DADEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
CINTHIA RAGUZZONI TEIXEIRA
Orientadora: Professora Adriane Fabrício
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
Percepção Dos Colaboradores De UmaEmpresa Do Agronegócio
Trabalho de Conclusão de Curso
CINTHIA RAGUZZONI TEIXEIRA
Orientadora: Professora Adriane Fabrício
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
Percepção dos Colaboradores de umaEmpresa do Agronegócio
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul - UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão Curso e consequente obtenção do título de Bacharel em Administração.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus por me dar forças e saúde para superar as dificuldades e permitir que eu chegasse até aqui através de meus esforços e de minha persistência.
Aos meus pais e minhas irmãs, pessoas eternas em meu coração, que acreditaram em mim, me apoiaram nas horas mais difíceis, sempre com alguma palavra de conforto e demonstrações de amor, me aceitando do jeito que sou.
A minha orientadora Adriane, que sempre me deu suporte, mesmo sem sua presença física, mas muito presente quando precisei de suas correções e orientações, de forma incondicional ao dia, horário e local. Sem conhecê-la pessoalmente, já sou sua admiradora.
Agradeço em especial aos meus filhos Guilherme e Rafael que foram os maiores motivadores desta minha conquista, pela paciência que tiveram comigo quando me fiz ausente para que eu pudesse dar continuidade nos estudos. Mas foi por amor e pensando neles que das vezes que fraquejei e pensei em desistir, busquei forças para chegar até aqui.
Agradeço ao Fabio, meu companheiro de todas as horas, que de alguma forma teve muita importância para que esse meu sonho fosse realizado, através de suas palavras de força, seu carinho e incentivo.
Agradeço aos meus amigos, que recorri nas horas que precisei de alguma ajuda e algum apoio para a realização deste trabalho de conclusão de curso.
Enfim, meu muito obrigada a todos, de coração, por acreditarem em mim e por fazerem parte de mais uma página da minha vida neste dia tão especial!
RESUMO EXPANDIDO
Título: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: Percepção dos Colaboradores de uma Empresa do Agronegócio
CINTHIA RAGUZZONI TEIXEIRA
Adriane Fabrício
Introdução
A partir da globalização dos mercados foi intensificada a demanda pela crescente eficiência na produtividade das empresas e para acompanhar essa disputa é preciso que os gestores tenham em suas equipes, profissionais capacitados e focados nas necessidades da empresa, com isso surgiu a ferramenta que avalia o desempenho dos colaboradores perante o perfil requerido pelos diretores.
O processo de avaliação precisa ser amplamente divulgado na empresa para que todos os envolvidos tenham amplo conhecimento do processo avaliativo. Deve ser aplicado de forma clara e objetiva, atender as expectativas dos diretores e subsidiando-os de informações que possibilitem a identificação de anormalidades para daí, então, elaborar de planos de ações corretivas, assim como visualizar os potenciais oprimidos em seus colaboradores que poderão ser mais bem aproveitados.
Para Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada colaborador dentro da organização, bem como do seu potencial de desenvolvimento. Ressalta também, que avaliar o desempenho é um processo de julgar ou estimular valores, as qualidades e a excelência da pessoa.
Conforme defende Bergamini (1987), ao avaliar o desempenho de uma pessoa não se deve levar em consideração um ajuste de contas, mas sim um retrato fiel do comportamento de cada um em situação de trabalho para que a empresa conheça seu capital humano, e este reconheça o que agrega positivamente e negativamente para a empresa. Na verdade, a avaliação de desempenho deve ser considerada um instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que dificultam ou impedem o completo e adequado aproveitamento do que realmente move a organização, que é o recurso humano.
O presente trabalho de conclusão de curso teve como objetivo geral, apurar a percepção dos diretores e colaboradores quanto à utilização da ferramenta da avaliação de desempenho como forma de melhoria no processo, a fim de promover motivação e aceitação dos resultados.
Para alcançar o objetivo geral definiu-se como objetivos específicos: conhecer a atual prática de avaliação de desempenho utilizada na empresa; conhecer a percepção dos colaboradores e diretores acerca da atual prática de avaliação de desempenho; propor estratégias que auxiliem a empresa na melhoria do processo que promovam a motivação dos colaboradores e a concordância dos resultados; e comparar a percepção dos colaboradores e diretores com relação ao processo de avaliação de desempenho aplicado na empresa.
Metodologia
Para a coleta de dados foram elaborados dois tipos de questionário com questões objetivas diretas e indiretas. Foi apresentado um modelo de formulário para os colaboradores e outro específico para os diretores, ambos com 29 questões, sendo 3 abertas e as demais fechadas.
A coleta ocorreu nas sedes das unidades da empresa, no ambiente em que os colaboradores estão acostumados, para que não sofressem qualquer influência que pudesse interferir nas respostas.
Para tabulação dos dados foi utilizada a planilha eletrônica Microsoft® Excel, onde posteriormente foram elaborados gráficos para facilitar a análise e interpretação das informações colhidas na pesquisa. Depois da análise dos resultados, elaboraram-se sugestões de melhoria do processo de avaliação, para serem aplicadas na empresa.
Para a realização desta pesquisa, quanto à presença de metodologias de avaliação de desempenho junto aos colaboradores e diretores, buscou-se uma avaliação de forma simples e objetiva, com intuito dos pesquisados sentirem-se a vontade em expor suas ideias, críticas e opiniões.
Resultados
Analisando o perfil dos entrevistados, concluiu-se que a maioria dos colaboradores possui entre 40 e 60 anos de idade, a maior parte deles tinha ensino fundamental como grau de escolaridade e 60% dos colaboradores e 50% dos diretores eram separados ou divorciados.
Quanto à motivação para participarem da avaliação de desempenho, 93% dos colaboradores manifestaram sentirem-se motivados e esta também foi a resposta dos diretores. Apenas um colaborador disse não estar motivado a participar. Esse também foi o resultado obtido quando os entrevistados foram questionados se tinham conhecimento dos objetivos da avaliação.
Tanto os colaboradores quanto os diretores foram unânimes em afirmar que possuíam conhecimento da gratificação/bonificação oferecida pela empresa relativa à pontuação obtida na avaliação de desempenho. Também foram unânimes ao afirmarem que recebem o feedback após a avaliação do desempenho.
Observou-se também que 27% dos colaboradores não concordavam em se autoavaliarem, apenas 7% dos colaboradores não concordavam em receber a avaliação de seus colegas, mas concordavam com a avaliação recebida dos diretores. Destaca-se então, que dentre os entrevistados, todos concordavam em receber a avaliação dos diretores e preferiam ser avaliados pelos colegas, a eles mesmos se autoavaliarem.
Embora concordassem com a avaliação recebida na última avaliação de desempenho, apenas 60% dos colaboradores ficaram plenamente satisfeitos com a pontuação obtida no processo avaliativo e, através da pesquisa, foi possível constatar que 74% concordaram parcialmente ou plenamente, que os colaboradores expuseram suas dificuldades na avaliação de desempenho, entretanto 93% concordaram que os colaboradores demonstraram suas qualidades na avaliação de desempenho.
Com relação à percepção da melhoria no desempenho das atividades depois do
feedback, os diretores concordaram parcialmente que foi percebida melhoria, enquanto que
40% dos colaboradores concordaram parcialmente e 53% concordaram plenamente.
Quanto à satisfação com o modo como é aplicada a avaliação de desempenho, os diretores disseram concordar parcialmente e 86,7% dos colaboradores concordaram que estão parcialmente ou plenamente satisfeitos.
Os diretores concordaram plenamente que a forma de avaliação de desempenho aplicada na empresa permite diagnosticar o crescimento pessoal e profissional de cada colaborador, enquanto que 93% dos colaboradores concordaram parcial ou plenamente com a afirmação.
Os diretores entendem que a empresa fornece treinamentos necessários para a melhoria do desempenho individual de cada colaborador a partir dos resultados obtidos na avaliação e concordaram plenamente com a afirmação, mas entre os colaboradores há 33%
que discordaram, 13% não concordaram nem discordaram e 54% concordaram que a empresa fornece treinamentos.
Perguntados quanto à clareza do processo de avaliação de desempenho, 100% dos diretores e 73% dos colaboradores concordaram plenamente que o processo é claro e objetivo, enquanto que 27% dos colaboradores concordaram parcialmente.
No entendimento dos diretores da empresa, existia concordância plena de que o processo de avaliação é uma importante ferramenta para a empresa observar e conceder gratificações/bonificações aos seus colaboradores, entretanto 67% dos colaboradores concordaram plenamente e 27% parcialmente.
Tanto os diretores quanto os colaboradores concordaram que o resultado da avaliação é justo e bonifica quem realmente merece, embora que 33% dos colaboradores concordaram parcialmente.
Quando perguntados se o feedback pós-avaliação é claro e permitia a reflexão dos pontos fortes e fracos dos colaboradores, os diretores concordaram plenamente, enquanto que 20% dos colaboradores discordaram parcialmente, 7% não concordaram nem discordaram e 70% concordaram parcialmente ou plenamente.
Diretores e 67% dos colaboradores concordaram que a empresa esclarece os objetivos esperados a partir da avaliação de desempenho e os impactos a partir da pontuação individual. Sendo que 33% dos colaboradores concordaram parcialmente.
Os diretores concordaram plenamente que a partir dos resultados da avaliação de desempenho é possível diagnosticar problemas e implantar ações de melhoria do desempenho dos colaboradores, porém os 7% dos colaboradores discordaram, 33% concordaram parcialmente e 60% concordaram plenamente.
Na ocasião em que foram questionados se a gratificação/bonificação ofertada pela empresa é de conhecimento de todos os envolvidos, os diretores e 80% dos colaboradores concordaram plenamente, 14% discordaram e 7% não concordaram nem discordaram.
Os diretores concordaram parcialmente de que a gratificação/bonificação é atraente a ponto de promover a motivação e o comprometimento dos avaliados visando à melhoria dos resultados na avaliação futura, enquanto que 53% dos colaboradores concordaram plenamente e 33% concordaram parcialmente.
Palavras chave: Avaliação de desempenho; Satisfação; Percepção; Melhorias. Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos na
organização -3.ed.-Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1987.
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 - Conceitos dos critérios da avaliação de desempenho dos colaboradores... Erro!
Indicador não definido.9
Quadro 2 - Conceitos dos critérios da avaliação de desempenho dos líderes ... 21
Quadro 3 - Variáveis que influenciam pessoas e empresas ... 39
Quando 4 - Mudanças no comportamento através do treinamento ... 47
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma da empresa ... 17
Figura 2 - Critério da avaliação de desempenho dos colaboradores. ... 19
Figura 3 - Critério da avaliação de desempenho dos líderes. ... 20
Figura 4 - Esquema do processo de avaliação dos colaboradores ... 22
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Faixa etária ... 57
Gráfico 2 - Escolaridade ... 58
Gráfico 3 - Estado civil ... 58
Gráfico 4 - Motivação: dos colaboradores para participarem da avaliação X dos diretores para avaliarem os colaboradores. ... 59
Gráfico 5 - Os objetivos da avaliação de desempenho são de conhecimento de todos os avaliados? ... 60
Gráfico 6 - Os colaboradores têm conhecimento da gratificação/bonificação oferecida pela empresa X os diretores acreditam que todos têm conhecimento ... 61
Gráfico 7 - Os colaboradores recebem feedback com o resultado da avaliação X os diretores expõem pontos positivos e negativos no feedback? ... 61
Gráfico 8 - Os colaboradores concordaram com a autoavaliação? X os diretores acreditam que os colaboradores concordaram em se autoavaliarem? ... 62
Gráfico 9 - Os colaboradores concordaram em receber a avaliação de seus colegas? X os diretores acreditam que os colaboradores concordaram com a avaliação mútua? ... 62
Gráfico 10 - Concordância com a avaliação recebida dos diretores... 63
Gráfico 11 - Os colaboradores ficaram satisfeitos com o resultado da avaliação anterior. ... 64
Gráfico 12 - Os colaboradores expõem suas dificuldades na avaliação de desempenho. ... 65
Gráfico 13 - Os colaboradores expõem suas qualidades na avaliação de desempenho. ... 65
Gráfico 14 - Os colaboradores percebem evolução no seu trabalho a partir do feedback e os diretores identificam os colaboradores que evoluíram. ... 66
Gráfico 15 - Os colaboradores e diretores estão satisfeitos com o modo como é aplicada a avaliação de desempenho. ... 67
Gráfico 16 - O modo como é aplicada a avaliação de desempenho na empresa permite diagnosticar o crescimento pessoal e profissional de cada colaborador. ... 68
Gráfico 17 - A empresa, a partir dos resultados obtidos com a avaliação, fornece treinamentos necessários para a melhoria do desempenho individual. ... 68
Gráfico 18 - A ferramenta que a empresa utiliza para a avaliação de desempenho é clara e objetiva. ... 69
Gráfico 19 - A aplicação da avaliação de desempenho é importante ferramenta para a empresa observar e conceder gratificações/bonificações aos seus colaboradores. ... 70
Gráfico 20 - A avaliação apresenta resultados justos, bonificando quem merece. ... 71
Gráfico 21 - O feedback pós-avaliação é claro e permite a reflexão acerca dos pontos fortes e fracos dos colaboradores. ... 71
Gráfico 22 - A empresa esclarece aos colaboradores os objetivos esperados a partir da avaliação de desempenho e os impactos a partir da pontuação individual. ... 72
Gráfico 23 - A partir dos resultados da avaliação de desempenho é possível diagnosticar problemas e implantar ações de melhoria do desempenho dos colaboradores... 73
Gráfico 24 - A gratificação/bonificação ofertada pela empresa, considerando a pontuação obtida na avaliação de desempenho, é de conhecimento de todos os envolvidos. ... 74
Gráfico 25 - A gratificação/bonificação é atraente capaz de promover a motivação e o comprometimento dos avaliados para melhoria dos resultados na avaliação futura. ... 75
ÍNDICE DE APÊNDICES
APÊNDICE A – Formulário de Pesquisa da Avaliação de Desempenho - Colaboradores .... 86 APÊNDICE B – Formulário de Pesquisa da Avaliação de Desempenho - Diretores ... 87
SUMÁRIO
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 15
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 16
1.2.1 A Análise de Desempenho na Empresa ... 18
1.3 PROBLEMA ... 24 1.4 OBJETIVOS ... 24 1.4.1 Objetivo Geral ... 25 1.4.2 Objetivos Específicos ... 25 1.4.3 Justificativa ... 25 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 27 2.1 GESTÃO DE PESSOAS ... 27 2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 31 2.3 COMPORTAMENTO HUMANO ... 34
2.3.1 Potencial dos colaboradores e líderes na avaliação de desempenho ... 35
2.3.2 Investir e acreditar no potencial humano ... 37
2.3.3 Principais influências no comportamento humano nas organizações ... 38
2.3.4 Papel do avaliador na avaliação de desempenho ... 40
2.4 CRITÉRIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 41
2.5 O FEEDBACK NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 42
2.6 A MOTIVAÇÃO COMO FORMA DE INCENTIVO ... 44
2.7 TREINANDO E DESENVOLVENDO COLABORADORES ... 46
2.8 REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS ... 48
3 METODOLOGIA ... 50
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 50
3.1.1 Quanto a Natureza ... 50
3.1.2 Quanto à Abordagem ... 51
3.1.3 Quanto aos Objetivos ... 51
3.1.4 Quanto aos procedimentos ... 52
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA ... 53
3.3 COLETAS DE DADOS ... 54
3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ... 55
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 57
4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS ... 57
4.2 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DE COLABORADORES E DIRETORES ACERCA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ... 59
4.3 SUGESTÕES DE MELHORIAS ... 77
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 82 APÊNDICES ... 86
Em função do dinâmico mercado globalizado, as organizações estão intensificando a busca por profissionais competentes, com conhecimento e potencial para acompanhar as rápidas mudanças no atual cenário competitivo.
As transformações que estão acontecendo no mundo, motivadas pela rapidez das comunicações, dos sistemas avançados de processamento/transferência de dados e do rápido deslocamento de profissionais, têm influenciado sensivelmente às empresas.
Os recursos humanos de uma empresa são o maior patrimônio que qualquer instituição necessita para o exercício de suas atividades. Assim, é relevante que se estruture um sistema de gestão para alcançar os objetivos organizacionais, bem como os individuais de seus colaboradores.
A avaliação de desempenho analisa a gestão de pessoas, identifica à qualificação, as potencialidades e desenvolvimento do colaborador, sendo também um procedimento que estimula o potencial dos funcionários. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e oportunidades de melhoria além de possibilitar incentivos em relação aos pontos fortes.
Os critérios a serem avaliados, estão ligados aos valores que a empresa almeja na hora de admitir um colaborador. Todo colaborador deve ter conhecimento desses valores e saber que o resultado da avaliação de desempenho está ligado ao perfil que a empresa busca no profissional.
A capacidade das pessoas é desenvolvida essencialmente através de educação e treinamento. Educação significa aquisição de conhecimento e treinamento a sua aplicação. O colaborador sente necessidade de saber como anda seu desenvolvimento perante a visão de seu superior, servindo também de impulso motivador para aperfeiçoar suas atividades.
Segundo Chiavenato (1999) apud Gentil (2005) toda pessoa precisa receber feedback a respeito do seu desempenho para saber como está indo seu trabalho e sua produtividade. Sem esse retorno, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para mensurar suas potencialidades possíveis de serem exploradas.
Desta maneira é possível identificar os colaboradores que detém o perfil profissional desejado pela empresa e aqueles capazes de ascenderem e permanecerem em cargos de liderança.
A avaliação precisa ser conduzida como ferramenta de apoio para gerenciamento do negócio e de pessoas, pois é um dos principais instrumentos para mensurar os resultados obtidos pelos empregados na execução de suas tarefas.
O presente trabalho teve como objetivo geral, analisar a percepção dos diretores e colaboradores de uma empresa do ramo do agronegócio, quanto à satisfação em relação à prática atual utilizada para avaliação de desempenho dos colaboradores, a partir do conhecimento da atual prática de avaliação utilizada, da comparação das percepções dos agentes e por fim, propor estratégias que auxiliem a melhoria do processo.
Para isso, o trabalho foi dividido em quatro capítulos, sendo que no primeiro ocorre a contextualização do estudo, a apresentação do tema, a caracterização da organização, o problema abordado, os objetivos e a justificativa.
No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico, contribuindo diretamente para o embasamento do trabalho, considerando os registros de importantes autores sobre o processo de avaliação de desempenho.
Logo no terceiro capítulo é apresentada a metodologia com a classificação da pesquisa, sujeitos envolvidos, as coletas de dados, seguida da análise e interpretação dos dados.
No quarto capítulo ocorre a apresentação e discussão dos resultados obtidos a partir da análise dos dados colhidos e tabulados durante a execução do estudo.
Por fim, a conclusão do trabalho, as referências dos autores citados no estudo, os anexos e apêndices, que num contexto geral, apresentam as questões realizadas e o resultado da percepção dos colaboradores quanto à avaliação de desempenho.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Esta etapa aborda a apresentação do tema, a caracterização da empresa do agronegócio, a definição do problema e a formulação da questão do estudo, onde também está estabelecido o objetivo geral e os objetivos específicos, assim como a justificativa que abonou a realização do presente estudo.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
Na atualidade, independente do setor explorado por um negócio, é fundamental que os gestores persigam o contínuo aperfeiçoamento dos seus colaboradores, investindo no potencial intelectual dos profissionais que servem às organizações, aplicando recursos financeiros que retornarão proporcionalmente ao crescimento das habilidades e competências do capital humano agregado.
A avaliação de desempenho tem por finalidade, ser uma ferramenta que propicia ao gestor tomar o conhecimento sintético de cada elemento que compõe o recurso humano, devendo valer-se dos resultados para tomar decisões em relação ao desempenho, capacidade e potencial dos colaboradores dentro da empresa.
Toda a organização necessita ser avaliada por meio de um sistema para poder, através de um processo de retroalimentação, rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à desordem e melhorando suas práticas. Assim ela é reciclada e oxigenada, tornando-se capaz de resistir períodos turbulentos e mutáveis, disponibilizando aos funcionários um canal de comunicação onde poderão expressar-se sem possibilidade de discriminação.
A avaliação do desempenho humano, segundo Chiavenato, dá-se pela:
Identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura determinar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o desempenho (CHIAVENATO, 2014, p.4).
Neste sentido, para que o desenvolvimento humano se concretize, habilidades e potencialidades dos colaboradores e diretores devem ser continuamente aperfeiçoadas, iniciando na identificação de carências que podem ser percebidas a partir da avaliação de desempenho.
Muitos gestores pecam por não analisarem os processos avaliativos implantados nas suas respectivas empresas, deixando de rever suas táticas e práticas que têm por foco minimizar as consequências da execução de um processo que apenas subtraia recursos econômicos financeiros.
Segundo Silva (1997, p. 14) “o desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, despertou o interesse sobre o fator humano e suas relações dentro da empresa”.
Muitos gestores pecam por não analisarem os processos avaliativos implantados nas suas respectivas empresas, deixando de rever suas táticas e práticas que têm por foco minimizar as consequências da execução de um processo que apenas subtraia recursos econômicos financeiros.
A avaliação de desempenho, isoladamente, não constitui técnica de modificação de comportamento, no entanto, é fortalecida quando acompanhada de uma análise criteriosa dos resultados e pela tomada de ações preventivas e corretivas, precisas e eficazes na adequação de distorções apuradas através do processo implantado.
Ela deve ser considerada apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizam as condições, que dentro da organização empresarial estejam num dado momento dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos (BERGAMINI, 1987, p. 78).
Sua importância como instrumento gerencial será determinada a partir das consequências administrativas que passam a existir a partir dos seus resultados, onde sua sistematização visa dotar a empresa de uma ferramenta gerencial ou de um processo mais bem estruturado para conduzir de forma mais eficaz a gestão do desempenho.
1.2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O presente estudo foi desenvolvido em uma empresa que atua no ramo agropecuário, situada na região da campanha, na cidade de Dom Pedrito/RS. É uma empresa familiar e que tem sua visão focada na eficiência administrativa, suscetível a diversificações e prezando pela consolidação familiar nos negócios.
A empresa adota as ferramentas da gestão pela qualidade desde 2003, sendo a avaliação de desempenho considerada por parte dos diretores, a de maior eficácia.
Fundada em 1975, tem sua equipe formada por 02 sócios diretores, 02 líderes técnicos, 01 líder de logística, 02 encarregados da pecuária, 03 cozinheiros, 02 coordenadores administrativos e 15 operadores de lavoura.
Na figura 1 a estrutura de cargos da empresa é demonstrada no organograma.
Figura 1 – Organograma da empresa
Organograma empresarial
Assessorias:
Técnica/ Folha Pagamentos-Empresa X Gestão de Pessoas-Psicóloga Jurídica-Assessoria Jurídica Contábil-Empresa Y Diretor Administrativo, Financeiro e Comercial Diretor 1 Diretor de Produção e Recursos Humanos Diretor 2 Coord. Admin. Pessoal Colaboradora Coord. Admin. Financeiro Colaboradora Legenda Atividade Própria Atividade Terceirizada Pecuária (2) Colaboradores Líder Técnico Líder Logística Líder Técnico Cozinheiros (3) Colaboradores Operadores da Lavoura (15) Colaboradores Fonte: Elaborado pela Empresa
Atua no setor agrícola com cultivo de soja e arroz irrigado, cuja produção é comercializada para agroindústrias localizadas no município e região. No setor pecuário desenvolve a recria e terminação de gado de corte para abate, com animais certificados e utilizando a técnica da rastreabilidade para venda aos frigoríficos que adquirem a produção no município.
Dentre as ferramentas da qualidade, a avaliação de desempenho foi a primeira a ser adotada, com sua aplicabilidade no final de cada ano agrícola, onde é avaliado o desenvolvimento, relacionamento e atitudes do colaborador com base na missão, visão e valores da empresa.
A missão de uma empresa é a razão de existir de uma organização, as necessidades sociais que ela atende e seu foco nos negócios em que atua.
Quanto à visão, considera-se como o estado que a organização deseja atingir no futuro. Tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização.
Enquanto que seus valores é um conjunto de atributos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais se baseiam.
A partir destes conceitos, os sócios diretores definiram que a empresa possui por:
Missão - “Produção agropecuária sustentável, focada em arroz irrigado e pecuária de
corte, através de parceria forte e desenvolvimento de equipe”.
Visão - “Empresa com alta eficiência em gestão, atuando em áreas concentradas,
aberta à diversificação e a inclusão da família nos negócios até 2020”.
Valores - Desenvolvimento de pessoas, honestidade, responsabilidade ambiental e
social, organização e comprometimento.
Esta empresa destaca-se no município dentre as demais, que atuam no mesmo ramo, pela utilização de um sistema de gestão focado na qualidade, alta produtividade, espírito de equipe e na implantação de inovações tecnológicas.
1.2.1 A Análise de Desempenho na Empresa
A avaliação de desempenho é realizada uma vez ao ano no escritório desta empresa do ramo do agronegócio, com sede na cidade Dom Pedrito – RS, onde todos os integrantes da equipe pontuam de 1 a 4, sendo 1 (ruim), 2 (regular), 3 (bom) e 4 (muito bom) em uma tabela com 6 critérios para os colaboradores, que são: ordem mantida, relacionamento, responsabilidade, produtividade, segurança no trabalho e comprometimento, conforme pode ser observado na figura 2, e 7 critérios para os líderes, que são: comunicação, relacionamento, capacidade de liderança, segurança no trabalho, segurança profissional, ordem mantida e comprometimento. A partir destes critérios eles pontuam a nota que ele acredita que condiz com as atitudes e comportamento dentro da empresa.
Antes da aplicação da pesquisa, a psicóloga da empresa explica e repassa, através de slides, os conceitos de cada um dos critérios a fim de esclarecer o significado que a empresa buscou para o melhor entendimento por parte de sua equipe.
Figura 2 - Critério da avaliação de desempenho dos colaboradores.
Fonte: Elaborado pela empresa
Os critérios dos colaboradores foram definidos pelos diretores e pela psicóloga, com base no que a empresa acredita que seja essencial no comportamento de seus colaboradores para o desempenho de um trabalho com qualidade, crescimento pessoal e produtividade, levando em consideração as características positivas tanto para o colaborador como colega, quanto para o ambiente de trabalho, conforme demonstrado abaixo no quadro 1.
Quadro 1- Conceitos dos critérios da avaliação de desempenho dos colaboradores
Critério Conceito
Ordem mantida
Ser comprometido com o programa 5S’s, em todas as etapas, descarte, organização, limpeza e higiene do local de trabalho.
Relacionamento
Saber conviver com todos de forma harmônica, respeitando as diferenças individuais. Contribuir para um ambiente de trabalho onde impere o companheirismo e a ajuda mútua. Saber trabalhar em equipe. Responsabilidade Cumprir prazos, tarefas e horários. Trabalhar
de acordo com o que foi estabelecido.
Produtividade Capacidade de produzir mais, em menor
Segurança no Trabalho
Procurar trabalhar de forma segura, usar equipamentos de segurança, ter atitudes preventivas com relação a acidentes de trabalho. Primar pela sua integridade física e da equipe.
Comprometimento
Desenvolver as tarefas sempre com base na missão, visão, valores, estratégias e metas da empresa. Não adianta vestir a camiseta da empresa é preciso suá-la.
Critérios de Avaliação: (1) Ruim (2) Regular (3) Bom (4) Muito bom Fonte: Elaborado pela empresa
O conceito dos critérios dos colaboradores é esclarecido de forma que o colaborador entenda o que ele deve conceituar, para cada critério, e também entenda o que a empresa busca de sua equipe.
Na figura 3 é possível observar os critérios da avaliação de desempenho dos líderes.
Figura 3 - Critério da avaliação de desempenho dos líderes.
Critérios de avaliação: (1) Ruim (2) Regular (3) Bom (4) Muito bom Fonte: Elaborado pela empresa
Os critérios dos líderes também foram definidos pelos diretores e pela psicóloga, através de valores que a empresa acredita que seja essencial para um líder. Com apoio nestes critérios, busca-se um líder que seja exemplo perante o grupo e que tenha capacidade de formar uma equipe participativa e unida.
Os critérios de avaliação de desempenho dos líderes estão relacionados no quadro 2, acompanhados dos seus respectivos conceitos.
Quadro 2- Conceitos dos critérios da avaliação de desempenho dos líderes
Critério Conceito
Comunicação
Capacidades de passar o serviço ou a mensagem, de forma clara, entendível, não demorar a dar respostas aos questionamentos da equipe.
Relacionamento
Saber conviver com todos de forma harmônica, respeitando as diferenças individuais, saber elogiar e reconhecer a atuação de seus colaboradores, saber fazer crítica de maneira construtiva, procurar eliminar o EU de seu vocabulário e experimentar o NÓS; saber administrar conflitos.
Capacidade de liderança
Do líder se espera disposição, certa audácia, entusiasmo, não pode ser alguém omisso, fraco e envergonhado, deve ser inovador e ousado, tem que assumir a frente e dar a voz de comando, com força e energia. Precisa ter visão e não apenas focar na rotina. Deve estimular também a equipe a criar e participar de forma ativa, com ideias e sugestões.
Segurança no trabalho
Procurar trabalhar de forma segura, usar equipamentos de segurança e estimular a equipe a utilizar, ter atitudes preventivas com relação a acidentes de trabalho. Primar pela sua integridade física e de sua equipe.
Segurança profissional Habilidade para transmitir confiança, ter comportamento ético e imparcialidade, conhecer o processo que lidera.
Ordem mantida
Ser comprometido com o programa 5S´s, em todas as etapas, descarte, organização, limpeza e higiene do local de trabalho, bem como saber estimular a equipe.
Comprometimento
Comandar a equipe sempre com base na missão, visão, valores, estratégias e metas da empresa. Não adianta vestir a camiseta da empresa é preciso suá-la.
Fonte: Elaborado pela empresa
O conceito dos critérios dos líderes também é esclarecido de forma que o líder entenda o que a empresa considera essencial para exercer sua função e a forma com que ela busca para fazer deste líder um profissional qualificado e comprometido.
A maneira com que se procede a avaliação dos colaboradores é da seguinte forma: o colaborador individualmente se autoavalia e avalia seu líder, depois, em grupo eles avaliam os diretores da empesa, o líder de logística e a equipe do administrativo, conforme demonstrado na figura 4.
A avaliação em grupo é pela distribuição dos colaboradores por lavouras, dividindo-os pelas localidades pertencentes.
O líder de logística é comum para todas as lavouras, enquanto que os líderes técnicos cada lavoura têm o seu por serem propriedades longes uma da outra e cada líder coordena sua equipe, portanto existem dois líderes técnicos que estão sempre presentes em seu local determinado e liderando sua equipe, enquanto que o líder de logística está na localidade que for solicitado.
Figura 4 – Esquema do processo de avaliação dos colaboradores
Fonte: Elaborado pela empresa
A avaliação dos líderes procede-se da seguinte maneira: individualmente, ele se autoavalia, avalia sua equipe e avalia os outros líderes e em grupo eles avaliam os diretores da empresa e a equipe do administrativo (Figura 5).
Figura 5 – Esquema do processo de avaliação dos líderes
Fonte: Elaborado pela empresa
A tabela 1 demonstra a quantificação das bonificações que são concedidas a partir dos resultados analisados:
Tabela 1 - Forma de gratificação aos líderes e colaboradores
% Líderes (Sc de arroz) Colaboradores (Sc de arroz)
0 a 70 25 0
70,01 a 80 30 10
80,01 a 90 45 20
90,01 a 100 60 30
Fonte: Elaborado pela empresa
Com a aplicação de questionário específico aos diretores da empresa para ponderação do processo de avaliação de desempenho, é possível mensurar alguns dos resultados auferidos pela utilização do método avaliativo, expondo fragilidades, robustez, oportunidades, sugerindo adequações, correções e melhorias para aplicação no final do próximo ciclo avaliativo.
Concluído o processo avaliativo, os colaboradores são chamados ao escritório central, onde os diretores e a psicóloga apresentam a pontuação individual obtida em cada item avaliado e traçam um comparativo com a média geral da pontuação obtida por todos os colaboradores, debatendo motivos que levaram aquele resultado.
No momento seguinte é apresentado ao colaborador a tabela de pontuações com suas respectivas bonificações. As bonificações calculadas em sacos de arroz ficam a disposição do colaborador para venda do produto conforme sua necessidade.
1.3 PROBLEMA
Os modelos de gestão precisam ser atualizados frequentemente em busca de patamares eficientes de qualidade, produtividade e competência do potencial humano, para que acompanhem as constantes mudanças dos cenários econômico e financeiro.
Dentre essas atualizações, destaca-se a utilização da ferramenta de avaliação de desempenho da equipe, por ser de baixo custo e facilidade de aplicação, no entanto, dependendo da maneira como o processo é desenvolvido e são conduzidas as respectivas ações geradas a partir dos resultados, serão os efeitos refletidos na empresa.
A imparcialidade, a clareza dos objetivos, a coerência nas ações e a maturidade de todos os envolvidos no processo de avaliação devem transmitir a segurança e a integridade da ferramenta, pois aquele que se sente prejudicado pode julgar o processo avaliativo como injusto ou tendencioso, podendo expressar reflexos negativos dentro da empresa, criando inclusive um cenário de complô sob seus avaliadores e achando que há uma discórdia pessoal a seu respeito.
Diante deste cenário, elaborou-se a seguinte questão para estudo: A prática atual de avaliação de desempenho utilizada pela empresa é considerada satisfatória para a empresa e colaboradores?
1.4 OBJETIVOS
Para o desenvolvimento deste estudo delineou-se os objetivos que sustentam esta pesquisa com foco na obtenção de informações consolidadas capazes de transformar dados em base teórica para solidificação, correção de distorções e melhoria do processo avaliativo na empresa, servindo também como apoio para novos estudos sobre o tema abordado.
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar a percepção dos diretores e colaboradores quanto à satisfação em relação à prática atual utilizada para avaliação de desempenho dos colaboradores de uma empresa do ramo do agronegócio, localizada na região da campanha no Estado do RS.
1.4.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral, buscou-se atingir os seguintes objetivos específicos: a) Conhecer a atual prática de avaliação de desempenho utilizada pela empresa;
b) Conhecer a percepção dos colaboradores e diretores da empresa acerca da atual prática de avaliação de desempenho;
c) Comparar a percepção dos colaboradores e diretores com relação ao processo de avaliação de desempenho aplicado na empresa;
d) A partir dos resultados, propor estratégias que auxiliem a empresa na melhoria do processo e que promova a motivação dos colaboradores.
1.4.3 Justificativa
O processo de avaliação de desempenho é uma ferramenta reconhecida mundialmente cujos reflexos são economicamente viáveis, de fácil aplicação com implicações imensuráveis, porém, para que ela tenha sentido e agregue sua eficácia, precisa ser aplicada adequadamente e adaptada à organização. Um processo inadequado resulta em severos prejuízos econômicos. É necessário reconhecer que o capital humano é diferente do capital financeiro, por isso justificou-se o desenvolvimento de um trabalho que pondere o processo de avaliação de pessoas dentro da organização e trace estratégias que explorem a capacidade máxima desta ferramenta com base na motivação da população avaliada.
Existem três aspectos que diferenciam o capital humano. O primeiro é que nós vivemos de acordo com o tempo. O ritmo do homem é completamente diferente do ritmo da tecnologia ou do capital financeiro. O segundo é que se busca sentido no que fazemos. E o terceiro é que o homem tem alma, e que ela está muito ligada ao que fazemos no trabalho. Por isso é que é preciso pensar a respeito das emoções dentro das organizações e ter estratégias que visualizem o futuro, procurando motivar e envolver as pessoas (GRATTON, 2000, p.37).
A empresa onde foi realizado o estudo adotou a ferramenta da avaliação de desempenho há vários anos, a partir da necessidade da conhecer o potencial profissional,
compensar aqueles colaboradores que apresentavam melhor rendimento e traçar ações motivadoras para impulsionar a equipe.
Foi através dela, que descobriu e conheceu a capacidade e fragilidade dos colaboradores, realizada de maneira sigilosa e fez com que os colaboradores contribuíssem com suas opiniões de forma sincera e benéfica para a empresa, pois é anônima, com isso sentem-se mais a vontade para expor suas sugestões, críticas e elogios.
Segundo os diretores, assim foi possível aferir que bons profissionais têm a tendência de alavancar a empresa na qual participam.
O ideal é que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda de seu superior (CHIAVENATO, 2014, p.8).
Deste modo, o resultado obtido pelos diretores (em inúmeras organizações cabe a ele avaliar o desempenho dos funcionários) passa por uma equipe que define quais os objetivos e metas a ser alcançado, assim o gestor das pessoas que trabalham a sua volta, participam ativamente do processo de união entre empresa/colaboradores.
Destaca Gentil (2005) que a realidade das avaliações de desempenho está passando por uma rápida mudança para o sucesso das organizações que buscam maior agilidade e velocidade na medição do desempenho das pessoas.
Deste modo, partindo da missão, visão, valores, análises dos ambientes interno e externo da organização, traçam-se as metas a serem atingidas, portanto, a avaliação e a gestão de desempenho tornam-se elos para o crescimento do profissional e da empresa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico justifica o trabalho desenvolvido, com base nas teorias escritas pelos autores citados nas referências bibliográficas, define conceitos e as bases teóricas.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
A área de recursos humanos tem ganhado uma importância imensurável dentro das organizações, pode-se dizer que isso se deve a nova forma como é visto o empregado dentro da empresa. No mesmo ritmo pode-se observar que outras mudanças também ocorrem em especial à gestão de pessoas, que de acordo com Ribeiro (2006, p. 4), “é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos”.
Gil (2006, p. 17) conceitua a gestão de pessoas como sendo: “função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais”, através deste conceito ele ratifica a presença de uma nova relação entre empresa e funcionário, ou seja, a troca de valores. Nesse sentido, pode-se notar que as evoluções ocorridas na maneira de relacionamento entre empresa e empregado têm levado a área de gestão de pessoas a se tornar um elemento imprescindível para a condução das novas propostas de gestão que tem surgido nos últimos anos.
Segundo Ribeiro (2006), a necessidade de satisfação das pessoas nas empresas foi percebida por Taylor na administração científica, onde ele considerou que os problemas de falta de eficiência e de baixa produtividade da empresa estavam ligados ao fato de as pessoas não estarem satisfeitas no seu trabalho. Estudando o ambiente industrial, chegou à conclusão que essa insatisfação era causada pela baixa remuneração recebida pelos funcionários, que a considerava injusta e não incentivava a produzir mais.
A partir disso Taylor procurou criar um sistema de pagamento que fosse mais justo e que incentivasse o trabalhador a produzir mais, agradando aos patrões sem desagradar aos demais funcionários, seus companheiros de trabalho.
Ainda de acordo com Ribeiro (2006), outro que também percebeu que os resultados da empresa estavam ligados a satisfação de seus funcionários, foi Fayol, que como forma de incentivo tinha como objetivo, manter a estabilidade dos indivíduos no trabalho. Pois para ele, que já adotava um nível mais gerencial para seus empregados, uma das formas de manter a satisfação do funcionário é através da estabilidade. Além do mais estaria evitando a
rotatividade de pessoal, um fenômeno que já naquela época poderia causar impacto negativo para a organização.
Para confirmar o fato de que administração de recursos humanos é essencial, Gil (2007, p. 15) afirma que “o fim da administração de recursos humanos, só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da administração, pois todos os demais recursos das organizações são administrados por seus recursos humanos”. Durante muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das empresas fosse o capital, era uma crença generalizada, este sim era indispensável para o sucesso empresarial.
Para Chiavenato (2004, p. 9) “nunca existiu nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros”.
Desse modo a área de recursos humanos torna-se essencial em uma organização, além disso, Chiavenato (2008, p. 15) afirma que “esta vem se tornando cada vez mais complexa e assim sendo, também desafiante”.
Ao se buscar uma análise referente à atuação e administração de recursos humanos, nota-se grande sensibilidade, por se tratar de uma área que é bastante específica e que influencia todo o restante da organização.
Para Gil (2007), as relações humanas constituem um processo de integração de pessoas numa situação de trabalho, de modo a fazer com que estes colaboram com a empresa e encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas.
No processo de desenvolvimento, é realizado o treinamento das pessoas, mostrando o que se sabe, pois o conhecimento deve ser disseminado, fazendo com que assim as pessoas aprendam a realizar suas funções e da melhor forma possível, além de ter como objetivo também, que estas estejam preparadas para frequentes mudanças que sempre podem acontecer.
Gil (2007), afirma que a gestão de pessoas passa a assumir um papel de liderança para buscar a excelência organizacional necessária nos desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização das novas e modernas tecnologias e a gestão do capital intelectual.
Para Chiavenato (2004, p. 250), “no momento em que as organizações percebem que a quantidade tão exigida num mundo competitivo não poderia existir sem a ação efetiva das pessoas que compõe o processo produtivo, os recursos humanos ganharam um foco diferenciado”.
Para Chiavenato (1999), a gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:
a) As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimento, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
b) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-las de inteligência, talento e aprendizagem indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
c) As pessoas como parceiras da organização. Capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização- como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc.- na expectativa de colherem retornos desses investimentos- como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
Segundo Marquetto (2000), hoje em dia, fica cada vez mais evidente que a verdadeira vantagem competitiva está no correto estímulo e desenvolvimento dos talentos e na capacidade humana.
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes (CHIAVENATO, 2004, p. 7).
A respeito da administração de recursos humanos, conforme os autores:
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas - os recursos humanos - são particularmente importantes. Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controla a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos (MILKOVICH & BOUDREAU, 2000, p.19).
A gestão eficiente de pessoas é fundamental para o sucesso da empresa, e que a área de recursos humanos tornou-se parte importante nas decisões estratégicas externas das empresas, uma vez que:
Afirma Bateman & Snell (1998), que a base da administração de recursos humanos para atrair, reter e manter uma força de trabalho eficiente e comprometida é: planejamento de recursos humanos e análise de cargos, recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, sistemas de recompensas e relações trabalhistas.
Sendo assim, conforme Pontes (1988, p. 77) “as atividades de planejamento de recursos humanos são vistas e programadas em resposta a fixação dos objetivos e gerenciadas para sua obtenção”. A equipe precisa manter-se sempre em desenvolvimento interpessoal e profissional.
Para que o desenvolvimento humano se concretize, os conhecimentos e o desempenho dos funcionários e administradores devem ser continuamente aperfeiçoados através de atividades que envolvam treinamento e avaliações de desempenho, a fim de motivar as pessoas para o melhor desempenho possível, dando ênfase para a qualidade total e de melhoria contínua (MARQUETTO, 2000, p. 2).
Boog (1994) relata que o processo de treinamento e desenvolvimento é uma forma de ação intencional com foco em fornecer meios para possibilitar a aprendizagem, onde a aprendizagem pode ser definida como o processo de aquisição de experiência que nos levam a aumentar a capacidade e a alterar disposições de ações em relação ao ambiente que geram mudanças comportamentais.
Segundo Chiavenato (2000, p. 20), “as pessoas não são recursos que a organização consome, utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia".
O processo de avaliar o desenvolvimento das pessoas nas organizações é uma forma de ação intencional com objetivo de fornecer meios para possibilitar a aprendizagem. Onde aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual adquirimos experiência que nos leva a aumentar a capacidade, eu nos leva a alterar disposições de ações em relação ao ambiente que nos levam a mudança de comportamento (BOOG, 1994, p. 142).
Tachizawa (2001, p. 219) defende que “nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados”, ou seja, o colaborador é a mente da empresa, que por sua vez é apenas um corpo que reflete o comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam. Quanto melhor uma pessoa, organização, indústria ou nação adquirir e aplicar conhecimentos, melhor será sua posição competitiva. A avaliação de desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia e eficiência.
2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Segundo Campbel et al. (1970) apud Dewes (2003) um modo simples de conceituar a avaliação de desempenho é de considerá-lo como um esforço para identificar a contribuição do trabalhador, ou de uma equipe de trabalhadores na consecução dos objetivos organizacionais. Avaliar o desempenho significa medir os comportamentos e os resultados que a organização definiu como metas.
Chiavenato (2003, p. 223) conceitua que a “avaliação de desempenho é o processo que mede o desempenho do funcionário, sendo este o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho”. Chiavenato (2003), conceitua também que a avaliação de desempenho é a identificação, mensuração e administração do desempenho dos recursos humano nas organizações. A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou seja, deve ser orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial humano da organização. Vroom (1997, p. 5) afirma que “a avaliação do desempenho em cargos gerenciais tornou-se uma prática padrão em muitas empresas nos últimos vinte anos e hoje continua sendo adotada por muitas outras”.
Avaliação de desempenho é um processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho do empregado no cargo. Essa avaliação vai facilitar o departamento de pessoal quando houver a necessidade de tomar decisões relacionadas a aumento de salário, preenchimento de outras vagas, habilidades pessoais (DAVIS, KEITH, 1983, p. 269).
Para Leme (2006, p. 1) “o avaliado precisa entender que a recompensa que a empresa dará pelos seus resultados é o que ele mesmo apresenta à empresa e não mediante as competências que ele possui e não expõe”.
O que é avaliado é o seu desempenho enquanto colaborador, e não suas atitudes pessoais, seu modo de pensar e agir. Para Dalmau e Benetti (2009, p. 13) “avaliação de desempenho é uma ação de controle que permite os gestores verificar se o resultado do trabalho realizado está em consonância com aquilo que foi planejado”.
A empresa não pode pensar apenas nos resultados como atingimento de metas e sim como esse resultado foi alcançado. Resultados são esperados em toda e qualquer empresa, motivo na qual o reconhecimento e valorização do trabalho do humano.
Sobre a avaliação de desempenho, que “nada mais é do que a análise do desempenho de um empregado em sua função”, como é dito por Bateman & Snell (1988, p. 37).
Quando a empresa opta em utilizar a ferramenta de avaliação de desempenho, a empresa de maneira sucinta e inteligente está oportunizando aos colaboradores entender qual o seu papel na empresa e onde cada um é mais ou menos eficiente, levando em conta os comportamentos críticos que precisam ser atingidos em cada cargo, e também oportunizando a empresa, crescimento e desenvolvimento (DAVIS, KEITH, 1983, p. 270).
A maneira de como a empresa vai utilizar esses resultados para reverter em instrumento de crescimento é o que vai tornar uma avaliação de desempenho positiva ou não. A empresa precisa ter claro o que espera do colaborador dentro da função que ocupa, relacionando as metas com o cargo, caso contrário, será inválida e pouco confiável.
Toda empresa vive de resultados e é feita de seus colaboradores. Daí a afirmação de que o maior capital das empresas é o capital humano. Mas o capital humano precisa trazer resultados, caso contrário à organização não sobreviverá nem para ela mesma, nem para seu capital humano (LEME, 2006, p.7).
Para Bergamini (1987, p. 13) “avaliar é de fato uma tendência humana natural. Todos nós, de forma empírica ou sistemática, estamos sempre analisando a nós mesmos e aos outros”.
A avaliação de desempenho apresenta dois objetivos básicos:
O primeiro que serve a um propósito administrativo, que fornece decisões referentes a salário, promoções e demissões; e o segundo, que serve a um propósito de desenvolvimento, onde a informação é utilizada para detectar necessidades de treinamento (BATEMAN & SNELL, 1988, p. 38).
Conforme Pontes (1988, p. 79), “avaliação de desempenho é vista como uma forma de avaliar o desempenho do funcionário em relação às responsabilidades impostas a ele, ao mesmo tempo em que avalia o desempenho desse funcionário no exercício da sua função atual”.
O processo de autoavaliação ajuda a aumentar o envolvimento do empregado no processo de análise, constituindo um ponto de partida para o estabelecimento de metas futuras. O momento da avaliação deve ser entendido como uma relação que precisa acontecer cujas finalidades precisam ser bem definidas. Como será? Avaliar o que? Como? De que forma? Por quê?
Os sistemas de recompensa são outro conjunto de atividades importantes de recursos humanos, na opinião de Bateman & Snell (1988, p. 292) “os sistemas de compensação são baseados em um complexo conjunto de forças. Além do corpo de leis que regulam a compensação, várias decisões básicas devem ser tomadas na escolha do plano de pagamento adequado”.
Ainda, sobre a avaliação, entende-se que os administradores, assim como os supervisores é fonte tradicional de informação para a avaliação, pelo fato de que muitas vezes estão na melhor condição para observar o desempenho de um funcionário. Uma das principais fontes, considerada como a mais popular de informação para a avaliação são os subordinados da pessoa, contudo esse processo oferece aos empregados um poder para sobre seus chefes, que geralmente é utilizado apenas para propósitos de desenvolvimento (MARQUETTO, 2000, p. 33).
Em se tratando de remuneração estratégica, Coopers & Lybrand (1996, p. 55) afirmam que “essa consiste em uma forma de ligação com a realidade, um vínculo com o novo mercado das organizações que atuam no mercado globalizado e competitivo”.
Para Chiavenato, (2003, p. 245), a avaliação de desempenho tem várias aplicações e propósitos, tais como:
a) Processo de agregar pessoas. A avaliação do desempenho funciona como insumo para o inventário de habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de informação para o recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes adequadas dos novos funcionários que serão futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades e negócios.
b) Processo de aplicar pessoas. Proporciona informação sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas.
c) Processo de recompensar pessoas. Indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor as coisas.
d) Processos de desenvolver pessoas. Indicam os pontos fortes e fracos de cada funcionário, quais os funcionários que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relação de aconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes a observar o comportamento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo.
e) Processos de manter pessoas. Indica o desempenho e resultados alcançados pelas pessoas.
f) Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroação às pessoas a respeito de seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. A avaliação é a base para toda discussão entre superior e subordinado a respeito de assuntos de trabalho. Proporciona uma interação que facilita o entendimento entre as partes envolvidas. Além do mais, a avaliação pode ser utilizada como uma ferramenta para avaliar o próprio programa de RH.
De acordo com Drucker (1989), toda organização passa por uma constante tentação de permanecer em uma mediocridade segura. Drucker também alerta para o perigo de se confundir insucesso com baixo desempenho; pois o funcionário medíocre é aquele que não se arrisca, se conservando ao desempenho seguro e conformista. Ele nos lembra de que desempenho é o balanço de sucessos e insucessos. Aqui reside a importância da avaliação, cujas principais funções devem ser demonstrar qualidade e permitir a melhoria dessa qualidade.
Rogers e Badham (1994), afirmam que quando se fala em avaliação de desempenho, deveria estar evidenciado o processo sistemático de coleta de dados, definido por critérios
pré-estabelecidos e bem claros por aqueles que serão avaliados, o que permite a formação de um julgamento de valor baseado em evidências e a tomada de decisões relativas a desenvolvimento pessoal e planejamento. Este processo requer que funcionários participem da elaboração de indicadores e da coleta de dados que demonstrem seu desempenho.
2.3 COMPORTAMENTO HUMANO
O comportamento humano se dá de maneira positiva ou negativa devido às influências do meio de trabalho. Toda avaliação estimula ou julga o valor, a excelência e as qualidades das pessoas.
A avaliação de desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual pode localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc. (CHIAVENATO, 1995, p. 263).
Segundo Oliveira (2013) as competências profissionais deverão estar em consonância com a estratégia organizacional, que são imprescindíveis às linhas de ação a serem adotadas, essencialmente o desenvolvimento, no que diz respeito ao que as pessoas serão capazes de fazer no futuro.
De acordo com Milkovich, Boudreau (2000), toda organização deseja que os funcionários sejam receptivos às informações negativas para que busquem melhorar seu desempenho, enquanto os funcionários desejam confirmar sua imagem positiva e obter recompensas. É preciso então, estar atento à possibilidade de que, para obter uma boa avaliação, funcionários muitas vezes recorrem à autopromoção e à bajulação; o que, infelizmente, costuma dar resultados não confiáveis.
De acordo com os resultados apresentados pelos colaboradores, com os tipos de problemas apresentados, as políticas do setor de RH se moldam às necessidades da organização.
Conforme Chiavenato (2008, p. 241) a avaliação de desempenho é um “processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo qual é a sua contribuição para o negócio da organização” e para Gil (1994, p. 84), a avaliação de desempenho “constitui, pois, um meio para desenvolver os recursos humanos da organização”.
Para Coelho, Jr. et al. (2010), não é todo tipo de comportamento do indivíduo que se traduz em desempenho, mas aquele relacionado às atribuições e responsabilidades, àquilo que é esperado para o exercício de seu cargo.
A avaliação de desempenho funcional com ênfase sobre a operacionalização do equipamento não resolveu o problema do aumento de eficiência da organização, segundo Silva (1997, p. 14) “pensava-se que o homem era um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, que seria motivado exclusivamente por objetivos salariais e econômicos”.
2.3.1 Potencial dos colaboradores e líderes na avaliação de desempenho
Toda empresa vive de resultados e é feita de seus colaboradores, daí a afirmação de que o maior capital das empresas é o capital humano. O colaborador tem a missão de trazer resultados para a organização através de sua competência técnica e comportamental.
O mesmo aspecto de preocupação anteriormente colocado com relação à máquina passa a ser colocado agora com relação ao homem.
Os estudos desenvolvidos para conhecer e medir as potencialidades do homem, para descobrir como torná-lo mais eficiente e para saber qual o ambiente mais adequado para alcançar os resultados esperados pela organização, provocaram o aparecimento de inúmeras técnicas administrativas capazes de criar condições para uma efetiva melhoria do desempenho humano dentro da empresa (SILVA, 1997, p.18).
Segundo Souza (2005) esta diferenciação torna-se necessária diante das exigências da competitividade que, engajados ao mercado globalizado e aos avanços tecnológicos, impõem desafios que não deixam dúvidas quanto à importância da força humana no processo produtivo. Entre as consequências das transformações organizacionais decorrentes dessas pressões externas, os gerenciamentos do potencial e do desempenho têm grande importância diante das demandas para a substituição dos alicerces dos modelos e das práticas gerenciais decorrentes.
Potencial - Segundo Souza (2005, p. 138) “potencial é um poder inerente à pessoa, refletindo nos conhecimentos, habilidades, experiências, interesses, entre outros, disponível para aplicação em qualquer situação de vida e de trabalho”. Devemos ir além da concepção de aptidões e recursos inatos para que possamos entender melhor o conceito de potencial.
Desempenho - Para Souza (2005, p. 138), “desempenho é uma ação que pode ser verificada e mensurada”. O desempenho humano individual é afetado pelo desempenho da organização, dos processos e da equipe onde se encontra.
