Fernanda botelho Pereira

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(1) . Universidade de São Paulo Escola de Comunicações e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. Fernanda Botelho Pereira . A comunicação como uma competência das lideranças nas organizações e fator de engajamento de equipes. São Paulo 2012.

(2) . Fernanda Botelho Pereira. A comunicação como uma competência das lideranças nas organizações e fator de engajamento de equipes. Monografia apresentada à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento parcial às exigências para obtenção do título de especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação da Profa. Else Lemos.. São Paulo 2012.

(3) . Fernanda Botelho Pereira. A comunicação como uma competência das lideranças nas organizações e fator de engajamento de equipes. Monografia apresentada à Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo em cumprimento parcial às exigências para obtenção do título de especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. Orientadora: Profa. Else Lemos. COMISSÃO EXAMINADORA _______________________________________________ Assinatura: _____________________________________ _______________________________________________ Assinatura: _____________________________________ _______________________________________________ Assinatura: _____________________________________. São Paulo 2012.

(4) . Agradecimentos Agradeço a Deus pela força e sabedoria que me deu para que eu chegasse até aqui; à professora Else, pela excelente orientação e pela paciência; aos meus pais e familiares, pelo apoio e incentivo incondicionais; e ao meu noivo Rodrigo, pelo companheirismo em todos os momentos..

(5) . Resumo Este trabalho analisa a importância da comunicação como uma competência a ser desenvolvida pelos líderes das organizações, a fim de obter equipes mais engajadas e alinhadas com o planejamento estratégico da organização. Por meio da análise de pesquisas bibliográficas, além de entrevistas com duas profissionais especialistas em comunicação interna e o papel das lideranças, é possível identificar que o apoio das lideranças à estratégia de comunicação das organizações é fundamental para que estas concretizem seus objetivos. Isso porque equipes são mais influenciadas pelo “exemplo” de seus líderes do que por ordens e regras impostas pela organização. Além disso, a informação fornecida com precisão e transparência por parte das organizações contribui para que o ambiente fique mais aberto para o diálogo e para que os profissionais compreendam melhor seus papeis para a realização da missão organizacional. Porém, para que este apoio das lideranças à estratégia de comunicação se concretize, é preciso um trabalho conjunto entre as lideranças, a diretoria/presidência e as áreas de comunicação, ou seja, é preciso um alinhamento das necessidades de comunicação com a cultura da organização. O incentivo deve partir não apenas da comunicação interna, mas da alta diretoria, que é a área que toma as decisões, mas obter o engajamento é uma tarefa de todos, requer a dedicação de todas as áreas e a conscientização da importância da comunicação na condução dos negócios.. Palavras-chave: liderança; organização, comunicação; engajamento..

(6) . Abstract This study analyses the importance of communication as a skill to be developed by the leaders of organizations, in order to get more engaged teams, aligned with the strategic planning of the organization. Through the analysis of literature searches and interviews with to professionals specialists in Internal Communications and in leadership papers, it is possible to identify that the. leadership’s support to the. communication strategy is critical to the organizations to achieve their goals. It is important because teams are more influenced by the "example" of their leaders than by orders and rules imposed by the organization. Furthermore, the information provided accurately and transparency on the part of organizations contributes to the environment becomes more open to dialogue and to allow professionals to better understand their roles to achieve the organizational mission. But for that leadership support to the communication strategy goes ahead, it takes a joint effort between the leaders, the board / president and the areas of communication, it means that is necessary an alignment between the communication needs and the organization's culture. The incentive should be based not only on internal communications, but the senior management, the area that makes the decisions, but get the engagement is everyone's job. It requires dedication from all areas and awareness of the importance of communication in driving business.. Keywords: leadership, organization, communication, engagement..

(7) . Resumen Este estudio analiza la importancia de la comunicación como una habilidad a desarrollar por los líderes de las organizaciones con el fin de obtener los equipos más comprometidos y alineados con la planificación estratégica de la organización. A través del análisis de las búsquedas bibliográficas y entrevistas con dos especialistas en la comunicación interna y el papel de liderazgo, es posible identificar el apoyo del liderazgo de la estrategia de comunicación de las organizaciones es fundamental para materializar estos objetivos. Eso es porque los equipos están más influidas por el "ejemplo" de sus líderes que por órdenes y reglas impuestas por la organización. Por otra parte, la información proporcionada con exactitud y transparencia por parte de las organizaciones que contribuyen con el medio ambiente se vuelve más abierto al diálogo y al permitir a los profesionales para comprender mejor su papel para lograr la misión de la organización. Pero para que el apoyo al liderazgo de la estrategia de comunicación sigue adelante, se necesita un esfuerzo conjunto entre los dirigentes, el consejo del presidente / y las áreas de comunicación, es decir, se necesita un alineamiento con las necesidades de comunicación de la cultura de la organización El incentivo debe basarse no sólo en la comunicación interna, pero la alta dirección, el área que toma las decisiones, pero obtener el compromiso es tarea de todos, requiere dedicación de todas las áreas y sensibilización sobre la importancia de la comunicación en la conducción negocio.. Palabras clave: liderazgo, organización, comunicación, compromiso..

(8) . Sumário Introdução.................................................................................................................08 1.. Planejamento da Comunicação Organizacional: em busca de excelência. ..............................................................................11. 1.2.. Definição de Cultura Organizacional...............................................................17. 1.3.. Comunicação Organizacional x Públicos........................................................19. 2.. Comunicação Interna: chave para a realização dos objetivos. organizacionais........................................................................................................22 2.1. Veículos de Comunicação Interna...................................................................23 2.2. Comunicação interna e suas diversas atribuições..........................................26. 3.. Comunicação, liderança e engajamento: uma visão estratégica.............31. 3.1.. Comunicação como competência gerencial....................................................34. 3.2.. Comunicação baseada em estratégia.............................................................37. 3.3.. Comunicação face a face e engajamento.......................................................40. Considerações finais...............................................................................................51 Referências...............................................................................................................54 Anexo A.....................................................................................................................58 Anexo B.....................................................................................................................60.

(9) 8 . Introdução Você consegue imaginar uma organização sendo gerida sem comunicação? Líderes engajando suas equipes sem dialogar com elas? Ou ainda, equipes satisfeitas em uma organização onde elas não podem se expressar? A comunicação é parte fundamental da estratégia de gestão de qualquer organização. É por meio de uma estratégia de comunicação clara e planejada que as organizações conseguem alinhar junto a seus funcionários o que elas esperam deles e qual o seu papel no desenvolvimento da organização. Cientes deste “papel”, eles trabalham mais alinhados e engajados com os resultados da organização. A efetividade dessa estratégia de comunicação, no entanto, só é possível quando há o apoio das lideranças da organização, pois são estes profissionais que influenciam diretamente o comportamento de suas equipes. E é disso que este trabalho trata: a importância das lideranças dentro dos processos de comunicação organizacional. Baseado em estudos bibliográficos e entrevistas com especialistas em desenvolver estratégias para melhorar a comunicação nas lideranças, este trabalho traz uma análise sobre a importância da comunicação dentro das organizações, mostrando como a participação das lideranças no processo comunicacional é importante para alinhar as necessidades da organização com a de seus funcionários, convertendo a comunicação em melhores processos no dia a dia da organização, com menos retrabalho e mais eficiência. Para dar início a este trabalho, tomaram-se como base os seguintes questionamentos:. o. investimento. na. capacitação. das. lideranças. e. no. desenvolvimento da comunicação como competência gerencial contribui para o engajamento das lideranças e, consequentemente, de suas equipes? Como a comunicação interna pode fortalecer os laços entre organização, lideranças e equipes com vistas à consecução dos objetivos organizacionais? Com a problemática clara, foram definidos os pressupostos básicos e os objetivos do estudo. São eles: - A falta de engajamento das lideranças com a comunicação organizacional compromete o engajamento dos funcionários com os objetivos da organização,.

(10) 9 . fazendo com que eles se sintam excluídos do planejamento estratégico da organização e sem diretrizes sobre onde esta quer chegar, quais seus objetivos a curto e longo prazo, qual a estratégia a ser adotada, quais os planos que tem para seus funcionários, entre outros. - O engajamento das lideranças com a comunicação, transmitindo a mensagem da organização sobre seus objetivos, projetos, metas e estratégias para seus funcionários, contribui para o melhor engajamento das equipes, que se sentem parte fundamental do processo, tendo conhecimento antes da mídia e do mercado sobre as estratégias que serão adotadas, as metas, as mudanças, entre outros. - Para o engajamento das lideranças ocorrer é preciso que este seja também um objetivo do alto escalão da empresa (diretoria e presidência), que deve entender essa importância como parte de sua estratégia e incentivá-la junto a seus líderes. Com base nesses pressupostos, definiu-se que o objetivo deste trabalho seria identificar por meio da consulta a conteúdos bibliográficos e entrevistas com duas profissionais especialistas na área de comunicação organizacional e o papel das lideranças, como a comunicação das lideranças com suas equipes influenciam no engajamento dos funcionários e no cumprimento dos objetivos da organização. Assim, em cada capítulo da obra foram analisados aspectos da comunicação organizacional que podem contribuir para a comunicação ser mais eficiente. No primeiro capítulo, abordou-se a importância de planejar a comunicação organizacional para obter a excelência nos negócios e também os diversos fatores que influenciam a comunicação, sendo o principal deles a cultura organizacional. O segundo capítulo mostra a importância do investimento em atividades de comunicação interna, a fim de levar a informação aos funcionários de forma ágil e transparente, facilitando assim o seu entendimento em relação à missão, aos valores e aos objetivos da organização, e também de seu papel na concretização desses objetivos. Ao falar de comunicação interna discutiu-se a importância do apoio das lideranças para levar a comunicação à sua equipe, estabelecendo o diálogo, a fim de sanar dúvidas, manter os funcionários informados e engajados. Esta adesão das lideranças à causa “comunicação” é importante porque os funcionários são mais.

(11) 10 . influenciados pelo exemplo de seus líderes do que por regras impostas pelas organizações. Parte do apoio das lideranças consiste em estabelecer o diálogo com suas equipes, e uma das ações que levam a isto é a comunicação face a face, que é inclusive um dos temas abordados no terceiro capítulo. Este diálogo feito pessoalmente e sem filtros contribui para que os líderes aprendam a ouvir seus funcionários e aproveitem suas contribuições (ideias, críticas e sugestões) para obter melhorias dentro da organização. Para exemplificar a importância da comunicação face a face, foram apresentadas argumentações de autores que estudaram esta forma de comunicação e também foram apresentadas dicas importantes de autores que estudam a comunicação das lideranças, a fim de mostrar caminhos que devem ou não ser seguidos para se obter sucesso na estratégia de comunicação..

(12) 11 . 1.. Planejamento da Comunicação Organizacional: em busca de. excelência Antes de discutir a importância de ter uma estratégia de comunicação organizacional para alcançar a excelência, é necessário conceituar organização. Em seu artigo As organizações no sistema social global, Margarida Kunsch traz definições de vários autores sobre o tema: “Organização significa estudar órgãos e sobre eles agir, isto é, sobre as empresas, instituições, e os empreendimentos humanos, com o fim de torná-los mais eficazes e eficientes” (MATTOS, 1978, p. 7-11 apud KUNSCH, 2003, p. 24) “Qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização social”. (CHIAVENATO, 1982, p. 271-2 apud KUNSCH, 2003, p. 25) “As organizações são unidades sociais [...] intencionalmente construídas e reconstruídas a fim de atingir objetivos específicos” (ETZIONI, 1980, p. 9 apud KUNSCH, 2003, p. 24) Os trechos citados acima, apesar de terem sido escritos por diferentes autores, mostram que a organização é basicamente a formação de grupos sociais, de duas ou mais pessoas, a fim de unir esforços por objetivos específicos e de comum acordo. Para a concretização desses objetivos e para estabelecer um planejamento estratégico que dê sustentabilidade à organização, no entanto, é preciso adotar estratégias eficazes de comunicação organizacional. A atividade de Comunicação Organizacional nasceu com o surgimento das organizações, voltada a princípio para o cumprimento de fluxos e processos, legais ou não, ou a outras demandas pontuais da organização (comunicados da diretoria, avisos em murais, campanhas para redução de custos, etc.). Ainda nos dias atuais, há quem confunda comunicação organizacional com comunicação administrativa, porém, é preciso ressaltar que a segunda é apenas uma das subdivisões da primeira, e não um sinônimo. Segundo Kunsch (2003, p. 150), o conceito de comunicação organizacional é muito mais abrangente, pois configura as diferentes modalidades comunicacionais.

(13) 12 . que permeiam sua atividade, ou seja, compreende comunicação institucional, comunicação mercadológica, comunicação interna e comunicação administrativa. Embora a comunicação administrativa tenha sido fortemente desenvolvida dentro do conceito de comunicação organizacional quando esta surgiu, com a globalização, a abertura do comércio em todo o mundo, a facilidade do acesso à informação e, consequentemente, o aumento da competitividade no mercado corporativo, as outras frentes também começaram a ganhar destaque. A comunicação empresarial evoluiu de seu estágio embrionário, em que se definia como mero acessório, para assumir, agora, uma função relevante na política negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se descarta ou se relega a segundo plano, em momentos de crise e de carência de recursos, para se firmar como insumo estratégico, de que uma empresa ou uma entidade lança mão para “fidelizar” clientes, sensibilizar multiplicadores de opinião ou interagir com a comunidade. (BUENO, 2003, p. 33).. Nessa nova realidade, destacada por Bueno, as organizações passaram a se preocupar cada vez mais com a sua reputação e com a forma como se comunicam com seus diversos públicos. Com a facilidade do acesso à informação, seja por meio das notícias publicadas na internet ou em meios impressos, ou pela troca de experiências entre consumidores nas redes sociais, aumentaram as chances das organizações enfrentarem crises de reputação junto a seus clientes, uma das razões que as fizeram investir mais no planejamento da comunicação institucional e mercadológica. Em contrapartida, o aumento da competitividade fez crescer também a disputa por talentos dentro das organizações e a conscientização por parte destas de que funcionários precisam ser informados para se sentirem engajados, sendo esta uma premissa para o desenvolvimento da atividade de comunicação interna nas organizações. Assim, pelas razões citadas anteriormente, cada vez mais corporações têm investido no planejamento da comunicação organizacional, a fim de zelar por sua reputação interna e externamente, engajar seus funcionários e “prestar contas” a seus clientes e investidores. Desta forma, o conceito de comunicação organizacional vai ganhando notoriedade pelo que realmente representa..

(14) 13 A comunicação organizacional vai muito além de um setor ou departamento que produz e transmite informações. Deve-se ver a comunicação como um fenômeno inerente à natureza das organizações e que acontece em diferentes dimensões, como a humana, instrumental e estratégica, e sob fortes influências conjunturais e dos contextos econômicos, sociais, políticos, culturais e tecnológicos. (KUNSCH, 2008, p. 112). Comunicar não é apenas disseminar informações, mas também planejar. No mundo corporativo, planejar é uma etapa fundamental para o sucesso de qualquer projeto ou ação, e com a comunicação organizacional não é diferente. Luiz Alberto de Farias (2010, p.51) afirma que “planejar é potencializar resultados”, mas desde que se cumpram todas as etapas definidas no planejamento. Planejar está diretamente relacionado a atendimento de objetivos. Antes que se inicie qualquer etapa do planejamento, é preciso esclarecer quais objetivos devem ser alcançados, definindo-se metas – a quantificação de objetivos – e recursos envolvidos – humanos, físicos, materiais e financeiros. (FARIAS, 2011, p. 52). Complementando a definição do conceito de planejar, dada por Farias, Kunsch relembra a importância de ações planejadas de comunicação e de haver um direcionamento com base nos objetivos da organização, considerando o cenário em que ela atua: O planejamento é importante para as organizações porque permite um redimensionamento contínuo de suas ações presentes e futuras. Possibilita conduzir os esforços para objetivos pré-estabelecidos, por meio de uma estratégia adequada e uma aplicação racional dos recursos disponíveis. (2003, p.216). Kunsch esclarece, no entanto, que planejar não significa simplesmente fazer previsões e projeções, solucionar problemas ou preparar mecanicamente planos e projetos (2003, p. 203). Em outras palavras, ela alerta que planejar não pode ser algo isolado, baseado apenas em hipóteses ou previsões subjetivas do futuro, mas, sim, em um plano de ação que considera fatores positivos e negativos, pesquisas de públicos e cenários e ações possíveis em prazos predeterminados. Farias (2011, p. 53), no entanto, afirma que “somente a existência de um planejamento não basta para a resolução de quaisquer problemas, mas a observância cuidadosa de cada detalhe do interior e do entorno organizacionais”. Ou seja, além de planejar, é preciso acompanhar os diversos fatores que podem influenciar e comprometer seu planejamento..

(15) 14 . Para obter a excelência nas organizações, a estratégia de comunicação deve estar adequada ao planejamento, ser trabalhada em um ciclo de comunicação integrada e respeitar a identidade e os aspectos culturais da organização. Em sua obra Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada, Kunsch define o conceito de comunicação integrada: A comunicação integrada é uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atitude sinérgica. Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação administrativa, que formam um mix, o composto da comunicação organizacional. (2003, p. 150). A integração das atividades de comunicação dentro da organização é fundamental. para. a. concretização. de. sua. estratégia. de. crescimento. e. desenvolvimento. Para as organizações em geral, é muito importante a integração de suas atividades de comunicação, em função do fortalecimento do conceito institucional, mercadológico e corporativo junto a toda a sociedade. É preciso incorporar a ideia de uma comunicação globalizante, que nos ajude a compreender e acompanhar o ritmo acelerado das mudanças no Brasil e no mundo. Uma combinação parcial e fragmentada nunca conseguirá isso. (KUNSCH, 1997, p. 116). A afirmação de Kunsch reflete uma função importante da comunicação organizacional: contribuir para que as organizações saibam como se posicionar e lidar com as diversas e rápidas mudanças que a globalização traz. E é também por meio da comunicação que as organizações se aproximam e mantêm seus relacionamentos com seus diversos públicos. Por isso, as atividades de comunicação organizacional não devem consistir apenas em produzir informativos, jornais internos ou alimentar murais, mas, sim, em contribuir na tomada de decisões, ajudar a definir os melhores caminhos para as organizações seguirem e as melhores formas de se comunicarem com seus públicos. Além disso, a habilidade de comunicar não deve ser apenas da área de comunicação, mas precisa ser trabalhada com as lideranças para que possa de fato ser eficiente, fazendo com que a informação seja transmitida de forma correta e produza os efeitos e/ou ações desejados. A comunicação nas organizações vai muito além do ato de informar ou de desenvolver planos de comunicação para solucionar crises. Ela deve ajudar a definir.

(16) 15 . diretrizes, disseminar internamente a missão e os valores da organização, fortalecer sua cultura e suas políticas, contribuindo, assim, para que seus funcionários trabalhem alinhados com os seus objetivos. Autor do livro “Informar não é comunicar”, Dominique Wolton afirma que comunicação é mais complexa do que a informação por diversas razões: Primeiramente, se não existe comunicação sem informação, a comunicação é sempre mais difícil, pois impõe a questão da relação, ou seja, a questão do outro. O resultado é incerto visto que o emissor raramente está em sintonia com o receptor e vice-versa. (WOLTON, 2010, p.11). Em outras palavras, o autor define que informação é abundante e comunicação é rara. Na comunicação há o desejo de compartilhar e, portanto, os receptores são protagonistas desse processo, negociando, filtrando ou até mesmo recusando as mensagens recebidas. Na comunicação há a discussão, o diálogo, a troca e, portanto, há maior chance de convencimento e engajamento do que no simples ato de comunicar. A comunicação também deve contribuir para zelar pela reputação da empresa, atuando em ações junto à comunidade e à imprensa. As organizações modernas, para se posicionar perante a sociedade e fazer frente a todos os desafios da complexidade contemporânea, precisam planejar, administrar e pensar estrategicamente a sua comunicação. Não basta pautar-se por ações isoladas de comunicação, centradas no planejamento tático, para resolver questões, gerenciar crises e gerir veículos comunicacionais, sem uma conexão com a análise ambiental e as necessidades do público, de forma permanente e estrategicamente pensada. (KUNSCH, 2003, p. 245). Ainda segundo Kunsch (2003, p. 149): ...a comunicação organizacional é um fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organização ou a ela se ligam e configura as diferentes modalidades comunicacionais que permeiam suas atividades.. O fato é que as organizações que investem em comunicação têm maior capacidade de gerar vantagem competitiva e de realizar um gerenciamento de crises mais eficiente, motivando, por meio de informações relevantes, a capacidade de superação de todos os seus profissionais. A comunicação, segundo Lee O. Thayer é elemento vital no processamento das funções administrativas na organização..

(17) 16 É a comunicação que ocorre dentro dela, e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que definem a organização e determinam as condições da sua existência e a direção de seu movimento. (THAYER, 1979, p. 120).. Por isso, a comunicação organizacional precisa contar também com profissionais bem preparados, com experiências, culturas e conhecimentos diversos, para que possam de fato estruturar uma estratégia, usá-la com inovação, e não apenas como área operacional, que informa, mas não contribui para engajar ninguém. Segundo relato de Paulo Nassar, diretor-geral da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) e prof. Dr. da ECA-USP, em um dos seus depoimentos para o site da Associação, o comunicador é um mediador dentro das organizações. O comunicador tornou-se um mediador, um gestor de equipes, um zelador do grande ritual moderno que são os relacionamentos. Hoje a empresa é um nó de uma grande rede e deve construir uma imagem através do diálogo, porque a identidade já não é uma projeção da sala de comunicação corporativa. Tudo isso transformou o comunicador em articulador e educador e, nesse contexto, ele tem de abraçar a bandeira da cultura: precisa ser um intelectual, capaz de lidar com o processo que leva da identidade à alteridade – ao outro, ao diferente. (NASSAR, 2008). O relato de Nassar mostra que o papel do comunicador dentro da organização não se resume apenas a divulgar notícias, mas sim em contribuir para a construção da identidade da organização,. ouvindo seus. funcionários, se. aprofundando em suas necessidades e propondo novas soluções de comunicação para atender a estas necessidades. Atualmente, percebe-se que as organizações têm cada vez mais consciência da importância de investir em comunicação e de planejá-la de forma integrada, abrangendo todos os públicos, a fim de manterem-se cada vez mais competitivas no mercado. Porém, ainda há muitas organizações que atribuem a comunicação apenas a uma atividade operacional, e, para estas, é importante uma mudança de conceitos e um estudo sobre os novos papéis da comunicação no mundo corporativo no século XXI, atuando como facilitadora das relações humanas dentro das organizações e contribuindo assim para uma gestão mais eficiente..

(18) 17 Quando se fala em comunicação organizacional, temos que pensar, sobretudo, na comunicação humana e nas múltiplas perspectivas que permeiam o ato comunicativo no interior das organizações. (...) é necessário voltar-se para a comunicação entre as pessoas, uma vez que os seres humanos não vivem sem se comunicar. (KUNSCH, 2009, p. 70). A afirmação de Kunsch pode ser complementada com a observação de Quick (2004, p. 65) de que “não pode haver colaboração ou apoio sem comunicação entre as pessoas em um grupo”. Isso porque “a boa comunicação transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreensões e interpretações equivocadas” (QUICK, 2004, p. 65), ou seja, a comunicação faz parte do fluxo básico de qualquer organização. No entanto, para compor a estratégia de comunicação de uma organização, é preciso analisar seus aspectos culturais, ou seja, seus valores, sua missão e como funcionam as relações de poder dentro da organização. Esses fatores influenciam diretamente a eficiência das atividades de comunicação e por isso não devem ser desconsiderados.. 1.2. Definição de cultura organizacional É impossível pensar na comunicação de uma organização sem estudar sua cultura organizacional. A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, hábitos e comportamentos de uma corporação que a tornam única e diferente de qualquer outra. Ela é construída pelo conjunto de normas, comportamentos e atitudes estabelecidos pela organização e por todos que trabalham nela. A autora Maria Ester de Freitas define a cultura organizacional como “um conjunto de representações sociais; [...] da ordem do simbólico, dado que o imaginário precisa do simbólico para existir e expressar-se” (FREITAS, 1997, p. 294295). Assim, podemos dizer que se trata de um sistema de valores que às vezes não são expressos de forma explícita, com regulamentos e normas, mas, sim, por meio de hábitos e crenças comuns aos membros da organização. A essência de uma cultura organizacional pode ser percebida em todas as ações da empresa: como ela faz seus negócios, como trata seus funcionários e seus fornecedores, como são organizadas suas ações de responsabilidade social, como.

(19) 18 . são as relações de poder em seu âmbito organizacional, enfim, representa todo o seu estilo de funcionamento, desde a sua formação. Assim, dificilmente um profissional que não se adapte a uma cultura organizacional conseguirá manter-se em determinada empresa por muito tempo, principalmente se ele não concordar com suas relações de poder, fator que mais influencia na cultura organizacional. As relações de poder constituem a forma como a organização se relaciona com seus funcionários, a maneira como toma decisões e a forma como suas lideranças conduzem suas gestões. O poder está ligado às relações sociais, uma vez que é partir delas que se faz presente e necessário, atuando nos processos de controle, de articulação, de arbitragem e de deliberação (SROUR, 1998, p.134, apud FARIAS, 2004, p. 52) Se uma organização tem relações de poder rígidas, com fortes cobranças de metas e resultados e pouco diálogo, por exemplo, dificilmente ela vai conseguir incentivar os funcionários a dialogarem ou proporem melhorias. Da mesma forma como seus líderes: por mais que acreditem na efetividade de uma estratégia de comunicação voltada para o diálogo, dificilmente conseguirão proporcionar essa abertura com tamanha cobrança que devem transferir para seus funcionários. Além das relações de poder, o modo como a cultura do país é composta também é um fator determinante na cultura organizacional das empresas daquela nação. A pesquisa aplicada por Gert Hosftede (1980, 1984, 1990 apud FERRARI, 2009, p. 141), entre 1968 e 1973, em mais de sessenta subsidiárias da IBM espalhadas pelo mundo, que rendeu uma amostra de cerca de 160 mil pessoas, mostrou. significativas. diferenças. no. comportamento. de. profissionais. que. trabalhavam para as mesmas multinacionais em diferentes países. Ele encontrou significativas diferenças tanto no comportamento quanto nas atitudes de empregados e executivos da mesma multinacional nos países pesquisados, mostrando que tanto os empregados como os gestores influenciam de formas diferentes na administração e nos negócios de acordo com as características de suas diferentes etnias e localidades. Segundo o autor, a cultura nacional causa mais diferenças e tem mais influência do que a idade, o gênero ou a raça. (FERRARI, 2011, p. 141).

(20) 19 . Por isso, mesmo que a estratégia de comunicação da organização seja global, deve ser adaptada para cada filial considerando os aspectos culturais locais. É importante também destacar que a cultura organizacional de cada empresa, embora similar a outras, é única e, por isso, para cada nova ação a ser tomada, é preciso um estudo criterioso de todos os fatores envolvidos. A variação cultural refere-se primordialmente aos hábitos e comportamentos de um grupo ou sociedade para outros. Entretanto, é relativamente recente o estudo das formas que essas diferenças assumem no mundo do trabalho. Não faz muito tempo, todos acreditavam que regras gerais se aplicavam a todas as situações de administração, trabalho e organização, independentemente dos contextos em que eram encontradas. (MOTTA, 1995).. Assim, vale dizer que “copiar” ações que deram certo em outras companhias, sem um prévio estudo da realidade da empresa em questão é um grande erro. Além disso, os aspectos culturais de uma organização influenciam seus processos de tomada de decisões e de mudanças. A autora Maria Ester de Freitas confirma esta observação (1997, p.302): Uma cultura organizacional forte pode ser uma excelente faca de dois gumes, não apenas para a organização em si, mas também para os indivíduos que nela estão. Quanto mais sedimentada, mais freio ela é para incorporar processos de mudança. Quanto mais ela marca o orgulho de ser “este time”, menor é a possibilidade de se aprender com o exterior; quanto mais fama ela acrescenta, maior a probabilidade de proporcionar um narcisismo de tribo, excluindo o outro.. Assim, fica claro que a cultura organizacional pode influenciar positiva e negativamente a estratégia de comunicação organizacional e, por isso, estudá-la cautelosamente é uma premissa para traçar qualquer estratégia de comunicação.. 1.3. Comunicação Organizacional x Públicos. Além de analisar e entender a cultura organizacional antes de estabelecer uma estratégia de comunicação, é importante também conhecer os públicos com os quais a organização se relaciona e saber diferenciá-los..

(21) 20 . O autor Fábio França define público como “uma mescla complexa de grupos com diversos enfoques culturais, étnicos, religiosos e econômicos, e cujos interesses às vezes coincidem e outras vezes entram em conflito”. (FRANÇA, 2008, p. 23) Já Cândido Teobaldo de Souza Andrade define como: [...] um grupo espontâneo de pessoas, com ou sem contiguidade física, que recebe abundância de informações, analisando uma controvérsia, com atitudes e opiniões múltiplas, e oportunidade de discussão. (ANDRADE, 1989, p. 40 apud OLIVEIRA, 2011, p. 79). Para a autora Maria José da Costa Oliveira, a definição de públicos dada por Andrade contribui para diferenciá-los de outros grupos como a massa e a multidão, “justamente porque é no público que existe a possibilidade de estabelecer relacionamentos não só de curto como também de médio e longo prazos, portanto duradouros (OLIVEIRA, 2011, p. 80). Já o autor José Benedito Pinho afirma que: uma organização tem como seus públicos aqueles grupos que desfrutam de ampla liberdade de informação e discussão e que se voltam para essa organização a fim de externar suas opiniões e posições diante de controvérsias e questões de interesse. A determinação da identidade de cada grupo nas suas relações com as instituições vai se dar pelo interesse público, que representa um elo entre eles. (PINHO, 1990, p. 46). Atualmente, há uma tendência também de classificar os públicos como stakeholders, ou seja, “interessados”. Muitas empresas têm utilizado esta nomenclatura para definir os diversos públicos com os quais se relaciona: funcionários, fornecedores, sociedade, governo, etc. Mas o fato é que não importa se classificados como públicos de interesse, stakeholders ou outras nomenclaturas, qualquer grupo que tenha interesse ou cause impacto na capacidade da organização de atingir seus objetivos deve ser considerado por ela um público prioritário para o qual ela precisa traçar uma estratégia de relacionamento baseada na lógica do “ganha-ganha”, ou seja, benéfica para os dois lados. Definidos os públicos prioritários, a organização precisa sondá-los, conhecer suas opiniões e atitudes sobre ela e, assim também detectar possíveis problemas e crises..

(22) 21 . As definições de públicos internos, externos, mistos, ou essenciais e não essenciais, feitas por Andrade e França, respectivamente, contribuem. para. classificar de alguma forma os diversos tipos de públicos existentes, mas hoje, como a advento da tecnologia, da internet e das redes sociais, há cada vez mais diversidade de públicos para as empresas conhecerem e se relacionarem, por isso, é mais eficaz que cada organização defina os seus públicos prioritários e trace sua estratégia de atuação junto a cada um deles. No caso da atividade de Comunicação Interna, o público interno é prioritário e talvez o mais importante, mas não é o único que deve ser considerado. A comunidade e os fornecedores, por exemplo, também devem ser levados em consideração, pois a forma como a organização lida com estes últimos influencia também na forma como ela é vista por seus funcionários e assim por diante..

(23) 22 . 2.. Comunicação Interna: chave para a realização dos objetivos. organizacionais O investimento em comunicação interna é premissa fundamental para o sucesso de qualquer organização nos dias atuais, pois ela influi em diversos aspectos: •. No engajamento e na motivação dos funcionários, que passam a. trabalhar alinhados com os objetivos da organização. •. No reconhecimento dos funcionários, que cada vez mais sentem a. necessidade de serem vistos como parte da organização e como contribuintes para o seu sucesso; •. Na competitividade da organização, pois profissionais bem informados. e alinhados trabalham melhor, têm mais poder de decisão e erram menos. •. Na reputação da organização, pois seu clima interno e a forma como. lida com seus funcionários refletem em sua imagem externa e, consequentemente, em seus resultados. Esses são apenas alguns exemplos para ilustrar a importância da comunicação interna nas organizações. Mais do que uma atividade que informa os funcionários, Kunsch (2003, p. 154) define a comunicação interna como um setor planejado que viabiliza a interação da organização com seus funcionários: Ela seria um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização de seus empregados, usando ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação mercadológica (para o caso do endomarketing ou do marketing interno).. Segundo Kunsch, uma boa conceituação de comunicação interna é a que trazia o Plano de Comunicação elaborado pela Rhodia décadas atrás: A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis. (RHODIA, 1985 apud KUNSCH, 2003, p. 154). O fato é que, entre as subáreas da Comunicação Organizacional, a Comunicação Interna é uma que merece atenção especial. Muitas organizações têm percebido isso e por isso o investimento nessa área está crescendo. De acordo com.

(24) 23 . um levantamento da Aberje (2007), o percentual de empresas que investem até 500 mil reais por ano saltou de 28,2% em 2005 contra 35,4% em 2007. Antes, as empresas acreditavam que o investimento em marketing, propaganda e assessoria de imprensa era suficiente para trabalhar a sua imagem e, assim, contribuir para o seu crescimento. Hoje, muitas já perceberam que, antes mesmo de investir na comunicação com os públicos externos, é preciso comunicar internamente para engajar os funcionários, pois eles também são responsáveis por consolidar positivamente a imagem da organização no mercado. Segundo Kunsch, a comunicação interna deve ser considerada uma área estratégica e deve ser incorporada no conjunto de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização: Deve existir total assimilação da ideia por parte da cúpula diretiva, dos profissionais responsáveis pela implantação e dos agentes internos envolvidos. Caso contrário, os programas a serem levados a efeito correrão o risco de ser parciais e paliativos. (2003, p. 156). O incentivo à comunicação interna por parte da cúpula diretiva é fundamental também para conscientizar os gestores das equipes de todas as áreas a aderirem à estratégia de comunicação da organização, a incentivarem seus funcionários a participarem das campanhas internas, a darem feedback, enfim, a disseminarem a comunicação em suas equipes, um comportamento importante nas lideranças que é facilmente deixado de lado frente a outras prioridades do dia a dia. A força da área de comunicação e suas diversas ações não serão suficientes se a cúpula diretiva da organização não apoiar a estratégia e não “delegá-la” para todos os gestores. Comunicar bem não deve ser algo opcional, mas, sim, parte do plano de metas de todas as lideranças e um indicador na análise de suas performances.. 2.1. Veículos de comunicação interna O planejamento da comunicação interna requer, entre outras etapas, a definição dos meios de diálogo que serão utilizados pela organização para falar com seus funcionários. Esses meios formais de diálogo chamam-se publicações ou veículos, os quais representam a tangibilização do discurso organizacional traduzido em.

(25) 24 todos os aspectos de conteúdo, linguagem, estratégias e questões técnicas que os compõem, e permitem às organizações informar e ouvir os públicos de forma simétrica. (PARAVENTI, 2010, p. 195). Segundo Paraventi (2010, p. 195), para obter uma relação de credibilidade com os funcionários, é fundamental entender as oportunidades das publicações empresariais e utilizá-las da melhor forma. Entre os veículos de comunicação utilizados internamente, estão: blogs corporativos, boletins, intranets, newsletters, rádios corporativas, audiocasts, jornais, revistas, tvs corporativas, entre outros. Em 2007, a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) realizou um estudo sobre comunicação interna. A pesquisa contou com cento e sessenta e quatro corporações brasileiras integrantes da lista das mil maiores empresas do Brasil, segundo ranking da Revista Exame 2007. Organizações que, juntas, empregam mais de um milhão de funcionários e representaram em seus faturamentos 33.7% do PIB do país em 2006 (ABERJE, 2007). De acordo com o levantamento da Aberje, reconhecido como uma das maiores referências para a análise de comunicação interna no País, entre as principais publicações das organizações na época estavam o jornal impresso, que foi apontado por 26,6% das organizações, seguido pela intranet, com 18% das respostas. É importante destacar que o crescimento do uso das ferramentas eletrônicas de comunicação se deu no fim do século XX e proporcionou uma “grande revolução nas publicações empresariais” (PARAVENTI, 2010, p. 203) A abertura dos canais, a maior exposição das organizações e a transformação dos stakeholders em agentes de mídia nos meios da internet trouxeram novos desafios e oportunidades às organizações. Inicialmente em 2006, e com maior expressão em 2008, os blogs corporativos passaram a configurar uma importante mídia de relacionamento com alto poder de comunicação via de mão dupla, no cenário em que a comunicação assimétrica, além de não alcançar os resultados esperados, também traz prejuízos à imagem das organizações. (PARAVENTI, 2010, p. 203). Porém, ao fazer comunicação interna, a organização precisa pensar em todos os seus públicos, incluindo os que ainda não estão incluídos no universo digital. Há cinco anos, quando o estudo da Aberje foi realizado, 50% dos funcionários em 62% das empresas participantes tinham acesso à internet. Hoje, essa realidade.

(26) 25 . certamente é diferente, considerando um país com 63,5 milhões de pessoas com acesso à internet (IBOPE Nielsen Online, 2012), mas mesmo assim, a internet não pode ser o único meio de comunicação com os funcionários de uma organização. Por essa razão, os veículos impressos ainda têm grande peso na atuação da comunicação interna, já que nem sempre todos os funcionários têm acesso a um computador e à internet. Na pesquisa da Aberje, embora 87,2% das organizações tenham citado a intranet como o meio mais comum de comunicação, 83,5% apontaram o jornal mural e 40% afirmaram utilizar revista, boletim e o jornal impresso. O estudo da Aberje é importante para demonstrar a variedade de oportunidades que as organizações têm para se comunicar e interagir com seus funcionários e como é fundamental fazer o uso correto dos veículos de comunicação disponíveis para atrair a atenção dos funcionários e oferecer mais credibilidade. Cada veículo de comunicação é mais indicado para uma determinada ação e exige linguagem e abordagem diferentes. Dessa forma, os profissionais de comunicação das organizações precisam saber que utilizar os diversos meios de comunicação existentes não implica replicar a mesma mensagem em todos eles, sem adaptações, mas, sim, estudar a melhor estratégia para cada um. Com o advento das mídias sociais, surgiram ainda mais oportunidades de interação. Há empresas, por exemplo, que criam “perfis” nas redes sociais para interagir com públicos específicos, incluindo públicos internos. Oportunidades existem e não são poucas, é preciso criatividade, investimento e apoio da cúpula diretiva para fazer os esforços valerem a pena, pois de nada adiantará fazer grandes investimentos em uma comunicação diversificada, abrangendo os mais diversos veículos de comunicação interna, se não houver o incentivo das lideranças para que os funcionários façam uso dessas mídias, participem das comunicações e sejam multiplicadores. Além disso, é importante lembrar que verba para investir em comunicação não é o suficiente para garantir sua efetividade. É preciso pesquisa, estratégia, adequação do conteúdo ao público interno, apoio das lideranças e muita criatividade para que a comunicação seja de fato funcional, promova inovação, motivação e engajamento..

(27) 26 Para motivar os empregados para a mudança, é preciso comunicação e ação correspondente. A empresa que proclama mudanças e continua a recompensar os empregados com base no tempo de serviço, em vez de no desempenho, não tem boa liderança. (CORRADO, 1994, p. 11). É importante destacar a afirmação de Corrado porque ela representa um equívoco que algumas empresas realmente têm: o de achar que a comunicação resolve todos os problemas de motivação e de engajamento. Que é só divulgar bem e com destaque uma notícia, usando textos e imagens motivacionais, que todos ficarão engajados, mesmo que a ação nem tenha grande representatividade positiva na vida dos funcionários. É preciso ter consciência de que a comunicação eficaz é apenas uma parte das etapas para engajamento e motivação. Ela precisa ser sustentada com ações que façam a diferença para os funcionários, alinhadas a boas práticas de recursos humanos (plano de carreira, investimento em desenvolvimento pessoal, salários compatíveis com o mercado, etc.), do contrário, perde sua credibilidade.. 2.2.. Comunicação interna e suas diversas atribuições Fazer comunicação interna não significa apenas divulgar as notícias da. empresa para os funcionários. Essa modalidade de comunicação, parte do mix de comunicação, tem diversas funções que podem contribuir para a concretização do planejamento estratégico das organizações. Pode-se afirmar, por exemplo, que a comunicação interna é essencial na aplicação de novas estratégias em situações de reestruturações internas e, principalmente, para ajudar a equilibrar os interesses da organização com os de seus funcionários. Muitas empresas investem em Recursos Humanos, contratando consultorias renomadas para buscar no mercado os melhores talentos para atuar em seu quadro de funcionários, mas o fato é que não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente motivados se essa equipe não estiver bem informada e se seus integrantes não se comunicarem adequadamente. E nesse aspecto, novamente a comunicação interna tem grande importância, afinal, ela é uma das responsáveis por fazer a comunicação circular entre as áreas,.

(28) 27 . por fazer as novas estratégias serem disseminadas e cumpridas, usando toda a inteligência dos talentos da organização para um objetivo comum. Sendo assim, as empresas que pretendem manter sua competitividade e serem inovadoras precisam analisar também a dinâmica de sua comunicação interna e seus impactos na produtividade e no sucesso organizacional. Alberto Pirró Ruggiero, Mestre em Administração de Empresas e Pósgraduado em Psicologia Organizacional/RH, Gestão Estratégica de Negócios e Marketing, apresentou em seu artigo Qualidade da comunicação interna, divulgado no portal RH, pontos que considera de suma importância para a qualidade da comunicação interna. São eles (RUGGIERO, 2002): • Prioridade à comunicação; • Abertura da alta direção; • Processo de busca; Autenticidade; • Foco em aprendizagem; • Individualização; • Competências de base; Velocidade; Adequação tecnológica.. Segundo Ruggiero, a comunicação tem o poder de transformar a informação em “riqueza do conhecimento” e, unida à tecnologia, é capaz de criar resultados qualitativos para uma organização. A falta de uma estratégia de comunicação interna adequada, no entanto, pode causar impactos negativos no planejamento estratégico de uma organização e retardar seu crescimento. A autora Patrícia Bispo, jornalista responsável pelo site www.rh.com.br, mostra em seu artigo 10 indicadores de uma comunicação interna ineficaz os fatores que podem pôr a perder uma estratégia de comunicação interna. São eles (BISPO, 2011): 1. Diretoria isolada: dirigentes que passam horas do seu dia em suas mesas, atendendo a telefonemas ou em reuniões intermináveis, não sobrando tempo assim para conhecer a realidade dos profissionais que lideram. 2.. Ausência de canais de comunicação;. 3.. Falta de diálogo face a face;. 4.. Falta de feedback;.

(29) 28 5. Achar que as lideranças já nascem se comunicando e não investir em treinamento e aprendizado; 6. Excesso de sigilo desnecessário: a sensação de que “algo está no ar” alimenta a rádio peão e causa insegurança entre os funcionários; 7.. Rumores;. 8.. Apenas “Eu”/ falta de espírito de equipe;. 9. Não incentivar a participação de todos nos encontros de equipe ou eventos organizacionais; 10. Departamentos isolados: todos os setores contribuem para o êxito do negócio e precisam se comunicar.. A autora Sidinéia Gomes Freitas, em seu artigo Cultura Organizacional e Comunicação (2006, p. 53), afirma que, antes de discutir cultura e comunicação organizacional, é preciso considerar diversos fatores, incluindo o cenário atual das organizações, definido por ela como um cenário de mudanças, repleto de fusões, incorporações e falências, que colocam a questão do emprego acima das análises do clima, do ambiente ou da cultura organizacional. Em sua argumentação, a autora mostra que este cenário causa uma série de problemas aos “humanos” e, por isso: É preciso que se criem mecanismos de investimento de capital em equipes multidiciplinares de especialistas a fim de que a pesquisa possa mensurar e analisar caminhos que auxiliem as organizações e seus gestores a diminuir a dor e o sofrimento causados pela manutenção do emprego e da sanidade mental necessária ao mundo do trabalho. (FREITAS, 2006, p. 61). Apesar de soarem um pouco radicais, os argumentos de Freitas mostram que não é possível pensar em comunicação interna analisando apenas o cenário interno da organização, mas, sim, todos os fatores que influenciam seu clima, seu faturamento, sua competitividade, enfim, tudo que afeta a organização e seus funcionários. Há aspectos que afetam uma organização que não podem ser solucionados apenas por ações de comunicação interna. Por isso, a atividade de comunicação interna caminha em conjunto com diversas outras frentes que a organização deve sempre olhar: clima interno, saúde mental e física dos funcionários, condições de trabalho, entre outros. Embora para se fazer comunicação interna seja fundamental estudar e se aprofundar na realidade da organização, a própria comunicação oferece também.

(30) 29 . uma oportunidade para que se conheça melhor a identidade das organizações, que também está representada em suas relações internas: A busca da valorização dos funcionários e/ ou funcionários organizacionais deve ser entendida como estratégia básica dos empresários que desejam uma organização mais efetiva, ou seja, verdadeira (MARCHIORI, 2006, p. 205). Mas para que esse aprofundamento na cultura organizacional aconteça, é preciso que a comunicação interna seja uma via de mão dupla, que proporcione não só a informação aos funcionários de uma organização, mas a troca, o feedback. Assim, investir em um planejamento de comunicação interna eficaz é também uma forma de agir com transparência com os funcionários. Em sua obra Comunicação Empresarial – Sem complicação, o autor Gustavo Gomes de Matos (2009, p. 77) afirma que “a empresa transparente está por princípio, aberta ao diálogo”. Segundo ele, uma empresa que age com transparência favorece o fluxo de comunicações, sem a manipulação de dados ou informações. O bom trânsito de informações na empresa é vital na medida em que equivale à existência do inter-relacionamento entre as partes da organização, sem o que não haveria empresa efetiva, ou seja, pessoas integradas trabalhando por um objetivo comum. (MATOS, 2009, p. 77). Matos afirma que a má comunicação afeta diretamente o clima da organização e por isso “faz mal à saúde” dos funcionários. O autor cita uma pesquisa da sucursal brasileira da International Stress Management Association realizada com 230 funcionários de três grandes empresas brasileiras, que concluiu que “a falta de entendimento verbal e escrito faz o corpo dos funcionários doer. A tensão de não se fazer entender levou 87% dos funcionários a reclamarem de dor” (ISMA-BR, 2009 apud MATOS, 2009, p. 31). De acordo com a pesquisa, a má comunicação também pode ser uma causa de insatisfação no trabalho, pois a falta de diálogo tende a fazer as pessoas se sentirem pouco motivadas, e também pode ocasionar redução de produtividade, pois, ao sentirem-se desmotivados, os funcionários tendem a se distrair mais. Enfim, é notável que investir em comunicação interna é também investir em um crescimento sustentável para as organizações. Porém, para que a comunicação interna seja de fato uma ferramenta de engajamento e motivação, os líderes de.

(31) 30 . todas as áreas da organização precisam apoiar essa ideia e serem embaixadores da comunicação junto às suas equipes..

(32) 31 . 3.. Comunicação, liderança e engajamento: uma visão estratégica Um dos maiores equívocos que uma organização pode cometer é acreditar. que a comunicação corporativa é responsabilidade apenas do departamento de comunicação. A atividade de comunicação interna consiste em traçar estratégias para um modelo de comunicação eficaz, definir as melhores diretrizes a seguir, ajudar a prevenir crises, preparar materiais para os veículos de comunicação, etc., porém, tornar o fluxo de comunicação melhor dentro das organizações não é apenas função da comunicação interna, mas, sim, de todos e, principalmente das lideranças. Todos precisam trabalhar para cumprir a missão da organização. Todos precisam transmitir aos principais públicos da organização mensagens verossímeis e todos precisam compartilhar os sucessos e os fracassos da empresa. (CORRADO, 1994, p. 9). Como afirma Corrado, é tarefa de todos trabalhar para que a estratégia da organização seja cumprida e isso não é possível sem comunicação. Para estruturar e manter uma equipe, seus membros devem querer e ser capazes de se comunicar uns com os outros de maneiras que reflitam abertura, confiança e respeito. Equipes bem-sucedidas insistem que seus membros compartilhem de boa vontade informações oportunas sobre o que ocorre por toda a organização, exceto o que é classificado como confidencial. (QUICK, 2004, p. 70). Quando incorporada à gestão das lideranças, a comunicação contribui para: uma divulgação assertiva das informações da organização; melhoria das negociações, pois os funcionários sentem-se seguros em atuar portando as informações que precisam; redução de conflitos internos e, automaticamente, mais motivação. No livro Relações públicas estratégicas – Técnicas, conceitos e instrumentos, organizado por Luiz Alberto Farias, a autora Else Lemos destaca a importância da participação dos funcionários no processo de tomada decisões, algo que só é possível quando existe um processo de comunicação simétrico e o engajamento de suas lideranças:. As organizações excelentes permitem que os funcionários participem do processo de tomada de decisões. Elas têm sistemas simétricos de comunicação interna, o que aumenta a satisfação no trabalho porque os.

(33) 32 objetivos dos funcionários são incorporados à missão organizacional. (LEMOS, 2011, p. 62). Assim, qualquer líder pode se tornar um bom comunicador. Não é preciso formação em comunicação, cursos de oratória, de teatro ou de técnicas de como falar em público. Comunicar bem não se resume a falar bem. Claro que fazer-se entender com clareza é importante, mas comunicação eficaz significa mais que isso. É ver resultado, conseguir identificar mudanças entre o “antes e o depois” da comunicação realizada com a equipe e tornar os profissionais mais engajados e alinhados à cultura da organização. Com a globalização, o aumento da competitividade e a busca de mais “humanização” na gestão das empresas, o papel das organizações na relação com os funcionários tem se modificado constantemente. As mudanças organizacionais e tecnológicas levaram as empresas a adotar novo posicionamento na sua relação com os empregados. E, nessa relação, existe outro importante fator que pressiona as posturas de RH, que é a mídia de massa, divulgadora das novas teorias sobre o trabalho, o emprego, as formas de gestão, e que abre perspectivas, anunciando tendências que podem alterar as relações capital/trabalho no futuro. (FRANÇA E LEITE, 2007, p. 85). Os novos posicionamentos adotados pelas organizações exigem ainda mais dos líderes, que também são diretamente responsáveis pelo bom desempenho da organização. Assim, o papel de um verdadeiro líder implica dentre outras coisas ser capaz de conduzir a sua equipe na mesma direção, agregar valor a esse time, fazer com que seus funcionários sintam-se importantes pelo que fazem, saber lidar com emoções, dar feedback, reconhecer boas performances, entre outras coisas. E todas essas ações exigem o domínio de técnicas de comunicação. Hoje, as lideranças são cada vez mais ouvidas e respeitadas por seu carisma e relacionamento com seus subordinados, e não por seu autoritarismo. Com a chamada “geração Y” (profissionais nascidos após 1980) ocupando os postos de trabalho, o relacionamento entre funcionários e líderes muda ainda mais. Já não existem mais funcionários fiéis, que passam anos e anos na mesma organização, pois eles buscam constantemente crescimento e novos desafios. Além disso, essa nova geração tem uma necessidade muito forte de reconhecimento, de sentir-se importante na organização. Assim, uma comunicação.