Aula. Análise do ambiente interno

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5º

Aula

Análise do ambiente interno

Na aula 5 da disciplina de “Planejamento

Estratégico” demonstraremos a necessidade de se analisar o ambiente interno de uma Organização a fim de alcançar a nítida noção das potencialidades e fragilidades.

No contexto do planejamento estratégico, encontrar a resposta para a pergunta “qual a real situação da empresa, considerando os aspectos internos?”, está entre as principais expectativas dos gestores.

Esse questionamento se faz necessário para compreender, de forma global como está posicionado o negócio e, com isso, aplicar estratégias decisórias no planejamento da organização.

Essas e outras perguntas devem ser respondidas pelo(a) Gestor (a) para perceber os pontos críticos internos a fim de serem transformados em oportunidades de gestão quando comparados no contexto externo definido pelos concorrentes.

Boa aula!

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Objetivos de aprendizagem

1 - Análise do Ambiente Interno 2 - Definindo ações estratégicas internas

Ao final desta aula, vocês serão capazes de:

• perceber a necessidade de identificar as fragilidades e potencialidades do ambiente interno organizacional;

• encontrar metodologias de aferição da qualidade interna da Organização;

• desenvolver competências e habilidades para transformar o cenário interno favorável ao crescimento do negócio.

Seções de estudo

1 - Análise do ambiente interno

Pessoal, nesta Seção, vamos evidenciar a importância de se observar o dia a dia da Organização a ȴ m de estabelecer criteriosamente quais são os pontos críticos ou fragilidades e também as fortalezas ou pontos positivos dentro do ambiente interno de qualquer negócio. A noção exata reȵ etirá em deȴ nições estratégicas na busca de resultados quantitativos e qualitativos.

1.1 Introdução

Na resposta às mudanças organizacionais e ao cenário global, nenhuma empresa pode considerar- se imune às ameaças. Por esse motivo, revisões periódicas estratégicas de produtos versus mercado e de outras atividades, dentro de um processo contínuo, são vitais.

Dessa forma, para estabelecer um olhar para

“dentro” da organização, ou seja, colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, os pontos fortes e fracos deverão ser determinados diante de sua atual posição no mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva de comparação outras empresas do mesmo setor, sejam elas concorrentes diretas ou indiretas.

Inclinado nesse contexto, Tavares (2005) salienta que a análise do ambiente interno é o instrumento que propicia à organização conhecer suas competências e habilidades atuais e potenciais

para dar direção e significado ao cumprimento da sua missão e visão.

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ainda que seja possível encontrar diversos critérios para se classificar e avaliar o conjunto dos componentes internos de uma empresa há um núcleo comum que não varia. O que muitas vezes pode ser diferente é o nível de sistematização, ou seja, o rigor nos detalhes e sofisticação, que uma proposta pode ter em relação à outra. Esse modelo proposto pelos autores considera a mais comum das análises das potencialidades e fraquezas da organização, realizada a partir das suas áreas funcionais (marketing, finanças, recursos humanos e produção), ou dos principais recursos que permitem a atuação da empresa, composto de funções adicionais como time gerencial, pesquisa e desenvolvimento e sistemas de informações gerenciais, conforme sugerido pelos autores acima.

Nessas condições, partindo-se da hipótese de que a equipe gerencial realmente esteja empenhada em pensar estrategicamente, aconselha-se que, para cada item descrito em cada um dos grupos de variáveis abordados nas análises interna e externa, os membros da organização que participam do processo decisório façam a ponderação no sentido de dizer o quanto cada item é favorável ou desfavorável à organização.

Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar, inclusive, os pontos neutros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados nem como deficiências nem como qualidades da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, esses pontos neutros vão sendo encaixados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).

Dentre os pontos fortes e pontos fracos destacados no ambiente interno, têm-se:

• O produto ou Serviço: composto pela marca,

embalagem, sabor, preço, durabilidade, participação de mercado, inovação, entre outros;

•

O processo: compreendido pelo custo,

agilidade, qualidade, tecnologia empregada, automação, segurança, entre outros;

• As instalações: analisado pela adequação, localização, layout interno, conforto, entre outras;

•

As máquinas e equipamentos: considerando

a modernidade, adequação, manutenção, facilidade

de operação, entre outras;

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Conceito

Para elucidar o conceito mais apropriado de análise interna recorremos a Maximiano (2008, p.235) que trata esse assunto como a “a identiȴ cação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do

•

A equipe: composto pelo treinamento,

capacitação, qualificação, motivação, experiência, entre outros aspectos.

Considerando os aspectos já abordados e corroborando com essa análise, na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), esse passo do processo estratégico, ou seja, na análise do ambiente interno, exige que a administração determine a orientação que a empresa deve tomar dentro do seu ambiente externo. Bethlem (2004) menciona ainda que essa análise da empresa como um todo serve para determinar a estratégia compatível com os recursos de que dispõe, inclusive para quantificar a disponibilidade atual bem como base para o plano de obtenção de novos recursos futuros.

Essas ponderações podem ser realizadas também por meio de uma escala de cinco pontos, como sugerido por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000): muito desfavorável; desfavorável; neutro;

favorável; e muito favorável.

Esses pontos convergem aos pontos fortes, ou seja, aos fatores, características, competências internos à empresa que contribuem para sua competitividade (aumento de vendas, alcance de seus objetivos e propósitos, entre outros). Podem ser pontuados como de baixo, médio ou alto impacto para futura priorização.

Já os pontos fracos são fatores, características e competências internos à empresa que atrapalham e/ou prejudicam a execução e/ou alcance dos propósitos da organização. Assim, como os pontos positivos, podem ser pontuados como de baixo, médio ou alto impacto para futura priorização, pois, em geral, não haverá recurso financeiro suficiente para correção de todas as fraquezas.

Para estabelecer esse cruzamento, é preciso observar analiticamente todos os departamentos da organização e definir tudo o que é bom e ruim. Olhar cada área e perguntar/analisar quais são os pontos fortes e quais são os pontos fracos. Preferencialmente, deve ser feita com a participação dos colaboradores das áreas, pois, estes serão os primeiros a indicar os pontos fortes e fracos de seu setor.

1.2 Conceitos

ambiente”. Nesse sentido, o estudo das potencialidades e fragilidades organizacionais é pautado na análise das áreas funcionais de uma organização sejam elas vinculadas a produção, marketing, recursos humanos e/ou ȴ nanças, além da comparação do desempenho destas áreas com organizações de destaque, para alguns autores deȴ nidos como benchmarking que para o mesmo autor Maximiano (2008, p.235-236):

Benchmarking é o processo por meio do qual a organização compra o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.

Desse modo, o benchmarking pode ser entendido como uma “inspiração” das melhores práticas desenvolvidas pelos concorrentes, o qual pode passar a representar o ponto de referência ou padrão a ser limitado pela organização (MAXIMIANO, 2008). O autor evidencia ainda a abertura do marco de referência ou padrão a ser “copiado”, podendo ser casual, por meio de observações às organizações, veiculadas ou não ao mesmo ramo de atividade, ou de maneira proposital, quando comprovado a necessidade de se resolver alguma dificuldade que esteja dificultando o desempenho organizacional.

Dentre as dificuldades identificadas na definição do ambiente interno da empresa, podemos citar os aspectos organizacionais que conglomeram a rede de comunicação e de tecnologia, a estrutura administrativa da organização, o conjunto de objetivos, a política e cultura organizacional, as competências e habilidades da equipe envolvida.

Para Reȵ etir

Ao ȴ nal da Seção 1 foi possível perceber as diferenças de se comparar as fragilidades e fortalezas, que caracterizam a situação do ambiente interno de uma organização.

Vimos também que por meio dessa análise holística do empreendimento pode determinar a estratégia compatível com os recursos disponíveis, incluindo a noção exata para identiȴ car a disponibilidade atual para obtenção de novos recursos.

Dentre as potencialidades e fragilidades destacamos os produtos e serviços; os processos; as instalações e infraestrutura; maquinário e equipamentos; e as pessoas.

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2 - Deȴ nindo Ações Estratégicas internas

2.1 Análise dos pontos fortes e pontos fracos segundo a matriz SWOT

Seguindo a proposição de Peter e Certo (1993), depois de concluídas as análises interna e externa, uma das etapas mais importantes do processo decisório racional é o cruzamento das tendências ambientais com as condições internas da empresa.

Avaliar se um ponto interno considerado fraco, relativamente a uma tendência ambiental tida como ameaça, trará consequências negativas de difícil superação, ou, se os pontos fortes permitirão explorar as prováveis oportunidades, são exemplos das avaliações que devem ser realizadas nesta etapa.

Os autores Peter e Certo (1993), ainda acrescentam que o chamado modelo SWOT (Strenghts = Forças, Weakness = Fraquezas,

Opportunities= Oportunidades, Threats = Ameaças),

é uma das mais difundidas formas de proceder esses cruzamentos. Sua lógica é bastante simples, consiste em listar os principais pontos fracos e fortes (obtidos a partir do julgamento da análise interna) e as principais ameaças e oportunidades (obtidos a partir do julgamento da análise externa) e cruzar as listas em uma tabela de dupla entrada, respondendo, para cada cruzamento, que intensidade de correlação pode se esperar em cada ponto. O modelo de análise SWOT simplesmente pode ser entendido como o exame cruzado das forças internas e das fraquezas de uma organização, bem como de seu ambiente, identificando oportunidades e ameaças.

Figura 1: Análise SWOT

Fonte: Disponível em: http://projetual.com.br/a-importancia-da-analise- swot-para-a-comunicacao- da-sua-empresa/analise-swot/). Acesso em 19 dez. 2014

Peter e Certo (1993) propõem terminologias diferenciadas, porém com o mesmo propósito de analisar o ambiente interno e externo, considerando os pontos positivos e negativos como DAFO (Dificuldades, Ameaças, Fortalezas e Oportunidades); FOFA (Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), entre outras.

Exemplos:

•

Strengths (forças, fortalezas, pontos positivos)

- vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez financeira, etc.

• Weaknesses (fraquezas, pontos negativos) - desvantagens internas da empresa em relação às concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações desadequadas, marca fraca, etc.;

•

Opportunities (oportunidades) – aspectos

externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc.;

•

Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que

podem pôr em risco a vantagem competitiva da empresa.

Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais (PETER E CERTO, 1993, s/p).

Figura 2: Planejamento e estratégia empresarial

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças E s t r a t é g i a

poderosa

Falta de estratégia

Nossos clientes Novos concorrentes potenciais fortes F o r t e

c o n d i ç ã o ȴ nanceira

I n s t a l a ç õ e s obsoletas

E x p a n s ã o geográȴ ca

Perda de vendas para substitutos

M a r c a (imagem ou reputação) forte

Balanço ruim E x p a n s ã o da linha de produtos

Queda de crescimento do mercado

Lider de m e r c a d o reconhecido

Custos mais altos que os concorrentes

A b s o r ç ã o de novas tecnologias

Mudanças nas taxas de câmbio ou política de comércio Tecnologia

própria

Ausência de perspectiva de mercado

Tirar mercado dos concorrentes

Crescimento do poder de clientes ou fornecedores Vantagens de

custos

Lucros reduzidos Aquisição de rivais

M u d a n ç a s demográȴ cas M u i t a

propaganda

P r o b l e m a s operacionais

Formação de novas alianças ou parcerias

Redução de demanda do mercado

Talento para inovação

Atraso em P&D Abertura para extensão de marca

P r o d u t o de melhor qualidade

Linha estreita de produtos

Certiȴ cação de Qualidade

Alianças ou parcerias

Falta de talento em marketing

Abetura do mercado

Fonte: Disponível em: http://peeufmt.wordpress.com/planejamento-e- estrategia-empresarial/matriz- swot/. Acesso em 19 dez. 2014

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2.1.1 Utilizando a matriz SWOT como instrumento de gestão

Buscando a identificação da aplicabilidade da análise SWOT, recorremos ao site Portal Gestão (http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-

swot.html) que por meio de um software

específico da empresa (Análise Financeira) com aplicação pelo programa Excel proporciona um diagnóstico estruturado em oito etapas para auxiliar na estratégia organizacional.

A aplicação está organizada em oito separadores, ou seja:

Figura 3: Liderança

Figura 4: Informação e Análise

Fonte: Disponível em: http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 out. 2014.

Fonte: Disponível em:< http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 out. 2014.

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Figura 5: Planeamento Estratégico

Fonte: Disponível em:< http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 out. 2014.

Figura 6: Recursos Humanos

Fonte: Disponível em :<http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html> Acesso em 10 out. 2014.

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Figura 7: Gestão por Processos

Fonte: Disponível em:< http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html> Acesso em 10 out. 2014.

Figura 8: Operações

Fonte: Disponível em : <http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em: 10 out. 2014

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Figura 9: Clientes

Fonte: disponível em: < http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 out. 2014.

Figura 10: Oportunidades e Ameaças

Fonte: Disponível em: http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html. Acesso em 10 out. 2014.

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Cada um dos separadores coloca um conjunto de questões, às quais deverá ser atribuído uma pontuação dentro de uma escala entre 0 e 100%, sendo

Cada um dos separadores coloca um conjunto de questões, às quais deverá ser atribuído uma pontuação dentro de uma escala entre 0 e 100%,

sendo 0% o valor a atribuir se discorda totalmente da afirmação apresentada ou se ela reflete o desempenho mais fraco possível e 100% se concorda totalmente com a afirmação ou se ela representa de forma perfeita o desempenho da empresa.

Figura 11: Análise SWOT

Fonte: Disponível em: <http://www.portal-gestao.com/an%C3%A1lise-swot.html>. Acesso em 10 de out 2014.

Para cada uma das oito dimensões será atribuída uma pontuação, sendo possível verificar imediatamente até que ponto a empresa é competitiva ou necessita de agir rapidamente no sentido de melhorar e em que áreas deverão agir com mais intensidade. No último separador é apresentado um sumário com o diagnóstico final que o ajudará a identificar as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.

Esta folha de cálculo é compatível com o

Microsoft Excel versão 2007 ou superior e utiliza

macros que terão de ser ativadas. A folha está preenchida com dados de demonstração (http://

www.portal-gestao.com, 2014).

2.2 Cadeia de Valor

Marca a série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa para satisfazer às necessidades dos clientes, desde as relações com os

fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final:

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação em cada processo do negócio. (PORTER, 1998, p.31).

Ou seja, cada elo dessa cadeia de atividades está ligado à seguinte estrutura. Nessa perspectiva, adquirir vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como ferramenta estratégica, a organização necessita compreender toda a sua cadeia assim como dos seus principais concorrentes, como percebido por Maximiano (2008) na utilização da técnica do benchmarking principalmente na determinação dos custos para possibilitar uma vantagem competitiva de liderança estratégica.

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