (dos julgamentos e procedimentos de avaliação), iv) Aceitabilidade (das decisões de avaliação pelo
avaliado) e v) Praticabilidade (do SAD para que possa ser encarado como eficaz). Rego et al.
(2015) acrescenta ainda a confiança (entre todos os intervenientes), ressalvando que não se conquista instantaneamente.
2. Design Thinking
Num mundo altamente tecnológico e globalmente competitivo, como o que caracteriza os dias de hoje, para que uma pessoa seja bem-sucedida, tem que desenvolver e aplicar um conjunto distinto de competências, tais como o Design Thinking, o pensamento sistémico e o trabalho em equipa - competências consideradas como imprescindíveis no século XXI (Razzouk & Shute, 2012).
Hoje, as organizações utilizam a inovação como uma das principais táticas para manter a competitividade (Bonini & Sbragia, 2011) e “as organizações de sucesso criam vantagens competitivas, transformando a criatividade dos colaboradores em inovação organizacional” (Lin, 2011). A capacidade de antevisão de mudança surge quando as administrações das empresas compreendem as necessidades humanas básicas (Bonini & Sbragia, 2011) e o Design Thinking é um modelo de inovação capaz de gerar diferenciação nos resultados das organizações que procuram a liderança, pois integra métodos de investigação e de desenvolvimento de soluções com alto foco nos utilizadores (Bonini & Sbragia, 2011).
As organizações recorrem a diversas estratégias para se diferenciarem da concorrência e sobressaírem no mercado (Casas & Merino, 2011). A capacidade de inovação, mais do que a produtividade, revela-se determinante para a competitividade (Becattini, 1999) e as organizações que investem de forma consecutiva e eficiente em inovação e concebem produtos, serviços e negócios inovadores, são as que mais se destacam em termos de rentabilidade (Bonini & Sbragia, 2011).
As organizações devem implementar ferramentas de gestão que incentivem e estimulem os colaboradores a desenvolver novas soluções, contemplando a criação de ideias, o trabalho de equipas multidisciplinares e a implementação da própria solução (IDEO, 2017).
2.1 Conceito
Farson (2008) defende que o design tem um enorme poder de influenciar o comportamento humano e, consequentemente, afetar a mudança. O Design Thinking apresenta-se como uma ponte significativa entre a criatividade e o desenvolvimento dos RH (Badding & Leigh, 2014), podendo alterar a forma como as pessoas aprendem e solucionam problemas (Razzouk & Shute, 2012). É abordado para resolução de problemas, estímulo da criatividade e incentivo à inovação, com foco no utilizador (Bonini & Sbragia, 2011).
David Kelley, consultor da IDEO, introduziu o termo Design Thinking em 2003 (Bonini & Sbragia, 2011), como sendo “uma ferramenta útil que aplica o pensamento criativo e crítico para compreender, visualizar e descrever os problemas complexos ou mal estruturados e, em seguida, desenvolver abordagens práticas para os resolver” (Cardon, 2010). Deste modo, proporciona oportunidades à pessoa para experimentar, criar, prototipar modelos, reunir feedback e redesenhar (Razzouk & Shute, 2012). É uma abordagem de inovação e criatividade, que valoriza o ser humano, que se foca em trabalhar a colaboração e que sugere que, durante as suas etapas, se observe, ouça, entenda, defina, idealize, crie, prototipe, teste e implemente (Cavalcanti, 2014).
2.2 Fases
Do ponto de vista do processo (Figura 3), o Design Thinking segue um fluxo de três grandes áreas (conhecimento, exploração e materialização), desdobrado em 6 fases (sentir empatia, definir, conceber, prototipar, testar e implementar) (Gibbons, 2016).
