UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
MARCIANA ANDRÉIA EIDT RAMOS Me. MARTIN LEDERMANN
A FILOSOFIA KAIZEN NO PROCESSO PRODUTIVO DA
EMPRESA CONSTRUBLOCOS SCHERER
Trabalho de Conclusão de Curso
MARCIANA ANDRÉIA EIDT RAMOS Me. MARTIN LEDERMANN
A FILOSOFIA KAIZEN NO PROCESSO PRODUTIVO DA
EMPRESA CONSTRUBLOCOS SCHERER
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
DEDICO
Aos meus pais, que me apoiaram sempre, ao meu esposo que teve paciência.
Todos estes que me ajudaram, me
incentivaram nessa longa caminhada. Me ensinaram à ter dignidade, ética e responsabilidade. Que podemos sonhar e concretizar nossos sonhos, basta acreditar!
AGRADECIMENTOS
Neste momento, quero agradecer à Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades. Os momentos delicados no qual enfrentamos para realizar nosso TCC.
Aos meus pais Pedro e Rena Eidt, que sempre me apoiaram e incentivaram à continuar nesta longa batalha.
Ao esposo Jocemir Ramos, que entendeu as minhas horas de tristeza, meus momentos de estresse quando não encontrava algum assunto para a fundamentação teórica.
Ao meu filho Heitor, que esteve sempre do meu lado, minha vida.
A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram a janela que hoje vislumbro um horizonte superior, eivado pela acendrada confiança no mérito e ética aqui presentes.
Ao meu orientador Professor Me. Martin Ledermann, pelas suas correções e incentivos, que tanto me ajudou, sempre esteve presente e disposto para me ajudar. Que acreditou no meu potencial e me deu este desafio, sempre demonstrando ética, seriedade e dedicação ao meu trabalho. Sucesso à você!
Sem esquecer ao Gestor da empresa Construblocos Scherer, bem como ao Gerente de Melhoria Contínua da empresa X e o Supervisor de Melhoria Contínua da empresa Y, que abriram as portas das indústrias e disponibilizaram os dados necessários para a realização deste estudo. Pela ótima recepção e atenção em que tiveram comigo em estar sempre preocupados em responder as questões da maneira mais clara possível. À todos muito obrigado!
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu MUITO OBRIGADO!
Existe o risco que você não pode jamais correr, E existe o risco que você não pode deixar de correr.
(Peter Drucker)
Ser competente é acertar um alvo que ninguém acertou, Ser Administrador é acertar um alvo que ninguém viu.
A FILOSOFIA KAIZEN NO PROCESSO PRODUTIVO DA EMPRESA
CONSTRUBLOCOS SCHERER - RS1
Marciana Andréia Eidt Ramos2 Martin Ledermann³
INTRODUÇÃO
As empresas precisam estar atentas ao mercado, à concorrência, à qualidade dos seus produtos ou serviços prestados. A implantação da filosofia kaizen é um melhoramento que deve ser contínuo e pode ser realizado em qualquer área.
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo – administradores e trabalhadores igualmente (IMAI, 1996, p. 9).
Diante disso, este relatório contempla a Filosofia Kaizen no Processo Produtivo da empresa Construblocos Scherer, que tem por objetivo a importância de se implantar a Filosofia Kaizen para eliminar desperdícios com soluções baratas, gerar motivação e estimular a criatividade dos colaboradores melhorando assim, a prática de seus processos de trabalho, buscando melhorar continuamente.
O Kaizen busca o melhoramento contínuo, refletindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mínimo investimento. Watson (1992 apud SCOTELANO, 2007) contribui destacando que o estudo da metodologia Kaizen é importante, onde toda organização tem a oportunidade de melhorar a qualidade dos seus produtos e serviços, garantindo a satisfação de seus clientes e colaboradores. Onde empregado melhora seu trabalho continuamente, reduzindo custos e criando novas ideias de mudanças positivas para a empresa. O ser humano passa a ser visto como o bem mais valioso das organizações, onde deve ser estimulado a trabalhar com metas atendendo a suas necessidades humanas e se realizando por meio do trabalho (SCOTELANO, 2007).
Com relação aos objetivos: identificar as ações que a empresa utiliza para melhorar os seus processos produtivos, avaliar a eficácia das ações realizadas pela empresa, identificar junto às
1
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí), requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
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Aluna do Curso de Graduação em Administração da Unijuí. E-mail: marciana.eidt@unijui.edu.br
3
Orientador, Professor Mestre do Departamento de Estudos da Administração. E-mail: mcledermann@unijui.edu.br.
empresas que já utilizam a Filosofia Kaizen, possíveis ações que possam ser implementadas e por fim, propor ações de melhoria contínua à empresa em estudo.
É muito importante utilizar conceitos e práticas da Filosofia Kaizen, pois a metodologia Kaizen tem importância fundamental dentro de uma organização e deve ser implantada, pois seu objetivo visa assegurar que os processos da empresa satisfaçam as necessidades e expectativas dos seus clientes, não apenas no momento atual, mas de forma continuamente melhor ao longo do tempo. Desenvolve sistemáticas – não soluções – que garantam a manutenção e aperfeiçoamento das soluções encontradas. Isto significa desenvolver sistemas que sejam capazes de aprender, adaptar e inovar, ao contrário de simplesmente representar soluções ótimas, porque o que é ótimo hoje não permanecerá sendo ótimo amanhã (VIVEIRO; HONDA, 1993).
METODOLOGIA
Considerando-se os critérios propostos por Zamberlan et. al (2014) o estudo foi classificado quanto à sua natureza, abordagem, aos objetivos e procedimentos técnicos. A pesquisa quanto à sua natureza é classificada como aplicada. A pesquisa quanto à abordagem é classificada é qualitativa. Quanto aos objetivos é classificada como exploratória e descritiva. Quanto aos procedimentos técnicos é classificada como bibliográfica, estudo de caso e pesquisa de campo. Buscando respostas ao tema proposto com relação aos objetivos específicos fazer pesquisa de campo na empresa Construblocos Scherer em Ijuí-RS, e estudo de caso nas empresas X de Santa Rosa e Y de Horizontina.
Os sujeitos da pesquisa foram o Gestor da Construblocos Scherer, no qual foi através de entrevista realizada no período de agosto 2014, com o Gerente de Melhoria Contínua da empresa X também foi através de entrevista aplicada no período de agosto/2014, e com o Supervisor de Meloria Contínua da empresa Y através de entrevista aplicada no período de setembro de 2014.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Dispuseram-se a fornecer informações o Gestor da Construblocos Scherer, o Gerente de Melhoria Contínua da empresa X e o Supervisor de Melhoria Contínua da empresa Y. com relação à Construblocos Scherer, pode-se perceber que há falhas no sistema de qualidade, custo estoque. Com relação à qualidade, apesar do Gestor estar sempre investindo em tecnologias, este não tem um controle diário, gera retrabalho e custo para a empresa. A matéria prima está em local inadequado, está alocada diretamente no solo e em local aberto.
Com relação à rapidez a empresa tenta sempre entregar os pedidos o mais rápido possível, para isso adquiriu recentemente um caminhão guincho, que não precisa ir mais pessoas para descarregar e leva poucos minutos para fazer o descarregamento, além da máquina automática adquirida que aumentou em 50% a produção diária, reduziu matéria prima em torno de 20%, produzindo maior quantidade com menor custo, além de ter reduzido o índice de produtos com defeito de 10% para 5%. Com relação a confiabilidade a empresa está atenta às entregas, cumprir horários e ordem dos pedidos. Com relação a flexibilidade, a empresa não possui esta vantagem, pois a máquina não está apta às novas mudanças que poderão surgir.
Com relação à empresa X os resultados mostram que a empresa implementa a filosofia kaizen desde 2004, aplicam ferramentas como mapeamento do fluxo de valor, nivelamento Yamazumi, balanceamento de carga máquina, diagrama de espaguete e kanban. A meta é entregar 12 kaizens por ano que é realizado através do Workshop de Projetos Lean APS, onde neste processo existem 4 fases para implantação, 40 passos e 135 atividades diferentes, realizadas de acordo com o que se pode fazer em cada dia, já que o Kaizen é realizado em apenas uma semana. Ao final a empresa divulga os resultados em TV’s de 40” espalhadas pela fábrica, e ao final das metas obtidas, a equipe que melhor se destacou, é sorteado um carro 0KM e notebooks.
No caso da empresa Y, implanta a filosofia kaizen à 30 anos. Utilizam-se de ferramentas como mapeamento do fluxo de valor, gestão visual dos produtos, estudo de tempos e movimentos, linha de balanço e diagrama de espaguete. A meta da empresa são neste ano de 10 kaizens e para o ano sequente de 12 kaizens. A empresa utiliza do Sei Sigma onde primeiro define o problema, após mede o problema identificando os problemas prioritários, o terceiro passo é analisar, ou seja, identificar as causas do problema, o quarto passo é melhorar, elaborar um plano de ação para corrigir o problema e o último passo é controlar, deve-se garantir que as metas estão sendo mantidas à longo prazo.
CONCLUSÕES
Através deste estudo, pode-se observar a importância da implementação da filosofia kaizen nas empresas. O kaizen traz uma série de melhorias, porém devem ser realizadas continuamente para que as melhorias sejam mantidas. Esta ferramenta garante melhoria tanto nos processos produtivos de pequenas, médias ou grandes empresas quanto pode-se implantar a filosofia kaizen em qualquer outra área que se identifique problemas.
Como na empresa Y, a filosofia kaizen é implantada à 30 anos, pode-se ter uma ideia de que nada estará sempre no seu estado ideal, por mais que pareça estar. As mudanças devem ocorrer sempre, jamais ter fim.
Na Construblocos Scherer, a implantação desta filosofia vem em um bom momento, devido às grandes dificuldades nos quesitos qualidade e custo que vem enfrentando. Com as tecnologias que a empresa vem adquirindo já melhorou bastante os seus processos, com a implantação do kaizen irá melhorar mais ainda, pois assim, terá a ajuda de seus colaboradores para se começar um processo de melhorias e ir mantendo sem que o Gestor precise sempre estar por perto que é como vem acontecendo.
Este relatório tem fundamental importância para a Construblocos Scherer, pois assim o Gestor pode ver o que ele não está enxergando para poder fazer as melhorias necessárias na sua empresa.
Cabe a partir daí, o Gestor da Construblocos Scherer, analisar as propostas aqui indicadas e colocá-las em prática. Também cabe à ele se conscientizar de que as mudanças se fazem necessárias e de que todos devem ser ouvidos e estar atento às mudanças que surgem no decorrer de cada dia, e deixar de lado a resistência em achar que tudo está andando bem.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
______. Gemba Kaizen: estratégias e técnicas do kaizen no piso de fábrica. São Paulo: IMAM, 1996.
SCOTELANO, Laíce S. Aplicação da filosofia kaizen e uma investigação sobre a difusão em uma empresa automobilística. In: Revista da FAE, 2007. Disponível em: <http://www.unifae.br/publicacoes/fae_v10_2/13_LAICE.pdf. >. Acesso em: 04 jun. 2014 VIVEIRO, C. T; HONDA, Auro Key. Qualidade e excelência através da metodologia kaizen. um roteiro prático para consultores internos na implantação da qualidade total. São Paulo: Érica, 1993. 137 p.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Significado da Palavra Kaizen ... 36
Figura 2: Layout do Processo de Produção dos blocos de concreto da empresa...61
Figura 3: Fluxograma do Processo Produtivo da empresa...62
LISTA DE QUADROS Quadro 1: Tipos de Processos no Sistema de Produção na Manufatura ... 22
Quadro 2: Tipos de Sistema de Produção em Operações e Serviços ... 23
Quadro 3: Tipos de Sistema de Produção ... 24
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 13 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15 1.1 Apresentação do Tema ... 15 1.2 Questão do Estudo ... 15 1.3 Objetivos ... 16 1.3.1 Objetivo Geral ... 16 1.3.2 Objetivos Específicos ... 16 1.4 Justificativa ... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 18 2.1 Gestão da Produção ... 18 2.1.1 Sistemas da Produção ... 20
2.2 Gestão Estratégica da Produção ... 25
2.3 Produção Enxuta ... 28
2.4 Kaizen – Melhoramento Contínuo ... 36
2.4.1 Principais Conceitos Kaizen ... 42
2.4.2 Principais Sistemas Kaizen ... 45
2.5 Benchmarking ... 49
3 METODOLOGIA ... 55
3.1 Classificação do Tema... 55
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral ... 57
3.3 Plano de Coleta de Dados ... 58
3.4 Pano de Análise e Interpretação dos Dados... 59
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ... 60
4.1 O Processo Produtivo da empresa Construblocos Scherer ... 60
4.1.1 Apresentação do Processo Produtivo da empresa Construblocos Scherer ... 60
4.1.2 O Processo Produtivo e sua relação com os objetivos de desempenho... 63
4.2 Ações que a empresa utiliza para melhorar seus Processos Produtivos ... 67
4.3 Eficácia das ações realizadas pela empresa ... 69
4.4.1 O Caso da empresa X...72
4.4.2 O Caso da empresa Y...79
4.5 Propostas de Ações de Melhoria Contínua à Construblocos Scherer...85
CONCLUSÃO ... 88
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 90
INTRODUÇÃO
Em um mercado consumidor, várias empresas competem umas com as outras para conquista da preferência dos clientes demarcando seu espaço. Quanto maior a competição, maior será a necessidade de oferecer mais, melhor e com menores preços. A percepção de aumento da concorrência na indústria brasileira advém tanto da chegada de novas empresas vindas de fora para se instalar no País quanto de produtos importados. A competição entre empresas é uma oportunidade de se criar novas oportunidades de negócio.
Para uma boa gestão da distribuição deve-se planejar e controlar os processos, obtendo feedback, alcançando os objetivos e monitorando esses processos. Outros objetivos como produzir bens pretendidos pelo cliente, quando o cliente desejar, de qualidade elevada e eliminando desperdícios (movimentação, espaço), podem fazer a empresa diferenciar-se das demais.
A ideia principal é buscar no ser humano, o conhecimento para encontrar soluções para os problemas de qualidade nas atividades que realizam, para isso incentiva a potencialização de seus colaboradores. A busca pela melhoria contínua tem como objetivo alcançar uma vantagem competitiva promovendo a criatividade, a integração, e o bem-estar de seus colaboradores.
A metodologia Kaizen tem importância fundamental dentro de uma organização e deve ser implantada, pois seu objetivo visa assegurar que os processos da empresa satisfaçam as necessidades e expectativas dos seus clientes, não apenas no momento atual, mas de forma continuamente melhor ao longo do tempo. Desenvolve sistemáticas – não soluções – que garantam a manutenção e aperfeiçoamento das soluções encontradas. Isto significa desenvolver sistemas que sejam capazes de aprender, adaptar e inovar, ao contrário de simplesmente representar soluções ótimas, porque o que é ótimo hoje não permanecerá sendo ótimo amanhã (VIVEIRO; HONDA, 1993).
Este trabalho traz a Filosofia Kaizen no Processo Produtivo da empresa Construblocos Scherer da cidade de Ijui/RS, identificando as ações que a empresa utiliza para melhorar os seus Processos Produtivos, avaliar a eficácia das ações efetivadas pela empresa, identificar junto à empresas que já utilizam a Filosofia Kaizen, possíveis ações que possam ser implantadas e propor ações de melhoria contínua na empresa.
Este estudo está estruturado em quatro capítulos resumidos a seguir. O primeiro capítulo refere-se ao tema do trabalho bem como os objetivos, geral e específico. O segundo capítulo trata-se do referencial teórico tratando de assuntos como Gestão da Produção,
Sistemas da Produção, Gestão Estratégica da Produção, Produção Enxuta, a Filosofia Kaizen e Benchmarking.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia quanto ao tipo de pesquisa, universo de pesquisa e seus sujeitos, coleta de dados, análise e interpretação dos dados. No capítulo quatro apresenta-se a análise e apresentação dos resultados obtidos, bem como as ações que a Construblocos Scherer utiliza para melhorar seus processos produtivos, eficácia das ações efetivadas pela empresa, a filosofia Kaizen e sua aplicabilidade nas empresas X e Y e propostas de ações de melhoria contínua para a empresa Construblocos Scherer. Este trabalho também contempla a conclusão, onde os principais resultados são retomados, as referências bibliográficas e os apêndices.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Nesta seção apresenta-se o tema, a formulação do problema em estudo, os objetivos geral e específicos e a justificativa.
1.1 Apresentação do Tema
A necessidade de melhorar os processos empresariais vem sendo cada vez mais constante, e é através da metodologia Kaizen que podemos obter essas melhorias. A Filosofia Kaizen vem sendo aplicada em diversas empresas do setor industrial inclusive no Brasil devido ao seu papel fundamental dentro das empresas que é a de reduzir custos, eliminar os desperdícios e evitar processos repetitivos, produzir mais em menos tempo.
Para que ocorra a implantação da Filosofia Kaizen, é preciso que envolva todos os colaboradores da empresa, ou seja, desde a parte administrativa até a produção e logística, e serve para que tudo seja realizado com rapidez e competência, a fim de gerar produtos de qualidade e obter preços competitivos.
O interesse pelo tema que é a de implantar a Filosofia Kaizen no processo produtivo da empresa Construblocos Scherer, foi devido a importância que esta Filosofia tem, pois Kaizen são esforços de melhoria contínua, que elimina os desperdícios com uso de soluções baratas gerando a motivação e criatividade dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, buscando sempre a melhoria contínua.
1.2 Questão de Estudo
A Filosofia Kaizen, ou melhoria contínua é uma atividade que deve ser planejada, cuidadosamente estruturada e pensada. Deve ser realizada constantemente e não apenas quando surgirem problemas ou não conformidades, visando aumentar a capacidade de atender requisitos reduzindo o número de não conformidades. O foco deste etudo é a linha de produção de blocos de concreto. Por isso a questão de estudo é: que ações devem ser executadas na empresa Construblocos Scherer para obter a melhoria contínua?
1.3 Objetivos
Para a realização deste estudo, foram elaborados objetivos que são de suma importância para este trabalho.
1.3.1 Objetivo Geral
Propor ações à Construblocos Scherer para obter melhorias contínuas.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar as ações que a empresa utiliza para melhorar os seus Processos Produtivos;
Avaliar a eficácia das ações realizadas pela empresa;
Identificar junto às empresas que já utilizam a Filosofia Kaizen, possíveis ações que possam ser implementadas;
Propor ações de melhoria contínua à empresa.
1.4 Justificativa
A escolha deste tema foi feita devido à importância que tem de se aplicar a melhoria continua na minha vida profissional, pois podemos aplicá-la não somente nas empresas, mas em nosso dia-a-dia. Na Universidade utilizamos para melhorar nosso entendimento e nos aperfeiçoar, desenvolver técnicas de aprendizagem que são de suma importância para nossa carreira profissional. No nosso trabalho para que possamos administrar nossos deveres eficazmente, fazendo tudo com competência, ordem, qualidade, aprendemos a ser competitivo. Importante para que as organizações têm de melhorar continuamente seus processos e garantir o aumento da produtividade, qualidade, diminuição dos prazos de entrega e obter retorno sobre os investimentos, pois estamos em um mercado em que a concorrência está cada vez mais acirrada, e somente os melhores sobrevivem.
Para que isso ocorra, as empresas devem investir e desenvolver as competências de seus colaboradores, assim, gerando produtos de alta qualidade, preços competitivos, e é através da aplicação da metodologia Kaizen que podemos introduzir conceitos e práticas enxutas para um bom planejamento, execução e acompanhamento dos processos.
A grande importância de se implantar a Filosofia Kaizen dentro das organizações é porque aumenta a produtividade reduzindo custos. O Kaizen é uma ferramenta de qualidade importante e atraente para as empresas não só por se tratar de redução de custos, mas por não precisar investir um capital. Kaizen serve também para garantir um padrão de qualidade com preços competitivos e evita assim problemas rotineiros. Tudo isso é uma série de processos que devem ser acompanhados e aperfeiçoados continuamente para que os resultados melhorem.
A escolha da empresa deu-se de pelo fato de ter fácil acesso a todas as informações necessárias para obter este estudo, fácil dialogo com o proprietário, a empresa está localizada no nosso município e também por já ter trabalhado nesta organização.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Considerando que o referencial teórico tem como objetivo desenvolver o tema proposto com auxilio de sustentação teórica de autores que neste estudo abordam assuntos sobre a Filosofia Kaizen, traz também os principais temas deste assunto como a Gestão da Produção, Sistemas da Produção, Gestão Estratégica da Produção, Produção Enxuta, Kaizen, Principais Conceitos Kaizen, Principais Sistemas Kaizen e Benchmarking.
2.1 Gestão da Produção
Conforme Slack et. al (2008 apud LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010) gestão da produção é tudo o que utilizamos pois passa por um processo produtivo, e este é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços. Este processo deve ser eficaz, fazendo com que não se perca a qualidade dos produtos.
Segundo Buffa (1980 apud FERNANDES, 1999) nos anos 50, Gestão da Produção era chamada de Gestão Industrial ou Gestão Fabril; onde estudos eram descritivos e inúmeras técnicas eram estudadas como layout de fábrica, controle da produção, técnicas matemáticas entre outros.
Nos anos 70, Chase (1980 apud FERNANDES, 1999) observa que Gestão da Produção era dominada pela aplicação de técnicas que dificilmente eram utilizadas pelos gerentes de produção.
Filippini (1997 apud FERNANDES, 1999) aponta que as principais áreas da Gestão da Produção durante os anos 80 eram: Políticas de Operações que analisa as razões de sucesso ou não sucesso. Controle de Operações foram incluídas novas técnicas como o JIT. Operações de Serviços, produtividade e tecnologia.
Filippini (1997 apud FERNANDES, 1999) ainda observa que nos anos 80 temas relativos à Gestão da Qualidade Total (TQM) e às técnicas japonesas de gestão, sendo que o conceito Just in Time (JIT) era abordado tanto na descrição de técnicas quanto no seu impacto sobre o desempenho.
Com ênfase na teoria como um propulsor de pesquisas, Amundson (1998 apud FERNANDES, 1999) explica o papel crucial da teoria para a área de Gestão da Produção e apresenta critérios para importar teoria de outros campos.
Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela ao lucro ou não, tem dentro de si uma função de produção, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de produção não tenha este nome (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010, p. 9).
A gestão da produção almeja “o quê”, “quanto”, “quando” e “como” produzir, controlar os estoques, manutenção, gestão dos acidentes de trabalho, gestão ambiental, fluxo produtivo, indicação das necessidades de melhorias (ANTUNES JUNIOR, 2008).
Segundo Fusco e Sacomano (2007), a gestão da produção contribui para a competitividade, e flexibilidade para lidar com mudanças no produto mantendo a qualidade, não prejudicando no desenvolvimento do produto, garantindo sua competitividade no mercado no qual atua.
Um produto de qualidade é de extrema importância, tem objetivo de garantir a confiabilidade do cliente, já que o mercado está em constante crescimento em vários segmentos, inclusive os setores industrial e imobiliário, que são influenciados pelo clima.
Muito importante a função produção dentro da gestão da produção, que Slack (1998 apud FUSCO; SACONAMO, 2007) cita três degraus que podem e devem ser considerados no caminho rumo à excelência para a função produção:
a) Apoiadora da estratégia empresarial
O papel da produção é desenvolver seus recursos para viabilizar as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
b) Implementadora da estratégia empresarial
É a produção que a coloca em prática as estratégias da empresa, pois é a partir da produção que podemos perceber como as estratégias empresariais funcionam na prática.
c) Impulsionadora da estratégia empresarial
Impulsionar estratégias proporciona vantagem competitiva. Fazendo com que a empresa explore mais seus negócios, trazendo ideias inovadoras, desafiando os concorrentes com o intuito de prosperar.
2.1.1 Sistemas de Produção
Diversos autores apresentam diferentes classificações sobre os sistemas de produção. Cada um usando seu critério para as apresentações.
Moreira (1996) define “sistema de produção” como um conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens e serviços, extremamente útil na utilização dos processos.
De acordo com Moreira (1996), distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais:
a) Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, que são matérias primas, mais os recursos que movem o sistema, que são mão de obra, capital, as máquinas e equipamentos, etc.
b) O processo de criação ou conversão, em manufatura, muda o formato das matérias primas ou muda a composição e a forma dos recursos.
c) Em serviços, não há transformação: o serviço é criado. A tecnologia é baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Atividades industriais são mais intensivas em mão de obra (pessoal), e as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).
d) O sistema de controle visa assegurar que programações sejam cumpridas eficazmente, a fim de garantir que a qualidade desejada seja obtida. Este sistema tem por objetivo a monitoração dos três elementos do sistema de produção (Marketing, Finanças e Recursos Humanos).
Moreira (1996) classifica os sistemas de produção em três tipos de sistemas que são: Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha que apresentam sequência linear; os produtos são padronizados e fluem de um posto a outro em sequência anteriormente prevista. Sistemas de produção intermitente ou fluxo intermitente, a produção é feita em lotes, quando termina o processo de fabricação do lote de um produto, entram outros lotes nas máquinas. Sistema de produção para grandes projetos, cada projeto é um produto único, não havendo um fluxo do produto.
Lopes, Pasqualini e Siedenberg (2010) apresentam dois tipos de sistemas de produção que são: Sistema de Produção na Manufatura e Sistema de Produção em Operações e Serviços.
No Sistema de Produção na Manufatura destacam-se cinco processos, os processos por projetos, processos de jobbing, processos em lotes ou bateladas, processos de produção em massa e processos contínuos.
Nos processos por projetos cada produto tem recursos dedicados para ele, são bastante customizados e os períodos de manufatura são longos (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et.al (1996) acrescentam que os processos por projeto também tem baixo volume porém alta variedade de produtos. Cada trabalho tem inicio e fim definidos, com intervalos longos e os recursos para a fabricação dos produtos são organizados de forma especial.
Nos processos de jobbing há alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes de produção, produzem mais itens e normalmente menores se comparados aos processos de projeto onde cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et.al (1996) concordam com o que foi dito anteriormente e entende ainda que nos processos de jobbing o grau de repetição é baixo e a maior parte dos trabalhos provavelmente única, e os recursos de produção processam uma série de produtos, e exigem o mesmo tipo de atenção.
Nos processos em lotes ou bateladas as operações acabam se repetindo, pelo menos enquanto se produz o lote, não tem o mesmo grau de variedade que os processos de jobbing (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et. al (1996) destacam também que enquanto o processo por lote ou batelada está sendo processado, a operação tem períodos de repetição. Se cada lote for um produto totalmente novo, grandes e familiares à operação, os processos em lotes podem ser repetitivos.
Nos processos de produção em massa, em alguns casos são literalmente ininterruptos, há um alto volume e variedade estreita e cada produto deve compartilhar os recursos de operação em diversos outros (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Para Slack et. al (1996), a operação em massa é quando as diferentes variantes do produto não afetam o processo de produção, como por exemplo em uma fábrica de automóveis, as operações são repetitivas e amplamente previsíveis.
Por fim, nos processos contínuos, maiores quantidades e menores variedades aos processos de produção em massa (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et. al (1996) ainda salientam que os processos contínuos operam em tempos muito mais longos que nos processos de produção em massa. São processos contínuos, pois são produtos inseparáveis e são produzidos em fluxo ininterrupto. Num outro caso onde as operações devem ser feitas sem paradas e estão associadas a tecnologias inflexíveis e com fluxo
altamente previsível.
O Quadro 1 ilustra exemplos dos Processos do Sistema de Produção na Manufatura.
Processos Exemplos
Processos de Projeto - Navios, túnel sobre o Canal da Mancha.
Processos de Jobbing - Restauradores de móveis, alfaiates, gráfica que produz ingressos.
Processos em Lotes ou Bateladas - Alimentos congelados, peças para automóveis, produção de roupas.
Processos de Produção em Massa - Automóveis, TVs, eletrodomésticos, CDs. Processos Contínuos - Petroquímica, eletricidade, siderúrgicas. Quadro 1: Tipos de Processos no Sistema de Produção na Manufatura
Fonte: Adaptado por Lopes, Pasqualini e Siedenberg (2010)
No Sistema de Produção em Operações e Serviços apresentam três tipos de serviços, os serviços profissionais, lojas de serviços e serviços de massa.
Os serviços profissionais são baseados nas pessoas, não em equipamentos, são orientados para o processo, há alta customização, muito tempo de pessoas é despendida no atendimento e o pessoal de contato possui considerável autonomia (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et. al (1996) apontam também que os serviços profissionais servem para proporcionar altos níveis de customização, adaptável para atender as necessidades e expectativas dos clientes, onde também a atenção e o tempo que o funcionário deve despender aos clientes é considerada alta. Com ênfase em como o serviço é prestado ao cliente.
Nas lojas de serviços o serviço é proporcionado por combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e ênfase no produto/processo (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Slack et. al (1996) têm a mesma opinião do autor anteriormente citado, e ainda aponta que as lojas de serviços são caracterizadas por níveis e volumes de cliente, customização, e liberdade de decisão pessoal.
No serviço de massa há muitas transações de clientes, menor customização, tempo de pessoal é limitado, são baseados em equipamentos e orientados para o produto e o pessoal, em geral, não profissional, provavelmente tem uma visão de trabalho preciosamente definida (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010).
Slack et. al (1996) têm a mesma definição para os serviços de massa e ainda sita um exemplo: Os funcionários de uma empresa de transporte podem oferecer ao cliente uma forma mais barata ou rápida de viagem, mas não podem customizar o serviço colocando um veículo especial para este cliente.
O Quadro 2 ilustra exemplos dos Sistemas de Produção em Operações e Serviços.
Serviços Exemplos
Serviços Profissionais - Consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, engenheiros.
Lojas de Serviços - Bancos, shopping-centers, lojas comerciais, aluguel de carros, hotéis, escolas.
Serviço de Massa - Supermercados, aeroportos, serviços de
telecomunicações, livrarias, emissoras de TVs, polícia. Quadro 2: Tipos de Sistema de Produção em Operações e Serviços
Fonte: Adaptado por Lopes, Pasqualini e Siedenberg (2010)
Outros autores apresentam outros tipos de classificações. Russomano (1979 apud LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010) e Rocha (1995 apud LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010) destacam e caracterizam quatro tipos de produção que são: Produção contínua, Produção Intermitente, Produção Intermitente Repetitiva ou em Série, e Produção Intermitente sob Encomenda.
Na produção contínua a indústria pode ser considerada do tipo contínuo se o tempo de preparação dos equipamentos é pequeno em relação ao tempo de operação (apud LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010).
Apresenta sequência linear para se fazer o produto ou serviço, são padronizados e fluem de u posto a outro em sequência prevista, onde cada etapa deve ser balanceadas para que não retarde na velocidade do processo. Esse processo é de alta eficiência, derivada da substituição do trabalho humano por máquinas, pois requer grandes volumes de produção (MOREIRA, 2012).
Nos processos intermitentes quando refere-se aos processos em que uma dada preparação é usada por um período pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir outra operação. O tempo de preparação é grande em relação ao tempo de operação. Dependendo do programa de produção ou da demanda a ser produzida, uma dada preparação pode ser utilizada durante minutos ou horas (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010).
No processo intermitente, a mão de obra e os equipamentos são organizados por tipos de habilidades ou operação, assim definindo um tipo de arranjo físico, ou seja, funcional ou por processo. Os equipamentos devem permitir adaptações dependendo das características das operações que estejam sendo feitas nos produtos. Esse processo ganha em flexibilidade e deve ser usado quando o volume de produção for relativamente baixo (MOREIRA, 2012).
No processo intermitente repetitiva ou em série, é quando no caso de fabricação de artigos padronizados em lotes repetitivos, os quais serão colocados em lojas de revendedores
à disposição dos consumidores (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010). Esse processo pode ser chamado também de produção em série, onde se refere a produtos diferenciados que são produzidos em média escala e que fluem de forma irregular. Os centros de trabalho devem desenvolver alta variedade de tarefas e operações, pois cada lote de cada novo produto precisa ser ajustado. Normalmente são altos os lotes de produtos em processamento (FUSCO; SACOMANO, 2007). Já no processo intermitente sob encomenda, é quando no caso de fabricação de produtos escolhidos conforme a necessidade do cliente, quando a produção recebe o pedido de compra e faz-se a fabricação (LOPES; PASQUALINI; SIEDENBERG, 2010).
Esse processo refere-se à produção de produtos únicos, que requer um desenvolvimento em sequência particular de produção. Equipamentos de produção precisam ser flexíveis e capazes de processar tamanhos e formas diferentes, pois normalmente nesse processo o índice de padronização é muito baixo. Produção baixa, porém alta variedade orientada para trabalhar sem estoques de produtos acabados (FUSCO; SACOMANO, 2007). O Quadro 3 ilustra exemplos dos quatro tipos de sistema de produção.
Produção Exemplos
Contínua - Indústria de processo, como o químico e a
petroquímica, papel, cimento e alimentos.
Intermitente - Móveis, eletrodomésticos, máquinas,
autopeças, motores elétricos.
Intermitente Repetitiva ou em Série - Móveis, eletrodomésticos, máquinas, autopeças, motores elétricos.
Intermitente sob Encomenda - Móveis sob encomenda, edificações, navios.
Quadro 3: Tipos de Sistema de Produção
Fonte: Adaptado por Lopes, Pasqualini e Siedenberg (2010)
De acordo com Laugeni e Martins (2005), sistemas de produção são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens, prestação de serviços fornecer informações. Sua eficácia é medida conforme os objetivos estabelecidos tenham sido alcançados.
Segundo Black (1998 apud ANTUNES JUNIOR, 2008), o sistema de manufatura recebe as entradas que podem ser materiais, informações, energia, etc., que serão processados e passam a adquirir valor agregado através das máquinas e pessoas, o que resultará em produtos acabados, destinados diretamente aos consumidores, ou, bens semi-acabados utilizados por algumas indústrias para fabricar outros produtos acabados. Ex: peça de um motor.
Os sistemas de manufatura onde agrega-se valor ao produto, inicia-se pela matéria prima e termina com o produto acabado. Os sistemas de manufatura tratam de diferentes tecnologias básicas (ou específicas) relacionadas ao produto, denominadas de tecnologias intrínsecas no qual diferentes indústrias necessitam dessas tecnologias por estarem relacionadas às diversas formações em termos de Engenharia intrínseca (Engenharia Mecânica, Elétrica, Têxtil, Metalúrgica, Civil etc.) (ANTUNES JUNIOR, 2008).
Nos sistemas de produção, são feitas ações para operacionalizar as funções de planejamento e controlar o fluxo de produção, a fim de se obter um bom desempenho dos sistemas de manufatura mantendo a qualidade dos materiais para não apresentem defeito no fluxo produtivo (ANTUNES JUNIOR, 2008).
Existe um novo sistema de produção, o sistema de produção com estoque zero (PEZ) que considera o estoque como um mal absoluto e atinge a produção sem estoque no qual corrige as condições que levaram precisar a utilização deste sistema. O primeiro método de produção baseado na produção com estoque zero foi o Sistema Toyota de Produção (SHINGO, 1996).
No passado reforçava-se a importância de melhorar as operações de cada individuo. Hoje o método PEZ reforça a importância da melhoria das funções dos processos. É um novo sistema que representa inicio de uma nova era, chamada a quinta revolução industrial (SHINGO, 1996).
2.2 Gestão Estratégica da Produção
A estratégia da produção trata de como podemos utilizar através de políticas e planos, os recursos de uma empresa, visando sustentar a estratégia competitiva no longo prazo. Segundo Chase et. al (2004 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006), a estratégia da produção é parte de um processo de planejamento de objetivos e metas. E para atender as necessidades futuras, precisa modelar as estratégias através de critérios competitivos que analisam o posicionamento dos produtos e bens de acordo com que o cliente exige, e é a partir disso que as estratégias de produção são desenvolvidas.
Podem ser identificados cinco critérios competitivos básicos na área da administração da produção de acordo com Paiva et. al (2004 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006) que estão relacionadas com a estratégia de negócios da organização, são: custos, qualidade, desempenho de entrega, flexibilidade e inovatividade.
Paiva et. al (2004 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006) também apontam que a empresa industrial precisa orientar suas decisões e ações e transformá-las em vantagem competitiva. As decisões foram classificadas em categorias. Hayes et. al (2005 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006) apresentam essas decisões, no qual resume as categorias da decisão para a estratégia da produção.
As decisões estruturais integram-se e relacionam-se com fornecedores, ou seja, há uma direção e equilíbrio. As instalações caracterizam-se por tamanho, localização e especialização. As informações e processos tecnológicos são caracterizadas por grau de automação e interconectividade (HAYES et. al 2005 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006).
Nos sistemas e políticas infraestruturais, há alocação de recursos e sistemas de orçamento/capital. Há recursos humanos onde se faz seleção em busca de habilidades, compensação e segurança no emprego. Neste tipo de decisão existe sistemas de controle e planejamento do trabalho, onde são controladas as compras, planejamento agregado, programação, controle ou estoques e tempo de espera (HAYES et. al 2005, apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006).
Nos sistemas e políticas infraestruturais, pode-se observar que constitui também por sistemas de qualidade, onde se define a prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e eliminação, sistemas de indicadores e recompensas eu são através de medidas, bônus, políticas de promoção, sistema de desenvolvimento de produto e processo que é a política para liderar ou seguir a concorrência e organização de equipes de projeto, e, por fim, a organização que é a centralização versus descentralização, ver quais decisões delegar e ver o papel dos grupos de apoio. O Quadro 4 apresenta e resume as categorias de decisão para a estratégia da produção (HAYES et. al 2005 apud ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2006):
O Quadro 4 ilustra as Categorias de Decisão para Estratégia da Produção.
Decisões Estruturais
Integração vertical e relação com fornecedores: direção, extensão, equilíbrio;
Instalações: tamanho, localização, especialização;
Informação e processos tecnológicos: grau de automação, interconectividade; Sistemas e Políticas Infraestruturais
Alocação de recursos e sistemas de orçamento/capital
Recursos Humanos: seleção, habilidades, compensação, segurança no emprego;
Sistemas de controle e planejamento do trabalho: compras, planejamento agregado, programação, controle ou estoques e/ou tempo de espera;
Sistemas de Qualidade: prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e eliminação;
Sistemas de indicadores e recompensas: medida, bônus, políticas de promoção;
Sistemas de desenvolvimento de produto e processo: política para liderar ou seguir a concorrência, organização de equipes de projetos;
Organização: centralização versus descentralização, quais decisões delegar, papel dos grupos de apoio.
Quadro 4: Categorias de Decisão para Estratégia da Produção Fonte: Adaptado de Hayes et. al (2005).
De acordo com Barros Neto et. al (1998 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008), a estratégia de produção consiste num padrão de decisões referentes à função produção, que devem ser coerentes com a estratégia e demais funções setoriais da empresa.
Hayes e Wheelwright (1984 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) descrevem que a estratégia de produção é uma sequência de decisões com objetivo de alcançar uma estrutura de produção desejada.
Pascale e Athos (1982), Hill (1993) e Slack et. al (1997 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) identificam a produção como o centro da estratégia e o aprimoramento da estratégia em uma corporação.
Para Barros Neto et. al (1998 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008), a definição da estratégia de produção pelas empresas é iniciada com o estabelecimento de suas estratégias competitivas de acordo com o mercado em que atuam.
As empresas escolhem entre prioridades competitivas para atuar em seus mercados. Hayes e Wheelwright (1984 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) apresentam quatro opções de variáveis competitivas para as empresas:
• preço ou custo: a dimensão de competitividade mais familiar; • qualidade: altos graus de confiabilidade e performance;
• flexibilidade: tanto de variedade de produtos quanto de volume.
Skinner (1985 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) ressalta a necessidade no planejamento estratégico da produção, de se optar entre custo, tempo, qualidade, tecnologia e satisfação dos consumidores, porém nem sempre podem ser priorizadas.
A fim de se avaliar a estratégia de produção, Hayes e Wheelwright (1984 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) apresentam dois critérios que contribuem para obtenção de vantagem competitiva. Consistência interna é entre a função de produção e as funções da unidade de negócio, e a consistência externa é entre as funções de produção e o ambiente da unidade de negócio.
Contador (1995 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) apresenta cinco grupos que definem campos de competição para a indústria, quais são: competição em preço, competição em produto, competição em prazo, competição em assistência e competição em imagem. Isso faz-se necessário dentro das organizações, a fim de se buscar vantagem competitiva, e que interessem ao consumidor, como preço ou qualidade.
Segundo Mariotto (1991 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) a competitividade é a capacidade que uma empresa possui de ser bem sucedida, a capacidade de obter rentabilidade, a longo prazo, explorando a concorrência do mercado em que atua. Hayes e Wheelwright (1984 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) destacam quatro dimensões no quesito competitividade: preço, qualidade, fidelidade, e flexibilidade, sejam de produtos ou volumes.
Contador (1995 apud ROMANEL; TEIXEIRA, 2008) apresenta cinco armas de competição para alcançar vantagem competitiva são: produtividade, qualidade no processo, tecnologia, estoques reduzidos e pessoal capacitado e participativo. O autor destaca também que essas armas não interessam ao consumidor, mas sim em todas as empresas, dependendo dos campos de competição em que atuam.
2.3 Produção Enxuta
A produção enxuta é a otimização dos processos através da redução de desperdícios, a fim de ampliar a produção, produzir produtos de qualidade utilizando menores quantidades, oferecendo aos clientes produtos de confiabilidade e obter capacidade de competir no mercado.
Womack et. al (2004, p. 15 apud CHAVES FILHO, 2010, p. 37) definem a Produção Enxuta como:
[...] um conjunto de princípios, práticas e ferramentas usadas para criar um valor precioso ao consumidor – sendo este um produto ou serviço com melhor qualidade e poucos defeitos – com menos esforços humanos, menos espaço, menos capital e menos tempo do que os sistemas de produção em massa.
O Sistema Toyota de Produção, ou Sistemas de Produção Enxuto, por ser uma importante ferramenta que envolve a Competitividade Empresarial busca analisar em três fases a construção do Sistema Toyota de Produção: i) Base Conceitual da Construção do Sistema Toyota de Produção; ii) O Sistema Toyota de Produção em si, constituído de diversos Subsistemas; e iii) As Técnicas de Operacionalização do Sistema Toyota de Produção (ANTUNES JUNIOR; KLIPPEL, 2002).
Produção Enxuta trata-se de uma forma para fazer cada vez mais com cada vez menos, com objetivo de melhor organizar os processos produtivos e fidelizar o relacionamento com os clientes e fornecedores. A produção enxuta utiliza-se do sistema de produção puxada, onde a produção acontece a partir do pedido do cliente, isso faz com que não fique estoque de produtos prontos parado, e matéria prima seja adquirida conforme a necessidade de produção.
Os autores Womack, Jones e Roos (1992 apud COSTA FILHO, 2011) fizeram uma pesquisa comparativa entre as empresas montadoras japonesas, Toyota, Nissan e Honda com as empresas ocidentais (GM, Ford, Fiat entre outras), concluindo que as montadoras japonesas estavam muito melhores em termos de qualidade, produtividade, rentabilidade. E ainda, as montadoras japonesas utilizavam ferramentas e sistemas adaptados condizentes com a demanda mundial e atualizadas em termos de conhecimento, gestão e tecnologia.
A Mentalidade Enxuta, de acordo com Womack e Jones (2004 apud COSTA FILHO, 2011), está baseada no Sistema Toyota de Produção, que identifica o que é desperdício e o que é o valor a partir da satisfação dos clientes.
Para Ohno (1988 apud LIKER, 2006), a empresa enxuta é aquela que observa o lead time desde o momento em que o cliente vê o produto, faz o pedido, o cliente recebe o produto, a empresa recebe o pagamento. A Toyota procura receber pequenas quantidades de matéria prima e procura terminar e entregar o produto o mais rápido possível, fazendo com que sejam evitados retrabalhos, paradas, movimentações, esperas, transportes e estoques e que diminui os custos de produção, melhorando assim, a produtividade e aumentando as margens nos lucros da empresa.
Para aplicar o Sistema Toyota de Produção, a primeira questão no Sistema Toyota de Produção é saber o que o cliente quer com esse processo, para definir, o que agrega e o que não agrega valor, em qualquer processo produtivo, informação ou serviço (LIKER, 2006).
Womack et. al (2004 apud COSTA FILHO, 2011, p. 30) afirmam que “qualquer atividade humana que absorve recursos e que não cria valor é desperdício”. Elias et. al (2003, p. 2 apud GUELBERT, 2008, p. 108) também têm a mesma afirmação com relação ao desperdício e ainda complementam que “valor significa a capacidade de fornecer um produto ou serviço no momento certo a um preço adequado, conforme definido pelo cliente”. Há várias atividades humanas que podem ser eliminadas durante o processo produtivo, como retrabalho, acumulo de matéria prima ocupando lugar no estoque, produto acabado e produção de itens que não tem saída ou sem que o cliente tenha feito o pedido. Não ter o que o cliente deseja, ou ter em estoque quando ele não deseja, isso são investimentos desnecessários e desperdício.
Ocorre nas empresas, desperdício da criatividade dos funcionários: perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir o que os funcionários tem à dizer para que a empresa evite esses desperdícios (LIKER, 2006).
Alguns autores definem pensamento enxuto. Para Cabral e Andrade (1998, p. 2), pensamento enxuto é:
Pensamento enxuto é uma técnica que permite uma empresa eliminar desperdícios onde quer que eles estejam e fazer com que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e na quantidade requisitada. A palavra ‘pensamento’ implica um conceito abrangente não restrito a intervenções no chão de fábrica, nem ao campo de ação direto da empresa, mas também às áreas administrativas da companhia e aos fornecedores. O método busca atingir todas as atividades que geram valor ao produto, quer elas sejam realizadas na própria companhia ou em outro local.
Segundo Womack et. al (2004 apud COSTA FILHO, 2011), Pensamento Enxuto é uma forma de especificar valor, para que se agregue valor ao cliente final, com menos esforço humano, menos equipamento, menos estoque, menos espaço e tempo
Para esses autores e para Cabral e Andrade(1998), o pensamento enxuto baseia-se em cinco princípios:
a) Especifique o Valor
As necessidades do cliente geram valor às organizações, e essas devem procurar satisfazer os clientes, buscando a melhoria contínua (WOMACK et. al, 2004 apud COSTA FILHO, 2011).
Especificar o valor corretamente é o primeiro passo para implantar um Sistema Enxuto, pois o valor esta relacionada a todos os produtos que o cliente deseja. Especificar esse valor contribui para um produto de qualidade e que atenda os desejos e necessidades dos clientes (CABRAL; ANDRADE, 1998).
A especificação de valor deve ser definida considerando o ponto de vista do cliente, definindo o valor com características e preços específicos desenvolvidos através da troca de informações com os clientes. Para isso precisa-se que a organização esteja estruturada de forma à permitir a fabricação de produtos com equipes totalmente dedicados (WOMACK et. al, 1998 apud DIAS, 2003).
b) Identifique a Cadeia de Valor
Serve para identificar as atividades que agregam valor que são atividades necessárias, não agregam valor atividades que não são necessárias, passando pela transformação física, fabricação do produto, logística até a venda final, identificando e eliminando qualquer muda (WOMACK et. al, 2004 apud COSTA FILHO, 2011).
Identificar a cadeia de valor é um conjunto de ações que são necessárias, onde se leva um produto ou serviço a passar por tarefas gerenciais críticas como o desenvolvimento do produto, onde ocorre o início da fabricação até o lançamento, o gerenciamento da informação, que é do pedido à entrega do produto, e a transformação física que vais desde a matéria prima até o produto final acabado. Todas as ações com relação a produção dos produtos devem ser executadas, pois precisa-se transformar os produtos devidamente para que chegue as mãos dos clientes sem que se perca a qualidade e que atenda as especificações desejadas (CABRAL, 1998).
c) Fluxo
O fluxo serve para identificar e eliminar desperdícios no processo produtivo. As melhorias precisam ser radicais e as pessoas precisam constituir um fluxo contínuo reduzindo tempos de concepção de produtos, processamento de pedidos e redução de estoques. As empresas devem desenvolver, produzir e distribuir produtos com competência, agilidade e rapidez, para atender as necessidades dos clientes. Assim, introduzindo o fluxo, produtos que levam dias para serem produzidos, são feitos em poucas horas (WOMACK et. al, 2004 apud COSTA FILHO, 2011).
O fluxo busca suprir esperas na execução das tarefas, onde muitas vezes ocorrem devido à forma de organizar e pensar o processo produtivo. Esse princípio só pode ser realizado após o valor ter sido especificado, a cadeia de valor do produto ter sido mapeada e os desperdícios terem sido eliminados (CABRAL; ANDRADE, 1998).
d) Produção Puxada
As empresas passam a puxar a produção eliminando os estoques de matéria prima agregando valor ao produto. Quando não é possível estabelecer o fluxo contínuo, utiliza-se de sistemas puxados, como por exemplo, através de kanban (WOMACK et. al, 2004 apud COSTA FILHO, 2011).
O sistema de produção puxada é importantíssimo para a implantação do Sistema Enxuto, pois o processo de produzir um produto, só pode ser realizado quando o cliente solicitar, após isso, a fabricação deve ser realizada rapidamente (CABRAL; ANDRADE, 1998).
A produção puxada é um processo onde não se deve produzir um bem ou serviço sem que o cliente o solicite, deve ser fabricado somente quando e como o cliente quer. Assim, o tempo necessário cai consideravelmente enquanto as demandas dos clientes se tornam muito mais estáveis (WOMACK et. al, 1998 apud DIAS, 2003).
e) Perfeição
Com a busca da melhoria contínua é preciso nortear todas as ações da empresa, em processos onde todos os funcionários possuam conhecimento sobre o processo e efetuem melhorias kanban (WOMACK et. al, 2004 apud COSTA FILHO, 2011).
A perfeição é o processo onde se reduz esforços, tempo, espaço, custos e erros. Isso faz com que o cliente puxe mais a produção (CABRAL; ANDRADE, 1998).
Depois que os princípios anteriores forem implementados na organização, ocorrerá uma interação entre eles muito forte. A redução de tempo, custo e esforço é um processo sem fim, e o produto final é mais do que o cliente quer, sendo um estímulo à perfeição, descobrindo melhores formas de agregar valor (WOMACK et. al, 1998 apud DIAS, 2003).
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) conceituaram as sete perdas visando a redução de custo.
Shingo (1996 apud CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007) aponta que o Sistema Toyota de Produção é um sistema que visa à eliminação total de perdas. Através disso, também identificou os tipos de perdas que não agregam de valor em processos administrativos ou de produção.
a) Perdas por Superprodução
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) destacam que estas são as piores perdas, já que causa a maioria dos outros tipos de perdas, e por produzir a mais do que o necessário ou produzir antecipadamente as necessidades. Kanban e balanceamento da produção são importantes aliados para combater este desperdício.
Produção de itens que não há demanda, gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte devido ao alto nível de estoque (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007).
b) Perdas por Transporte
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) apontam que estão relacionadas as atividades de movimentação de materiais que geram custo e não agregam valor. A melhoria do layout é uma importante aliada para combater este desperdício.
Movimento de estoque em processo por longas distâncias, transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007).
c) Perdas no Processamento
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) afirmam que a engenharia e análise de valor minimizam este desperdício sem que se altere as funções básicas do produto.
Passos desnecessários para processar as peças. Geram-se perdas ao oferecer produtos com qualidade superior à que é necessária (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007).
d) Perdas por Fabricação de Produtos Defeituosos
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) destacam que os produtos defeituosos, são responsáveis pelo surgimento de técnicas como o Poka-yoke (mecanismos a prova de falha humana).
Retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço. A espera de um processo também é uma perda (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007).
e) Perdas no Movimento
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) afirmam que uma técnica importante utilizada para combater a perda é o estudo de tempos e movimentos. As operações manuais podem cada vez mais ser transferidas para a máquina, mas isto só depois de terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhoria na movimentação do operário.
Qualquer movimento inútil que os funcionários têm de fazer durante o trabalho, como pegar ou empilhar peças, ferramentas etc. (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007).
f) Perdas por Espera
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) salientam que consiste na parada de um processo por um operador ao longo do tempo, podem ser a espera do operador pela máquina, quando a máquina está processando a peça, quebra de equipamento e a espera das máquinas, que ocorre por falta ou atraso da matéria prima. A Troca Rápida de Ferramentas, desenvolvida por Shingo e o Kanban para a sincronização da produção são algumas das técnicas utilizadas para eliminação das perdas por espera. Essa perda é um tempo sem trabalho, onde um funcionário que serve para vigiar uma máquina automática ou que espera por um próximo passo de processamento (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007).
g) Perdas por Estoque
Ohno et. al (apud GUELBERT, 2008) aponta que o excesso de estoques gera custo financeiro, pois os dividendos empregados poderiam estar investidos em áreas mais rentáveis
ou mais carentes de recursos na empresa. O balanceamento da produção, melhorias no layout, fabricação em pequenos lotes e técnicas de troca rápida de ferramentas minimizam esta perda. É causado por excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causa a obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos (CARDOSO; CHAVES; YAMAUTE, 2007).
Liker e Meier (2007) apontam um oitavo tipo de perda, a não utilização da criatividade dos funcionários, onde acontece perda de tempo, de ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não escutar os funcionários.
2.4 Kaizen – Melhoramento Contínuo
Sabe-se que a melhoria contínua vem sendo utilizada por várias empresas pela sua importância em reduzir custos operacionais, produzir com qualidade e com menor custo. E para que os gestores possam implantar esta metodologia, utilizam-se de diversos conceitos sobre a Filosofia Kaizen ou melhoria contínua que é muito importante apresentar, para isso utilizam-se de alguns autores.
O uso da ferramenta Kaizen está centrado nas atividades de melhoria nos processos e o nome japonês significa: Kai (mudança) e Zen (melhor) que significa “melhoria contínua” (IMAI, 1990).
Figura 1: Significado da Palavra Kaizen
Fonte: TBM Consulting (2000 apud CICONELLI, 2007)
Chaves (2005 apud SCOTELANO, 2007) afirma que a melhoria contínua promove o trabalho em equipe e possibilita o crescimento humano por meio de troca constante de ideias e conhecimentos, além de proporcionar o crescimento do colaborador dentro da organização, as soluções corretivas ou inovadoras, são consequênciados esforços organizados dessas pessoas. O sucesso de uma organização a longo prazo se dá por sua competitividade. Por isso, as empresas devem trabalhar com o intuito de alcançar este objetivo, ou seja, trabalhar pelos
objetivos de desempenho principais. Segundo Robles (1994 apud SCOTELANO, 2007), a nova forma de competição global exige que as empresas estejam comprometidas com o contínuo e completo aperfeiçoamento de seus produtos, processos e colaboradores.
O propósito de se implantar o Kaizen é humanizar o local de trabalho e de como os colaboradores devem resolver problemas através de aspectos práticos guiados pelos seguintes princípios de acordo com Smadi (2009 apud ITO; CLARO, 2011):
Adotar abordagem orientada a processos;
Padronizar para manter os ganhos;
Melhorar o desempenho nas dimensões: qualidade, custo e prazos;
Tomar decisões baseadas em dados;
Considerar o processo seguinte como cliente;
Usar o gerenciamento visual para compartilhar problemas com todos os envolvidos.
Slack (2002 apud SCOTELANO, 2007) define cinco desempenhos principais que podem ser utilizados no setor industrial, que são: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Garantir vantagem com qualidade para a organização é fazer as coisas certo, cumprindo as especificações do produto e não cometer erros. A vantagem rapidez é acelerar o processo, ou seja, minimiza o tempo entre o pedido do consumidor e a entrega do produto, entregar o pedido o mais rápido possível. A confiabilidade é fazer as coisas em tempo hábil. A flexibilidade é estar preparado as mudanças, ter condições de adaptar as atividades de produção para enfrentar situações inesperadas. O custo é fazer os produtos/serviços o mais baratos possível. A importância dada para cada um desses objetivos depende do mercado de atuação de cada organização (SCOTELANO, 2007).
Para que uma organização continue a sua competitividade no mercado, deve-se buscar por ferramentas (Just-in-Time, Jidoka, Kanban, Nivelamento de produção, Pareto, Espinha de Peixe) que mantém os desempenhos principais, ou seja, a qualidade máxima, com o menor custo e o menor tempo de execução. A efetivação da melhoria contínua só acontece a partir da operacionalização e do entendimento desse conjunto de ferramentas por parte de quem está aplicando. A utilização de ferramentas de melhoria contínua específicas e a estruturação de sistemas de administração coerentes com os objetivos da organização faz com que a função produção atue com eficiência e eficácia buscando sempre o desenvolvimento da empresa e dos colaboradores (SCOTELANO, 2007).
De acordo com Imai (1996), melhoramento contínuo é o melhoramento de desempenho, fazer mais com cada vez menos passos de melhoramento incremental. Por exemplo, modificar a forma com que o produto é fixo a uma máquina, para reduzir o tempo de mudança, ou a mudança de uma máquina para um melhor e mais curto fluxo do produto, são exemplos de melhoramentos incrementais. A filosofia global do melhoramento contínuo tenta garantir que os passos para um melhor desempenho serão seguidos por outros passos. O melhoramento contínuo não se preocupa com os pequenos melhoramentos, ele vê os pequenos melhoramentos, como uma vantagem significativa sobre os grandes melhoramentos, que podem ser seguidos de forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos (IMAI, 1996).
O melhoramento contínuo também é conhecido como Kaizen que é uma palavra japonesa cuja definição é dada por Masaaki Imai (foi um dos principais proponentes do melhoramento contínuo), como segue:
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal, na vida doméstica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada para o local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos que envolvem todo mundo – administradores e trabalhadores igualmente (IMAI, 1996, p. 9).
Chambers, Johnston e Slack (2002) afirmam que não importa se melhoramentos sucessivos são pequenos, o que importa é que a cada mês (ou semana, ou trimestre, ou qualquer que seja o período adequado) algum melhoramento tenha acontecido.
De acordo com Viveiro e Honda (1993), a metodologia Kaizen não deve ser vista como um esforço isolado, com metas específicas a serem alcançadas dentro de um tempo limitado, mas sim um esforço contínuo de melhorias feitas cotidianamente, onde os membros considerem seu papel uma força tarefa finita no tempo.
O ambiente no qual está inserido o processo é mutável, e o processo pode se tornar obsoleto rapidamente, são motivos para se buscar a melhoria contínua. Com isso, pode surgir uma nova informação com relação ao processo e que necessite sua alteração. Essa alteração pode não operar como esperada ao longo do tempo, mas qualquer que seja a qualidade do processo, deve ser efetivamente aperfeiçoado (VIVEIRO; HONDA, 1993).
Esta etapa tem um papel fundamental, pois leva a repensar o processo e identificar novas oportunidades de melhoria. Uma empresa que é voltada para análise e administração do processo, adota uma nova perspectiva na sua avaliação da qualidade. Não pode ser apenas medir o resultado do produto final, mas sim, verificar o real desempenho dos processos produtivos. Precisa-se examinar quais etapas são executadas, de que forma são feitas e a quais
