O impacto da consultoria ontopsicológica no desempenho organizacional

Texto

(1)1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. O IMPACTO DA CONSULTORIA ONTOPSICOLÓGICA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. DISSERTAÇÃO DE MESTRADO. Paula Silva Bazzo. Santa Maria, RS, Brasil 2011.

(2) 2. O IMPACTO DA CONSULTORIA ONTOPSICOLÓGICA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. Paula Silva Bazzo. Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Administração, Área de Concentração Estratégia e Competitividade da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração.. Orientador: Prof. Dr. Breno Augusto Diniz Pereira. Santa Maria, RS, Brasil 2011.

(3) 3. B364i. Bazzo, Paula Silva O impacto da consultoria ontopsicológica no desempenho organizacional / por Paula Silva Bazzo. – 2011. 111 f. ; il. ; 30 cm Orientador: Breno Augusto Diniz Pereira Dissertação (mestrado) – Universidade Federal de Santa Maria, Centro de Ciências Sociais e Humanas, Programa de Pós-Graduação em Administração, RS, 2011. 1. Administração 2. Consultoria empresarial ontopsicológica 3. Consultoria externa I. Pereira, Breno Augusto Diniz II. Título. CDU 659.23 Ficha catalográfica elaborada por Cláudia Terezinha Branco Gallotti – CRB 10/1109 Biblioteca Central UFSM © 2011 Todos os direitos autorais reservados a Paula Silva Bazzo. A reprodução de partes ou do todo deste trabalho só poderá ser feita mediante a citação da fonte. Endereço: Rua Recanto Maestro, s/n°. São João do Polêsine, RS . CEP: 97230-000 Fone: (55) 3289-1141 E-mail: paulabazzo@yahoo.com.br.

(4) 4. Universidade Federal de Santa Maria Centro de Ciências Sociais e Humanas Programa de Pós-Graduação em Administração. A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação de Mestrado. O IMPACTO DA CONSULTORIA ONTOPSICOLÓGICA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL elaborada por Paula Silva Bazzo. como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração COMISSÃO EXAMINADORA:. Breno Augusto Diniz Pereira, Dr. (Presidente/Orientador). Estela Maris Giordani, Dra. (UFSM). Adriane Maria Moro Mendes, Dra. (UFSC). Santa Maria, 26 de abril de 2011.

(5) 5. AGRADECIMENTOS. Certamente este trabalho não foi resultado somente de leituras, entrevistas, discussões e interpretações. Uma pesquisa incessante, que em muitos momentos me deixou inquieta: qualquer conversa que estabelecia, palestra a qual assistia, textos que lia,... tudo convergia, tudo era húmus – ainda é – para construí-la. Este foi um desafio que algumas vezes, irresponsavelmente, pensei que não concluiria, mas o apoio invisível de tantas pessoas, nem todas nominadas aqui, me fez chegar neste ponto: o início para algo ainda maior. Meu agradecimento especial ao Professor Antonio Meneghetti, cujo estímulo foi sem dúvida imprescindível para que eu iniciasse minha carreira acadêmica. Obrigada por instigar a inteligência brasileira e humana em mim. Obrigada ao Professor Breno, meu orientador. Além de um exemplo de didática e paixão pelo conhecimento, pacientemente ouvia minhas “desculpas” e irrelevava minhas “fugas”, como quem supervisiona alguém que está aprendendo a caminhar, mas dá a liberdade para ela se descobrir e confiar em si mesma. Aos professores do PPGA/UFSM que compartilharam com alegria e seriedade seus conhecimentos, sobretudo à Prof. Vânia Estivalete e à Prof. Kelmara Vieira, cujo entusiasmo e competência marcaram minha trajetória. Agradeço também à Prof. Estela Giordani, que contribuiu para o desenvolvimento de parte de mim nas aulas de didática e deu dicas importantes para esta pesquisa pelos corredores da Faculdade Antonio Meneghetti (AMF). Aos colegas de mestrado Juliano, Laércio, Simone, Eliete e Márcio. Agradeço também a Soraia, Any, Gabi, Patrícia, Claudia, Lilian, Carol M., parceiras para todos os momentos; muitas delas companheiras de pesquisas e, todas, importante estímulo para que eu seguisse o tema deste estudo. Meu muito obrigada. À Dra. Pamela Bernabei, que não hesitou em reservar momentos da sua competida agenda com longas respostas às minhas dúvidas. Aos empresários e consultores que prontamente me receberam para as entrevistas; alguns nos intervalos das reuniões durante a semana, outros em seus momentos de descanso. À equipe AMF, com quem aprendo todo dia. Obrigada a todos pelo apoio e compreensão, em especial à Prof. Helena, à Jaque, à Josele, à Alice. À Dani e à Carol S. pela ajuda nas coisas mais imprevisíveis... Aos meus pais, Edson e Luiza, grandes profissionais e amigos..

(6) 6. Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia; e se não ousarmos fazêla, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos. Fernando Pessoa.

(7) 7. RESUMO. Dissertação de Mestrado Programa de Pós-Graduação em Administração Universidade Federal de Santa Maria O IMPACTO DA CONSULTORIA ONTOPSICOLÓGICA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL AUTORA: PAULA SILVA BAZZO ORIENTADOR: BRENO AUGUSTO DINIZ PEREIRA Data e Local da Defesa: Santa Maria, 26 de abril de 2011. O objetivo desta pesquisa foi investigar a aplicação do modelo de consultoria empresarial ontopsicológico em organizações brasileiras e a percepção dos resultados obtidos em virtude de seu diagnóstico. Inicialmente foram apresentados aspectos históricos e conceituais sobre consultoria empresarial. Em seguida relataram-se alguns modelos de consultoria, dedicando maior atenção ao modelo ontopsicológico. Com caráter qualitativo-exploratório, foram estudados os casos de três empresas com capital 100% brasileiro através de entrevistas semiestruturadas. O roteiro das entrevistas foi construído por meio de três grandes eixos: abordagem inicial, processo e resultados. A amostra, selecionada por conveniência, totalizou 14 sujeitos, sendo cinco consultores que utilizam este modelo em sua atuação profissional e nove empresários da alta gestão das três empresas pesquisadas. Os dados coletados foram classificados através da análise de conteúdo em cinco categorias que emergiram tanto das discussões teóricas como das entrevistas. Entre os resultados evidenciados nas empresas estudadas, destacam-se os ganhos econômicos, individuais, de gestão e de dinâmica empresarial decorrentes da aplicação deste modelo. Além disso, verificou-se que é um modelo cuja atenção está direcionada para a personalidade da principal liderança e como esta se materializa na organização, reforçando a discussão interdisciplinar na área administrativa. Palavras-chave: Consultoria externa; consultoria empresarial ontopsicológica..

(8) 8. ABSTRACT. Master Course Dissertation Post Graduation Program in Management Universidade Federal de Santa Maria THE IMPACT OF ONTOPSYCHOLOGICAL CONSULTANCE IN ORGANIZATIONAL PERFORMANCE AUTHOR: PAULA SILVA BAZZO ADVISER: BRENO AUGUSTO DINIZ PEREIRA Defense Place and Date: Santa Maria, April 26th, 2011. The objective of this research was to investigate the application of the ontopsychological business consulting model in Brazilian organizations and the perception of the results obtained by it diagnosis. The work structure presents first the historical and conceptual aspects of business consulting, and then reported a few models of it, devoting more attention to the ontopsychological model. With a qualitative and exploratory approach, this study concentrates it analysis on the cases of three companies with 100% Brazilian capital, through semi-structured interviews. The series of interviews was built through three main axes: initial approach, process and results. The sample was selected by convenience, totaled 14 subjects: five consultants, who use this model in their jobs, and nine entrepreneurs of the three companies surveyed. The collected data were classified by content analysis into five categories that emerged from both theoretical discussions and interviews. Among the results shown in the companies studied, we highlight the economic, the individual, the management and the business dynamics gains arising from the application of this model. Moreover, it was found that it is a model which attention is directed to the personality of the main leadership and how it materializes in the organization, enhancing interdisciplinary discussion in the administrative area. Key words: External consultance; ontopsychological business consulting.

(9) 9. LISTA DE FIGURAS. Figura 01: Receita mundial do mercado de consultoria. ...................................................... 18 Figura 02: Propósitos genéricos da consultoria. .................................................................. 26 Figura 03: Fases do processo de consultoria segundo Kubr. ............................................... 31 Figura 04: Fases do processo de consultoria segundo Block ............................................... 32 Figura 05: Processo de consultoria empresarial ontopsicológico......................................... 35 Figura 06: As partes de uma pessoa.................................................................................... 49 Figura 07: Tipos de mensagem numa situação de comunicação entre duas pessoas ............ 50 Figura 08: Detalhamento do processo da consultoria empresarial ontopsicológica, a partir dos resultados do presente estudo ............................................................................................. 71.

(10) 10. LISTA DE QUADROS. Quadro 01: Doenças e sintomas empresariais. ...................................................................... 28 Quadro 02: Síntese de conceitos de consultoria .................................................................... 30 Quadro 03: Pontos de observação da consultoria ontopsicológica......................................... 34 Quadro 04: Tipos de dirigentes ............................................................................................ 45 Quadro 05: Síntese dos modelos de consultoria. ................................................................... 48 Quadro 06: Denominação dos sujeitos da pesquisa ............................................................... 53 Quadro 07: Caracterização dos consultores entrevistados ..................................................... 54 Quadro 08: Caracterização dos gestores entrevistados. ......................................................... 55 Quadro 09: Categorias de análise ......................................................................................... 59 Quadro 10: Resultados da empresa A, após a consultoria empresarial ontopsicológica ......... 86 Quadro 11: Síntese de resultados da consultoria ontopsicológica nas empresas estudadas .... 95 Quadro 12: Particularidades do modelo de consultoria empresarial ontopsicológico nas empresas estudadas. ............................................................................................................. 96.

(11) 11. LISTA DE APÊNDICES. Apêndice A – Roteiro de entrevista com empresários ........................................... 110 Apêndice B – Roteiro de entrevista com consultores............................................. 111.

(12) 12. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13 1.1 Problema de Pesquisa ........................................................................................ 15 1.2 Objetivos da Pesquisa ........................................................................................ 16 1.3 Justificativa ....................................................................................................... 17 2 CONSULTORIAS EMPRESARIAIS.................................................................... 21 2.1 Aspectos Históricos e Conceituais ..................................................................... 21 2.2 Processo de Consultoria .................................................................................... 30 2.3 Modelos de Consultoria ..................................................................................... 36 2.3.1 Modelo especialista (vender e recomendar) .................................................... 36 2.3.2 Modelo médico-paciente ................................................................................ 37 2.3.3 Modelo de processo ........................................................................................ 38 2.3.4 Modelo de Formação e Treinamento............................................................... 39 2.3.5 Modelo de Caplan .......................................................................................... 39 2.3.6 Modelo behaviorista ....................................................................................... 41 2.3.7 Modelo Ontopsicológico ................................................................................ 42 2.3.7.1 Líder............................................................................................................ 44 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 52 3.1 Seleção e Caracterização da Amostra ................................................................ 52 3.2 Instrumentos de Coleta de Dados....................................................................... 55 3.3 Análise de Dados............................................................................................... 56 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................ 59 4.1 Apresentação dos resultados .............................................................................. 59 4.1.1 Motivação/Contratação................................................................................... 60 4.1.2 Processo da Consultoria.................................................................................. 64 4.1.3 Características ................................................................................................ 71 4.1.4 Mudança ........................................................................................................ 81 4.1.5 Resultado/Impacto .......................................................................................... 84 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 98 5.1 Limitações da pesquisa .................................................................................... 100 5.2 Perspectivas de estudo ..................................................................................... 101 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 102.

(13) 13. 1 INTRODUÇÃO. A busca de auxílio de outro profissional competente sempre existiu na atividade humana, seja em aspectos pessoais, seja em aspectos econômico-políticos. Para se ter uma noção de quão antigo é este ofício, pode-se pensar, por exemplo, nos reis, imperadores ou chefes militares do período Grego, do período Romano ou da Idade Média, que se valiam de “conselheiros” para auxiliar na tomada de decisões sobre os rumos do governo e das batalhas. Nos tempos atuais, esta função ganhou algumas características próprias e passou ser denominada consultoria. No entanto, “consultor” é um termo genérico utilizado para indicar qualquer profissional que proveja alguma assistência a outros, podendo-se incluir consultores de moda, de carreira, de artes gráficas etc. Delimitando a análise ao ‘consultor empresarial’, entre outras responsabilidades, entende-se a identificação do problema, a elaboração do diagnóstico e as proposições de soluções para situações de business (BISWAS, TWITCHELL, 2002). Não obstante a incorporação das tecnologias da informação, que vêm facilitar e dinamizar o desenvolvimento da empresa como um todo, e o maior acesso a investimentos e recursos financeiros, as empresas têm investido somas significativas na busca de especialistas como resposta à necessidade de crescimento e/ou manutenção organizacional. A motivação para buscar este serviço provém desde exigências de identificação de problemas, passando pelo estudo de como aumentar a eficiência da equipe ou incrementar o retorno financeiro da empresa, questões de tecnologia e especialização técnica até aspectos relacionados à coordenação de recursos humanos e desenvolvimento da criatividade. Formalmente, a consultoria é um serviço prestado por um indivíduo ou empresa a outros sujeitos com o intuito de alcançar um resultado dentro de um prazo específico e em troca de determinada remuneração (RODRIGUES, 2005). Pode ser interna, quando exercida pelo colaborador da empresa ou externa, quando um profissional é temporariamente contratado para prestar seus serviços. Os modelos de intervenção podem variar. Schein (2008) oferece três principais modelos de consultoria que se diferenciam de acordo com as formas de auxílio aplicadas: especialista; médico-paciente; e por processo. Enquanto os dois primeiros se focam no conteúdo dos problemas organizacionais, o último centra-se em como os problemas organizacionais são resolvidos (SUN, 20--). Schein (2008) afirma que nenhum dos modelos.

(14) 14. será usado o tempo todo, mas que a cada momento o consultor só poderá operar um deles. Neste estudo, a revisão teórica além da proposta de Schein, apresenta também os modelos de consultoria empresarial de Caplan, Behaviorista, de formação e treinamento e o modelo ontopsicológico, recebendo este último maior ênfase. A distinção entre os modelos fornece subsídios para que o cliente invista em um processo cujo resultado seja o desejado, de modo a evitar frustrações, tanto por parte do cliente quanto do consultor, e a minimizar desperdícios. Ainda que não tenham sido identificadas pesquisas sobre a efetividade dos modelos, do quanto revisado na literatura tende-se a perceber que cada abordagem é mais ou menos eficiente de acordo com o objetivo para o qual se buscou a consultoria. Dentre os diversos paradigmas de perspectiva de análise, aprofunda-se a investigação no modelo ontopsicológico de consultoria empresarial, com o objetivo de analisar a prática deste em organizações brasileiras. Este recorte de consultoria foi escolhido pois possui instrumentos de análise diferenciados, que levam em conta também os fatores inconscientes que agem na dinâmica empresarial. São esses instrumentos que permitem deslocar o foco de investigação, passando-se do problema (efeito) para o indivíduo motivador do problema (causa). Além disso, considera-se interessante a nova visão trazida pelo modelo ontopsicológico em relação à função da consultoria: o objetivo final não é apenas resolver problemas internos, essa é uma premissa. O escopo principal volta-se ao desenvolvimento da criatividade e da organização. Neste texto delineia-se inicialmente o problema de pesquisa, bem como os objetivos gerais e específicos e a importância do argumento estudado. Em seguida, traz-se um panorama geral sobre consultoria, contextualizando o que se entende atualmente por esta atividade e quais os principais modelos discutidos. Tendo em vista que a abordagem ontopsicológica conduzirá de modo subjacente a pesquisa, apresentam-se as características e os principais pontos de observação deste modelo. Após, são feitas as indicações dos procedimentos metodológicos adotados e apontados os resultados e discussões provenientes das entrevistas realizadas. Por fim, delineiam-se as considerações finais, limitações e perspectivas de trabalhos futuros..

(15) 15. 1.1 Problema de Pesquisa. O dinamismo e a complexidade das mudanças sociais exigem das organizações ações rápidas e frequentes. Helou (2008) observa que o surgimento e o crescimento da atividade de consultoria organizacional ressaltam ainda mais tais fatores e, para responder aos desafios inerentes a qualquer área de atuação, a busca por soluções inovadoras se tornou condição essencial para a sobrevivência das organizações. Vista, em geral, como uma atividade recente, Oliveira (2010) afirma que a consultoria é uma das atividades mais antigas do mundo, pois as pessoas sempre prestaram auxílio às outras, nos mais diversos assuntos. É somente há poucas décadas, no entanto, que esta se tornou uma atividade remunerada. A consultoria organizacional é definida por Junqueira (1999) como uma "atividade que visa à investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais" (p.128). De fato, esse é um segmento que cresce cada vez mais. Carvalho, Araújo & Rezende (2008) indicam as constantes transformações em um espaço de tempo relativamente curto na atual sociedade como catalisadoras desse crescimento. Tais transformações exigem mais da capacidade intelectual do ser humano, que deve agir de modo proativo diante dos novos desafios. Esses mesmos autores afirmam que no cenário econômico a realidade não é diferente. Os empresários precisam adaptar-se às mudanças, inovando de maneira contínua, para serem competitivos e com isso se manterem no mercado. Reforçando esta visão, Alencar (1996) destaca que com o desenvolvimento científicotecnológico o conhecimento se torna obsoleto em um período muito curto de tempo. Por isso, é exigência do mercado colaboradores que tragam soluções imediatas e originais, motivo que faz com que as organizações busquem profissionais mais criativos ou que invistam elevadas somas na formação e desenvolvimento de seus recursos humanos. O papel do consultor, sob essa perspectiva dinâmica, assume grande relevância, uma vez que ele age como um elemento externo promotor de mudanças dentro da empresa (QUINTELLA, 1994). A abordagem ontopsicológica, escolhida como objeto de estudo desta pesquisa, considera a empresa um organismo vivo, na qual se concretiza a forma mentis do líder, ou seja, as ações e intenções do líder (conscientes e inconscientes). Sua intervenção tem o escopo.

(16) 16. de identificar a causa do problema para o qual foi chamada. Em seu processo, promove o desenvolvimento da inteligência criativa1 do líder e da organização onde se faz a intervenção. Essa é uma abordagem contemporânea, que está no mercado brasileiro há cerca de 15 anos e sobre a qual não se verificaram estudos acadêmicos no Brasil. A partir desta observação, pretende-se estudar a aplicação e os efeitos da consultoria empresarial ontopsicológica sob o ponto de vista da percepção de empresários que utilizam este tipo de consultoria em suas organizações, bem como de olhares de consultores que empregam este modelo de consultoria. Portanto, define-se como problema de pesquisa: quais são os resultados da utilização do modelo ontopsicológico de consultoria empresarial em organizações brasileiras?. 1.2 Objetivos da Pesquisa. 1.2.1 Objetivo geral. Investigar a aplicação do modelo de consultoria empresarial ontopsicológica em organizações brasileiras e a percepção dos resultados obtidos em virtude de seu diagnóstico.. 1.2.2 Objetivos específicos. a) Apresentar modelos de consultoria empresarial propostos na literatura; b) descrever os pontos comuns nos processos de consultoria ontopsicológica realizados nas empresas estudadas e comunicadas por profissionais que utilizam esse modelo; c) levantar os resultados percebidos em decorrência da aplicação deste modelo de consultoria por parte de líderes e gestores de organizações nas quais este método foi/é aplicado;. 1. Criatividade, neste contexto, é entendida como resultado de técnica e preparo. Não deve ser confundido com espontaneismo. Na escola ontopsicológica, criativo significa que completada uma situação, é-se sempre motivado a uma sucessiva, proporcional, mas superior à precedente. Assim, criatividade está voltada à ação em contínuo desenvolvimento..

(17) 17. d) comparar o desempenho organizacional pré e pós consultoria na avaliação dos gestores.. 1.3 Justificativa. Mesmo que bastante ativo no quotidiano das empresas, o estudo da consultoria empresarial externa no cenário acadêmico nacional é ainda muito restrito, carecendo de publicações e pesquisas que formalizam as atividades e metodologias das diversas abordagens. Internacionalmente, a principal razão do incremento do interesse acadêmico, afirmam Clark e Fincham (2002), decorreu da significância econômica crescente da indústria da consultoria. Os mesmos autores observam que a literatura acadêmica disponível dá uma ideia aparente de que esse interesse somente se manifestou a partir da década de 1980. No entanto, advertem que as abordagens da consultoria já são percebidas desde 1950, quando – então – eram estudadas sob a denominação de Desenvolvimento Organizacional. O conceito de Desenvolvimento Organizacional, como entendido na época, é: uma abordagem para mudar a administração, que busca incrementar a eficiência organizacional através de um processo de intervenção colaborativa planejada, o que delineia sobre a ciência e objetivos behavioristas uma renovação da capacidade de solução de problemas na organização (CLARK e FINCHAM, 2002, p. 5, tradução nossa).. Grande parte da literatura deriva da prática profissional e é desenvolvida por consultores que relatam as experiências de consultoria ou dão indicações sobre como desempenhar bem tal função (GREINER, METZGER, 1983; QUINTELLA, 1994; KUBR, 1996; BLOCK, 2001; BISWAS, TWITCHELL, 2002; RODRIGUES, 2005; OLIVEIRA, 2010). A visão de um estudioso que não é consultor, com observações a partir de uma outra ótica, pode contribuir para ampliar o debate e a produção de conhecimento científico sobre o presente argumento na academia. O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização indica que a ajuda de especialistas para enfrentar os desafios da gestão de empresas na contemporaneidade, constitui uma das estratégias mais efetivas às organizações. A visão externa trazida pela consultoria é, com frequência, mais ampla, porque conta com a experiência de situações semelhantes em uma grande diversidade de contextos, clientes e serviços (IBCO, 2010b). Ao.

(18) 18. mesmo tempo, essa atividade pode contribuir com indicações focadas em competências técnicas especializadas. O mercado da consultoria, formalizado entre o final do século XIX e início do séc. XX, ganhou força a partir dos anos de 1960. Esse crescimento pode ser ilustrado com o número de profissionais ofissionais neste nes segmento: em 1980 estimava-se se 18.000 profissionais consultores em atividade no mundo; em 1998 este número foi contabilizado em 140.000 profissionais, grande parte do crescimento decorrente do setor de tecnologia tecnologia da informação. Tomando esse mesmo período como base comparativa, em 1980 havia menos de 5 empresas com mais de 1.000 consultores empregados, enquanto que em 1998 registrou registrou-se mais de 30 empresas com mais de 1.000 consultores cada uma (CANBACK, 1998). É também uma indústria que movi movimenta menta bilhões de dólares em todo o mundo (Figura 01). Enquanto em 1980 o mercado de consultoria ao redor do mundo tinha uma receita estimada em 2 bilhões de dólares (CANBACK, 1998), 20 anos depois teve um incremento de mais de 5000%, totalizando uma receita receita de 51 bilhões de dólares em 1995, U$102 bi. em 1999 e U$205 bi. estimado em 2005 (KENNEDY (KENNEDY INFORMATION RESEARCH GROUP apud BISWAS, TWITCHELL, 2002). 2002 Em 2008, somente a PricewaterhouseCoopers PricewaterhouseCoopers, uma das mais reconhecidas consultorias internacionais, teve uma receita de 28,2 bilhões de dólares ao redor do mundo (PRICEWATERHOUSE PRICEWATERHOUSE COOP COOPER, 2008).. Receita ao redor do mundo (em bilhões de dólares) 250 200 150 100. Receita ao redor do mundo (em bilhões de dólares). 50 0 1980. 1995. 1999. 2005 (est.). Figura 01:: Receita mundial do mercado de consultoria. Fonte: Elaborado a partir de dados obtidos de CANBACK, 1998 e KENNEDY INFORMATION RESEARCH GROUP apud BISWAS, TWITCHELL, 2002. 2002.

(19) 19. Tendo em vista a dialética econômica que as consultorias protagonizam, este argumento instiga a necessidade de ampliar as investigações sobre essa atividade. A consultoria estabelece correlações entre indivíduos e organizações de modo a promover o desenvolvimento de ambos. É neste contexto que se insere na linha de pesquisa “Sistema, Estruturas e Pessoas”. Entende-se que colocando como objeto de estudo a consultoria, podemse encontrar elementos frutíferos para repensar a dialética entre organizações, estruturas e pessoas e assim, estimular novas sínteses acerca dos procedimentos administrativos. Além disso, como se trata de um movimento cada vez mais acelerado no mundo dos negócios, estudar a consultoria adquire um sentido de estabelecer o confronto crítico daquelas concepções que mesmo cristalizadas em âmbito acadêmico, estão carentes de verificação. Com isso, abre-se espaço para questionamentos: o crescimento da atividade de consultoria e o estudo relativo a ela não poderiam abrir novos entendimentos das dinâmicas organizacionais? Esses elementos poderiam ser incorporados nos estudos acadêmicos para contribuir para as teorias administrativas? Como muitas vezes as consultorias trabalham com fórmulas feitas, desconsiderando particularidades da organização, ou seja, sua cultura (HELOU, 2008), justifica-se o interesse em investigar como o modelo escolhido é avaliado pelos gestores, em termos de resultado, verificando se a necessidade de mudança justifica a contratação de uma consultoria externa que, com conhecimentos reunidos sobre novos métodos de trabalho e organização, pode contribuir para as mudanças necessárias. Sem a intenção de entrar em paralelismos entre os modelos de consultoria aplicados no mercado, a escolha pela consultoria empresarial ontopsicológica – foco do presente estudo – deveu-se ao fato de ser um modelo de consultoria já utilizado no Brasil, mas sobre o qual não foram localizadas publicações específicas na área de Administração. Cabe ressaltar que se encontraram pesquisas realizadas fora do Brasil que abordam tal tema; todavia, tais estudos possuíam um enfoque predominantemente psicológico (BARBIERI, 1997; BERNABEI, 2001; RODEGHERI, 2001). Neste sentido, seu estudo no campo administrativo poderá contribuir para o avanço e o entendimento quanto à aplicabilidade deste modelo em âmbito empresarial. Além disso, sendo essa uma abordagem interdisciplinar, poderá enriquecer a pesquisa no campo da Administração também no sentido de unir mais disciplinas na análise de uma situação: aspectos de psicologia, economia, contabilidade, recursos humanos, liderança e gestão compõem o pano de fundo da presente discussão. Portanto, ao abordar aspectos.

(20) 20. comuns entre áreas do conhecimento, este estudo estimula uma dialética interdisciplinar na Administração. Embora existam, no cenário nacional, publicações que demonstrem resultados da metodologia ontopsicológica aplicada à Administração2, esta investigação é pioneira no recorte “consultoria empresarial”. Por fim, a metodologia ontopsicológica já é objeto de estudo da autora há mais de nove anos e está integrada nas suas atividades profissionais e acadêmicas. Por isso, observação sistemática da aplicação prática deste conhecimento contribuirá também para uma qualificação individual.. 2. Alguns exemplos: SILVA, W. L. ; GIORDANI, E. M. ; SCHUTEL, S. ; BAZZO, P. S. Perfil de liderança e desempenho profissional em empresa de TI. In: Anais X Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação, João Pessoa, 2009; MENDES, A. M. M. Método para a gestão do conhecimento em iniciação científica segundo os pressupostos da Ontopsicologia. Tese de Doutorado. Florianópolis: UFSC, 2009. SCHUTEL, S. ; GIORDANI, E. M. ; SILVA, W. L. ; BAZZO, P. S. Políticas de gestão dos recursos humanos no processo de internacionalização das empresas. In: XII Congresso da Association Internationale pour la Recherche Interculturelle, 2009, Florianópolis. v. 1. p. 1-18..

(21) 21. 2 CONSULTORIAS EMPRESARIAIS. 2.1 Aspectos Históricos e Conceituais. Considerada como um processo para auxiliar as empresas a resolverem problemas que as impedem de atingir seus objetivos, a consultoria empresarial surgiu formalmente entre o fim do século XIX e início do século XX3 com o desenvolvimento da Administração Científica, propiciando aos executivos formas sistematizadas de orientar o processo decisório, resolver problemas ou introduzir inovações nas empresas (PEREIRA, 1999). Kipping (2002) atribui três gerações no processo de desenvolvimento da indústria da consultoria, nas quais ganham destaque, respectivamente: 1) administração científica; 2) organização e estratégia; e 3) tecnologia da informação. Paula e Wood Jr. (2008), por sua vez, indicam que provavelmente já seja possível identificar como elemento central de uma quarta geração a “gestão do conhecimento” e, novamente, a “estratégia”, ainda que observem a necessidade de pesquisas aprofundadas para caracterizá-la de modo adequado. Dentre os consultores do início do século XX, Camback (1998) ressalta que se incluem indivíduos como Frederick Taylor, Henry Gantt, Arthur D. Little e Harrington Emerson, todos eles ainda hoje famosos pelas contribuições que trouxeram para a ciência da administração. Esses pioneiros focavam-se principalmente na eficiência operacional, como por exemplo, a teoria dos “tempos e movimentos” de Taylor. Aos trinta e sete anos, Taylor tornou-se engenheiro consultor. Na Simonds Roller Bearing Company, ele aumentou a produtividade por ter melhorado a velocidade e a precisão dos processos. Seus ajustes nesta organização fizeram o quadro de empregados cair de 120 para 35 colaboradores. O mais importante cliente de Taylor foi a Bethlehem Iron Company, posteriormente conhecida como Bethlehem Steel Company. Em 1901, ele e outro graduado da Stevens transformaram a indústria Bethlehem na fábrica mais moderna do mundo e protótipo potencial para outros tipos de indústrias. Seu plano dinâmico de produção, além de análises em tempo real da produção diária e dos custos, assim como um moderno sistema de 3. Empresas como “PricewaterhouseCoopers” (iniciada em 1865, à época nominada Price, Waterhouse&Co.); “Arthur D. Little” (1886); “Booz Allen Hamilton”(1914); Schlumberger Business Consulting (1919); McKinsey & Company (1926), são algumas das “grandes” consultorias ainda hoje no mercado (Fonte: informações disponibilizadas nos sites das empresas)..

(22) 22. contabilidade, reduziu o número de empregados de 500 para 140, ao mesmo tempo em que dobrou a produção. Apesar de seus feitos impressionantes, Taylor fez muitos inimigos, especialmente entre as médias e altas gerências. Alguns desses gerentes eram também donos de terras. Quando da redução da força de trabalho, em virtude das melhorias de Taylor, eles acharam que a população de South Bethlehem diminuiria drasticamente. Ironicamente, foi exatamente para isto que eles haviam contratado Taylor, crendo que ele nunca o conseguiria. De fato, os trabalhadores demitidos foram absorvidos por outras indústrias (HELOU, 2008). Entre 1910 e 1940 houve uma segunda geração de consultores que expandiu a visão da consultoria, passando a implantar técnicas como “processos orçamentários”, “divisão organizacional”, “esquemas de compensação baseados no mérito”, “técnicas de previsão”. Dentre eles, Edwin Booz (com o business research services), James McKinsey e – na Europa – Lyndon Urwick e Charles Bedeaux (CANBACK, 1998). A partir dos anos de 1960 tem-se um novo impulso das consultorias com as “consultorias estratégicas”. Foi neste período que foram criadas empresas como a Boston Consulting Group (1963), a Bain & Company (1973) e outras, sendo que atualmente essa atividade está continuamente em expansão. O foco do trabalho das consultorias referidas anteriormente reflete a forma de pensar típica do final do século XIX até meados do século XX, em que a organização é entendida de modo mecanicista, isto é, como um conjunto de componentes que, embora interligados, possuem um papel claramente definido. Vista sob essa angulação, a organização se volta para o controle e eficiência. O enfoque gerencial mecanicista (fragmentação de tarefas, reflexo direto da visão positiva, muito bem ilustrada pela linha de montagem fordista) influenciou positivamente os avanços tecnológicos e científicos e se reverteu diretamente em ganhos para a sociedade. No entanto, as organizações mecanicistas-burocratizadas, destaca Morgan (1996), tendem a funcionar em ambientes estáveis e, se de um lado a mecanização representou incremento dos limites da habilidade produtiva e influenciou quase todos os aspectos da civilização atual, de outro, é ela a principal responsável pela alienação da humanidade. Essa limita as perspectivas de carreira dos operários e marca a perda de habilidades genéricas, uma vez que se tende à superespecialização, que, com o tempo, atinge todos os níveis hierárquicos (WOOD, 1992). Capra (2002), discorrendo sobre a visão mecanicista, observa que os princípios da teoria clássica da administração impregnaram profundamente o modo de conceber as organizações empresariais e, para a maior parte dos gestores, o projeto de estruturas formais ligadas por linhas claras de comunicação, coordenação e controle tornou-se uma espécie de segunda.

(23) 23. natureza. O autor afirma ainda que a adoção praticamente inconsciente da perspectiva mecânica é um dos maiores obstáculos que atualmente se interpõem no caminho da mudança das organizações. Assim, as organizações precisam encontrar, da maneira mais criadora e inventiva, um modo de operar e estruturar as suas empresas a fim de ligarem-se ao ambiente mais amplo. Os limites da visão mecanicista levaram muitos teóricos organizacionais a inspirarem-se na biologia como fonte de ideias para refletir as organizações. Valendo-se de diversas metáforas para conduzir o leitor ao entendimento dos processos organizacionais, Morgan (1996) também faz um paralelo das organizações com organismos: “as distinções e relações entre moléculas, células, organismos complexos, espécies e ecologia são colocadas em paralelo com aquele de indivíduos, grupos, organizações, populações (espécies) de organizações e sua ecologia social” (p. 43). Como bem apontam Sonaglio, Santos e Marion Filho (2008, p. 125): a visão das organizações, como organismos vivos, ultrapassa e expande a visão mecanicista, cuja preocupação era dicotomizada entre objetivos, estruturas e eficiência que agora se tornam parte do problema maior de sobrevivência junto a outras preocupações biológicas. A teoria organizacional fez uma incursão na Biologia e partiu da ideia de que os funcionários são pessoas com necessidades complexas, que podem ser satisfeitas, se forem conduzidas a uma vida plena e saudável, com consequente melhora de desempenho na organização onde trabalham.. Este recorte da organização ilustra-a como uma entidade viva, em constante mutação, interagindo com seu ambiente, buscando atender suas necessidades e adequar-se a circunstâncias ambientais. Como um organismo vivo – com elementos diferenciados, mas integrados que tendem a se auto-organizarem, numa interação constante com o ambiente, influenciando e sendo influenciado por ele – a organização sai em busca de sua própria sobrevivência. Esta concepção de organização está estreitamente ligada à teoria formulada por Bertalanffy sobre sistemas abertos, em que os organismos não podem ser entendidos de forma isolada, e sim pela interrelação entre as variáveis internas e externas a eles. Disso decorre a visão sistêmica, reforçada também pelas novas descobertas da física quântica, pela biologia organísmica, pela psicologia da Gestalt, pelos ecologistas (CAPRA, 1996). Uma nova configuração de mundo começou a ser composta – e continua nos dias atuais –, a qual caracteriza os contextos sócio-histórico-econômicos de vida como ambientes competitivos, globalizados, dinâmicos e instáveis (SONAGLIO, SANTOS, MARION FILHO, 2008). No entanto, percebe-se que as contínuas transformações nos contextos de vida.

(24) 24. e produção da existência requerem respostas e posturas diferenciadas de seus próprios agentes, ou seja, dos seres humanos. É nesse sentido que se faz necessário um novo modelo de pensamento, uma nova maneira de percepção sobre os contextos de vida, e ainda, quiçá, uma reforma, uma modificação no pensamento e na forma de pensar (MARCHI; WITTMANN, 2008). Reformas e modificações que também se destinam às organizações. A dimensão humana da mudança organizacional, afirma Kubr (1996), é fundamental. Para que as organizações mudem, é preciso que as pessoas mudem também. É necessário, prossegue, que adquiram novos conhecimentos, absorvam novas informações, incrementem suas habilidades, desistam de algumas coisas que desejariam preservar e com frequência mudem seus hábitos, valores e atitudes no trabalho. As consultorias, nesse sentido, auxiliam a planejar e implantar mudanças nas organizações clientes (KUBR, 1996). O processo de consultoria pode ser visto como uma dinâmica na qual estão definidos papéis (do cliente e do consultor), em que o cliente experimenta a insatisfação com o estado atual e onde há, pelo menos, um entendimento tácito de que o consultor está lá para fornecer algum tipo de ajuda (KENTON; MOODY; TAYLOR, 2003). De modo geral, a consultoria empresarial “é vista como um dos meios que os empresários podem utilizar para obterem a melhoria dos processos, a diminuição dos custos e as alternativas de otimização dos recursos materiais e humanos” (LINS, 1999, p. 29). A consultoria pode ser interna ou externa. A primeira é aquela realizada por um colaborador da própria empresa, um funcionário de uma organização, especialista num campo de conhecimento e que, por seu conhecimento nesta especialidade, por sua habilidade, experiência, postura e posição, pode influenciar diferentes segmentos da organização (pessoas e grupos), mas não possui poder decisório sobre seus clientes para implementação de mudanças (MANCIA, 1997, p. 61).. Nesse sentido, a consultoria interna é prestada por um profissional membro da equipe da própria organização, tais como Recursos Humanos, Tecnologia da Informação e Finanças, que, como explicam Kenton, Moody e Taylor (2003) contribui para dar suporte a clientes internos com problemas específicos. A consultoria externa, ao invés, é prestada por um profissional ou grupo de profissionais contratados temporariamente para realizar algum serviço especializado. O presente estudo opta, em sua análise, pela consultoria externa. O Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional (IBCO) avalia que as principais vantagens da adoção de consultoria externa são:.

(25) 25. . Neutralidade: o consultor não faz parte da estrutura, do equilíbrio do poder e das cadeias de lealdade;. . Visão externa: o profissional exerce atividades em diversos clientes e serviços, permitindo uma visão mais ampla do contexto;. . Experiência: possui facilidade em encontrar a resolução por já ter vivido diversas experiências em empresas diferentes;. . Atenção concentrada: o consultor, no cliente, não tem outras tarefas;. . Alavancagem para a ação: o consultor funciona como catalisador, dando um impulso extra para as mudanças acontecerem;. . Tarefas temporárias: a organização pode contratar serviços de consultoria para realizar serviços ou projetos limitados, em lugar de contratar especialistas para logo depois dispensá-los (IBCO, 2010a). A consultoria empresarial é conceituada por Oliveira (2010) como “um processo. interativo de um agente de mudança externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa na tomada de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação” (p. 4). Para Greiner e Metzger (1983), tal atividade é um serviço de aconselhamento contratado para prover as organizações por meio de pessoas qualificadas e especialmente treinadas para auxiliar de modo objetivo e independente a identificação de problemas gerenciais na organização cliente analisando problemas, recomendando soluções para estes problemas e quando requisitados, auxiliando na implantação das soluções (p. 07, tradução nossa).. Canback (1998) faz notar que existem diversos termos-chave dentro deste conceito: “serviço de aconselhamento”, “objetivo e independente” e “qualificados e treinados”. O serviço de aconselhamento implica a responsabilidade pela qualidade dos conselhos dados por parte dos consultores. Contudo, a empresa não pode delegar ao consultor as tarefas dos dirigentes, mesmo porque eles não possuem uma autoridade formal dentro da organização. Objetivo e independente refere-se à independência financeira, administrativa, política e emocional para com o cliente, apresentadas por Kubr (1996) no livro Management Consulting: a guide to the profession. Tal característica reforça a neutralidade e a visão externa apontadas pelo IBCO (2010a) como vantagens da consultoria. Os termos qualificados e treinados assinalam que a atividade de consultoria é mais que uma visão do indivíduo e de suas experiências, pressupõe uma formação adequada para este fim..

(26) 26. Reforçando eforçando a discussão conceitual, conceitu Kubr (1996)) considera a consultoria gerencial como um serviço de aconselhamento profissional independente, que auxilia gestores e organizações a alcançar objetivos e propósitos organizacionais através da resolução de problemas gerenciais e de negócios, negócio identificando e aproveitando novas oportunidades, melhorando o aprendizado e implementando mudanças (p. 10, tradução nossa).. Desta concepção formalizada por Kubr, é possível perceber alguns dos propósitos da atividade de consultoria empresarial, que o próprio autor sintetiza na seguinte imagem:. Figura 02:: Propósitos genéricos da consultoria. Fonte:: adaptado de Kubr (1996, (1996 p. 11), tradução nossa.. Individuado como o objetivo global da consultoria empresarial, alcançar propósitos e objetivos organizacionais fornece, segundo o autor, um norte e uma postura racional para os trabalhos de consultoria. Para Kubr (1996), a “consultoria tem que agregar valor para a organização do cliente e esse valor tem que ser uma contribuição tangível e mensurável para o alcance dos principais propósitos do cliente” (p.10). Este escopo maior é sustentado por outros quatro propósitos, quais sejam: a) Resolver problemas de gestão e negócios; b) Identificar e aproveitar novas oportunidades; c) Promover o aprendizado; d) Implantar mudanças (o consultor é um agente de mudanças)..

(27) 27. Pode-se perceber que independentemente do foco dado ao processo de consultoria, seu propósito será o de dar suporte às pessoas e/ou organizações que necessitem de auxílio para alcançar objetivos fixados pela empresa-cliente, com o serviço do consultor. Tal processo comporta sempre a presença de três personagens imprescindíveis; o consultor, a empresacliente e os sintomas que deverão ser cuidadosamente investigados. No decorrer do processo consultivo devem ser apresentadas propostas de ações que visem corrigir os problemas identificados (CARVALHO, ARAÚJO& REZENDE, 2008). Três habilidades são apontadas por Peter Block (2001) como indispensáveis para um bom trabalho: a) habilidades técnicas: é necessário ser especialista no assunto para o qual se presta consultoria, seja ela científica, como a análise de partículas químico-físicas por exemplo, ou não, como o gerenciamento organizacional; b) habilidades interpessoais: capacidade de manter um relacionamento, de transformar ideias em palavras, ouvir, dar apoio ou discordar de forma razoável; e c) habilidades de consultoria: independente do tempo dedicado, todo projeto de consultoria passa por cinco fases: entrada e contato; coleta de dados e diagnóstico; feedback e decisão de agir; engajamento e implementação; extensão, reciclagem ou término. Quintella (1994) e Kubr (1996) afirmam que a razão de ser da consultoria é a mudança, que pode ser de estrutura, de atividades, de tecnologia, de fatores humanos, de imagem etc. Todas essas mudanças, por sua vez, dependem da mudança que ocorre nas pessoas, seja na relação que mantêm com a realidade, seja pela relação que desenvolvem com os outros. Justamente por este fator, é importante considerar conhecimentos de Psicologia Organizacional e estrutura da personalidade por parte do consultor. Falhar na proposta de mudança, afirma Quintella, é perder a chance de promover a “cura” de uma empresa “enferma” e perder também uma oportunidade de negócios. Transpondo a experiência de consultorias individuais a funções sociais (dentro das organizações), Meneghetti (2007) conclui que a economia é mente: “se o modelo psicológico é sadio, também o resultado deve sê-lo. [...] notei que a economia é a excelência do resultado prático de uma inteligência funcional” (p. 24). A sanidade também é trabalhada por Schein (2008), o qual aponta que um gestor pode perceber sintomas de falta de saúde na empresa através da queda de vendas, do alto número de reclamações de clientes ou problemas de qualidade etc. Nessa direção, Meneghetti (2008) faz uma contribuição à ciência administrativa no sentido de acrescentar um elemento a mais na identificação das causas: o líder. Para este autor, se um gestor não conduz bem a sua vida pessoal, não poderá administrar de modo.

(28) 28. vencedor sua empresa, uma vez que o “Eu” que conduz o seu organismo é o mesmo que conduz a empresa, e afirma: Da mesma forma que a maioria psicossomatiza os próprios erros sobre si mesmo, assim o empreendedor debilita ou eleva a empresa em coincidência com qual ordem ou desordem há entre o seu modo de compreender e a arquitetura concreta do business (p. 90).. Reforçando a posição de Quintella (1994), Schein (2008) e Meneghetti (2007; 2008), Oliveira (2010) apresenta alguns exemplos de “doenças” e sintomas empresariais:. Doenças Econômicas Financeiras Técnicas Mercadológicas Administrativas. Comportamentais. Sintomas *Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido * Retorno baixo sobre o ativo total * Despesas financeiras elevadas * Alta necessidade de capital de giro * Alta influência de capital de terceiros * Alto nível de reclamações e de devoluções dos clientes * Alta dependência tecnológica externa * Processo de distribuição inadequado * Preços inadequados para os produtos e serviços vendidos * Falta de competitividade no mercado * Inadequada utilização de recursos disponíveis * Trabalhos repetidos * Falta de motivação * Baixo nível de coesão * Alto nível de atritos * Alto nível de rejeição às mudanças. Quadro 01: Doenças e sintomas empresariais. Fonte: Oliveira, 2010, p.77.. É interessante destacar o que Tavares discorre no Prefácio do livro de Quintella (1994), que, por sua vez, compartilha destas colocações. Aquele autor demonstra como os traços pessoais se manifestam no meio vivo ou material circundante: os animais irão se parecer com seus donos, os automóveis irão padecer ou se beneficiar dos traços de caráter do proprietário, as plantas ressentirão o estado de ânimo daquele que as trata e assim por diante. Uma empresa, afirma Tavares, não foge à regra: “seu fundador imprimirá suas peculiaridades.

(29) 29. a toda engrenagem organizacional, transformando-a num organismo que pensa e sente, só que como ele” (p. XXIV). O consultor é, então, chamado a intervir quando se percebe uma desarmonia na organização, e os seus executivos não são capazes de individuar o que está errado, em que setor (SCHEIN, 2008), ou qual a causa que motiva o erro (MENEGHETTI, 2008). Para Meneghetti (informação verbal)4, a consultoria deve ter a capacidade de estabelecer a análise da proporção entre empresário-empresa-contexto. É possível verificar uma interligação entre a personalidade do empreendedor e a empresarial (BARBIERI, 1997). Ainda que não sejam objeto de estudo desta pesquisa, esses fatores permeiam as consultorias dentro de uma empresa e auxiliarão na compreensão para a consecução do objetivo desta pesquisa. Do quanto visto, apresenta-se o seguinte quadro-síntese de conceitos de consultoria:. CONCEITO. AUTOR, ANO. Processo interativo de um agente de mudança externo à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e os profissionais da Oliveira, 2010 referida empresa na tomada de decisões, não tendo, no entanto, o controle direto da situação Serviço prestado por um indivíduo ou empresa a outros sujeitos com o Rodrigues, 2005 intuito de alcançar um resultado dentro de um prazo específico em troca de determinada remuneração Serviço de aconselhamento profissional independente, que auxilia gestores e organizações a alcançar objetivos e propósitos organizacionais através da resolução de problemas gerenciais e de negócios, identificando e Kubr, 2002 apreendendo novas oportunidades, reforçando o aprendizado e implementando mudanças Relação dialógica entre o especialista técnico e um cliente em busca de uma solução pessoal, política, econômica. Deve ter a capacidade de estabelecer a Meneghetti, 2001; 2003 análise da proporção entre empresário-empresa-contexto. Atividade que visa à investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à Junqueira, 1999 administração de empresas e entidades privadas ou estatais Processo para auxiliar as empresas a resolverem problemas que as impedem Pereira, 1999 de atingir seus objetivos Um dos meios que os empresários podem utilizar para obter a melhoria dos processos, a diminuição dos custos e as alternativas de otimização dos Lins, 1999 recursos materiais e humanos. 4. Conferência proferida por Antonio Meneghetti em 03/02/2003, em Ialta (Ucrânia), durante o evento “Projeto Líder”.

(30) 30. Elemento externo promotor de mudanças. Quintella, 1994. Serviço de aconselhamento contratado por organizações junto a pessoas qualificadas e especialmente treinadas para dar-lhes, de uma forma objetiva Greiner e Metzger, 1982 e independente, a possibilidade de identificar problemas gerenciais, analisar esses problemas, encontrar e seguir soluções recomendadas pela consultoria. Quadro 02: Síntese de conceitos de consultoria Fonte: Elaborado pela autora.. O desenvolvimento da atividade de consultoria apresenta pontos comuns no ambiente organizacional. A seguir, são indicados dois processos genéricos expostos por autores de referência na literatura, como exemplificação das fases de consultoria. Em seguida são delineadas as etapas da consultoria empresarial ontopsicológica, a partir do que é disponibilizado na bibliografia de referência.. 2.2 Processo de Consultoria. Em sentido amplo, Schein (2008) define “processo” como sendo o modo como as coisas são feitas. Exemplifica com a conversa de dois indivíduos, em que a conversa significa o que estão fazendo e o modo pode ser variado: olhando para o chão, resmungando ou elevando a voz, falando ao telefone, gesticulando, ou seja, é o como se dá aquela interação. Diferentes modos de subdividir o processo de consultoria são apresentados por diversos autores. Ciente de que um modelo universal não é possível de ser delineado, Kubr (1996) dedica cinco capítulos de sua obra Management Consulting para expor em detalhes um modelo de cinco fases, ilustrado sinteticamente na figura 03..

(31) 31. 1. Entrada. 2. Diagnose. • Primeiros contatos com os clientes • Diagnose preliminar dos problemas • Planejamento do projeto • Propostas de atribuição ao cliente • Contrato de consultoria. • Objetivo da análise • Análise do problema • Identificação dos fatos • Análise dos fatos e síntese • Devolução para o cliente. • Desenvolvimento de soluções • Avaliação de alternativas • Propostas para o cliente 3. Planejamento • Planejamento da implantação de Ação. 4. Implementação. 5. Finalização. • Auxílio com a implementação • Ajuste das propostas • Formação. • Avaliação • Relatório final • Sedimentação de compromissos • Planos de acompanhamento • Retirada. Figura 03:: Fases do processo de consultoria segundo Kubr. Kubr Fonte: Adaptado de KUBR (1996), tradução nossa. nossa. Neste modelo, a “entrada“ refere-se refere se a uma fase preparatória e de planejamento, em que se estabelecem os fundamentos para o trabalho sucessivo, tendo em vista que as demais etapas serão fortemente influenciadas pela qualidade conceitual do trabalho feito. Nes Neste primeiro momento o cliente determinará se o contrato será ou não feito. Kubr (1996) explica que muitos consultores podem em ser convidados a apresentar propostas e somente um ser selecionado para dar continuidade ao trabalho. A etapa sucessiva é a de diagnose em profundidade do problema a ser resolvido. Os resultados são sintetizados e deline delineiam-se conclusões sobre como orientar ntar o trabalho. Possíveis soluções começam a emergir. Na terceira fase o objetivo é encontrar a solução para o problema, o que inclui trabalhar em diversas alternativas de solução, avaliá-las, avaliá las, elaborar um plano de implementação de mudanças e apresentar propostas opostas para o cliente decidir. A fase de implantação é a concretização das propostas: as coisas podem acontecer como planejadas ou não. Neste momento momento, imprevistos, novos erros ou obstáculos podem vir à tona, as resistências à mudança podem ser maiores do.

(32) 32. que esperadas. Kubr afirma que não mais que 30-50% 30 50% das consultorias incluem a implementação, o que – para este autor – é negativo. Para ele, se o cliente é capaz de fazer a modificação sozinho, não há motivo em financiar a consultoria. A última fase é a “finalização”, inalização”, na qual são feitas avaliações sobre a performance e a abordagem do consultor, as mudanças feitas, os resultados alcançados. alca Nesta etapa o consultor apresenta o relatório final, estabelece compromissos mútuos e acordos sobre futuros acompanhame acompanhamentos. A intervenção é encerrada com a saída do consultor da organização do cliente (KUBR, 1996). Traçando um quadro geral sobre o processo de consultoria, Block (2001) apresenta também cinco etapas no processo de consultoria, como representado na figura xx. xx. Entrada e contrato. Coleta de dados e diagnóstico. Feedback e decisão de agir. Engajamento e implantação. Extensão, recicl agem ou término. Figura 04:: Fases do processo de consultoria segundo Block Fonte: Elaborado pela autora a partir de Block (2001).. Muito similar às etapas apresentadas por Kubr (1996), Peter Block (2010) esclarece que na primeira fase se investiga a natureza do problema, proble avalia-se se se o consultor é a pessoa certa para trabalhar com o assunto, definem-se define se expectativas do cliente e, então, celebra celebra-se o contrato. Na “coleta de dados e diagnóstico”” o autor afirma que os consultores precisam propor os próprios pontos de vista sobre o problema e devem auxiliar o cliente a fazer o mesmo. É nesse momento que o consultor irá determinar quem será envolvido na definição do problema, que métodos utilizará, que tipos de dados devem ser consultados e quanto tempo irá durar a consultoria. a. Na etapa sucessiva, sucessiva “feedback e decisão de agir”, são relatados o quanto coletado e analisado. A análise pode ou não envolver a participação do cliente. Block observa que ao fazer alguma devolução, sempre haverá resistência aos dados, especialmente quando do eles dizem respeito a assuntos importantes, e o consultor deve saber lidar com ela. Na quarta fase, a de “engajamento e implantação”, coloca-se coloca se em prática o planejamento feito no passo anterior. A implantação pode ser responsabilidade do cliente ou pode envolver a participação do consultor, especialmente se há esforços mais amplos para a mudança. O autor destaca que em alguns projetos a implantação inicia com um evento educacional. A quinta e última fase é a de “extensão, reciclagem ou término”. Avalia-se, Avalia nestaa etapa, o que ocorreu na.

(33) 33. fase precedente, e se o processo deve ser estendido para outras áreas da organização (neste caso há reciclagem do contrato). Block ressalta que, algumas vezes, é somente após algum tipo de implantação que emerge um quadro mais claro sobre o real problema. No processo de consultoria do modelo ontopsicológico, foco deste estudo, o consultor, como premissa, deve levantar de modo geral (portanto, não detalhadamente) alguns aspectos, sintetizados no quadro 03, a seguir:. ▪ Compreensão do organograma que caracteriza o corpo empresarial; ▪ identificação do que é, onde está, o que faz, em que modo, para quem, com quem, há quanto tempo;. Individuação da competência da empresa no setor específico ▪ verificação de quem é, em quais modos a personaliza ou objetiva; se desejada ou tolerada; ▪ quais as capacidades e experiências no setor específico como impostação, produção, exposição, realização. ▪ Verificar a coincidência ou a resposta a explícitas ou Oportunidade de produção e de mercado ou inconscientes exigências de mercado ou psicologia social, de de marketing. moda e de ideologia (lógica de resposta ao mercado). Articula-se em três momentos: a) localização das solicitações; Distribuição – venda voltada à exigência de b) serviço facilitado; demanda c) continuidade de assistência, de mediadores, representantes, concessionários eficientes por capacidade e credibilidade; Meios financeiros, estrutura de produção, alojamento da empresa. Legalidade, fisco, seguridade. ▪ Verificação da situação de caráter legal. Convergências e capacidades dos colaboradores, ou dissociações manifestas. ▪ Verificação se o líder possui convergência e capacidade por parte dos colaboradores mais próximos ou se existem dissociações manifestas.. Relações familiares, amigos privilegiados, relações sentimentais. ▪ Verificar influências do ponto de vista: do empreendedor, do staff dirigente e da empresa como um todo.. Estado médico-psicológico do empreendedor e dos conselheiros próximos. Anamnese, biografia e psicologia do condutor responsável da empresa. ▪ Obtenção de um perfil integral da causa agente e motivadora da dinâmica dominante da empresa, e se é dominante, quando e quanto o é. ▪ Vade-mécum ou testes remotos para verificar a capacidade..

(34) 34. Referência política e relativo oportunismo. ▪ Verificação se o nome, o modo, o produto e o mercado reforçam ou contrastam com o partido, a religião, o assistencialismo ou o naturalismo preponderantes.. Quadro 03: Pontos de observação da consultoria ontopsicológica Fonte: Elaborado pela autora a partir da leitura do livro Psicologia do líder (2008). Neste modelo, a fase de diagnóstico é o foco de atuação. O objetivo é identificar as dinâmicas que estão sendo atuadas na empresa e posteriormente fornecer as diretivas de resolução dos problemas. O diagnóstico começa já na reunião inicial, feita com os principais gestores, quando da exposição de suas expectativas, usando os instrumentos de análise, quais sejam: 1) anamnese linguística e biografia histórica; 2) sintoma ou problema; 3) fisionômicocinésico-proxêmica; 4) análise onírica; 5) análise semântica; 6) resultado (MENEGHETTI, 2010). Em relação aos instrumentos de análise, os três primeiros são empregados também pelas demais abordagens. Os três últimos, pelo modo como são utilizados, são exclusivos da pesquisa ontopsicológica. Cada um dos instrumentos citados implica uma preparação e pesquisa anterior bastante vasta por parte de quem os aplica. Após o contato inicial, o diagnóstico prossegue através das entrevistas nos diversos departamentos da empresa. A empresa, neste modelo de consultoria, é entendida como corpo social do empreendedor, como reflexo imediato da personalidade do líder. Portanto, uma relação tanto profissional, quanto emocional mal gerenciada pode se fenomenizar em perda de desempenho no interior da empresa. Vice-versa, uma escolha acertada por parte de um líder acarreta ganho a toda a empresa ou a toda uma economia, conforme as responsabilidades históricas do indivíduo. Ou seja, além da contingência externa (mercado, produto, economia etc.), existe esta variável determinante que é o líder e sua capacidade ou incapacidade de resolução dos problemas que toda empresa apresenta (BARBIERI, 2007; DIMITRIEVA, 2007; MENEGHETTI, 2010b). Deve-se ressaltar que o consultor ontopsicológico não se coloca como substitutivo ao conhecimento específico do operador. Bernabei (2010a) afirma que, exatamente como um médico esportivo não é capaz de ensinar como se tornar campeão olímpico, mas pode analisar se o atleta está realmente em forma de acordo com as exigências dos resultados que quer alcançar, da mesma forma a psicologia não pode substituir a capacidade de inteligência operativa de um chefe de empresa. (...) a partir da sua análise pode-se verificar se o sujeito e sua típica atividade de inteligência estão exatos e capazes para vencer (p.16, tradução nossa)..