Análise de Decisões 1
Decisões Conjuntas
Jogos
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Os jogos podem ser cooperativos ou não-cooperativos•
Cooperativos:•
Participantes podem negociar acordos entre si, permitindo que planejem estratégias em conjunto•
Ex.: Negociação entre comprador e vendedor em torno do preço de um produto•
Ex.: Duas empresas negociando um investimento em conjunto para desenvolver uma nova tecnologia, na qual nenhuma das duas teria know how suficiente para obter sucesso sozinhaCategorias de Jogos
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Não-Cooperativos:•
Não é possível a negociação de acordos entre os participantes•
Ex.: Duas empresas concorrentes definindo estratégias de preço ou propaganda. Levam em consideração os prováveis comportamentos uma da outra e, de maneira independente, determinam suasestratégias visando aumentar suas fatias de mercado
Tomando Decisões Conjuntas Análise de Decisões 1
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Estão presentes em diversas situações pessoais, cotidianas, organizacionais, institucionais, diplomáticas, etc.•
Exemplos:•
Diplomáticos: comércio exterior, guerra e paz•
Pessoais: conseguir um emprego, obter promoção, relacionamento afetivo (noivar, casar, separar, etc), alugar imóvel, comprar ou vender propriedades•
Organizacionais: sindicato, harmonização interdepartamental, compras (rotineiras ou de alto envolvimento), contratações (funcionário, serviço de outra empresa)O que é negociação?
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Um processo utilizado para alcançar o intercâmbio de valor capaz de satisfazer o interesse das partes envolvidas•
Maneira elementar de se conseguir o que se quer dos outrosInteresses Conflitos Solução
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Existe negociação quando duas ou mais partes precisam chegar a uma decisão conjunta, mas têm preferências diferentes.•
Enquanto as preferências não forem idênticas comrespeito à decisão conjunta, a partes têm que negociar para alcançar um resultado que seja mutuamente aceitável.
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Decision-analytic Approach (RAIFFA, 1982; 2001)•
Ela foi assim denominada para diferenciar-se da análise de decisões (“decision analysis”) que trata das decisões individuais separadas, interativas porém não seletivas.•
Focaliza o modo•
“como pessoas falhas como você e eu realmente se comportam”•
ao invés de “como deveríamos nos comportar se fôssemos maisespertos, se pensássemos com mais afinco, fôssemos mais consistentes, soubéssemos tudo” (RAIFFA, 1982, p. 21).
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Em Raiffa (2002) é denominada apenas como análise denegociações
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A abordagem procura dar o melhor conselho disponível aos negociadores envolvidos em conflitos reais com pessoasreais (prescritiva).
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O objetivo da análise de negociações é orientá-lo como negociador “focal”, dado o mais provável perfil docomportamento esperado da outra parte (descritiva em relação ao concorrente).
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Os elementos essenciais da perspectiva das decisões conjuntas são os seguintes (RAIFFA, 1982; 2001):•
Você e o outro indivíduo ou indivíduos podem tomar decisões conjuntas mutuamente acordadas.•
Suas recompensas dependem quer das consequências das decisões conjuntas bem como das alternativas de cada parte a um acordo negociado.•
Vocês podem comunicar-se recíproca e diretamente um com o outro – sobre o que vocês querem, sobre o que têm, sobre o que farão se não concordarem, ou sobre qualquer outra coisa.•
Vocês podem ser criativos na decisão que tomam.•
A estrutura analítica desta abordagem é baseada em três conjuntos de informações:•
A melhor alternativa a um acordo negociado de cada parte (ou seja, se não for feito um acordo, qual a melhor alternativa de cadaparte?);
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O conjunto de interesses de cada parte;•
A importância relativa dos interesses de cada parte.•
A análise de negociações considera:•
como um negociador racional deveria pensar sobre a estrutura das negociações e;•
sobre o outro negociador.•
Antes de iniciar deve-se considerar o que faremos se nãochegarmos a um acordo: precisamos determinar nossa Melhor Alternativa a um Acordo Negociado (ou BATNA –
“Best Alternative to a Negotiated Agreement”) (FICHER; URY, 1981).
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A BATNA fornece o mínimo que cada parte exige em umacordo negociado, sendo um limite inferior.
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Isto significa que deveríamos sempre preferir, a um impasse, qualquer negociação que nos dê um valor maior que a BATNA;•
Da mesma forma, deveríamos recusar qualquer negociação que nos dê um valor menor que a BATNA.•
Essa estimativa logicamente determina o ponto de reserva do negociador (também denominado de ponto de indiferença) – o ponto no qual o negociador é indiferente entre o acordonegociado e o impasse.
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Imagine que você acredita que o outro lado fez sua oferta final, e o que você tem a fazer é aceitá-la ou rejeitá-la. Como você decide?•
Se a oferta é melhor que a sua BATNA, aceite-a; se for pior, rejeite-a.•
Pessoas dizem “não” a ofertas finais melhores que sua BATNA, e “sim” a ofertas piores que sua BATNA? Isto, porque as emoções podem facilmente assumir o controle se você falhar em avaliar cuidadosamente a sua BATNA.•
Você sempre deveria determinar a sua BATNA e fazer a sua melhor estimativa do valor da BATNA do seu oponente•
Mesmo que isso possa parecer difícil, essa análise irá lhe prover uma base melhor para a negociação do que avaliações desinformadas, que apelem exclusivamente para a sua intuição.•
Para analisar uma negociação é necessário identificar tudo o que se puder sobre os interesses das partes.•
Existe uma diferença entre posições declaradas e interesses reais.•
Posições são as reivindicações declaradas, que as partes demandam uma da outra.•
Interesses são as questões fundamentais, ou realmente importantes, por trás dessas posições, sobre as quais os negociadores deveriam tomar consciência.•
Por vezes, focalizar nos mais profundos interesses pode identificar um conjunto mais útil de preocupações para as partes e formar a base de uma plataforma mais razoável de negociação.•
Mesmo quando estamos conscientes dos nossos objetivos fundamentais, podemos não ter pensado bastante sobre a importância relativa de cada questão.•
Para estarmos inteiramente preparados para negociar, devemos estar conscientes do quanto importante é cada questão para nós.•
Os melhores acordos são os alcançados fazendo trocas(“trade-offs”) de questões relativamente sem importância por outras de
maior importância.
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Por exemplo, quando você está negociando uma nova proposta de trabalho, você pode considerar benefícios de saúde maisimportantes do que três dias extras de seu tempo pessoal; ou você pode estar mais interessado(a) em postergar a data de começar o seu novo trabalho em troca de menos dias de férias em seu primeiro ano de trabalho.
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Uma profissional muito talentosa, tendo concluído o seuMBA em uma instituição educacional prestigiada, está sendo recrutada para um cargo altamente especializado.
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A organização e a candidata concordaram em todas as questões exceto quanto ao salário. A oferta salarial foi de $90.000, e a candidata fez uma contra oferta de $100.000.•
Embora as partes considerem que fizeram propostas justas, ambas gostariam de chegar a um acordo.•
A candidata, a um impasse, embora não verbalize esta informação, aceitaria qualquer oferta acima de $93.000.•
A organização, para não perder a candidata, embora não verbalize esta informação, aceitaria pagar até $97.000.© Bazerman, 2004
Zona de Barganha ou Zona de Possível Acordo (ZOPA)
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A zona de barganha – zona de possível acordo - assume que cada parte tem algum ponto de reserva abaixo (ou acima) do qual o negociador poderia preferir o impasse ao acordo.•
Os pontos de reserva são definidos na BATNA donegociador. Observe que os dois pontos de reserva se sobrepõem.
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Portanto, existe um conjunto de soluções que, ao impasse, as partes poderiam preferir; neste caso, todos os pontos entre $93.000 e $97.000.•
Esta área é conhecida como uma zona positiva de barganha ou de possível acordo.A Busca da Decisão Conjunta
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Quando existe uma zona positiva, um modelo racional de negociação deveria prescrever que os negociadoresdeveriam chegar a um acordo.
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Quando os pontos de reserva não se sobrepõem, existe uma zona negativa de barganha, e não há uma solução nem acordo possível que possa ser aceito por ambas as partes.A Busca da Decisão Conjunta
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A análise anterior tratou com negociações em uma situação na qual uma simples questão (salário) estava em disputa.Negociações envolvem frequentemente situações mais complexas, e diversas questões em disputa, em que as
partes têm múltiplos interesses (ou objetivos) fundamentais.
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Consideremos o seguinte exemplo, relativo às conversações de Camp David em 1978:•
O Egito e Israel tentavam negociar o controle da Península do Sinai, uma situação na qual parecia que os dois lados tinham objetivos opostos. O Egito queria a devolução da totalidade do Sinai,enquanto Israel - que ocupava o território desde a guerra de 1967 - recusava-se a devolvê-lo. Esforços de entendimento falharam e
nenhum dos lados considerou aceitável a proposta de dividir o Sinai.
O exame inicial deste conflito sugere a existência de uma zona negativa de barganha e que uma solução negociada não seria possível. Quer dizer, se representássemos as posições das partes em uma única escala (% do território), os pontos de reserva não poderiam se sobrepor, e o impasse seria
inevitável.
© Bazerman, 2004
Como Superar o Impasse?
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Em contraste com essa predição pessimista e falsa, foi o desenvolvimento de uma negociação criativa com oreconhecimento da existência de múltiplas questões que permitiu a solução que se desenvolveu em Camp David.
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À medida que as negociações continuaram, tornou-se claro queenquanto as posições do Egito e Israel eram incompatíveis, os interesses poderiam ser compatíveis.
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O interesse real de Israel era segurança contra um ataque aéreo outerrestre ao seu território. O Egito estava primariamente interessado na soberania sobre uma terra que era parte do Egito há milhares de anos.
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O que emergiu foi a existência de dois objetivos, ao invés de apenas um, com importâncias diferenciadas para cada parte: segurança (para Israel) e soberania (para o Egito). A solução foi um trade-off (troca) entre essas questões. Após 13 dias de negociações, o acordo finalmente foiconcluído com Israel devolvendo o Sinai em troca de garantias de uma zona desmilitarizada e de novas bases aéreas para Israel.
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Para analisar o acordo, examine o diagrama do próximo slide. A utilidade de um acordo para Israel é representada no eixohorizontal, e a utilidade do acordo para o Egito é representada no eixo vertical (dois objetivos, ... dois eixos).
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O ponto A representa a solução de devolver o Sinai e o total controle dele para o Egito. Embora essa solução pudesse ser completamente aceitável para o Egito, ela era totalmenteinaceitável para Israel. O ponto B representa a solução de Israel manter o Sinai e o total controle sobre ele. Esta solução embora pudesse ser completamente aceitável para Israel era totalmente inaceitável para o Egito.
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O ponto C representaria um entendimento direto, dando a cada parte a metade do território; mas ele falha em atender aos pontos de reserva de ambas as partes, o que não dá a Israel suficientes garantias de segurança nem ao Egito a soberania sobre o Sinai.O Ponto D sugere uma
redefinição da zona de barganha. Uma zona positiva existe à medida que existam soluções que
atendam os pontos de reserva de ambas as partes nas dimensões de soberania e segurança. Os
segmentos acima e à direita da linha pontilhada representam os pontos de reserva das duas
partes.
O que ocorreu nos acordos de Camp David foi que as 2 partes compreenderam existir uma zona de barganha positiva (área
amarela), cada parte considerando os interesses da outra, e não
apenas as suas posições iniciais.
© Bazerman, 2004
Potencializar Negociações Bem-sucedidas
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Valor pleiteado => BATNA•
Criação de valor•
Identificação de questões adicionais (SEBENIUS, 2000)•
Apostas (BAZERMAN; GILLESPIE, 1999)•
Uso de diferenças de risco, tempo e outras (NORTHCRAFT; NEALE,1993)
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Levantamento de informações: cinco estratégias•
Cultive confiança e compartilhamento de informações•
Questione (faça perguntas)•
Barganhe info com a revelação estratégica de dados (jamais oBATNA)
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Faça múltiplas ofertas simultaneamenteEficiência
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Como tornar a negociação mais eficiente? (FISHER; URY; PATTON, 1994)1. Saiba separar a pessoa do problema
2. Foque em interesses e não em posições
3. Apresente opções de ganho mútuo (ganha-ganha) 4. Use critérios objetivos
Dinâmica: “Trevo de 4 Folhas”
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Professor Sandoval tem 2 ingressos para um show de uma banda famosa. Não existem mais ingressos para vender...•
Sandoval decidiu presentear um ingresso para cada um dos 2 melhores alunos na turma. Parabéns! Você é um(a) d@s contemplad@s.•
Problema inexperado: você e @ outr@ ganhad@r já têm um encontro marcado com seus respectivos no mesmo dia e horário. Claro que você pode levar @ acompanhante para o show e até causar uma boa impressão. Todavia, se cancelar o encontro e ir ao show sozinh@ poderá trazer problemas.•
Como ganhador(a) do ingresso, você precisará do outro ingresso, mas @ outr@ ganharo(a) também... Como você poderia resolver esse dilema com @ outr@ colega?Em uma folha em branco
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Escreva seu nome e responda às questões:1. Suponha que o show é amanhã. Reflita por alguns instantes e escreva possíveis soluções para o problema.
2. O valor do ingresso é de R$ 150,00. Agora responda:
(a) Qual o valor máximo que está dispost@ a pagar pelo 2o ingresso? (b) Qual o valor mínimo que está disposto a receber para vender o seu
ingresso?
(c) Quais as razões dos valores indicados como máximo de compra e mínimo de venda?
Em uma folha em branco
3. Após um pouco de reflexão você decide abordar @
ganhador(a) do outro ingresso. Suponha que esta pessoa é a pessoa sentada ao seu lado e inicie suas negociações seja para vender o seu ingresso ou comprar o outro ingresso. Vocês têm 15 minutos para conversar. Ao término do tempo você será chamad@ para responder as seguintes questões:
(i) Primeiras ofertas:
(a) Quem fez a primeira oferta? Você ou a outra pessoa?
(b) A primeira oferta foi para comprar ou vender o ingresso? (c) A primeira oferta foi de quanto? R$___
Em uma folha em branco
(ii) Vocês chegaram a um acordo? (a) Sim ou não
(b) Se sim, você decidiu comprar ou vender o ingresso?
(c) Qual foi o valor final acordado para você comprar/vender o ingresso?
(d) Quais outros ajustes foram feitos entre as partes e como?
4. Se vocês não tiverem chegado a um acordo, o que você faria com o seu ingresso?
5. Qual o seu nome e o nome de sua contraparte? 3.
