FUNDAMENTOS DE GESTÃO
AULA 3
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos relacionados com funções exercidas pelos indivíduos e desempenhadas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela está dividida em cinco temas principais:
1. Teoria e prática organizacional;
2. Gestão do tempo;
3. Gestão da atenção;
4. Metodologias de execução de tarefas e 5. Aspectos comportamentais na gestão.
O objetivo principal desta aula é discutir aspectos relativos a técnicas que instrumentalizam o indivíduo a atuar de modo mais eficaz na realização de tarefas, e por conseguinte nos processos de gestão.
Discutiremos inicialmente a relação entre noções relativas ao conhecimento teórico, e sua distinção e complementariedade com as práticas organizacionais. No Tema 2, trataremos de ténicas associadas à Gestão do Tempo, que afetam tanto nossa vida pessoal quanto a execução de atividades no contesto organizacional. Complementarmente, o Tema 3 irá tratar da noção de gestão da atenção, que também representa uma dimensão que afeta a vida pessoal, interpessoal, organizacional e ambiental. Por fim, os últimos temas irão tratar de questões voltadas a práticas relacionadas à gestão individual na execução de tarefas, e também relacionadas a técnicas de autoconhecimento, visando a mudança de hábitos, estando também intrinsecamente associadas à busca por maior eficiência nos processos de gestão.
CONTEXTUALIZANDO
A prática da gestão demanda do indivíduo uma série de habilidades que
ele adquire ao longo da sua experiência – ou, já inicia suas atividades com uma
predisposição para tal. O chamado empreendedor, aquele sujeito que busca
concretizar novos negócios de mercado, e se torna em algum momento bem-
sucedido, é reconhecido apenas depois de muitas tentativas fracassadas de
negócios. Gestores de organizações voluntárias e organizações públicas
também enfrentam desafios enormes, por mais que muitas vezes a opinião
pública divulgue opiniões diversas, no sentido de buscar eficiência no uso de
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recursos com a finalidade última de atender à população e aos que necessitam de seus serviços. O que se quer dizer com isso é que desafios colocados para quaisquer gestores, em todos os seus âmbitos de atuação, demandam persistência, foco, atenção e uso inteligente do tempo de que dispõem. Do contrário, o resultado de seus esforços não atenderá as expectativas, seja de um negócio competitivo, seja de uma organização que visa a busca pela efetividade de resultados. Concentraremos, portanto, nossa discussão em reconhecer práticas e habilidades necessárias ao gestor individualmente. Inicialmente, faremos uma distinção entre conhecimento prático e teórico, no sentido de demonstrar que o gestor lida essencialmente com práticas e, portanto, com ferramentas que nem sempre têm origem estrita em conhecimentos científicos registrados em livros, pois são uma mescla de conhecimentos teóricos e práticos. Na sequência, vamos tratar de elementos que constituem habilidades essenciais à atividade do gestor.
TEMA 1 – TEORIA E PRÁTICA ORGANIZACIONAL
Quando discutimos questões relacionadas à gestão, podemos contemplar o âmbito da gestão de empresas privadas, de empresas públicas, de organizações associativas, não governamentais, familiares, mas também o âmbito de atividades particulares, relacionadas ao cotidiano de cada indivíduo.
A aplicação da gestão na vida do cidadão moderno se popularizou de tal modo em nossa sociedade, que profissionais consultores publicam uma infinidade de trabalhos e métodos com vistas a garantir a obtenção de sucesso pessoal e profissional. São práticas divulgadas como capazes de possibilitar ao indivíduo, em diferentes áreas de atuação, a capacidade de organizar atividades pessoais e profissionais, de modo a obter a produtividade necessária para alcançar resultados financeiros que ao final estão associados a uma condição profissional e pessoal bem-sucedida.
É preciso ter em mente também que os conhecimentos relacionados a
práticas de gestão se popularizaram, ao menos no hemisfério ocidental, por
influência de escolas de negócios norte-americanas, que propagaram mundo
afora uma infinidade de conhecimentos relacionados aos fundamentos da gestão
e administração de empresas, que são também elementos impregnados na
cultura corporativa em diversas partes do mundo. Outro aspecto que contribuiu
para o aperfeiçoamento de práticas organizacionais está relacionado com o
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projeto de desenvolvimento global adotado por vários países após a Segunda Guerra Mundial. Com o patrocínio dos Estados Unidos, a recuperação das economias europeia e japonesa se baseou em vários tipos de intervenção, seja na esfera política ou econômica. Deming, um consultor de empresas do período pós Segunda Guerra, assim como outros especialistas norte-americanos de gestão, desenvolveu experiências pioneiras na indústria japonesa. Deming foi responsável pela adoção de técnicas estatísticas para o controle da qualidade da produção na indústria japonesa, e pela adoção de uma nova cultura de gestão nas organizações industriais daquele país. Essa experiência também foi enriquecedora para o mundo, pois trouxe como resultado técnicas e modelos empíricos de gestão, baseados em produção com uso mínimo de estoques, na busca pela qualidade e na perda zero de matéria-prima, além da prática de gestão por equipes autogeridas. Entre as técnicas emergentes a partir de então, destacam-se: o modelo Toyota de Produção, o sistema de gestão PDCA (Plan, Do, Check, Act) e o Método Ishikawa de diagnóstico de problemas, comumente identificado como Espinha de Peixe.
Entre os modelos mais empregados nos últimos 20 anos como prática de gestão no Brasil, destaca-se o conjunto de passos designado pela sigla PDCA.
Este conjunto de letras significa, na língua inglesa, os seguintes termos:
P de Planejar (Plan), D de Fazer (Do), C de Controlar (Control), A de Agir (Act).
Esses princípios representam um conjunto de passos que constituem medidas adotadas originalmente no planejamento da produção industrial.
O esquema tem origem, segundo Oribe (2009), em três passos previstos por Taylor, e mais tarde pelo engenheiro estatístico norte-americano Walter Shewhart, sendo posteriormente aperfeiçoado por Deming na indústria japonesa. O esquema é atualmente empregado não apenas com vistas a garantir a manutenção da qualidade da produção industrial, mas em diversas atividades de gestão no âmbito organizacional. Todo profissional da produção de uma indústria deve, em cada processo produtivo, contemplar estas quatro etapas (planejar, fazer, controlar e agir); o seu resultado constitui alimento para que, na última etapa (agir), o resultado do processo possibilite a revisão do que pode ser aperfeiçoado para agir.
Existem algumas variantes da sigla PDCA, e uma delas é a sigla PDCL,
que na verdade está alinhada com o termo agir. Quando se considera o termo
agir, recomenda-se agir para aperfeiçoar o resultado do processo. O termo learn,
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que significa aprender em inglês, traz a ideia de identificar, na forma de aprendizado, os problemas que devem ser aperfeiçoados. Portanto, tais variantes apontam para uma mesma compreensão do esquema. Retomando a ideia de cadeia de valor apresentada anteriormente, os processos de uma linha de produção, ou na gestão de uma empresa, são encadeados. O resultado de um processo constitui alimento para outro processo; o seu resultado novamente alimentará um terceiro. A partir do aperfeiçoamento do resultado de cada processo, o PDCA possibilita o refinamento da gestão encadeada.
Quando citamos esses conhecimentos, estamos nos referindo a práticas empregadas no contexto organizacional, consideradas, portanto, práticas organizacionais. Nesse sentido, não se trata de um conhecimento científico necessariamente, pois não está baseado em testes e experimentos, como os realizados em laboratórios com elevado grau de exatidão. Pensamos aqui em práticas de gestão reproduzidas em diversos contextos, com resultados positivos e voltadas para a busca de organização da atividade produtiva de bens e serviços, bem como para a otimização e o ordenamento de atividades organizacionais nas suas mais diversas formas de atuação (setor público, privado, industrial, serviços, entre outros). Elas podem ou não estar baseadas em confirmações científicas e teorias consolidadas; terão por base, essencialmente, conhecimentos empíricos, ou seja, conhecimentos alcançados a partir da experiência e da vivência prática.
É preciso ter em mente que cada vez mais as práticas organizacionais
buscam no conhecimento científico, que se vale de conhecimento teórico, a
capacidade de aperfeiçoar práticas de gestão. Isto porque o método científico de
produção do conhecimento apresente, “em tese”, maior rigor e exatidão do que
aquele conhecimento baseado na experiência de um ou mais indivíduos que não
se utilizam de métodos de validação e teste de hipóteses. No entanto, como a
gestão organizacional é uma atividade essencialmente prática, a solução de
problemas nem sempre decorre da aplicação do método científico, que prevê a
discussão de uma teoria, a validação e o teste de hipóteses. A gestão ocorre no
dia a dia, no cotidiano dos indivíduos. Portanto, também é possível que práticas
de gestão se desenvolvam à margem do conhecimento teórico travado nas
academias. O ideal é que ambos caminhem juntos, buscando o aperfeiçoamento
das técnicas de gestão empregadas na prática organizacional.
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Por essa razão, é necessário distinguir entre teoria e prática organizacional. Quando tratamos de elementos teóricos relacionados à gestão, buscamos geralmente descrever conhecimentos testados ou levantados, de modo a usar metodologias científicas de pesquisa testadas e validadas. Pesquisas de levantamento ou experimentos com análise e validação estatística representam conhecimentos que testam ou validam hipóteses, e que, portanto, fazem o conhecimento teórico ser mais complexo e exato. Tais conhecimentos podem orientar as práticas organizacionais, e é isso que tem sido observado nas últimas décadas. Porém, paralelamente a esse processo, uma infinidade de conhecimentos empíricos, baseados principalmente em práticas observadas entre gestores e corporações, têm sido reproduzidos em outros contextos, com a promessa de garantir os mesmos resultados positivos, e assim não podem ser meramente descartados. Tais práticas encontram-se descritas em publicações relacionadas ao mundo dos negócios.
O que se tem observado como um terceiro movimento é a publicação de consultores de negócio que prometem que práticas empregadas na gestão de negócios possam também ser empregadas no planejamento pessoal de indivíduos, direcionando práticas orientadas para a produtividade no ambiente corporativo para a esfera pessoal, inclusive com a promessa de garantir a felicidade das pessoas. Isso não é um fator necessariamente negativo, pois pode inclusive representar a apreensão de uma série de práticas importantes para aqueles interessados na busca pela produtividade.
No próximo tema, iremos tratar de outra técnica empregada na gestão de atividades no âmbito individual e organizacional: a gestão do tempo.
TEMA 2 – GESTÃO DO TEMPO
A administração do tempo se torna um fator importante a ser considerado no planejamento da vida cotidiana das pessoas, na medida em que elas necessitam cada vez mais conciliar rotinas de trabalho com a busca pela qualidade de vida privada, no contexto familiar de qual fazem parte.
O mundo do trabalho, usualmente associado ao mundo corporativo dentro
das organizações, assim como o trabalho associado à dinâmica da internet,
demanda das pessoas, cada vez mais, disponibilidade de tempo. Assim, a busca
pelo equilíbrio entre trabalho e vida privada é um dos principais aspectos em
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decorrência dos quais as técnicas de gestão do tempo vêm se tornando cada vez mais empregadas e debatidas no mundo atual.
A capacidade de manter o controle sobre sua disponibilidade de tempo está associada ao modo como encaramos a vida. De acordo com conteúdo publicado pelo Sest/Senat (2016), é necessário refletir sobre a condução das atividades ligadas à família, trabalho e lazer, sobre projetos e metas pessoais e sobre, por que não, o modo como encaramos a vida.
De acordo com Barbosa (2012), quando refletimos sobre o uso do tempo, é preciso considerar três esferas de atividades que consomem este elemento de nossa vida:
As atividades importantes são aquelas possíveis de serem realizadas com tempo disponível. Por exemplo, a realização de um curso ou de uma atividade física.
As atividades consideradas urgentes ocorrem muitas vezes de forma inesperada, e por esta razão apresentam prazos insuficientes ou muito curtos para serem realizadas. Por exemplo, um acidente ou problema com veículo particular, a doença inesperada de um parente próximo, a falta de um empregado que acarreta acúmulo de tarefas.
O terceiro grupo de atividades compreende as atividades circunstanciais, aquelas que não são essenciais e que poderiam ser executadas quando não há outras atividades mais relevantes ou urgentes a serem executadas.
De acordo com o autor, não podem ser demandadas de um indivíduo, num mesmo momento, atividades consideradas urgentes e circunstanciais.
Ainda segundo Barbosa (2012), as pessoas devem estabelecer objetivos e metas pessoais, e para isso devem planejar a forma como irão empregar seu tempo disponível para alcançá-las. Este planejamento deve buscar reduzir atividades urgentes, assim atividades circunstanciais.
Quando não planejamos nossas ações, incorremos no risco de sermos
conduzidos pela distração, de forma que atividades circunstanciais consomem
grande parte de nosso tempo, que poderia ser empregado para os objetivos
almejados. Portanto, o primeiro passo para uma mudança de comportamento
está em ter consciência de que o tempo é precioso, que não podemos controlar
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o tempo, e sim planejar o modo como agimos em relação às nossas metas e atividades.
Outro aspecto importante é o estabelecimento de prioridades. E o planejamento deve levar em conta, além das prioridades, a previsão de situações que podem ser emergenciais. Ser capaz de antever sua ocorrência permite a você otimizar o tempo disponível para outras atividades. Por exemplo: se você percebe que consome muito tempo antes de sair pela manhã para o trabalho, escolhendo a roupa que irá vestir, ou com higiene pessoal, busque antecipar o que puder para a noite anterior, para reduzir seu tempo antes de sair de casa.
Acerca do estabelecimento de prioridades, a ferramenta GUT é uma das mais populares. GUT é um acrônimo de Gravidade, Urgência e Tendência.
Basicamente, uma forma de categorizar as ações ou decisões tendo em vista a resolução de um problema. A matriz GUT serve para definir prioridades entre diversas alternativas de ação, como detalha Meireles (2001).
Primeiramente, definimos os problemas quer precisamos categorizar.
Depois, damos uma nota de 1 a 5 ao item Gravidade, considerando o potencial de dano que o problema pode gerar se não for resolvido. Em seguida, fazemos o mesmo com a Urgência, para definir a questão do tempo em que o problema deve ser resolvido. Finalmente, classificamos a Tendência, que representa o tipo de desenvolvimento que pode ocorrer caso algo não seja feito.
Quadro 1 – Classificação GUT
Gravidade Urgência Tendência
1 Não grave, dano mínimo Sem urgência, longuíssimo prazo Desparece
2 Pouco grave, dano leve Pouco urgente, longo prazo Reduz ligeiramente 3 Grave, dano regular Urgente, médio prazo Permanece
4 Muito grave, grande dano Muito urgente, curto prazo Piora 5 Dano gravíssimo Muitíssimo urgente, ação imediata Piora muito Fonte: Elaborado com base em Meireles, 2001.
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Quadro 2 – Exemplo de Matriz GUT
Problema Gravidade Urgência Tendência Prioridade Qual o
problema?
Qual a gravidade do
problema?
Qual a urgência da resolução?
Qual a tendência caso não seja
resolvido?
Escala de prioridade
Problema 01 5 3 1 15
Problema 02 1 5 5 25
Problema 03 3 3 5 45
A prioridade é determinada pela multiplicação de cada valor atribuído. No Quadro 2, usamos as escalas dispostas no Quadro 1 para classificar os problemas. Nesse exemplo, temos:
Problema 1 – Gravíssimo, relativamente urgente, mas com pouco potencial de agravamento pela não ação.
Problema 2 – Pouco grave, urgente e com tendência de piorar muito se não for resolvido.
Problema 3 – Grave, urgente e caso não seja resolvido piora muito.
Fica fácil visualizar, nesse exemplo, que o problema 03 deve ser a prioridade do momento. O uso de ferramentas como agendas ou planilhas eletrônicas, que possibilitem centralizar informações sobre tarefas, metas realizadas e previstas, facilita em muito a possibilidade de rever seu planejamento de modo rotineiro.
Estabeleça limites de tempo para a realização de atividades e busque cumprir tais limites, evitando horas extras além do seu trabalho diário. Outra recomendação é contemplar no seu cotidiano atividades prazerosas, já no planejamento semanal. Busque registrar em agenda a programação de suas atividades diárias e semanais.
De acordo com o Sest/Senat (2016), é preciso que haja, nas diversas dimensões da vida cotidiana, tempo para equilibrar atividades pessoais e profissionais, para planejar seu tempo, para estar com sua família e para cuidar de sua saúde e lazer.
2.1 O tempo e a produtividade
Um aspecto relevante a ser considerado na gestão do tempo é a noção
de gestão do conhecimento. No mundo contemporâneo, diversos recursos de
tecnologia da informação proveem subsídios que possibilitam centralizar e
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otimizar o uso das informações. Por exemplo: planilhas e agendas eletrônicas, mapas e conteúdos de internet para a busca de informações.
Ao mesmo tempo em que podem ser bastante úteis para otimizar o tempo empregado em busca e ordenamento de informações, também podem causar distração, devido à grande quantidade de elementos que podem dispersar nossa atenção, como por exemplo redes sociais e informações não relevantes em portais eletrônicos, que acabam consumindo nosso tempo em atividades circunstanciais.
Portanto, busque identificar, através do uso de tecnologias, aquelas que promovem a otimização do seu tempo, e se torne consciente daquelas atividades associadas às ferramentas de informação que acabam consumindo seu tempo de forma circunstancial.
Barbosa (2012) recomenda um exercício para análise do aproveitamento que você faz do seu tempo:
Busque, durante uma semana, anotar as tarefas realizadas durante os dias da semana, para saber como está lidando com aquilo que você considera mais relevante;
Feito isso, analise e faça uma reflexão sobre aquilo que está recebendo sua atenção, e se está de acordo com suas prioridades;
Busque também classificar a informação a ser analisada durante a semana, na forma de mensagens, correspondências e documentos;
aquilo que não tem maior relevância deve ser descartado, e aquilo que é mais importante e urgente deve ser priorizado.
Saiba mais
MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar problemas: organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte &
Ciência, 2001. cap. 4.
TEMA 3 – GESTÃO DA ATENÇÃO
De acordo com Castelo Branco et al. (2016), atualmente vivemos em um mundo em que a disponibilidade de informação não constitui uma limitação.
Nossa limitação atual compreende a capacidade de absorver e processar a
quantidade absurda de informações disponíveis. Neste sentido, a atenção é um
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recurso escasso, diante do volume de informações e conhecimentos disponíveis.
Por essa razão, a gestão da atenção acaba sendo necessária, para administrar, entre um dos principais recursos da era contemporânea, a gestão do conhecimento, que integra um novo modo de atuar profissionalmente nas mais diferentes áreas de trabalho.
Segundo Castelo Branco et al. (2016), muitos problemas identificados no contexto organizacional têm um fundo associado a questões ligadas à atenção.
Quais os principais riscos que a falta de atenção pode provocar? Acidentes de trabalho são um dos principais exemplos disso. A gestão da atenção implica em saber quando dar mais ou menos atenção, quando voltar sua atenção para este ou aquele assunto, ou quando a atenção deve ser focada ou difusa.
A atenção difusa quando necessitamos de atenção a mais de uma atividade ao mesmo tempo, enquanto a atenção focada exige concentração em uma atividade exclusiva (Castelo Branco et al., 2016).
Podemos compreender a gestão da atenção sob diferentes níveis, que compreendem a vida de um indivíduo. Tudo se inicia pelo nível pessoal. A medida em que ocorrem as interações, que se dão no âmbito das organizações, temos os níveis interpessoais ou grupais, e os organizacionais, respectivamente.
Por fim, uma dimensão mais ampla diz respeito ao nível ambiental, como aprofundaremos a seguir.
No nível pessoal: Se eu não tiver atenção comigo, como poderei dar atenção ao outro? No nível pessoal, alguns aspectos devem ser analisados:
Como está o meu foco de atenção em relação à minha família? Em relação às minhas finanças? Se eu estiver desatento com a minha família, isso irá refletir no meu trabalho? E como está o meu pilar emocional? Olhar para dentro: Como eu estou? A própria pessoa está com tantas coisas em sua mente que a mente fica inquieta, e não consegue focar. O indivíduo não consegue separar esses pilares.
Ainda no nível individual, não raro existem relatos de pessoas com
dificuldade em manter a atenção sob determinada atividade com a qual estão
comprometidas. Inúmeras são as técnicas e ferramentas que buscam minimizar
a dificuldade de atenção; na internet você pode encontrar inúmeras. O fato é que
cada indivíduo tem uma história única, com características que decorrem da sua
própria constituição e formação enquanto indivíduo. Isto quer dizer que
provavelmente cada indivíduo tem uma capacidade única e níveis de ansiedade
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únicos, que podem influenciar negativamente ou positivamente sua atenção e foco. Portanto, o primeiro aspecto a se considerar é o autoconhecimento no nível individual. Trata-se de refletir sobre sua própria condição e sobre aspectos internos, e assim tentar identificar as causas que provocam maior ansiedade na sua vida pessoal; eis uma forma de buscar as causas e reverter seus efeitos.
Outro aspecto relacionado ao autoconhecimento é a busca por identificar fatores externos ao indivíduo, e que podem afetar seu nível de atenção:
alimentação parca e horas de sono adequados, permanência em locais com muito ruído, falta de exercícios físicos – esse quadro disso ajuda a elevar níveis de ansiedade do organismo. A prática de meditação também é um elemento a ser avaliado para fazer com que o organismo esteja mais apto a ter condições plenas de atenção.
O processo de gestão da atenção, segundo Castelo Branco et al. (2016), envolve o gerenciamento de três movimentos: focar, manter o foco e desfocar.
Palladino (2008) também destaca a importância dos três movimentos. Enquanto focar e manter o foco são práticas ligadas diretamente à realização de uma tarefa, o desfocar garante, entre outras coisas, a saúde mental da pessoa.
Figura 1 – Processo da atenção
Fonte: Elaborado com base em Palladino, 2008.
No nível grupal, interpessoal: como é o meu relacionamento com as pessoas com quem trabalho, no ambiente familiar, no âmbito de atividades sociais? Eu sou capaz de dar atenção aos grupos a que estou relacionado?
Trata-se, portanto, de um nível de atenção que contempla as relações
interpessoais, e que afeta tanto o indivíduo quanto os que estão ao seu redor. É
preciso, portanto, refletir sobre a qualidade das relações, e se possível obter, das
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pessoas com as quais interagimos, sinais sobre a qualidade de nossas interações.
No nível organizacional, busca-se a identificação dos objetivos da organização. Constitui uma das razões para o trabalho do indivíduo em uma organização. É exigido de cada colaborador a capacidade de agir dando atenção e com prioridade adequada aos objetivos da organização e ao que lhes foi diretamente demandado no trabalho cotidiano. Há inúmeros exemplos dentro de situações que demandam foco e atenção. Outro exemplo no contexto da organização é a capacidade de focar no marketing de projetar os produtos para as reais necessidades dos clientes. Outra dimensão ainda é o foco nas pessoas da organização, pois o gestor deve ser capaz de pensar nas condições de trabalho dos indivíduos, para que exerçam um bom trabalho e estejam satisfeitos com o que fazem. No ambiente organizacional, o indivíduo muitas vezes acaba evitando atividades mais penosas ou menos agradáveis, postergando-as. Isso pode se refletir nos relacionamentos, quando um gerente pode dar a impressão de evitar seus subordinados.
O nível ambiental que compreende a integração de todos eles. O nível ambiental apresenta uma relação muito forte com o ambiente organizacional.
Além da organização, existe um universo de variáveis, como fornecedores, clientes e governo. Existe ainda um ambiente que é afetado pela organização e que contempla as questões socioambientais, com responsabilidade ética da organização para com a sociedade, quanto às suas ações. Portanto, um indivíduo inserido em um grupo e em uma organização, integra um nível mais amplo, do qual não pode se desvencilhar. Cada vez mais, inclusive com a utilização da internet, é possível entender com mais precisão o papel que o nível ambiental tem em nossa sociedade. Somos cada vez mais chamados a emitir opiniões, e nos posicionar, inclusive politicamente, com relação a temas que estão relacionados com este nível, e que afetam todos nós.
Como aumentar o nível de atenção nas organizações? No contexto
organizacional, é necessário mostrar às pessoas a importância de gerir a
atenção individual e grupal. Como gerenciar o tempo, como priorizar, como
estabelecer objetivos e ferramentas que possibilitem focar e também desfocar,
de modo que o indivíduo consiga dar atenção a questões particulares quando
lhe for demandado? Atenção focada e atenção difusa (quando é necessário dar
atenção a várias coisas ao mesmo tempo); há também momentos em que se
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passa de um estágio a outro. De acordo com Castelo Branco et al. (2016), o equilíbrio dinâmico da atenção compreende adquirir a capacidade de equilibrar as demandas de atenção focada e difusa. Isso também possibilita um aumento da qualidade de vida das pessoas.
Saber dizer “não” também é uma habilidade interpessoal importante, que serve para garantir maior eficácia na gestão da atenção. No contexto interpessoal, muitas vezes temos receio de desapontar as pessoas quando nos posicionamos de forma negativa ou contrária em relação a determinado assunto ou solicitação. Trata-se de uma crença muito comum, que pode estar associada à forma como fomos educados.
No entanto, caso nosso interlocutor seja uma pessoa coerente, e não esteja se aproveitando da sua boa vontade, saberá discernir entre a sua opinião e a percepção que tem de você. Esse comportamento no nível interpessoal se reflete no ambiente organizacional, no qual somos constantemente demandados por tarefas e atividades, seja a partir da relação hierárquica entre chefes e subordinados, ou entre colegas de áreas comuns ou distintas. A medida que o empregado aceita todas as solicitações que lhe são demandadas, sem refletir se há um nível adequado de coerência, e se é capaz de conduzi-las, incorre em dois riscos: concentrar esforços em solicitações que não foram adequadamente validadas, e comprometer a sua própria credibilidade junto à organização. Isto porque, ao assumir atividades e compromissos em excesso, provavelmente irá comprometer seus resultados, tanto em termos de eficiência quanto em eficácia.
Portanto, saber dizer não a demandas e criticar opiniões e solicitações colocadas por seu grupo interpessoal também é uma habilidade que deve ser desenvolvida, com vistas a facilitar o processo de gestão da atenção.
Saiba mais
CASTELO BRANCO, H. et al. Gestão da Atenção: a arte de gerenciar a atenção na vida e nas organizações. Curitiba: Artes e Textos, 2016.
TEMA 4 – GTD (“GETTING THINGS DONE”)
Trata-se de um modelo de ação e gestão do tempo orientado para a
resolução de atividades e problemas. Foi desenvolvido por David Allen, consultor
norte americano que publicou, em seu livro Getting Things Done, uma
metodologia de execução de tarefas. A expressão getting things done tem sido
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traduzida como ‘fazer acontecer”. Assim, no Brasil a obra de Allen também é conhecida como A Arte de Fazer Acontecer.
Na verdade, a proposta de Allen busca uma melhor gestão do tempo, porém o foco está na execução de ações para a conclusão de tarefas cotidianas e de projetos planejados. De acordo com Burd (2018), o tempo não é gerenciável; sendo extrínseco a nós, não pode ser manipulado. O que podemos fazer é revisar a forma como aproveitamos o tempo a partir do planejamento e da efetiva execução de nossas ações. A metodologia GTD, portanto, implica em rever como encaramos nossos desafios, em transpor tudo que está em nossa mente para o registro em papel, com a revisão contínua das tarefas para promover sua execução.
Nos parágrafos seguintes, iremos detalhar a proposta de Allen, a partir da síntese proposta por Burd (2018), que detalha a metodologia do autor norte- americano. A metodologia GTD pode ser dividida em cinco etapas.
Quadro 3 – As cinco etapas do método GTD
Etapa Desenvolvimento
1. Captura/coleta
Nesta etapa, ocorre a identificação de todas as atividades (ou da maioria delas) que você precisa fazer no seu dia a dia. Podem entrar aqui desde as atividades rotineiras (ações que você executa todos os dias) às atividades que apresentam regularidade (reuniões mensais, quinzenais, semanais, por exemplo) e que demandam organização.
2. Processamento
Com base na primeira etapa, é preciso verificar se as atividades que você identificou precisam ser resolvidas ou não. Pode ser que algumas atividades possam ser delegadas para outras pessoas, ou mesmo adiadas se o prazo final estiver distante. Por isso, um diagrama pode ser utilizado para ajudar nessa tarefa.
3. Organização
É possível organizar suas tarefas por prioridades e por tipo de atividade (categoria). A partir dessa organização, você já identificar quais atividades devem ser realizadas imediatamente, assim como pode identificar qual a sequência mais adequada para suas tarefas.
4. Revisão
Tudo aquilo que pode exigir uma ação deve ser revisado com frequência. Você pode definir essa revisão semanalmente, por exemplo, para identificar se as ações foram cumpridas, se foram executadas corretamente, se ainda precisam de alguma outra ação etc.
5. Execução
Refere-se ao processo de decisão e execução sobre as atividades que devem ser realizadas diariamente para que as tarefas
delimitadas sejam concluídas de maneira eficiente. Isso vai
depender do contexto e da urgência (prioridade) das atividades, do tempo disponível para realizá-las, e da energia disponível.
Fonte: Elaborado com base em Allen, 2005.
Na fase de coleta, buscamos agrupar tudo que for considerado relevante.
Ideias, compromissos, tarefas rotineiras, projetos. Tudo deve ser registrado em
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um bloco de notas. Neste momento, cabe apenas o levantamento daquilo que será posteriormente processado.
Concluída essa etapa, passamos para a de processamento. Utiliza-se a representação de uma caixa de entrada, que pode ser física e também eletrônica. Além do bloco de notas, tudo que for relevante e estiver impresso ou em uma caixa eletrônica de mensagens deve ser centralizado para o processamento. Ao analisar o conteúdo dessas três fontes (bloco de notas, caixa de entrada física e digital), deve-se fazer a seguinte pergunta: Devo executar alguma ação?
Se a resposta for positiva, e essa ação puder ser executada em um tempo estimado de 2 minutos, não há necessidade de registrar a ação, e ela deve ser executada imediatamente.
Se o item registrado não demanda nenhuma ação, deverá ou ser eliminado, ou registrado em uma lista de projetos futuros ou arquivado em uma lista de itens considerados relevantes, chamada de lista de referência.
Se a resposta para o item for a execução de uma ação ou ações que
demandem mais tempo de execução (além dos dois minutos), deve-se realizar
a segunda pergunta, muito relevante, através desta etapa se busca minimizar o
efeito da procrastinação de tarefas. Se o item analisado demanda mais de 1
ação, você está diante de um projeto. Se você tiver vários projetos, organize-os
em uma lista específica. Esses projetos deverão ser decompostos em ações
menores, e para tanto é importante registrá-las em uma lista de ações, que deve
ser dividida em sublistas, de acordo com o contexto: trabalho, casa, faculdade,
entre outros assuntos. Feito isso, você terá à sua frente, mapeado, o conjunto
de projetos maiores que espera realizar, e as ações necessárias para a sua
execução. Falta ainda identificar os prazos. Para isso, você pode fazer uso de
um calendário e de uma agenda, para registrar as ações ao longo do tempo, a
fim de que tenha o controle da sua execução. Somente assim será possível fazer
a efetiva gestão tarefas versus tempo.
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Figura 2 – Diagrama do fluxo de trabalho utilizado na etapa de processamento
Fonte: Elaborado com base em Allen, 2005.
