A satisfação dos funcionários em relação

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f u n c i o n á r i o s e m r e - l a ç ã o a o s b e n e f í c i o s e m p r e s a r i a i s :

u m e s t u d o n a m a g n e t i m a - r e l l i c o f a p

Samuel Carvalho DE BENEDICTO

Doutor e Mestre no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Lavras. Membro do Grupo de Estudos em Re- des, Estratégia e Inovação (GEREI). Bolsista da FAPEMIG.

Contatos: (35) 9194-0604 – E-mail: sdebenedicto@bol.com.br

Gabriela Barbosa FARIA

Pós-Graduada em Psicologia Organizacional (FADMINAS). Bacharel em Administração (FAGAM). Analista de Recursos Humanos da Magneti Ma- relli Cofap.

Contatos: Tel: (35) 3822 6929 – E-mail: gabibf@yahoo.com.br

Carlos Maciel STIEG

Mestre em Ciências Contábeis. Administrador e Contador. Professor e pesquisador das Faculdades Integradas Adventistas de Minas Gerais.

Contatos: (35) 3829-3642 – E-mail: cstieg@bol.com.brr

Rogéria Cássia Evangelista ORLANDI

Especialista em Informática em Educação (UFLA). Graduada em Educa- ção Física (FAGAMMON). Secretária

Geral da Reitoria do UNILAVRAS e da Presidência da Fundação Educa- cional de Lavras - FELA.

Contatos: (35) 3826-3207 / 8842-8451 – E-mail: rogeria@unilavras.edu.br

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Resumo

Os processos de recompensar pessoas através dos benefícios sociais constituem os elementos fundamentais para a satisfação, motivação e comprometimento dos funcionários da organização. Freqüentemen- te os benefícios oferecidos pelas organizações são desvinculados da perspectivas dos funcionários. A presente pesquisa teve como objetivo analisar os benefícios oferecidos, sua utilização e a satisfação dos fun- cionários em relação aos benefícios. Para alcançar ao objetivo proposto foi realizado um survey com variáveis quantitativas envolvendo funcio- nários da empresa Magneti Marelli Cofap em Lavras - MG. Os benefícios utilizados mais freqüentemente são as refeições, o sistema de transporte, as agências bancárias na empresa, os convênios, a assistência médi- ca, o seguro de vida, o espaço de convivência, as festas de confraterni- zação e as premiações. Os funcionários atribuíram maior importância aos seguintes benefícios: assistência médica, seguro de vida, sistema de transporte, refeições, convênios, atividades para os filhos, agências ban- cárias na empresa, eventos para a família, serviços sociais e premiações.

Conclui-se ainda que todos os benefícios avaliados apresentam uma expectativa maior que as notas atribuídas, gerando um elevado nível de insatisfação, particularmente, no que se refere às refeições, à assistência odontológica, às premiações, ao serviço social, ao estacionamento, ao seguro de vida, agências bancárias na empresa e ao espaço de convi- vência.

Palavras-chave: gestão de pessoas, recompensas, benefícios empresa- riais, serviços sociais.

The satisfaction of the employees in relation to busi- ness benefit: a study at the magneti marelli cofap Abstract

Process to reward people through socials benefit constitute the fundamental elements to satisfaction, motivation and involve of the employees of the organization. Frequently the benefit proportions by company are unlinking of the perspective of the employees. The work had as aim to analyses the benefit proportions, your utilization and the satisfaction of the employees in relation to benefit. To achieve our objective we performed a quantitative survey with variables involving company employees Magneti Marelli Cofap in Lavras, Minas Gerais State. The benefit more frequently are the meals, the transport system, the bank at the company, the accord, the medical assistance, the live insurance, the acquaintance space, confraternization party and the premium. Em- ployees attribute better importance the next benefit: medical assistance, live insurance, transport system, meals, accord, active for the children, bank at the company, event to the family, social service and premiums.

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1 Introdução

Do ponto de vista da Gestão de Pessoas, a organização viável é aquela que consegue reunir dois importantes elementos: captar e aplicar adequadamente seus recursos humanos, como também os manter satisfeitos no longo prazo. Os processos de recompensar pessoas através dos benefícios sociais constituem os elementos fundamentais para a satisfação, motivação e comprometimento dos funcionários da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos (CHIAVE- NATO, 2009).

Os benefícios Sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as organizações oferecem aos seus colaboradores no sentido de poupar- -lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta con- cedida a todos os colaborasdores como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário específico para o cargo ocupado.

Assim, os benefícios representam a compensação financeira indireta através de recompensas e serviços pro¬porcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação, transporte etc.

O estilo de gestão tradicional das organizações na Gestão de Pessoas optou pelo pagamento de baixos salários, sendo estes complementados por um amplo conjunto de benefícios sociais. Este modelo assumiu uma forma de paternalismo, em que o “patrão” dava aos seus trabalhadores aquilo que achava que era bom para eles. E chegou a atingir situações extremas, com um amplo leque de benefícios.

Claro que estas liberalidades nunca foram inocentes. As organizações sabem que é mais vantajoso distribuir benefícios, pois, esta forma de remuneração dos trabalhadores poupa encargos patronais (SMALE, 2008). Com base nessa estratégia, durante muito tempo as organizações acreditaram que uma política de benefícios sociais ampla era a forma mais eficaz de assegurar a lealdade e a retenção dos co-

Conclude also that every benefit appraised show more expectative that attribution values, producing a high level of the dissatisfied privately with the meal, the dentist assistance, the premiums, the social service, the parking, the live insurance, the bank of the company and acquaintance space.

Key words: people management, recompenses, business benefit, social service.

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laboradores.

Entretanto, atualmente, existe uma discussão sobre o impacto desses bene- fícios sociais sobre a satisfação e comprometimento dos colaboradores nas orga- nizações (WEATHINGTON; JONES, 2008). Soma-se a isto o fato de que, fre- qüentemente, os benefícios oferecidos pelas organizações estão desvinculados da perspectiva dos funcionários, gerando uma dissonância entre as expectativas deles e o que efetivamente é oferecido (EMERALD PUBLISHING GROUP, 2010).

O objetivo central desta pesquisa é analisar a satisfação dos funcionários com os benefícios oferecidos pelas organizações industriais. Para tanto, foi realizado um levantamento tipo survey com variáveis quantitativas com os funcionários da Magneti Marelli Cofap em Lavras – MG. Mais especificamente a pesquisa tem como objetivo: (i) levantar a freqüência de utilização dos diversos benefícios oferecidos pela empresa aos funcionários; (ii) verificar a importância atribuída pelos funcionários aos diversos benefícios recebidos; (iii) verificar a qualidade percebida pelos funcionários em relação aos benefícios auferidos, e; (iv) avaliar a satisfação dos funcionários com essa gama de benefícios.

O trabalho se encontra estruturado em cinco tópicos, incluindo esta intro- dução. O segundo tópico discute as relações de reciprocidade que deve existir entre pessoas e organizações e evidencia os principais benefícios sociais oferecidos pelas empresas. O terceiro tópico apresenta os procedimentos metodológicos da pesquisa, condizentes com o método survey com variáveis quantitativas. O quarto tópico trata da fase empírica da pesquisa e busca compreender a satisfação dos funcioná- rios em relação aos benefícios recebidos. O último tópico contempla as conclusões e a proposição de novos estudos.

2 Referencial teórico

Este tópico tem por objetivo estabelecer uma correlação entre a reciprocidade entre pessoas e organizações com os planos de benefícios sociais adotados pelas empresas e ofertados aos seus colaboradores.

2.1 Relação de reciprocidade entre pessoas e organizações

A Gestão de Pessoas evoluiu, em certa medida, ao longo do século XX em articulação estreita com a teoria e os comportamentos organizacionais, partilhando os pontos altos e baixos da evolução desta ciência dedicada ao estudo das organizações. As atividades de Gestão de Pessoas possuem um impacto muito significativo no desempenho individual e, por conseguinte, na produtividade e na realização global de qualquer organização (MONTES, 2004).

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A sua capacidade de inovação depende da criação de um ambiente pro- pício e de apoio que por sua vez depende da existência de pessoas inovadoras.

Por outro lado, a qualidade das decisões estratégicas está ligada à qualidade dos recursos humanos existentes, bem como o sucesso da implementação dos objetivos estratégicos é função, em grande medida, do sistema de Ges- tão de Pessoas (CHAPON; EUZEBY, 2002). Assim, diante dos novos desa- fios sociais, econômicos e tecnológicos vivenciados pela sociedade e pelas organizações, a partir da década de 1990, a Gestão de Pessoas passa a ser um fator-chave e essencial para o sucesso das organizações (BILHIM, 2006).

Desse modo, a Gestão de Pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações.

Diante desse contexto, gerir as pessoas assume hoje uma importância extrema para a concretização dos objetivos de negócio da organização. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo. Conhecer o valor humano da empresa, desenvolver as suas competências e articular o seu desempenho com a visão estratégica do negócio, constituem missões chave na atual Ges- tão do Capital Humano (PERETTI, 2002).

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los (FLEURY, 2002).

Atualmente verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços. Portanto, atrair, desenvolver e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura da empresa é uma preocupação presente no dia-a-dia das organiza- ções (CHIAVENATO, 2009).

As organizações bem-sucedidas se deram conta de que as pessoas constituem o capital intelectual da organização e as tratam como parceiras do negócio. Como tal, as pessoas fazem investimentos na organização - como esforço, dedicação, comprometimento, responsabilidade etc. - na expectativa de colher retornos desses investimentos - como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional etc. Na medida que o retorno é bom e susten- tado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimen-

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to. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações (ARAÚJO; GARCIA, 2009).

Segundo Chiavenato (2004), entre os parceiros e a organização existe uma forte relação de reciprocidade: a organização espera que os parceiros tragam contribuições e concede-lhes incentivos e recompensas para incenti- vá-los a aumentar suas contribuições.

Esse processo de reciprocidade é importante para a compreensão dos intercâmbios que ocorrem dentro e fora da organização. Daí a chamada teoria do equilíbrio organizacional, ou seja, ambas as partes devem ter algum retorno significativo nesse relacionamento. Cada parte não pode viver ou sobreviver sem a outra. Há uma expectativa recíproca que realimenta seus relacionamentos e interações (McGREGOR, 1999).

Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é neces- sário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional. Funcionários satisfeitos não são necessariamente mais produtivos, mas colaboradores insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqüentemente e produzir com menor qualidade que os satisfeitos (TANURE et al., 2006). Segundo Coetzee et al. (2010) uma das formas de alcançar essa satisfação é por meio dos processos de recompensar pessoas.

Esses processos são utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por esta razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os processos de gerir pessoas (COGGBURN; DALEY, 2008).

A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é o elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimen- to de seu desempenho na organização (CHIAVENATO, 2003).

De acordo com Williams et al. (2008) as organizações desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização. Contudo, por outro lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por esta razão, é importante compreender os aspectos básicos do desenho e da administração do sistema de recompensas.

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2.2 Benefícios sociais

O salário pago em relação ao cargo ocupado, constitui somente uma par- cela do pacote de compensações que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita de muitas outras formas além do pagamento em salário, sendo uma parte constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Os serviços e benefícios representam um dos custos de maior relevância e importância para as organizações industriais e principalmente para as organizações de serviços (CHIAVENATO, 2003).

A remuneração não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho, dedicação, mas tornar a sua vida mais fácil e agradável. A remuneração direta, isto é, o salário, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remunera- ção indireta, isto é, os serviços e benefícios, são geralmente comuns para todos os empregados, independentemente do cargo ocupado. (OLIVEIRA, 2006).

Para Chiavenato (2009), benefícios sociais são aquelas facilidades, conve- niências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações; contudo, constituem sempre meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.

Os planos de benefícios sociais foram ini¬cialmente orientados por uma perspectiva pa-ternalista e unilateral justificada pela preocupa¬ção de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espa- lhou a quase todos os tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios são in- tensamente avaliados e dis¬cutidos quanto aos seus propósitos, custos e va¬lores, responsabilidade pela sua administração, critérios de avaliação etc. (EMERALD PUBLISHING GROUP, 2010).

Ao longo dos anos, diversos benefícios sociais foram conquistados pelos trabalhadores, tornando-se obrigatórios pela Legislação Trabalhista. Entretan- to, segundo Câmara (2000), além dos obrigatórios as empresas devem também oferecer benefícios espontâneos (a exemplo do auxílio-alimentação, auxílio- -moradia, planos de saúde ou previdência privada) principalmente àqueles fun- cionários de baixa renda, como ocorre no Brasil, onde existem tantas carências nas áreas de saúde, educação e transporte. O argumento é que o trabalhador beneficiado sente-se mais seguro, amparado e dessa forma pode retribuir com qualidade e índices altos de produtividade. Mas para que esta realidade se con- cretize torna-se necessário uma mudança cultural, abandonando-se a idéia de que os benefícios são apenas uma obrigação legal do empregador, passando-se a encará-los como uma necessidade vital da empresa para atrair e reter os talentos existentes no mercado de trabalho.

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Ao tratar dessa temática, Baraças (2006) enfatiza que no passado existia uma busca incessante por benefícios como auxílio-alimentação, cesta básica, seguro saúde, auxílio funeral, prêmios por reconhecimento, entre outros. Muitas organizações eram classificadas pela quantidade de benefícios que concediam.

Entretanto, esses benefícios já se tornaram rotineiros em muitas organizações.

No contexto atual as organizações com maior potencial de atrair e reter bons talentos são aquelas que negociam permutas, convênios e oferecem benefícios diferenciados como previdência privada, bolsas de estudos para contínuo desenvolvimento de uma segunda ou terceira língua, além de programas como auxílio-moradia e até mesmo convênios com clubes, academias de ginástica e programas de descontos em medicamentos, dentistas e óticas etc.

O autor ainda destaca que, atualmente, muitas organizações estão valori- zando os seus colaboradores concedendo benefícios mais relacionados ao desenvolvimento pessoal e qualidade de vida. Dentre esses benefícios destacam-se o desenvolvimento de programas de prevenção do uso de drogas e de álcool, apoio para doenças cardiovasculares e diabetes, programas de ginástica, buscando a minimizar os custos advindos da falta de prevenção nos planos de saúde. E com- plementam esses benefícios com horário de trabalho flexível, criação de facilidades para o trabalho virtual, treinamento via Internet, dentre outros.

Entretanto, a pergunta que se faz é: que reflexo estes benefícios podem exercer sobre os empregados e patrões?

2.3 Classificação e objetivos dos planos de benefícios

Há uma variedade de benefícios sociais. De acordo com Chiavenato (2009), de um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados de acordo com: (i) a sua exigência legal; (ii) a sua natureza, e; (iii) os seus objetivos.

Quanto à sua exigibilidade legal os planos de benefícios podem ser classificados em:

a) Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação traba- lhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos.

Os principais benefícios legais são: férias, 13° salário, aposentadoria, seguro de acidente do trabalho, auxílio-doença; salário-família, salário-maternida- de, horas extras, adicional por trabalho noturno etc. Alguns benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenci- ários.

b) Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera li- beralidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados de benefícios marginais ou benefícios vo-

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luntários. Incluem: gratificações, refeições, transportes, seguro de vida em grupo, empréstimos aos funcionários, assistência médico-hospitalar diferen- ciada mediante convênio, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social etc.

Quanto à sua natureza os planos de benefícios podem ser classifica- dos em:

a) Benefícios monetários: são benefícios concedidos em dinheiro, ge- ralmente através de folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são: férias, 13° salário, gra- tificações, planos de empréstimos, complementação do salário nos afasta- mentos prolongados por doença etc.

b) Benefícios não-monetários: são os benefícios não financeiros ofere- cidos na forma de serviço, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

refeitório, assistência médico-hospitalar, assistência odontologia, serviço social e aconselhamento, clube ou grêmio, transporte de casa para a empresa e vice-versa, horário móvel ou flexível etc.

Quanto aos seus objetivos os planos de benefícios podem ser classificados em:

a) Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o fun- cionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. Incluem: assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, assistência financeira, serviço social, seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais, creche para filhos de funcionários etc.

b) Benefícios Recreativos: são os serviços e benefícios que visam pro- porcionar aos funcionários condições físicas e psicológicas de repouso, diver- são, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem: grêmio ou clube, áreas de lazer no intervalo do trabalho, atividades, passeios e excursões programa- das etc. Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como festividades, visando ao fortalecimento da organização informal.

c) Planos Supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidade para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, horário móvel de trabalho, convênio com supermercados, agência bancária no local de trabalho etc. Os planos supletivos constituem aquelas facilidades que, se a empresa não as oferece, o empregado teria que provê-las por si próprio.

De acordo com Chiavenato (2003), um plano de benefícios sociais geralmente é oferecido no sentido de atenderem um leque diferenciado de necessidades dos empregados. Torna-se necessária uma composição integrada

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de serviços e benefícios aos empregados. Essa integração deve ser tanto ver- tical como horizontal. A integração horizontal refere-se à sincronização de todos os serviços e benefícios sociais oferecidos a um determinado nível hierárquico de empregados, enquanto que a integração vertical se refere à integração dos diferentes planos oferecidos aos vários níveis de empregados, conforme Figura 1.

Figura 1. Os tipos de benefícios sociais e as necessidades humanas.

Assistenciais

Recreativos

Supletivos

Necessidades humanas a satisfazer:

- Necessidades de segurança

- Necessidades fisiológicas - Necessidade de proteção - Necessidade de participação - Necessidades fisiológicas - Necessidade de participação - Necessidade de reconhecimento - Necessidade de aceitação social - Necessidade de prestígio - Necessidades fisiológicas - Necessidade de reconhecimento - Necessidade de segurança - Necessidade de aceitação social - Necessidade de prestígio

Tipos de Benefícios

Fonte: Chiavenato (2003).

Para Chiavenato (2003) cada organização deve definir o seu plano de bene¬fícios para atender às necessidades dos seus funcionários. Geralmen- te, o plano de benefí¬cios é composto de um pacote de benefícios adequado ao perfil dos funcionários e de suas atividades. Os benefícios e serviços ofere¬cidos aos funcionários visam satisfazer vários objetivos (a) individuais, (b) econômicos e (c) sociais, a saber:

a) objetivos individuais: os benefícios procuram atender às necessi- dades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concen- trar-se nas atividades de trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas.

Neste sentido, o pla¬no de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado de necessidades dos funcio¬nários. Dentro dessa concepção de atendimento das necessidades humanas, os serviços e bene¬fícios sociais deveriam constituir um esquema integrado capaz de satisfazer os fatores higiêni¬cos (insatisfacientes) e alguns dos fatores motivacionais (satisfa- cientes).

b) objetivos econômicos: os benefícios devem funcionar como um ele- mento de atração e retenção de pessoal. Neste sentido, os benefícios visam:

reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas, apoiar o recrutamento de

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pessoal e atrair candidatos, reduzir a rotatividade do pessoal, reduzir o ab- senteísmo, melhorar a qualidade de vida das pessoas e minimizar o custo das horas trabalhadas.

c) objetivos sociais: os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc.

Para atender a um ou mais destes objetivos, cada organização deseja e planeja o seu plano específico de benefícios. De um modo geral, os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida: (i) No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida etc.; (ii) Fora do cargo: mas dentro da organização: envolvendo refeitório, cantina, lazer, trans¬porte etc.; (iii) Fora da organização, na comunidade: envol¬vendo recreação, atividades esportivas e comunitárias etc. (CHIAVENATO, 2003).

Dessler (2008, p. 503) apresenta uma tipologia diferente de benefíci¬os, conforme delineada a seguir:

a) Pagamento de tempo não trabalhado: Envolvendo pagamentos su- plementares como férias e dias não trabalhados (feriados e afas¬tamentos prolongados por doença) e seguro-desemprego.

b) Benefícios relacionados com seguros: Estes benefícios envolvem se- guro de vida em grupo, planos de assistência médico-hospitalar gratuita ou subsidiada, assistência médico-hospitalar a acidentados ou seus dependentes, seguro médico-hospitalar para doenças prolongadas e casos de gravidez e programas internos de saúde e bem-estar.

c) Benefícios relacionados com aposentadoria: Estes benefícios envol- vem planos de seguridade social e planos de pensão ou de complementação de aposentadoria.

d) Benefícios de serviços aos empregados: Estes benefícios envolvem planos de assistência ao funcionário, cooperativas de crédito e de financiamen- to, serviço social e de aconselhamento, clubes ou grêmios, refeitórios, incluindo programas de dieta alimentar, serviços relacionados com o trabalho, como creches, refeitórios, cantinas, trans¬porte subsidiado, assistência aos idosos, subsídios à educação etc.

e) Benefícios flexíveis: O programa de benefícios flexíveis envolve um programa básico de cobertura e vários benefícios em torno dele. O programa básico é fixo e re¬presenta a proteção que não pode ser mudada, enquanto os demais benefícios são flexíveis e opcionais, dependendo da necessidade de utilização de cada pessoa. Se a pessoa não utilizar os benefícios flexíveis, eles serão acumulados em sua conta pessoal para serem gastos em situações con-

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tingenciais. A quantidade de benefícios flexíveis pode vari¬ar de um ano para outro.

Estudos mostram que cerca de 35% das organizações de grande porte já adotam a denominada “flexibilização de benefícios”. Esta é uma forma encon- trada pelas organizações para reconhecer e atender às diferentes necessidades de cada colaborador. A principal característica do benefício flexível é que ele se enquadra ao perfil individual do trabalhador ou de um determinado grupo de colaboradores. A organização oferece ao colaborador, por exemplo, a opor- tunidade de escolher entre várias modalidades de planos de saúde oferecidos pela empresa ou, também, optar por pagar descontos maiores ou menores em planos de previdência privada. O colaborador pode escolher o padrão do be- nefício mais adequado às suas necessidades, dentro de um pacote prévio viabilizado pela própria organização (BILHIM, 2006; LIN et al., 2010).

Neste plano, algumas organizações flexibilizam um único benefício e outras oferecem uma “cesta de vantagens” que incluem: assistência médica/odon- tológica, check-up, seguro de vida, plano de previdência complementar, des- pesas com condicionamento físico, estética, assinatura de revistas, educação, combustível, financiamento e verba para compra de carros (BILHIM, 2006;

LIN et al., 2010).

No momento que ingressa na empresa, o colaborador recebe uma pontuação proporcional à função que irá exercer, levando-se em consideração o número de seus dependentes. Todos os benefícios são classificados de acordo com esses pontos. As alterações de escolha, normalmente, só podem ser feitas ao final de cada e caso o beneficiado queira alguma melhoria no padrão do benefício, ele pode optar por fazer pagamentos complementares junto às conveniadas. No que se refere aos custos, a empresa fica responsável por 80% do total dos gastos e os outros 20%

restantes, são descontados na folha de pagamento do trabalhador (REDMAN; WI- LKINSON, 2006).

2.4 Desenho e resultados do pacote de benefícios

São vários os critérios a serem considerados ao desenhar um plano de benefícios sociais. Dentre esses critérios, Chiavenato (2003) e Dessler (2008) consideram dois como sendo mais importantes: (i) o princípio do retorno do investimento e; (ii) o prin¬cípio da mútua responsabilidade.

▶ Princípio do retorno do investimento: Salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da qualidade, retenção de

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talentos ou qualquer outro indicador. Em uma economia de livre iniciativa, a organização também deve se beneficiar de todo benefício oferecido ao pessoal. Isto significa que todo benefício deve trazer alguma contribuição à organização, no sentido de compensá-lo ou reduzi-lo, trazendo algum retorno.

▶ Princípio da mútua responsabilidade: Salienta que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os fun- cionários beneficiados. Ou, pelo menos, a concessão de um benefício deve repousar na solidariedade das partes envolvidas. A mútua responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover um propósito de interesse comum. Alguns pacotes de bene- fícios são totalmente pagos pela organização, como o serviço social, o pagamento de horas não trabalhadas etc. Outros são rateados, isto é, são pagos em proporções variáveis entre a organização e o funcionário, como refeições, transporte, assistência educacional etc. Outros, ainda, são pagos totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa de consumo ou convênio com supermercados etc.

A despeito da larga utilização dos planos de incentivo, uma dúvida paira no ar: as recompensas funcionam? De fato, as pesquisas demonstram que as recompensas conduzem a uma “submissão temporária”. No entanto, as recompensas e as punições (motivadores extrínsecos) têm se apresentado como instrumentos ineficazes quando se trata de produzir mudanças dura- douras de atitude e comportamento (WILLIAMS et al., 2008).

Williams et al. (2008) afirmam que uma das formas mais utilizadas de recompensa tem sido o pagamento de acordo com a produtividade. Contudo, diversos estudos têm demonstrado as fracas e até mesmo negativas correla- ções entre pagamento e desempenho. Além disso, outras pesquisas demons- travam que os incentivos financeiros não se correlacionavam com absente- ísmo e giro de funcionários. Por estes motivos, uma nova pergunta deve ser formulada: por que as recompensas falham?. Os autores sugerem que a res- posta resida na inter-relação entre programas de incentivo, problemas com a produtividade e moral em situação de trabalho.

O efeito das recompensas sobre o desempenho das pessoas é rápido, po- rém de curta duração, o que dá a falsa impressão de que os problemas estão resolvidos. A visão de que os problemas motivacionais têm mais correlação com um programa de incentivo específico que aos componentes psicológicos envolvidos, além de equivocada, pode trazer a idéia de que um pequeno ajus- te será suficiente para reparar os danos (WILLIAMS et al., 2008).

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3 Metodologia

Na presente pesquisa optou-se por realizar um levantamento do tipo survey, com base em um corte transversal, com variáveis quantitativas, conforme descrito por Malhotra (2006), Manly (2004) e Mattar (2007). Segundo estes autores, a pesquisa Survey permite a obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de um determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população alvo, por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário estruturado.

A pesquisa dotou como universo a indústria de autopeças Magneti Ma- relli Cofap, situada na Cidade de Lavras, Região Sul do Estado de Minas Gerais. A unidade de produção da Magneti Marelli Cofap é a maior indústria do município de Lavras e contribui na geração de renda, emprego e desenvolvimento industrial de toda a região. Atualmente, o Grupo Magneti Marelli Cofap se constitui a maior indústria de autopeças da América Latina e é uma das maiores fabricantes de amortecedores do mundo.

A empresa oferece uma série de benefícios e serviços aos seus funcioná- rios, tais como: assistência médica gratuita, transporte de pessoal exclusivo, refeições servidas no restaurante da empresa, serviços odontológicos, convê- nios com diversos estabelecimentos comerciais, empréstimos.

A empresa também proporciona benefícios diretos e indiretos às famí- lias dos colaboradores, visando à integração entre as mesmas. Nesse sentido, são realizadas confraternizações por meio de visitas das famílias à fábrica, festas de fim de ano, dia das crianças, dia do trabalho, entre outras. A empresa ainda busca oferecer lembranças em datas especiais como dia dos pais, dia das mães, dia da mulher e aniversários.

Para os filhos de funcionários a empresa possui uma escola de esportes, entrega kits escolares no início do ano e kit de batizado para os recém-nas- cidos. Para proporcionar a seus funcionários um espaço para a prática de esportes, lazer e entretenimento, a empresa possui ainda o Clube da Associação Beneficente Recreativa.

Apesar dos esforços da empresa em oferecer tais benefícios, até o presente momento, não se sabe os reais impactos que eles apresentam sobre a satisfação dos funcionários. Uma hipótese aventada para a ocorrência desse fato, e que merece ser elucidada, é que as organizações, em geral, não conhe- cem suficientemente os fatores que podem contribuir com a satisfação de seus colaboradores.

Procedeu-se uma pesquisa primária de abril a junho de 2010 através de um questionário estruturado que foi aplicado em uma amostra por quotas de acordo com os setores da empresa em que os entrevistados trabalham que foi

(15)

96

composta por 246 funcionários escolhidos aleatoriamente pelo banco de dados fornecido pela empresa, o que representa 20,2% do total de 1.217 funcio- nários atualmente registrados na Magneti Marelli Cofap, conforme Tabela 1

Tabela 1. Número de funcionários por setor e quantidade na amostra Setor da empresa Funcionários

por setor Questioná-

rios %

Administrativo z 13 50

Usinagem de tubos 155 33 155

Usinagem de Hastes 129 30 129

Preparação de Componentes 149 29 149

Montagens 409 65 409

Pintura / Embalagem / Embuchamento e

Expedição / Almoxarifado e Recebimento 313 58 313

Qualidade 12 18 12

Total 1.217 246 1.217

Fonte: Elaborada pelos autores, com base nos dados da pesquisa.

Para a análise dos dados, foram realizadas Distribuições de Freqüência e Correlação de Spearman. Tais análises são amplamente discutidas na lite- ratura de estatística e de metodologia de pesquisa. Além das análises univa- riadas e bivariadas, foi também realizada uma técnica multivariada denominada Análise Fatorial. De maneira geral, as análises multivariadas se referem a todos os métodos estatísticos que analisam simultaneamente as múltiplas medições em cada indivíduo ou objeto em estudo.

A opção pela Análise Fatorial justifica-se pelo fato de que, freqüente- mente, as pesquisas apresentam muitas variáveis a serem analisadas, tornando as análises complexas. No entanto, muitas delas estão correlacionadas, o que permite reduzi-las a um nível gerenciável, por meio da análise fatorial (HAIR, 2006). Tal análise é um nome genérico que denota uma classe de processos utilizados essencialmente para redução e sumarização dos dados (MALHOTRA, 2006). Mattar (2007) destaca que a análise fatorial é a deno- minação atribuída às técnicas estatísticas paramétricas multivariadas utilizada para estudar o inter-relacionamento entre um conjunto de variáveis.

Manly (2004) destaca que a análise fatorial estuda as relações entre os conjuntos de muitas variáveis inter-relacionadas, representando-as em termos de alguns fatores ou componentes principais. Assim, os melhores resultados são obtidos quando as variáveis originais estão altamente correla-

(16)

97

cionadas, seja positivamente ou negativamente. Nesse sentido, cabe ressaltar que não existe relação entre os fatores, mas sim entre as variáveis agrupadas dentro de cada fator.

A análise fatorial tem sido empregada em larga escala em pesquisas de marketing, com o objetivo de:

- identificar a estrutura dos dados: pode ser usada para descobrir a estrutura básica que está por trás de um conjunto de medições.

- reduzir o volume de dados: pode ser utilizada para reduzir a massa de dados da pesquisa para uma quantidade gerenciável. A redução de grande número de variáveis para apenas alguns itens permite a utilização destes fatores em análises futuras em vez das variáveis originais, reduzindo de forma considerável o volume de dados a ser processado e analisado.

A análise dos componentes principais é uma das técnicas de análise fatorial mais utilizadas em pesquisas de marketing, apresentando a importân- cia relativa de cada um dos fatores (componentes principais) em termos da sua variância em comparação com a variância das variáveis originais (MAN- LY, 2004).

Os dados quantitativos obtidos foram analisados utilizando o software Statistical Package for the Social Sciences (SPSS® - versão 12.0). Conforme Hair et al. (2006), tal software tem sido utilizado como ferramenta para o procedimento de análises estatísticas, particularmente no caso de estatísti- cas multivariadas em pesquisas descritivas, como se caracteriza a presente pesquisa.

4 Resultados e discussão

Neste tópico são apresentados e analisados os dados empíricos da pesquisa.

A análise dos resultados foi realizada sob três aspectos, a saber: 4.1 – Perfil da amostra; 4.2 – Freqüência de utilização dos benefícios oferecidos pela empresa;

4.3 – Importância dos benefícios oferecidos pela empresa; 4.4 – Qualidade percebida dos benefícios oferecidos pela empresa; 4.5 – Satisfação dos funcionários com os benefícios oferecidos pela empresa.

4.1 Perfil da amostra

A presente análise foi estruturada considerando-se a necessidade de res- ponder a cada um dos objetivos propostos. Assim, o primeiro objetivo a ser res- pondido é o de verificar o perfil da amostra dos funcionários da Magneti Marelli Cofap que foram entrevistados. Entrevistou-se um total de 246 indivíduos, sendo que 236 questionários foram considerados válidos. As informações levanta-

(17)

98

das na pesquisa mostram que 88,1% dos funcionários são do sexo masculino e 11,9% são do sexo feminino.

No que tange à faixa etária, verificou-se que a maior parte dos entrevistados são jovens (43,0%), concentrando-se entre 22 a 29 anos de idade (Figura 2).

Figura 2: Faixa etária dos funcionários entrevistados.

4,3%

22,1% 20,9%

14,0% 15,3%

9,8% 9,4%

3,8% 0,4%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

De 18 a 21 anos

De 22 a 25 anos

De 26 a 29 anos

De 30 a 33 anos

De 34 a 37 anos

De 38 a 41 anos

De 42 a 45 anos

De 46 a 49 anos

De 50 a 53 anos Faixa etária

Percentagem

Fonte: Elaborado pelos autores, com base nos dados da pesquisa.

Já no que se refere ao estado civil, 65,5% são casados ou amigados, 31,5%

são solteiros, 2,6% são separados ou desquitados e 0,4% são viúvos (as).

A escolaridade predominante dos entrevistados situa-se entre o ensino fundamental e o ensino médio (91,9%), conforme se observa na Figura 3.

Figura 3: Escolaridade dos funcionários entrevistados.

33,5%

58,4%

3,9% 3,0% 1,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Ensino fundamental (1ª a 8ª série)

Ensino médio (2º grau)

Superior

incompleto Superior

completo Especialização Escolaridade

Percentagem

Verificou-se que a renda familiar da maior parte dos entrevistados situa-se entre R$ 501,00 e R$ 1.000,00 (Figura 4).

Figura 4: Renda familiar dos funcionários entrevistados.

(18)

99 10,9%

70,0%

11,3%

3,0% 1,3% 1,7% 0,4% 1,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Até

500,00 501,00

a 1.000,00 1.001,00 a

1.500,00 1.501,00 a

2.000,00 2.001,00 a

2.500,00 3.001,00 a

3.500,00 3.501,00 a 4.000,00 Acima de

4.500,00 Renda familiar (R$)

Percentagem

No que se refere ao setor da empresa em que os funcionários entrevistados trabalham, verificou-se que 27,7% estão lotados no setor de montagens, 23,7%

na pintura / embalagem / embuchamento e expedição / almoxarifados / recebimento (P.E.E. e E.A.R), 13,8% na usinagem de tubos, 12,1% na usinagem de hastes, 11,2% na preparação de componentes, 6,7% no setor de qualidade e 4,9%

no administrativo.

A maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de cinco anos (Figura 5).

Figura 5: Tempo que os funcionários entrevistados trabalham na empresa.

0,4%

9,7% 8,1%

0,8% 3,4% 9,3%

2,1% 8,1% 6,4%

51,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Menos de 06 meses

De 06 meses a

1 ano De 1 a

anos1,5 De 1,5 a

2 anos De 2 a anos2,5

De 2,5 a 3 anos De 3 a

anos3,5 De 3,5 a

4 anos De 4,5 a 5 anos Mais de

5 anos Tempo de empresa

Percentagem

(19)

100

4.2 Frequência de utilização dos benefícios oferecidos pela empresa

O primeiro proposto foi o de levantar a freqüência de utilização dos diversos benefícios oferecidos pela empresa aos funcionários. As informações obtidas nessa pesquisa permitem afirmar que os benefícios utilizados mais freqüente- mente pelos funcionários são as refeições, o sistema de transporte, as agências bancárias na empresa, os convênios, a assistência médica / convênio médico, o seguro de vida, o espaço de convivência, as festas de confraternização e as pre- miações (Tabela 2).

Tabela 2: Freqüência de utilização dos benefícios pelos funcionários.

Benefícios Nunca Quase

nunca Às vezes Frequen-temente Sempre

Refeições 0,00% 0,00% 2,16% 10,78% 87,07%

Sistema de transporte 11,86% 2,97% 3,81% 10,17% 71,19%

Seguro de vida 33,64% 0,92% 4,61% 8,76% 52,07%

Agências bancárias na

empresa 0,85% 1,70% 19,57% 31,06% 46,81%

Convênios 6,78% 5,51% 18,64% 25,00% 44,07%

Assistência médica /

convênio médico 2,13% 5,96% 35,32% 17,45% 39,15%

Premiações 20,09% 6,84% 22,65% 12,82% 37,61%

Festas de confraterniza-

ção 6,25% 5,36% 33,04% 19,64% 35,71%

Espaço de Convivência 4,87% 7,08% 32,30% 21,24% 34,51%

Promoções (venda de

produtos com desconto) 15,23% 16,24% 58,38% 14,21% 11,17%

Clube 4,27% 12,82% 57,26% 16,67% 8,97%

Lanchonete 5,13% 6,84% 45,30% 20,94% 21,79%

Eventos para a família 11,64% 9,05% 39,22% 21,12% 18,97%

Serviço Social 59,36% 12,33% 18,26% 4,57% 5,48%

Assistência odontológi-

ca 54,11% 14,72% 24,68% 4,76% 1,73%

Empréstimos 49,14% 15,52% 28,02% 4,74% 2,59%

Atividades para os fi-

lhos 40,27% 2,65% 13,27% 13,27% 30,53%

(20)

101

Atividades esportivas 40,00% 10,87% 26,96% 8,26% 13,91%

Estacionamento 38,53% 8,23% 25,54% 10,82% 16,88%

Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em dados da pesquisa.

A freqüência de utilização dos diversos benefícios oferecidos pela empresa encontra respaldo em Araújo e Garcia (2009) e Chiavenato (2009). Essa freqüên- cia envolve as facilidades e conveniências e poupam esforços e preocupações da parte dos colaboradores. Em alguns itens específicos como a presença de agência bancária na empresa, uma alta freqüência denota que os colaboradores não ne- cessitam se ausentar do trabalho para atender tal necessidade particular.

Um aspecto importante a ser considerado é: se por um lado, o levantamen- to da freqüência de utilização dos diversos benefícios oferecidos pela empresa se constitui num indicativo importante para o planejamento da área de Gestão de Pessoas na empresa, por outro lado, a identificação dessa freqüência também se encontra intimamente relacionada à importância atribuída a esses benefícios, como se verá a seguir.

4.3 Importância dos benefícios oferecidos pela empresa

O segundo objetivo a ser alcançado foi o de verificar a importância atri- buída (expectativa) pelos funcionários aos diversos benefícios oferecidos pela empresa. Verificou-se que, numa escala de 0 a 10, sendo 0, sem importância e 10, extremamente importante, a assistência médica / convênio médico, o segu- ro de vida, o sistema de transporte, as refeições, os convênios, as atividades para os filhos, as agências bancárias na empresa, os eventos para a família, os serviços sociais e as premiações são os benefícios considerados mais importantes pelos funcionários (Tabela 3).

Tabela 3: Importância dos benefícios oferecidos pela empresa

Benefícios oferecidos Média Desvio padrão Assistência médica / convênio médico 9,82 0,48

Seguro de vida 9,49 1,07

Sistema de transporte 9,41 1,23

Refeições 9,23 1,51

Convênios 9,19 1,35

Atividades para os filhos 9,01 1,65

Agências bancárias na empresa 8,96 1,31

(21)

102

Eventos para a família 8,64 1,77

Serviço Social 8,61 1,90

Premiações 8,59 1,72

Festas de confraternização 8,58 1,85

Assistência odontológica 8,42 2,13

Espaço de Convivência 8,41 1,72

Clube 8,38 1,72

Estacionamento 8,32 2,15

Atividades esportivas 7,96 2,08

Promoções (venda de produtos com desconto) 7,79 2,23

Lanchonete 7,40 2,35

Empréstimos 7,00 2,72

À luz do referencial teórico desta pesquisa, a importância atribuída (expectativa) pelos funcionários aos diversos benefícios oferecidos pela empresa se encontra ligado diretamente às necessidades dos empregados. Conforme visto em Chiavenato (2003) essas necessidades se encontram ligadas às expectativas e projetos de vida dos colaboradores.

Neste caso, as necessidades que sobressaem são as fisiológicas, de segurança pessoal e familiar e participação social. Portanto, estes dados aqui revelados poderão dar à empresa uma dimensão mais exata das áreas consideradas prioritárias pelos colaboradores, o que permite um melhor planejamento do pacote de benefícios a ser ofertado aos colaboradores.

4.4 Qualidade percebida dos benefícios oferecidos pela empresa

O terceiro objetivo proposto na pesquisa foi o de verificar a qualidade percebida pelos funcionários em relação aos diversos benefícios oferecidos pela empresa. Verifi- cou-se que, numa escala de 0 a 10, sendo 0, péssimo (a) e 10, excelente, a Assistência médica / convênio médico, o sistema de transporte, os convênios, o seguro de vida, as atividades para os filhos, as festas de confraternização, as agências bancárias na empresa, os eventos para a família e o clube foram os mais bem avaliados (Tabela 4).

Por outro lado, os empréstimos feitos pela empresa aos funcionários, a assistência odontológica, a lanchonete e as refeições foram os benefícios que apresentaram as pio-

(22)

103

res avaliações de qualidade por parte dos funcionários, conforme se observa na Tabela 4. Tabela 4: Qualidade percebida dos benefícios oferecidos pela empresa.

Benefícios oferecidos Média Desvio padrão Assistência médica / convênio médico 9,47 0,88

Seguro de vida 8,97 1,50

Sistema de transporte 8,91 1,62

Refeições 8,88 1,70

Convênios 8,71 1,72

Atividades para os filhos 8,47 1,77

Agências bancárias na empresa 8,41 1,47

Eventos para a família 8,40 1,74

Serviço Social 8,26 1,74

Premiações 7,92 2,04

Festas de confraternização 7,89 2,29

Assistência odontológica 7,84 2,17

Espaço de Convivência 7,73 2,02

Clube 7,69 2,18

Estacionamento 7,69 2,07

Atividades esportivas 7,69 2,26

Promoções (venda de produtos com desconto) 7,23 2,22

Lanchonete 6,98 2,34

Empréstimos 6,90 2,63

Conforme se verificou na tabela 4, a qualidade percebida pelos funcioná- rios em relação aos diversos benefícios oferecidos pela empresa é boa, ficando todas acima de 60%. Esse índice indica que os colaboradores não questionam a qualidade dos benefícios ofertados. Ora, se a qualidade é considerada boa mas os colaboradores apresentam uma baixa freqüência no uso de alguns benefícios, pode-se inferir que, na prática, o pacote de benefícios proporcionado pela empresa não atende as expectativas e necessidades de parte significativa dos funcio- nários.

(23)

104

Em casos como este, Bilhim (2006) e Lin et al. (2010) apontam como solu- ção a “flexibilização de benefícios” a fim de atender às diferentes necessidades de cada colaborador. Neste caso, o colaborador pode escolher o padrão do benefício mais adequado às suas necessidades, dentro de um pacote prévio viabilizado pela própria organização.

4.5 Satisfação dos funcionários com os benefícios ofereci- dos pela empresa

O quarto objetivo se encontra relacionado à avaliação da satisfação dos funcioná- rios com os benefícios oferecidos pela empresa.

O índice de satisfação foi calculado com base na diferença entre o valor percebi- do (nota) para cada um dos benefícios oferecidos pela empresa e a importância atribu- ída pelos funcionários a esses benefícios (expectativas).

Verificou-se que todos os benefícios avaliados apresentaram uma expectativa maior que as notas atribuídas pelos funcionários, o que significa a existência de um elevado nível de insatisfação, conforme se observa na Tabela 5. Tal afirmativa é particularmente verdadeira no que se refere às refeições, à assistência odontológica, às premia- ções, ao serviço social, ao estacionamento, ao seguro de vida, às agências bancárias na empresa e ao espaço de convivência.

Tabela 5: Satisfação dos funcionários com os benefícios oferecidos pela empresa.

Benefícios oferecidos

Notas (qualida-

de percebida) Importância

(expectativa) Índice de sa- tisfação Média Desv.

padrão Média

Desv.

drãopa-

Refeições 7,69 2,26 9,23 1,51 -1,54

Assistência odontológica 6,98 2,34 8,42 2,13 -1,44

Premiações 7,84 2,17 8,59 1,72 -0,75

Serviço Social 7,89 2,29 8,61 1,90 -0,72

Estacionamento 7,69 2,18 8,32 2,15 -0,63

Seguro de vida 8,88 1,70 9,49 1,07 -0,61

Agências bancárias na empresa 8,41 1,47 8,96 1,31 -0,55

Espaço de Convivência 7,92 2,04 8,41 1,72 -0,49

Sistema de transporte 8,97 1,50 9,41 1,23 -0,44

Assistência médica / convênio mé-

dico 9,47 0,88 9,82 0,48 -0,35

(24)

105

Atividades para os filhos 8,71 1,72 9,01 1,65 -0,30

Convênios 8,91 1,62 9,19 1,35 -0,28

Eventos para a família 8,40 1,74 8,64 1,77 -0,24

Atividades esportivas 7,73 2,02 7,96 2,08 -0,23

Lanchonete 7,23 2,22 7,40 2,35 -0,17

Clube 8,26 1,74 8,38 1,72 -0,12

Festas de confraternização 8,47 1,77 8,58 1,85 -0,11

Empréstimos 6,90 2,63 7,00 2,72 -0,10

Promoções (produtos com desconto) 7,69 2,07 7,79 2,23 -0,10 Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em dados da pesquisa.

Ao analisar a tabela 5 verifica-se que o índice de satisfação dos funcionários com os benefícios oferecidos pela empresa é extremamente baixo. Este resultado se encontra em conformidade com estudos diversos que apontam para o fato de quando as empresas utilizam os benefícios sociais como “motivadores extrínsecos duradouros”, estes têm sido “instrumentos ineficazes”.

Portanto, À luz de Williams et al. (2008) em casos como este uma pergunta deve ser formulada pela empresa: por que as recompensas falham? Talvez, tais recompensas já foram motivadoras no passado. Se este for o caso, o efeito das mesmas foi pouco du- radouro. Neste caso, conforme Coggburn e Daley (2008) a insatisfação com o pacote de benefícios afeta o desempenho dos colaboradores e a perda de bons talentos, gerando conseqüências indesejáveis a empresa.

5 Considerações finais

Esta pesquisa analisou a satisfação dos funcionários com relação aos be- nefícios oferecidos pelas organizações industriais. Para tanto, foi entrevistado um total de 246 funcionários da Magneti Marelli Cofap, sendo que 236 ques- tionários foram considerados válidos. A maioria dos funcionários era do sexo masculino, casados e jovens, concentrando-se entre 22 a 29 anos de idade. A escolaridade dos entrevistados foi considerada baixa, sendo que a maior parte dos entrevistados apresentavam entre o ensino fundamental e o ensino médio.

A renda familiar da maior parte dos entrevistados situava-se entre R$ 501,00 e R$ 1.000,00. Finalmente, a maior parte dos funcionários trabalha na empresa há mais de cinco anos.

As informações obtidas nessa pesquisa permitiram concluir que os benefí- cios utilizados mais freqüentemente pelos funcionários são as refeições, o siste-

(25)

106

ma de transporte, as agências bancárias na empresa, os convênios e assistência médica, o seguro de vida, o espaço de convivência, as festas de confraternização e as premiações.

Além disso, os funcionários atribuíram uma maior importância a alguns benefícios oferecidos pela empresa, tais como assistência médica, seguro de vida, sistema de transporte, refeições, convênios, atividades para os filhos, agências bancárias na empresa, eventos para a família, serviços sociais e premiações. Os colaboradores demonstraram que confiam na qualidade dos serviços oferecidos pela empresa. Entretanto, evidenciou-se que tais benefícios não atendem amplamente as suas expectativas e necessidades.

A pesquisa trouxe à tona que todos os benefícios avaliados apresentaram uma expectativa maior que as notas atribuídas pelos funcionários, gerando um elevado nível de insatisfação, particularmente no que se refere às refeições, à assistência odontológica, às premiações, ao serviço social, ao estacionamento, ao seguro de vida, às agências bancárias na empresa e ao espaço de convivência.

Essa insatisfação com o pacote de benefícios certamente reflete no desempenho organizacional, podendo contribuir para instabilizar a organização neste mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo. Por esse motivo, a empresa deve conservar uma preocupação constante com seus benefícios e serviços procurando aliar e satisfazer as necessidades dos funcionários aos inte- resses organizacionais.

O estudo realçou a necessidade de que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos como condição essencial para que os objetivos da Gestão de Pes- soas sejam alcançados. Funcionários satisfeitos não são necessariamente mais produtivos, mas colaboradores insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqüentemente e produzir com menor qualidade que os satisfeitos

Conclui-se, portanto, que a organização estudada necessita fazer uso da denominada “flexibilização de benefícios” a fim de atender às diferentes necessidades de cada colaborador ou de um grupo específico, gerando mais satisfação no ambiente organizacional.

Finalmente, ressalta-se que este é um tema complexo que ainda revela mui- tos aspectos contraditórios e, portanto, necessita de outras reflexões acuradas e contextualizadas. Assim, os autores reconhecem que as considerações feitas neste trabalho tocam apenas a “superfície do iceberg”, não esgotando o tema. São necessários novos estudos com a profundidade e acuidade que o tema merece.

Um aspecto restritivo deste trabalho e que necessita ser apontado diz res- peito aos impactos reais da insatisfação/desmotivação dos funcionários sobre a produtividade da empresa. Entretanto, julga-se necessário esclarecer que o estudo desses impactos não foi objetivo desta pesquisa. O mesmo poderá ser objeto de um estudo futuro.

(26)

107

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