CAROLINA ZALAMENA
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DE UMA EDIFICAÇÃO RESIDENCIAL UNIFAMLIAR – ESTUDO DE CASO
Ijuí 2019
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO E PLANEJAMENTO DE UMA EDIFICAÇÃO RESIDENCIAL UNIFAMLIAR – ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia Civil apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador(a): Prof. Me Thiana Dias Herrmann
Ijuí /RS 2019
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO E PLANEJAMENTO DE UMA EDIFICAÇÃO RESIDENCIAL UNIFAMLIAR – ESTUDO DE CASO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a obtenção do título de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e pelo membro da banca examinadora.
Ijuí, 02 de dezembro de 2019
Prof. Me. Thiana Dias Herrmann Mestre pela Universidade Federal de Santa Maria - Orientador Prof. Me. Lia Geovana Sala Coordenador do Curso de Engenharia Civil/UNIJUÍ
BANCA EXAMINADORA
Prof. Me. Thiana Dias Herrmann (UNIJUÍ) Mestre pela Universidade Federal de Santa Maria
Prof. Me. Igor Norbert Soares (UNIJUÍ) Mestre pela Universidade de Passo Fundo
Dedico aos meus amados pais, Airton e Luziane e aos meus irmãos Luana e Bernardo.
abandonou, sem minha Fé nada seria possível.
Aos meus pais, Airton e Luziane, que durante toda a minha vida estiveram ao meu lado sendo minha base, meu refúgio, obrigada por todos os ensinamentos, pelo amor, disponibilidade e principalmente pelo apoio e pelo incentivo em estudar e jamais desistir.
Aos meus irmãos Luana e Bernardo, que sempre estiveram ao meu lado me dando todo o carinho e amor necessário, apoiando e incentivando concluir mais esta etapa.
A minha avó Lourdes que sempre esteve ao meu lado me dando todo seu amor, apoiando, acreditando e dando força para chegar ao fim.
Ao meu namorado Luís, que sempre esteve ao meu lado durante está trajetória, me apoiando, ajudando e me dando forças e mostrando que eu sou capaz, obrigada pelo carinho, paciência, cuidado e amor disposto a mim.
A minha professora e orientadora Thiana Dias Herrmann, que sempre acreditou na minha capacidade de desenvolver um bom trabalho, sendo paciente nos momentos que mais precisei, respondendo todas as dúvidas e contribuindo para o êxodo do trabalho, sem você nada seria possível.
A todos os mestres que ao longo da graduação, proporcionaram construção do conhecimento, contribuindo para meu conhecimento intelectual e pessoal.
A todos os amigos que eu fiz durante a graduação, obrigada pela amizade, ajuda e coleguismo.
A empresa de Arquitetura e Engenharia que disponibilizou todos os memoriais e projetos necessários para a realização deste trabalho, obrigada.
Sonhos determinam o que você quer. Ação determina o que você conquista.
edificação residencial unifamiliar- Estudo de caso. 2019. Trabalho de Conclusão
de Curso. Curso de Engenharia Civil, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2019.
A utilização das ferramentas computacionais aliadas no gerenciamento de obras está cada dia mais presente nas empresas de engenharia, pois possibilita que o executor tenha total domínio sobre a obra. Através delas de maneira prática, é possível controlar e realocar recursos, acompanhar a produtividade, prever descumprimento do orçamento e planejamento, entre outras inúmeras possibilidades. Deste modo, o presente trabalho apresenta um estudo de caso, onde através dos memoriais, projetos e documentos, de uma edificação residencial unifamiliar foi realizado o orçamento e planejamento, com a utilização de softwares PLEO, MS Project, WBS Schendule Pro. Os principais resultados obtidos com esta pesquisa é o manuseio de ferramentas essenciais para o planejamento de qualquer edificação, além de obter conhecimento especifico de gestão de obras. Foi possível conhecer e entender prazos, atividades, precedência, insumos, recursos, custos e a junção destes itens permite realizar uma obra com excelência o que na construção civil atual torna-se essencial aliar custo, qualidade e agilidade. O presente projeto juntou três ferramentas, o PLEO utilizado para gerar o orçamento e obter os índices de produtividade, o WBS Schendule Pro foi utilizado para gerar a EAP, o mesmo permite sua vinculação com o MS Project, onde é possível importar sua EAP e após alimentar o mesmo com as durações das atividades, precedências e latências, possibilitando conhecer o caminho crítico e gerar o Gráfico de Gantt.
building- Case study. Completion of Course Work. Civil Engineering Course,
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul- UNJIUÍ, IJUÍ, 2019.
The use of allied computational tools in the management of works is increasingly present in engineering companies, as it allows the executor to have full control over the work. Through them in a practical way, it is possible to control and reallocate resources, track productivity, predict budget overruns and planning, among many other possibilities. Thus, the present work presents a case study, where through the memorials, projects and documents, of a single-family residential building, budgeting and planning was carried out, using PLEO, MS Project, WBS Schendule Pro software. Obtained with this research is the handling of essential tools for the planning of any building, besides obtaining specific knowledge of construction management. It was possible to know and understand deadlines, activities, precedence, inputs, resources and costs, and the combination of these items allows us to carry out a work with excellence, which in today's civil construction becomes essential to combine cost, quality and agility. This project brought together three tools, the PLEO - used to generate the budget and the productivity indexes, the WBS Schendule Pro - used to generate the WBS, and it allows its linking with MS Project, where it is possible to import its WBS and after feed it with the durations of activities, precedences and latencies, allowing to know the critical path and generate the Gantt Chart.
Figura 2: Garantia da qualidade na construção ... 23
Figura 3: Ciclo de vida do projeto ... 24
Figura 4: Estrutura analítica do Proteja (EAP), da construção de uma casa .. 26
Formato em árvore; (b) formato analítico; (c) mapa metal ... 26
Figura 5: Diagrama de rede: (a) diagrama de flechas; (b) diagrama de blocos ... 28
Figura 6: Caminho Crítico ... 29
Figura 7: Ciclo de vida do projeto ... 32
Figura 8: Grau de oportunidade da mudança em função do tempo ... 34
Figura 9: Fluxograma da montagem de um orçamento ... 41
Figura 10: Interface do MS PROJECT ... 43
Figura 11: Interface PLEO ... 44
Figura 12: Interface do WBS SCHENDULE PRO ... 45
Figura 13: Delineamento da pesquisa ... 47
Figura 14: Planta baixa técnica ... 49
Figura 15: Maquete Fachada Frontal ... 50
Figura 16: Planilha de Orçamento Discriminada ... 53
Figura 17: Resumo da EAP ... 55
Figura 18: Quadro de duração das atividades e recursos ... 56
Figura 19: Cronograma da obra ... 57
Figura 20: Gráfico Curva ABC ... 67
Quadro 2: Predecessoras ... 27
Quadro 3: Cronograma ... 29
Quadro 4: Programação de longo prazo ... 36
Quadro 5: Programação de médio prazo ... 37
Quadro 6: Programação de curto prazo ... 38
Quadro 7: Divisão dos grupos e subgrupos do orçamento ... 52
Quadro 8: Resumo do orçamento ... 54
Quadro 9: Tabela das Durações, Início, Término e Precedência ... 57
Quadro 10: Curva ABC dos insumos (A) ... 66
Quadro 11: Curva ABC dos insumos (B) ... 66
SINAPI Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil.
TCPO Tabela de Composição de Preços para Orçamentos EAP Estrutura Analítica do Projeto
MS Project Microsoft Project
1.1 CONTEXTO ... 13 1.2 PROBLEMA ... 17 1.2.1 Questões de Pesquisa ... 18 1.2.2 Objetivos de Pesquisa ... 18 1.2.3 Delimitação ... 19 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 20
2.1 DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS ... 20
2.2 QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO ... 21
2.2.1 Controle da qualidade na fase de suprimentos ... 24
2.3 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO ... 25
2.3.1 Identificação das atividades ... 26
2.3.2 Definição das durações ... 27
2.3.3 Definição da precedência ... 27
2.3.4 Montagem do diagrama de rede ... 28
2.3.5 Identificação do caminho crítico ... 28
2.3.6 Geração do cronograma e cálculo das folgas ... 29
2.4 PLANEJAMENTO DO CANTEIRO DE OBRAS ... 29
2.4.1 Diagnóstico do canteiro de obra ... 31
2.4.2 Lista de verificação ... 31
2.4.3 Elaboração de croquis do layout do canteiro ... 31
2.4.4 Padronização ... 31
2.5 CICLO PDCA ... 32
2.6 BENEFÍCIO DO PLANEJAMENTO ... 33
2.6.1 Conhecimento pleno da obra ... 33
2.6.5 Otimização da alocação de recursos ... 35
2.6.6 Referência para acompanhamento... 35
2.6.7 Progresso das atividades ... 35
2.7 PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS ... 35
2.7.1 Programação de longo prazo ... 36
2.7.2 Programação de médio prazo ... 37
2.7.3 Programação de curto prazo ... 37
2.8 PRODUÇÃO ENXUTA ... 38 2.9 ORÇAMENTO ... 39 2.9.1 Etapas da orçamentação ... 40 2.9.2 Curva ABC ... 42 2.10 FERRAMENTAS COMPUTACIONAIS ... 42 2.10.1 Microsoft project ... 42
2.10.2 PLEO - Planilha eletrônica de orçamentos ... 44
2.10.3 WBS Schendule Pro ... 45 3 MÉTODO DE PESQUISA ... 46 3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 46 3.2 TÉCNICAS DA PESQUISA ... 46 3.3 MÉTODOS DE APLICAÇÃO ... 47 3.4 CARACTERIZAÇÃO ... 48 4 RESULTADOS ... 51
4.1 ESTUDO PRELIMINAR DO PROJETO - 1º ETAPA ... 51
4.2 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO E CRONOGRAMA DA OBRA - 2º ETAPA 53 4.3 ANÁLISE DOS CUSTOS E PRAZO DA OBRA - 3º ETAPA ... 66
ANEXO A - PROJETOS ... 74 ANEXO B – ORÇAMENTO DISCRIMINADO ... 75 ANEXO C – QUADRO DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES E RECURSOS .. 76 ANEXO D – GRÁFICO DE GANTT... 77 ANEXO E – EAP ... 78 ANEXO F – CURVA ABC ... 79
1 INTRODUÇÃO
O tema proposto é uma análise do planejamento e orçamento de uma edificação residencial unifamiliar. Este tema surgiu da necessidade de compreender todas as etapas que compõem o orçamento e o planejamento de uma obra.
1.1 CONTEXTO
Segundo Limmer (2013), ainda existem obras habitacionais sendo realizadas como no ano 2.500 a.c de forma artesanal, seguindo um planejamento informal, sem certeza de que o prazo estabelecido e o orçamento serão seguidos e cumpridos. Para Goldman (2004), o planejamento se constrói de alguns fatores e para o sucesso de um empreendimento, é necessário orientar informações e conhecimentos dos mais diversos setores, depois direcionar estas informações para serem utilizados na construção.
Vieira (2006) afirma que apesar de algumas exigências de qualidade relacionadas ao consumidor, acaba mesmo assim existindo altos índices de desperdício e improvisação dentro dos canteiros de obras no setor da construção civil. Os problemas relacionados à improvisação vêm da falta da integração entre projetos e a tecnologia de informação ainda pouco desenvolvida dentro dos setores. Ocorrendo assim, de maneira errônea a administração dos materiais, a mão de obra deficiente e pouco preparada, as diversas práticas construtivas não racionalizadas e as diversas intervenções que ocorrem nos projetos no transcorrer das obras. Estes são alguns exemplos que se sucedem repetidas vezes causando uma grande redução do índice de produtividade e assim um aumento considerável nos custos de produção.
Na parte de execução e gerenciamento, possui a predominância de um sistema informal, e que não existe entre as diversas equipes participantes um processo de integração mínima. Que é necessária para se ter a racionalização dos procedimentos de implementação do projeto (LIMMER, 2013).
Segundo Dantas (2018), pode-se perceber que algumas empresas de construção civil tentam se ater a conhecimentos de técnicas de execução e conhecimentos específicos da área, desta forma acabam deixando de lado a parte de planejamento e da gestão da obra. Estudos têm confirmado que as empresas
precisam possuir uma equipe bem treinada e com a mão de obra especializada, o que lhe possibilita otimizar o tempo e os recursos, adotando uma estratégia administrativa, diminuindo e eliminando as dificuldades que fazem com que a obra atrase e não possa fluir, desta maneira impedindo o início de um processo subsequente.
A construção civil vem sendo caracterizada ao longo dos anos por estes fatos que devem ser ajustados para que as empresas se tornem mais competitivas e garantam sua permanência no mercado. E, para que isso ocorra, é necessário que seja dada a mesma importância que os aspectos técnicos-estruturais recebem, à gestão da cadeia de suprimento, ou seja, aos aspectos técnicos logísticos (VIEIRA, 2006).
Limmer (2013) ressalta que a qualidade e a produtividade é fator importante, necessitando assim de gerenciamento de projeto do “empreendimento”. Entendendo assim, que é preciso gerenciar todas as partes do mesmo, como pessoas, materiais, equipamentos, de forma a obter o produto final desejado dentro de parâmetros de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos.
No Brasil, conforme destaca Vieira (2006), o planejamento de um empreendimento ainda não é considerado uma questão prioritária, não possuindo o destaque merecido, e em alguns casos acontece este planejamento, mas em segundo plano. Em comparação com outros países, o Brasil planeja pouco e mal, gastando assim mais tempo com a execução.
O ponto de partida inicial de qualquer obra, é o projeto para a execução que vai direcionar todos as etapas que devem ser realizadas posteriormente. Então, antes de iniciar, deve ser feito um estudo detalhado do projeto, elaborando um levantamento de tempo necessário para a realização de serviço, quantidade de material, quantidade de mão de obra necessária, quantidade de espaço de armazenamento, planejamento de um canteiro de obras adequado, com intuito de anteceder as necessidades da obra e conseguir gerar um cronograma. Acaba-se tornando comum existir empresas que atrasam a entrega dos edifícios e casas por não planejarem adequadamente a fase de projeto, por consequência, acarreta-se diversos imprevistos que pausam toda a produção (DANTAS, 2018).
Para Mattos (2014), um empreendimento de engenharia precisa obedecer a uma sequência lógica de desenvolvimento do produto. As fases do ciclo de vida do empreendimento devem ser desempenhadas em tempo suficiente para que ao final os objetivos possam ser alcançados, e que todas as fases do produto geram dados de entrada para as próximas fases.
Segundo Vasconcelos (2016), o setor da construção civil vem sofrendo mudanças nas últimas décadas. Diversos fatores fazem com que isso ocorra, como o avanço das tecnologias, diminuição da disponibilidade de recursos financeiros e o aumento da exigência dos clientes, seja ele consumidor final ou não. Os clientes se incluem principalmente na exigência do cumprimento de prazos e custos do empreendimento, levando as empresas à um investimento específico na área de gerenciamento de suas obras.
A construção no Brasil direcionou toda a sua atenção a aspectos relacionados a especificações técnicas e ao marketing, portanto, sempre foram esquecidos diversos aspectos considerados fundamentais de produção, como tecnologia, qualificação, produtividade, especialização, treinamento, entre outras atividades. Estando assim, esses problemas ligados diretamente com o descumprimento de prazos, improvisações, retrabalhos, perdas e desperdícios, causando a falta de ação competitiva no setor construtivo (VIEIRA, 2006).
De acordo com Mattos (2014), o processo de planejamento e controle tem papel fundamental nas empresas, na medida em que tem forte impacto no desempenho da produção. Existem estudos realizados no Brasil e no exterior que comprovam esse fato, mostrando que as deficiências no planejamento e controle, são uma das principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Ao se planejar uma obra, o gestor possui conhecimento pleno do empreendimento, havendo maior eficiência ao coordenar trabalhos. Deste modo, os principais benefícios do planejamento são:
a) conhecimento pleno da obra;
b) detecção de situações desfavoráveis; c) agilidade de decisões;
d) relação com o orçamento;
f) referência para acompanhamento; g) padronização;
h) referência para metas;
i) documentação e rastreabilidade; j) criação de dados.
Segundo Dantas (2018), para melhorar o funcionamento, aumentar a produtividade e consequentemente diminuir os custos e garantir a satisfação dos clientes, as empresas devem seguir modelos de gestão de qualidade. Esses modelos devem ser implementados nas empresas, e para que isso ocorra, devem ser utilizadas normas regulamentadoras aplicadas à construção civil.
Analisa-se que o princípio de melhoria contínua pode ser atingido pela utilização do ciclo PDCA, onde o trabalho de planejar e controlar ocorre sempre no decorrer de um empreendimento, pois não pode pensar em planejamento inicial sem que o mesmo não seja atualizado no passar das semanas. Através do ciclo pode-se explanar para a equipe de projeto que não basta planejar, pois não é suficiente somente analisar previamente a metodologia, os prazos e os recursos requeridos, mas sim, se faz necessário ser realizado um acompanhamento da atividade e a comparação dos resultados reais com aqueles desejados. A grande quantidade de variáveis envolvidas como mão de obra, suprimento, intempéries, interferências, retrabalhos e perdas periódicas de produtividade, mostra que o ciclo PDCA é perfeito para o mundo da construção civil, clareando a relação entre o planejamento, controle e as ações preventivas necessárias (MATTOS, 2014).
Através do planejamento executivo da obra é possível compreender todos os serviços que precisam ser feitos, desta forma aumentar o nível de detalhamento das atividades e de sua necessidade de insumo. Desta forma, pode ser feita realização do planejamento de produção semanal e pode-se adotar as técnicas como o Just in Time com aplicação de ferramenta como o Kanbam, que consiste na utilização de cartões que tem a finalidade de indicar um nível de demanda, assim pode-se determinar quando se deve produzir ou comprar um determinado insumo (SOUZA 2013).
Oliveira (2018), afirma que a viabilidade técnica é uma das bases da construção civil. Antes de começar a parte técnica é necessário que se trace algumas considerações fundamentais para um empreendimento de maior custo. Saber quanto
custa é muito importante para que se possa ter ideia de quanto será o lucro, assim conseguindo ter uma ideia da viabilidade física do projeto que ao lado da viabilidade técnica, se tornam uma dupla fundamental para o ramo da construção civil.
De acordo com Souza (2013), a primeira etapa é “Elaborar o Planejamento executivo da obra”, esta frase consiste em analisar os processos construtivos da obra, com o objetivo de organizar as atividades e formar pacotes de serviço, desta forma pode-se alocar os recursos da mão de obra e inserir um fluxo de produção de forma mais eficiente. Os pacotes de serviço auxiliam na previsão das necessidades e na definição da estratégica da logística, assim garantindo um mapeamento no fluxo de materiais dentro do canteiro de obras e fora dele.
O tema Lean é um dos pensamentos mais lógicos para a produção da construção, através de suas ferramentas é possível controlar os desperdícios e antecipar as incertezas. A principal restrição da construção civil é a transferência da sua estrutura para o local de implementação, desta forma reorganizando o planejamento, o controle e os recursos para a criação de valor. Esta característica torna a construção apta a metodologia Lean Construction. A definição da construção é definida por este método através da identificação dos meios de maior eficiência de produção em cada local, desta forma, pode-se decidir em cada obra o ponto de partida e quais serão as melhores soluções para uma execução com menor desperdício possível, possibilitando majoração de padrões de qualidade e segurança (PINTO, 2012).
Diante do exposto, este trabalho analisou todas as etapas do orçamento que permite que o planejamento de qualquer edificação ocorra conforme o previsto. E caso ocorram divergências é possível analisar e entender o motivo que levou ao não cumprimento do orçamento e planejamento.
1.2 PROBLEMA
De acordo com Viana e Vargas (2009), o projeto é um empreendimento que não se repete, caracterizado por uma sequência lógica, de eventos, com início, meio e fim que tem o objetivo de atingir um destino claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de alguns parâmetros de tempo, custo, recurso e qualidade. A falta de aceitação de novas técnicas faz com que o gerenciamento de projetos tivesse um
desenvolvimento lento, as organizações de modo geral mantinham o gerenciamento informal, enquanto outras empresas como as aeroespaciais e de construção já aplicavam o gerenciamento de forma científica.
Lutieri (2013) acredita que no ciclo de vida de um projeto existem fases sequenciais, que em alguns casos são sobrepostas, onde o nome e número são obtidos através da necessidade do gerenciamento e do controle e da gerência estabelecida pelas corporações envolvidas, a forma do projeto e sua aplicação. Para ele seja qual for a relevância do projeto sempre vai existir uma sequência genérica: início, planejamento organizacional e preparo, execução da ação a nível do projeto e finalização.
Maximiano (2010), comenta que cada modelo de projeto se adequa de uma melhor maneira a um ciclo de vida específico, com um número determinado de fases que está ligado com o projeto que está sendo desenvolvido, as fases podem aumentar e diminuir de acordo com o projeto, podendo ser feita uma conclusão e uma avaliação para verificar o desenvolvimento do mesmo, pois desta maneira pode-se ser detectado algum problema, facilitando o projeto ser interrompido ou reformulado.
1.2.1 Questões de Pesquisa
Quais as integrações existentes entre softwares de orçamento e planejamento, e como esta implantação gera benefícios para o gerenciamento da obra?
1.2.2 Objetivos de Pesquisa
O objetivo geral desta pesquisa é realizar o orçamento e planejamento de uma edificação residencial unifamiliar com o auxílio de softwares.
Os objetivos específicos são:
a) realizar um estudo baseado em bibliografias sobre o projeto;
b) definição das etapas construtivas e dos serviços realizados a partir de projetos e memoriais para a elaboração do orçamento;
c) fazer o levantamento dos quantitativos a partir dos projetos necessários para a elaboração do orçamento;
e) realizar o orçamento utilizando o software PLEO; f) identificar quais etapas geram maiores custos;
g) entender os diversos fatores presentes no orçamento que contribuem diretamente para a geração dos cronogramas e para o planejamento de qualquer edificação;
h) gerar a EAP utilizando o software WBS Schendule Pro; e) elaborar o quadro de recursos e de duração das atividades; f) gerar o cronograma utilizando o software MS Project.
1.2.3 Delimitação
Realização do orçamento de uma edificação unifamiliar, possibilitando entender todas as etapas necessárias para a elaboração correta de um orçamento, bem como analisar os diversos fatores que contribuem para a geração dos cronogramas e do planejamento da edificação. Essas medidas trazem quais benefícios para a edificação?
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS
Conforme Melhado (2001) no mundo as empresas que atuam em variados setores das indústrias estão passando por mudanças vinculadas a evolução nos aspectos tecnológico, social e de mercado. Analisando o mercado ocorreu uma ruptura das fronteiras comerciais e desta forma, trazendo problemas a globalização da economia, acompanhada da dispersão das áreas de concentração da produção, assim dando origem a novos mercados e estimulando o desenvolvimento de pequenas empresas.
De acordo com Mattos (2014), é possível constatar que na construção civil existe a ausência ou a inadequação do planejamento das obras. Entende-se que a melhor maneira para se minimizar estas inadequações é necessário um planejamento lógico e racional, pois assim se obtém um instrumento que se baseia em critérios técnicos, fácil de manusear e interpretar. As causas da deficiência em planejamento e controle podem ser agrupadas em função de aspectos de longa data, como:
a) Planejamento e controle como atividade de um único setor; b) Descrédito por falta de certeza de parâmetros;
c) Planejamento excessivamente informal; d) Mito do tocador de obras.
Ao invés de serem vistos como um processo gerencial que deve estar alocado a toda a estrutura da empresa, o planejamento e o controle muitas vezes são confundidos com o trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples aplicação de técnicas para a geração de planos, ou seja, o planejamento e controle são vistos como atividade de um único setor. Outro problema comum é a equipe fazer o planejamento inicial e não atualizar o mesmo periodicamente. Planejamento sem controle não existe, um dos objetivos é minimizar incertezas da obra, é necessário apropriação de dados de campo que permita ao gerente avaliar se seu planejamento está sendo bom ou se é melhor replanejar a obra (MATTOS, 2014).
O planejamento deve ser visto como um exercício técnico onde se tenta prever um melhor cenário ao impacto das atividades. Descrédito por falta de certeza nos
parâmetros vão sendo incorporadas ao planejamento por meio de algumas alterações e adaptações dos planos, com a utilização correta das produtividades do serviço em diferentes situações (MATTOS, 2014).
O planejamento excessivamente informal acredita que o planejamento são as ordens que o engenheiro dá ao mestre de obras responsável pelo empreendimento. A falta do planejamento formal de toda a obra, leva a instabilidade dos planos de médio e curto prazo, desta forma, levando os recursos humanos e materiais da obra serem utilizados de maneira ineficiente. A informalidade excessiva dificulta a comunicação entre os setores (MATTOS, 2014).
A construção civil se desenvolveu historicamente na grande informalidade, onde o desperdício era “aceitável” e em um cenário onde o “tocador de obras” era valorizado, pois baseava-se em tomar decisões através de sua experiência e intuição, não levando em conta nenhum tipo de planejamento. Nos países mais desenvolvidos, mestres de obras e encarregados, comparados com os seus colegas brasileiros, dedicam muito tempo analisando a programação e pensando sempre com antecedência nas ações e providências que serão necessárias tomar na semana seguinte (MATTOS, 2014)
Diversas alterações que ocorrem refletem-se na construção civil, no Brasil esse setor industrial vive a busca da eficiência produtiva, da qualidade de seus produtos e desta forma vem ocorrendo uma melhor adaptação as mudanças que ocorrem em seus segmentos de mercados. É necessária uma melhor adaptação às mudanças que ocorrem em seus segmentos de mercado (MELHADO, 2001).
2.2 QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO
Segundo Thomas (2001) um sistema de qualidade, deve ser entendido como um conjunto de procedimentos que mostram (o que fazer, como fazer, quando fazer, como verificar) , onde a responsabilidade é (quem faz) e os recursos são (com quem fazer), visando que toda a gestação aperfeiçoada e controlada tem as atividades do empreendimento sob controle.
De acordo com Nascimento (2013) diversas mudanças ocorridas em níveis de qualidade, fazem com que as expectativas dos clientes aumentem, desta forma, a
complexidade dos projetos e por consequência a sua execução precisa ser especializada.
De acordo com a Câmara Brasileira da Indústria da Construção - CBIC (2017), o balanceamento de conflitos, a qualidade do projeto é afetada por três níveis apresentados na Figura 1, quando um fator muda toda a cadeia é afetada.
Figura 1: Restrição tripla
Fonte: Adaptada de CBIC (2017)
De acordo com Thomas (2001), a implementação da qualidade nas empresas construtoras visa:
a) Regulamentar e documentar;
b) Controlar de forma planejada e sistematizada as atividades de projeto; c) Controlar de forma planejada e sistematizada as atividades de construção; d) Assegurar, em tempo hábil, a adequação dos recursos necessários a construção; incluindo equipes, materiais, equipamentos e outros insumos; e) Reduzir os custos do empreendimento;
f) Otimizar as relações com os clientes;
g) Melhorar a imagem da empresa e obter maior e melhor participação no mercado.
Mais difícil do que definir qualidade é quantificar o seu grau. É necessário criar critérios para mensurar o grau e é preciso gerenciar dentro do princípio de que nada vale planejar os atributos de qualidade que um produto deva ter, sem controlá-lo (LIMMER, 2013).
Para Melhado (2001), o almejo das empresas por certificação de qualidade resulta na implementação de gestão que abrangem desde a definição do produto até o atendimento ao cliente na pós ocupação da edificação.
O sistema de qualidade de uma empresa é uma estrutura organizacional apropriada para a implementação da gestão de qualidade. Para implementar este sistema é necessária uma política de qualidade, com objetivos gerais e específicos. Após estabelecer na empresa o controle de qualidade, com a aplicação de técnicas e atividades operacionais que tem o objetivo de satisfazer os requisitos da qualidade. A aplicação da garantia da qualidade na construção envolve vários itens que a tornam altamente complexa (LIMMER,2013). A Figura 2 mostra para a fase de construção de projeto a garantia da qualidade na construção.
Figura 2: Garantia da qualidade na construção
Fonte: Adaptado de Limmer (2013)
A qualidade é ligada conforme as definições da Figura 2. Pode-se dizer que ela não é só uma função da qualidade dos materiais componentes do produto, mas sim é um fator tão importante quanto o da mão de obra que produz. Para as empresas se
manterem competitivas no mercado é necessário produzir mais e melhor, desta forma, é preciso racionalizar os processos de produção e aumentar a produtividade da mão de obra, manter a qualidade e reduzir ao mínimo as perdas e os desperdícios (LIMMER, 2013).
2.2.1 Controle da qualidade na fase de suprimentos
A fase de suprimentos do empreendimento é a que cuida em suprir a obra com todos os insumos necessários à sua execução, neste caso seria a mão de obra, os materiais, os equipamentos incorporados ao projeto. Segundo Limmer (2013), a produtividade varia ao longo da execução de qualquer projeto, no início de um empreendimento a produtividade é menor que a normal, mas cresce gradativamente, e atinge seu normal em cerca de 30% do prazo de execução chegando ao máximo para então diminuir até o fim do projeto. O tempo efetivo de trabalho corresponde a 32% do tempo total, então para melhorar a produtividade é preciso atuar sobre os fatores que a influenciam, conforme Figura 3.
Figura 3: Ciclo de vida do projeto
A maior influência que a produtividade sofre são os seguintes fatores para Limmer (2013):
a) Treinamento da mão de obra; b) Segurança do trabalho; c) Absenteísmo;
d) Motivação.
2.3 ROTEIRO DO PLANEJAMENTO
O gerenciamento de um projeto conforme Limmer (2013), tem por objetivo ser executado de modo que sejam atingidos os padrões de prazo, custo e qualidade previamente estabelecidos. O prazo de execução é determinado a partir das atividades a serem executadas, da sua sequência lógica do seu inter-relacionamento, da metodologia e dos processos de execução e da disponibilidade dos recursos necessários.
Para Oliveira (2018) o planejamento não se refere apenas a questões que buscam a não desagregação ambiental, uma vez que este é o problema vital para a construção civil. O autor acredita que o planejamento envolve o raciocínio de desenvolvimento de uma atividade econômica fundamental para o homem, mas acaba deteriorando o meio ambiente, modificando e adaptando com as necessidades humanas.
Limmer (2013) profere que o tempo da duração de um projeto é um dos elementos fundamentais do seu planejamento. Sua determinação é feita após descobrir qual é a duração das atividades que fazem parte do projeto. É preciso observar que quando os prazos são estimados a partir da mão de obra necessárias à execução, na verdade está se alocando este recurso as atividades. Isto é feito, pois o recurso da mão de obra é um dos insumos mais presentes em todas as atividades do projeto. A mão de obra é constituída por equipes de trabalhadores de diferentes profissões e níveis de especialização, no caso de execução de obras, pedreiros, montadores, carpinteiros além de serventes.
Segundo Mattos (2014), o roteiro de planejamento segue alguns passos específicos:
a) Identificação das atividades; b) Definição das durações; c) Definição da precedência;
d) Montagem do diagrama de rede; e) Identificação do caminho crítico;
f) Geração do cronograma e cálculo das folgas.
2.3.1 Identificação das atividades
Para Mattos (2014) esta etapa consiste na identificação das atividades que irão compor o cronograma da obra, que pode ser elaborada de maneira prática, como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Podendo ser representada de três maneiras diferentes: árvore, analítica ou (sintética) e mapa mental, conforme ilustra a Figura 4.
Figura 4: Estrutura analítica do Proteja (EAP), da construção de uma casa
Formato em árvore; (b) formato analítico; (c) mapa metal
2.3.2 Definição das durações
De acordo com Mattos (2014) utiliza-se definições das durações para que possa ter uma associação das durações de atividades que estão no cronograma. Está duração é quantidade de tempo que a atividade leva para ser executada, conforme o Quadro 1.
Quadro 1: Duração das atividades
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
2.3.3 Definição da precedência
Para Mattos (2014), a definição da precedência, consiste na sequenciação das atividades, é considerado a dependência entre elas (“quem vem antes de quem”). Essa organização é elaborada com base na metodologia construtiva da obra, de acordo com o Quadro 2.
Quadro 2: Predecessoras
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
DURAÇÃO A 1 dia B 3 dias C 5 dias D 2 dias E 9 dias F 1 dia G 3 dias H 2 dias ESQUADRIAS REVESTIMENTO PINTURA QUADRO DE SEQUENCIAÇÃO ATIVIDADE FUNDAÇÃO ESTRUTURA ACABAMENTO INSTALAÇÕES TELHADO ALVENARIA SAPATAS ESCAVAÇÃO DURAÇÃO A 1 dia B 3 dias C 5 dias D 2 dias E 9 dias F 1 dia G 3 dias H 2 dias Alevenaria Sapatas Alvenaria Telhado, instalações Esquadrias, revestimentos ACABAMENTO TELHADO PINTURA INSTALAÇÕES REVESTIMENTO ESQUADRIAS QUADRO DE SEQUÊNCIAÇÃO Atividade PREDECESSORA Escavação Sapatas --ESTRUTURA FUNDAÇÃO SAPATAS ESCAVAÇÃO ALVENARIA
2.3.4 Montagem do diagrama de rede
Conforme Mattos (2014) a montagem do diagrama de rede se inicia após ser criado o quadro de sequenciação lógica da obra e a duração das atividades. O diagrama é elaborado de forma gráfica, levando em conta sua dependência lógica, as atividades amarradas entre si, conforme Figura 5.
Figura 5: Diagrama de rede: (a) diagrama de flechas; (b) diagrama de blocos
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
2.3.5 Identificação do caminho crítico
Para Mattos (2014) a identificação do caminho crítico é produzido através da sequência de atividades, onde o tempo mais longo é o que define o prazo total do projeto, essa atividade leva o nome de atividade crítica e o caminho que liga essas atividades é a qual constitui o caminho crítico do projeto de acordo com a Figura 6.
Figura 6: Caminho Crítico
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
2.3.6 Geração do cronograma e cálculo das folgas
É a última fase do planejamento e possui grande importância na gestão, porque apresenta de maneira fácil de ser lida a posição de cada atividade ao longo do tempo, e através deste cronograma pode-se calcular as folgas (MATTOS, 2014). Constata-se na construção civil a ausência ou a inadequação do planejamento de obra Para o mesmo autor a maneira mais eficaz de minimizar impactos é produzir um planejamento lógico e racional, desta forma se dispõe de um instrumento que se baseia em critérios técnicos, fácil de manusear e interpretar, conforme Quadro 3.
Quadro 3: Cronograma
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
2.4 PLANEJAMENTO DO CANTEIRO DE OBRAS
A execução de uma obra é feita através de um “sistema de produção”, este vai condicionar a disposição do canteiro de obras. Na construção civil podemos considerar o canteiro de obras uma “fábrica móvel”. O planejamento para a execução
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 A ESCAVAÇÃO 1 B SAPATAS 3 C ALVENARIA 5 D TELHADO 2 E INSTALAÇÕES 9 F ESQUADRIAS 1 G REVESTIMENTO 3 H PINTURA 2 DIAS DUR (dias) ATIVIDADE
de uma obra compreende dois aspectos: o operacional e o econômico-financeiro. (LIMMER, 2013). Sendo necessário contemplar alguns critérios para a boa execução:
a) Estabelecer diretrizes operacionais; b) Escolher o processo de construção;
c) Determinar o arranjo do canteiro de obras;
d) Escolher equipamentos para a execução da obra; e) Definir as diferentes etapas da obra;
f) Detalhar os níveis de produção;
g) Prever as necessidades de mão-de-obra, quantitativa e qualitativamente; h) Analisar, sob ponto de vista de economia, os partidos adotados;
i) Prever os recursos financeiros necessários.
Conforme Saurin e Formoso (2006) a indústria da construção civil, mais especificamente os subsetores das edificações são citados como exemplos de atrasos em obras, em geral mostra um baixo desempenho e desta forma acaba sendo um dos principais reflexos da situação de altos índices de perdas de materiais. O planejamento do canteiro de obras é um aspecto que sofre negligências na indústria da construção, sendo que as decisões são tomadas à medida em que os problemas vão surgindo no decorrer das execuções. Assim o canteiro de obras acaba sendo inadequado em termos de organização e segurança.
De acordo com Limmer (2013) a definição do “sistema de produção” da obra é influenciada por fatores como as condições do local onde este canteiro será instalado, os fatores ambientais (clima, ecologia etc.). O arranjo do canteiro de obras é uma das partes mais importantes do planejamento da obra, e sua alocação colabora para a agilidade das tarefas.
Para Saurin e Formoso (2006) o planejamento do canteiro de obras é um processo gerencial como qualquer outro, incluindo etapas de coleta de dados e avaliação do planejamento. Os autores desenvolveram um método, o qual considera a existência de quatro etapas para o planejamento do canteiro:
a) Diagnóstico de canteiro de obra existentes;
c) Planejamento do canteiro de obras propriamente dito;
d) Manutenção da organização dos canteiros, baseando-se na aplicação dos programas 5S.
2.4.1 Diagnóstico do canteiro de obra
Esta é a primeira etapa que de ser executada em um programa de melhorias, onde é gerado o subsídio para a realização das etapas de padronização e planejamento. O método de diagnóstico proposto consiste na aplicação do conjunto de três ferramentas: uma lista de verificação (cheklist), elaboração de croqui do layout e registro fotográfico (SAURIN; FORMOSO, 2006).
2.4.2 Lista de verificação
A segunda etapa é a mais abrangente dentre as ferramentas, é onde se faz a análise qualitativa do canteiro, no âmbito da logística do layout, e contempla três aspectos principais: instalações provisórias, segurança do trabalho e sistema de movimentação (SAURIN; FORMOSO, 2006).
2.4.3 Elaboração de croquis do layout do canteiro
É necessário analisar as plantas de layout, úteis para a identificação de problemas relacionados ao arranjo físico, permitindo observar se está ocorrendo a instalação equivocada de algum material. A necessidade desta ferramenta surgiu, pois, a grande maioria dos canteiros não possui planta de layout, situação que muitas vezes obriga ser realizado um croqui na própria obra, durante a visita de diagnóstico (SAURIN; FORMOSO, 2006).
2.4.4 Padronização
Existem diversas estratégias gerenciais, mais a mais importante é a do movimento pela qualidade total, desta forma a padronização se destaca como a mais eficiente, trazendo diversos benefícios a empresa, facilitando as atividades de planejamento, controle e execução (SAURIN; FORMOSO, 2006).
2.5 CICLO PDCA
De acordo com Mattos (2014), o ciclo PDCA é um princípio de melhoria contínua, onde se deixa perceptível a equipe de projeto que não basta apenas planejar, conforme a Figura 7.
Figura 7: Ciclo de vida do projeto
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
Mattos (2014), detalha todos os quadrantes do ciclo PDCA, como: a) Planejar;
b) Desempenhar; c) Checar;
d) Agir.
É no quadrante planejar a fase em que a equipe de planejamento gera as informações de prazos e metas físicas, e este quadrante se divide em três setores: estudar o projeto, definir metodologia, e gerar cronogramas e as programações (MATTOS, 2014).
Já o quadrante desempenhar é onde se materializa o planejamento de campo, é onde o que foi feito no papel se faz em campo. E este quadrante é subdividido em dois setores, de acordo com Mattos (2014): informar e motivar, executar a atividade.
O quadrante checar é a terceira etapa do ciclo PDCA é aferição do que foi efetivamente realizado. Essa é a função de verificação onde se compara o previsto e o realizado e se aponta as diferenças relativas a prazo, custo e qualidade, é onde se inicia o monitoramento e o controle do projeto. E este quadrante se divide em dois setores aferir o realizado, e comparar o previsto e o realizado (MATTOS, 2014).
O último quadrante é o agir, que é onde acontece o encontro de opiniões e as sugestões dos envolvidos na operação, desta forma, contribuindo para identificar oportunidades de melhoria, aperfeiçoamento do método, detecção de focos de erro, mudança de estratégica, avaliação de medidas e corretivas a serem tomadas. Sempre que os resultados de campo se desviarem do planejamento, ações corretivas são implementadas. Este quadrante deve ser visto como a oportunidade para as equipes repensarem a possibilidade de redução do prazo da obra (MATTOS, 2014).
2.6 BENEFÍCIO DO PLANEJAMENTO
De acordo com Mattos (2014), o planejamento de controle de obras deve contemplar alguns fatores importantes como:
a) Conhecimento pleno da obra;
b) Detecção de situações desfavoráveis; c) Agilidade de decisões;
d) Relação com o orçamento;
e) Otimização da alocação de recursos; f) Referência para o acompanhamento; g) Padronização;
h) Referência para metas;
i) documentação e rastreabilidade; j) Criação e dados históricos; k) Profissionalismo.
2.6.1 Conhecimento pleno da obra
É a elaboração do planejamento onde o profissional estuda os projetos e então analisa o método construtivo, identifica a produtividade e considerada no orçamento, determina o período trabalhável em cada frente de serviço. A prática de parar para
pensar no trabalho apenas dias antes dele começar é errada, ocorrendo desta forma não permite tempo hábil para mudança de planos (MATTOS, 2014).
2.6.2 Detecção de situações desfavoráveis
É a indicação de desconformidades permite ao gerente da obra tomar providencias a tempo, adotar medidas preventivas e corretivas, tentando minimizar os impactos dos custos e do prazo. Quanto mais cedo o gestor intervir é melhor, a Figura 3 mostra que é chamado de oportunidade construtiva que é a época em que se pode alterar um serviço ou o próprio planejamento a custo relativamente baixo, pois com o passar do tempo essas intervenções podem ser menos eficazes e a sua implementação mais cara, e é chamada de a oportunidade destrutiva, conforme Figura 8 (MATTOS, 2014).
Figura 8: Grau de oportunidade da mudança em função do tempo
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
2.6.3 Agilidade de decisões
O controle e planejamento permitem uma visão real da obra, desta forma, serve de base para decisões gerenciais como: mobilização e desmobilização de equipamentos, redirecionando os métodos construtivos, terceirizando serviços, substituindo equipes pouco produtivas etc. (MATTOS, 2014).
2.6.4 Relação com o orçamento
Ao utilizar proposições de índices, produtividades e dimensionamento de equipes empregadas no orçamento, o engenheiro une orçamento com planejamento, assim sendo possível avaliar inadequações e identificar oportunidades de melhoria.
Ignorar as produtividades com que os serviços foram orçados significa que se perde um parâmetro importante de controle (MATTOS, 2014).
2.6.5 Otimização da alocação de recursos
A análise do planejamento, permite ao gerente poder jogar as folgas das atividades e tomar decisões importantes como nivelar recursos, protelar a alocação de determinados equipamentos (MATTOS, 2014).
2.6.6 Referência para acompanhamento
Para Mattos (2014), o cronograma desenvolvido no planejamento é fator importante para o acompanhamento da obra, permite comparar o previsto com o realizado. O planejamento original é aquele que se quer seguir, chamado de planejamento referencial ou linha de base (baseline).
Segundo o mesmo autor é através da linha de base que se compara o que foi efetivamente realizado no campo, ter este planejamento referencial é importante do ponto de vista da gestão de pessoas, é uma meta a ser buscada, é a “cartilha” que todos devem seguir na condução de tarefas diárias.
2.6.7 Progresso das atividades
O avanço de uma atividade em determinado momento é também denominado status, a data de status e o instante que se refere o tal progresso, é a data de referência do acompanhamento. O acompanhamento começa pela aferição do andamento das atividades da data status, o trabalho de obtenção de dados de campo tem o nome de apropriação (MATTOS, 2014).
A aferição do progresso consiste no avanço das atividades, determina quando foi feito até a data em questão. O progresso de cada atividade até a data de status é onde será feito o progresso do previsto com a linha de base. De acordo com Mattos (2014), o avanço das atividades pode ser feito de maneiras diferentes, dependendo da natureza do trabalho.
2.7 PROGRAMAÇÃO DE SERVIÇOS
A programação é a aplicação de um filtro no cronograma geral onde mostra as atividades de determinada “janela” de tempo, conforme Mattos (2014). Tendo a intenção de transferir o que deve ser feito na próxima semana ou quinzena, o
planejador filtra do cronograma integral a parte relativa ao período futuro, é como se fosse um zoom em um intervalo de tempo. Está programação transforma a rede de atividades em um roteiro que então dirige as equipes de campo, desta forma, os operários e supervisores desenvolvem suas tarefas dentro de uma sequência executiva que contempla o planejamento da obra, tendo noções de prazo e uma visão sistêmica do empreendimento.
A programação é a tradução do planejamento global (macro) para horizonte de duração restrita (macro), com vista realista da alocação de mão de obra e equipamentos, compra de materiais, detecção de desvios, condução de reuniões (MATTOS, 2014).
2.7.1 Programação de longo prazo
A programação a longo prazo serve para o nível estratégico da organização. Pode ser feita em vários níveis de detalhamento e alcance, cada nível visa uma tomada de decisão. É intuitivo perceber se para um mesmo empreendimento o olhar da diretoria da construtora é um, o do gerente da obra é outro e se o do mestre de obras é outro. Para Mattos (2014), a programação a longo prazo é o primeiro nível de detalhamento do planejamento, está programação é chamada de plano mestre, tem o intuito basicamente de visualização geral das etapas da obra, explicitação das datas-macro e identificação de recursos iniciais. Para um edifício pode-se dizer que a programação de longo prazo geraria um cronograma com os seguintes itens: serviços preliminares, fundações, estrutura, alvenaria, revestimento; conforme Quadro 4.
Quadro 4: Programação de longo prazo
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
2011
OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN
SERVIÇO 2009 2010
EDIFICÍO CÉU AZUL PROGRAMA DE LONGO PRAZO
REVESTIMENTO INTERNO REVESTIMENTO EXTERNO SERVIÇOS PRELIMINARES FUNDAÇÕES ESTRUTURA ALVENARIA
2.7.2 Programação de médio prazo
Conforme Mattos (2014), está programação é o segundo nível de detalhamento do planejamento, tem a função de possibilitar a elaboração de um plano de compra de materiais e equipamentos, identificando a necessidade de recursos, treinamento de mão de obra em tempo suficiente e poder prever interferências. Tendo em vista, que ela é mais detalhada que a de longo prazo, essa programação serve bem aos gerentes da obra. É a programação que contempla o nível tático da organização.
O alcance desta programação é em torno de cinco semanas e três meses, sendo revisada e atualizada mensalmente ou quinzenalmente. Para o mesmo edifício mostrado no longo prazo, a programação de médio prazo possui os seguintes itens: estrutura do 1º pavimento, estrutura do 2º pavimento, Alvenaria do 2º pavimento e etc.; conforme Quadro 5.
Quadro 5: Programação de médio prazo
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
2.7.3 Programação de curto prazo
A programação de curto prazo é o terceiro nível de detalhamento do planejamento. A programação é feita a nível operacional feita para engenheiros de campo, mestres e encarregados. O alcance é semanal ou quinzenal e a função é estabelecer diretrizes imediatas, está programação é considerada a “agenda da obra”. Esta programação deve ser feita em conjunto com os mestres e supervisores e deve buscar continuidade das atividades, pois pesquisas realizadas em alguns países mostram que as equipes mais produtivas são aquelas que dedicam mais tempo para entender e comentar a
1º PAVIMENTO
SERVIÇO 2010
EDIFÍCIO CÉU AZUL PROGRAMAÇÃO DE MÉDIO PRAZO
ALVENARIA 4º PAVIMENTO 3º PAVIMENTO 2º PAVIMENTO 1º PAVIMENTO ESTRUTURA FEVEREIRO MARÇO REVESTIMENTO INTERNO 2º PAVIMENTO 1º PAVIMENTO JANEIRO
programação, desta forma, acabam se comprometendo mais, administram melhores os recursos, acabam adquirindo uma visão realista da obra (MATTOS, 2014).
De acordo com Mattos (2014) o grau de detalhamento da programação de curto prazo aumenta à medida em que se aproxima do início da atividade, está programação é ideal para identificar porque determinada atividade atrasou na obra ou porque a mesma não saiu conforme o planejado. Para o mesmo edifício, apresentado nos planos de longo e médio prazo, expõe-se a programação de curto prazo, de acordo com o Quadro 6.
Quadro 6: Programação de curto prazo
Fonte: Adaptado de Mattos (2014)
2.8 PRODUÇÃO ENXUTA
Segundo Dantas (2018), a produção enxuta (Lean Production), é considerada uma nova concepção dos sistemas de produção, a sua origem foi na indústria japonesa, na empresa Toyota Motor Company, através de trabalhos desenvolvidos por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Onde existia a necessidade se desenvolver pequenas quantidades de vários modelos de produtos, e através dos estudos baseados no país norte-americano acabou dando certo. Este tipo de construção apresenta conceitos básicos e um conjunto de princípios para a gestão de processos. Para Oliveira (2018) a Lean Construction é um processo de difícil aplicação, porém quando aplicado, pode se obter excelentes retornos, não só financeiros, mas também de relacionamentos e de racionalidade na produção e no canteiro de obras.
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19
Reboco/emboço 1º PAV. Contrapiso Living 1º PAV. Cerâmica varanda 1º PAV.
SEMANA 01/03 A 07/03 SEMANA 08/03 A 14/03 SEMANA 15/03 A 21/03
Alvenaria quartos 1º PAV. Alvenaria externa 2º PAV.
Alven. Living/corredor 2º PAV.
REVESTIMENTO INTERNO ESTRUTURA
Desforma da laje 3º PAV. Formas laje 4º PAV. Armação laje 4º PAV. Concreto laje 4º PAV.
ALVENARIA
PROGRAMAÇÃO DE CURTO PRAZO EDIFÍCIO CÉU AZUL SERVIÇO
Segundo Pinto (2012) os conceitos do Lean Production se fundamentam em produção em massa, e aplica-se ao conceito de diminuição ou eliminação de qualquer desperdício de recursos. O vínculo da empresa fez com que a realização de tarefas se tornasse mais eficiente ao longo do tempo, através do aumento de experiência no planejamento das suas tarefas, já que os trabalhadores continuam na empresa durante anos e desta forma acabam dominando os processos de execução.
Desta forma, a Lean Production tem como principais características, para Pinto (2012):
a) Condições de funcionamento; b) Linha de produção em série; c) Posição fixa de trabalhadores;
d) Stocks residuais (idealmente inexistentes); e) Produto variável- transições rápidas; f) Condições de Trabalho;
g) Mão de obra especializada; h) Contratos a longo prazo;
i) Valorização das opiniões construtivas.
De acordo com Oliveira (2018) outro conceito do Toyotismo que deve ser estudado é o de sistema de produção. Pois o sistema Lean Thinking identifica o desperdício e a vontade do cliente, no Lean Production o objetivo é a eliminação total do desperdício de qualquer natureza. Visualizando a indústria automobilística o Lean Production seria produzir um carro a partir do pedido de algum cliente específico e entrar prontamente, sem a manutenção do mesmo em estoque. Trazendo o exemplo para a construção civil, seria produzir um imóvel conforme o pedido do cliente e entregar para ser habitado o mais rápido possível, com o mínimo de desperdício de materiais e sem agressões consideráveis ao meio ambiente.
2.9 ORÇAMENTO
O orçamento segundo Mattos (1965) é uma estimativa de custos, que leva ao estabelecimento do preço de venda, que é uma previsão de quanto pode custar o investimento, sabe-se que são diversos os índices que contribuem para o custo de um empreendimento. O orçamento envolve diversos fatores como a identificação,
descrição, quantificação, análise, o orçamento é preparado antes do início da construção, desta forma, sendo necessário muito estudo para que não existam dúvidas, na composição do custo.
A aproximação ocorre em diversas etapas conforme Mattos (1965), pois o orçamento são previsões é um método aproximado, mesmo que as variáveis utilizadas sejam ponderadas, sempre tem uma estimativa associada, o orçamento não precisa ser exato, mas necessita ser preciso. A aproximação de qualquer orçamento tem diversos itens embutidos como:
a) Mão de obra: produtividade das equipes afeta diretamente a composição de custo;
b) Material: não é possível afirmar com certeza que os preços cotados durante a orçamentação serão os praticados durante a obra;
c) Custos indiretos: são imprevistos que os orçamentistas precisam incluir no orçamento alguma verba para os custos que não podem ser orçados com total certeza, como o: Retrabalho por causa das chuvas, refazimento de serviço de má qualidade, danos causados por fenômenos naturais ou por terceiros, etc.
2.9.1 Etapas da orçamentação
Conforme Mattos (1965), a orçamentação engloba três grandes etapas de trabalho: estudos das condicionantes (condições de contorno), composição de custos e determinação do preço. Primeiramente se estuda os documentos disponíveis, após realiza-se a visita em campo e então pode-se fazer consultas com o cliente. Logo após estas atividades é possível montar o plano de ataque da obra, dos quantitativos dos serviços, das produtividades e da cotação de preços de insumos, então torna-se possível aplicar os impostos e a margem lucrativa desejada, obtendo-se assim o preço de venda da obra, conforme Figura 9.
Figura 9: Fluxograma da montagem de um orçamento
Fonte: Mattos (1965)
Conforme Mattos (1965), o grau de detalhamento de um orçamento, pode ser classificado como:
a) Estimativa de custo: uma avaliação expedida com base em custos históricos e comparação com projetos similares, que vai possibilitar a ordem de grandeza do custo do empreendimento.
b) Orçamento preliminar: mais detalhado que o item acima, porém pressupõe o levantamento de quantidades e requer a pesquisa de preços dos principais insumos e serviços, o grau de incerteza é menor.
c) Orçamento analítico ou detalhado: elaborado com composição de custos e extensa pesquisa de preços dos insumos, tem o intuito de chegar a um valor bem próximo do custo “real”, com uma reduzida margem de incerteza.
2.9.2 Curva ABC
A curva ABC de insumos para Mattos (1965), é uma relação de insumos em ordem decrescente de custos, onde no topo encontra-se os principais insumos da obra em termos de custo, à medida que vai descendo os insumos são menos significativos.
De acordo com Martins (2014), a curva ABC permite que os itens possam ser identificados como (matéria-prima, material auxiliar, material em processamento, produtos acabados), que colaboram para o tratamento adequado a sua administração, para isso se divide em três categorias:
a) Classe A - Grupo de itens mais importantes, representam de 50 a 70% do valor do empreendimento;
b) Classe B - Intermediário entre A e C, representa de 20 a 30% do custo do empreendimento;
c) Classe C - Grupo dos itens menos significativos, representam de 10 a 20 % do custo do empreendimento.
2.10 FERRAMENTAS COMPUTACIONAIS
2.10.1 Microsoft project
O MS Project foi desenvolvido pela Microsoft com enfoque no gerenciamento de projeto. O software possibilita ordenar informações temporais, custos de materiais e mão de obra, de uma forma que pode ser realizada a gestão dos prazos sempre respeitando o orçamento proposto, desta forma possibilitando alcançar o objetivo final do projeto.
Para Vianna (2004 apud SILVEIRA, 2005), o Microsoft Project é um software para gerenciamento de projetos e atualmente é considerado o principal, por apresentar grande versatilidade, facilidade de utilização e interface amigável, conforme a Figura 10.
Figura 10: Interface do MS PROJECT
Elaborada pelo Autor (2019)
O software utiliza diversos recursos, um deles que se destaca é o modelo interno, que faz com que não seja necessário criar um projeto do zero toda a vez. Ele é bem pratico, conta com um recurso que se chama Gráfico de Gantt, que é usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de qualquer projeto, também representa o início e o fim de cada fase de uma maneira bem visual com barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.
O Microsoft Project nada mais é do que um programa que auxilia e facilita o planejamento de qualquer edificação possuindo ferramentas como de lançamento do cronograma com o tempo de execução das tarefas (previsto), possibilita a locação de recursos humanos para cada uma das tarefas, podendo efetuar quando necessário o cadastramento da mão de obra e designando o colaborador para cada tarefa.
O MS Project foi desenvolvido para gerar cronogramas, mas acabou migrando para a gestão de projetos devido a excelência de seus recursos. O software conquistou grandes e pequenas empresas de diferentes segmentos, tendo seu foco em três principais setores (prazo, recursos e custos).
2.10.2 PLEO - Planilha eletrônica de orçamentos
Conforme o Portal Graphics, a planilha atual do PLEO é gerada com emprego das composições que são todas de uso corrente para custos na Construção Civil. O software oferece diversas formulações de Relatórios (com planilhas impressas), flexíveis, mas configuradas dentro de alguns limites pré-definidos, cobrindo planilhas: global, sintética, simplificada, analítica e discriminada.
Para quase todas essas planilhas se pode incluir em separado as componentes de preços, com custo, sem custo, com valores totais, valores unitários, com sem percentuais, com e sem BDI, envolvendo material e mão de obra ou apenas material, e apenas mão de obra, conforme Figura 11.
Figura 11: Interface PLEO
Fonte: Elaborada pelo autor (2019)
O PLEO, será utilizado para montar o escopo do orçamento, devido a facilidade de separar em etapas e adicionar composições. As composições são com base no TCPO (PINI,2010), e essas serão definidas com base nos projetos fornecidas para elaborar o orçamento.
2.10.3 WBS Schendule Pro
Conforme Critical Tools, o WBS é um software de gerenciamento de projetos para Windows, que combina uma estrutura de trabalho com gráficos (WBS), gráfico de rede, folha de tarefas, além de inúmeras funcionalidades adicionais, com o objetivo de planejar e gerenciar projetos com eficiência.
Ele pode ser utilizado sozinho como uma ferramenta de planejamento de projeto e programação independente. A interface de usuário, conforme Figura 12, é intuitiva e a natureza visual dos gráficos usados para criar projetos minimiza a curva de aprendizado, necessária para usar o software de gerenciamento de projetos mais complicado. Ele é fácil de usar, com abundância de recursos avançados para efetivamente planejar e gerenciar até mesmo os projetos mais complexos. Também a possibilidade de utilizar o WBS sincronizado com outros programas que auxiliam no gerenciamento de obras.
Figura 12: Interface do WBS SCHENDULE PRO
3 MÉTODO DE PESQUISA
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
O estudo de caso, é uma pesquisa amplamente utilizada, que consiste em estudar profundamente e exaustivamente um objetivo, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. É importante que fique claro que um bom estudo de caso é uma tarefa difícil de se realizar (GIL,2002).
É possível dividir o delineamento em dois grupos, no primeiro a pesquisa é realizada por meio de informações impressas, as chamadas fontes de “papel”, sejam elas livros, revistas, documentos impressos ou eletrônicos, sendo destacadas as pesquisas bibliográfica e documental. O segundo grupo se refere a pesquisas realizadas por meio de informações obtidas de pessoas ou experimentos, destacando-se a pesquisa experimental, o levantamento, o estudo de caso, a pesquisa ação e a pesquisa participante (GIL, 2002).
Os métodos gerais, fornecem as bases da investigação científica. Eles estão ligados ao plano geral do trabalho, ao processo racional adotado e baseiam-se em princípios lógicos, (ASSIS, 2009).
3.2 TÉCNICAS DA PESQUISA
De acordo com Gil (2002), qualquer pesquisa pode ser classificada com base em seus objetivos gerais, desta forma, é possível classificar a pesquisa em:
a) Exploratórias: tem o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando mais explícito ou construir uma hipótese. Pode-se dizer que esta pesquisa é o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuição. O seu planejamento é flexível, possibilitando a consideração de vários aspectos relativos ao fato estudado.
b) Descritiva: o objetivo principal é descrever as características de determinada população ou fenômeno. Podem ser classificados neste tipo de pesquisa a utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, como questionários e observação sistemática.
Esta pesquisa é classificada como exploratória e descritiva. Em relação aos seus procedimentos se classifica como bibliográfica e estudo de caso, pois baseia-se em bibliografias e análise de dados obtidos em campo, que vão demonstrar se os resultados da aplicação de um planejamento e controle de produção são considerados satisfatórios para uma obra.
3.3 MÉTODOS DE APLICAÇÃO
Neste item serão abordados os métodos de obtenção dos dados que serão necessários para a elaboração desta pesquisa. Os dados a serem utilizados serão obtidos dos projetos da edificação residencial unifamiliar, a partir destes dados será possível elaborar o orçamento, fazer o planejamento e o cronograma das atividades a serem executadas para a construção da edificação. O delineamento da pesquisa irá ocorrer de acordo com a Figura 13.
Figura 13: Delineamento da pesquisa
Fonte: Elaborada pelo autor
Primeiramente foi identificada a obra em estudo como uma de pequeno porte, tornando possível colocar em prática todas as etapas apresentadas anteriormente no embasamento teórico deste projeto. Para iniciar os trabalhos foi feito a análise das etapas a partir dos projetos e definições das composições a serem utilizadas para montagem do orçamento.
