RelatóRio de
4 Mensagem do Presidente 21 Clientes 89 Pegada de carbono
23 Modelo de negócios
6 Visão e Valores 31 Produtos e serviços 95 Iniciativas de
41 Análise de riscos na sustentabilidade por
7 Principais Números comercialização de produtos países
42 Análise de risco
8 Santander e a socioambiental 99 Avaliação
sustentabilidade 100 Balanced Scorecard
45 Acionistas e investidores 102 Presença nos índices de
15 Governança Corporativa sustentabilidade
18 Gestão do risco reputacional 51 Profissionais
e conformidade 103 Processo de elaboração
63 Investimento social do Relatório de
66 Santander Universidades sustentabilidade 76 Investimento na comunidade 106 Índice de conteúdos GRI
e no meio-ambiente 112 Verificação externa
85 Fornecedores 114 Informações gerais
o Relatório de Sustentabilidade 2013 do banco
Santander está disponível na versão online. o Relatório Anual 2013 do banco Santander http://www.santanderannualreport.com/2013/pt/ também está disponível na versão online. relatorio-de-sustenabilidade/index http://www.santanderannualreport.com/2013/pt
4 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013
MenSaGeM do PReSidente
maneira o Santander está contribuindo para a saída da crise?
Os últimos cinco anos têm sido muito complicados para os bancos internacionais. Os bancos têm enfrentado grandes desafios com impacto direto sobre contas e resultados e, em alguns casos, sobre os modelos de negócio. Essa foi uma crise que, inclusive, fez grandes instituições internacionais desaparecerem. Durante esse período, o Santander manteve foco na geração de receita, consolidou a solidez de seu balanço e conseguiu reforçar sua diversificação geográfica, aumentando a presença em países-chave como o Reino Unido, Estados Unidos e Polônia. O Santander está hoje mais forte e mais bem posicionado do que antes da crise. Fizemos tudo isso sem necessidade de aportes de dinheiro público em nenhum país no qual o Grupo está presente. Tudo indica que a recuperação global está em andamento. O que as instituições financeiras - como o Santander - devem fazer é acompanhar e contribuir para que este novo ciclo seja uma realidade nos países onde atuamos. O banco é um protagonista imprescindível para o progresso econômico e social. Deve cumprir com sua função de intermediação entre os poupadores e investidores; oferecer crédito à economia; proteger a poupança e manter um sistema de pagamentos seguro e eficiente. Deve fazer tudo isso de forma rigorosa e responsável para contribuir com o progresso econômico e social das comunidades onde atua.
De que forma esse compromisso do Banco se reflete nas comunidades onde o Banco exerce suas atividades?
O principal é fazer bem nosso trabalho, com ética e responsabilidade, gerando valor para o Banco, seus profissionais, clientes, investidores e fornecedores. O Banco Santander - o foco de nosso negócio - é o banco comercial e, portanto, o cliente. Nossa prioridade máxima é oferecer aos clientes produtos e serviços simples, transparentes e que melhor se adaptem às suas necessidades. Todas as iniciativas que estamos criando para aumentar a vinculação e a satisfação de nossos clientes contribuem de forma decisiva à sustentabilidade de nosso modelo de negócio.
Nosso compromisso com a sociedade se reflete também em outros aspectos, nos quais avançamos muito nos últimos anos:
• O ensino superior continua sendo a principal marca do compromisso do Banco com as comunidades nas quais atua.
de crédito.
• I mplementamos políticas que definem a atuação do Banco em setores sensíveis como defesa, energia e florestal.
• C olocamos em foco iniciativas no âmbito das mudanças climáticas e, concretamente, na eficiência energética. Administramos a “pegada de carbono” do Grupo e estabelecemos para nós mesmos objetivos bastante ambiciosos para reduzir nossos principais consumos.
• E stamos impulsionando programas importantes de microcrédito em países como Brasil e Chile para fomentar a inclusão financeira.
• P romovemos a educação financeira, conscientes da necessidade de incentivar um melhor uso dos produtos e serviços financeiros, embasada em decisões conscientes e bem fundamentadas.
• D emos um forte impulso a iniciativas de voluntariado corporativo a fim de aumentar o vínculo com as comunidades locais e aumentar a motivação e orgulho dos funcionários em fazer parte de nossa organização.
Em 2013, o Banco Santander foi eleito o Banco global mais sustentável do mundo, com prêmios concedidos pelo Financial Times. O que significa esse reconhecimento?
Esse prêmio reconheceu o compromisso do Banco com o ensino superior como a mola propulsora para o desenvolvimento social e econômico dos países. Por meio do Santander Universidades, mantemos uma aliança com mais de 1.100 universidades no mundo todo, o que nos diferencia das demais entidades financeiras internacionais Dos 187 milhões em investimento social em 2013, 142 milhões destinaram-se ao ensino superior - 76% do total. Desde 2002, ano de lançamento do Plano de Responsabilidade Social do Grupo, investimos mais de 1.400 milhões de euros.
Investir em educação, pesquisa e
empreendedorismo é a melhor forma de apoiar o futuro de nossos jovens e atender às suas necessidades e expectativas. Um bom exemplo é o programa Santander Becas Pymes na Espanha, o qual permite que os universitários complementem sua formação com experiências práticas que os ajudem a conhecer a realidade empresarial, promover melhores condições para sua empregabilidade e aproximação entre a universidade e milhares de PMEs. O programa foi lançado em 2012 e, em suas quatro edições, concederá um total de 17.500 bolsas.
6 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013
ViSÃo
e ValoReS
VISÃO
Um banco globalo Santander é um grupo financeiro internacional que busca proporcionar uma rentabilidade crescente a seus acionistas, satisfazendo as necessidades financeiras de seus clientes. Para isso, está presente em 10 mercados principais e conta com políticas corporativas e capacidades globais.
VAlORES
Dinamismo Iniciativa e agilidade para descobrir e explorar novas oportunidades
de negócio e flexibilidade para se adaptar às mudanças do mercado.
Força A solidez do balanço e a prudência na gestão de risco
são as melhores garantias da capacidade de crescimento e geração de valor a longo prazo.
Inovação Busca constante por produtos, serviços, soluções e
processos que atendam as necessidades do cliente e permitam obter aumentos de rentabilidade.
liderança Vocação de liderança em todos os mercados onde está presente
contando com as melhores equipes e um constante foco em clientes e resultados.
Foco comercial e qualidade de serviço
O cliente é o foco da estratégia do Banco Santander.
Melhorar de maneira contínua a captação, satisfação e a vinculação de clientes por meio de uma ampla oferta de produtos e serviços e uma qualidade de serviço cada vez melhor é o desafio permanente do banco.
Ética e
sustentabilidade A ética profissional, a responsabilidade e o compromisso social e com o meio ambiente regem o comportamento dos profissionais do banco Santander, além do estrito cumprimento das leis, códigos de conduta e normas internas.
PRinCiPaiS
nÚMeRoS
inVeStiMento SoCialMilhões de euros (valores brutos antes de impostos) Universidades 170 53 148 48 117 100 2010 2011 Comunidade 187 182 45 52 142 130 2012 2013 diStRibuiÇÃo do inVeStiMento SoCial %
Comunidade Arte e cultura
e meio- 7,7% ambiente 16,1% Universidade 76,2% diStRibuiÇÃo doS inVeStiMentoS na CoMunidade* % Demais países 3,5% México 1,7%
Chile 2,6% Reino Unido
Polônia 2,8% 32,8% EUA 3,3% Brasil 23,2% Espanha 30,1% * 45 milhões de euros
(excluindo Santander Universidades).
BALANÇO E DEMONSTRATIVO
DE RESULTADOS %
(em milhões de euros) 2013 2012 2013/2012 2011
Ativo total 1.115.637 1.269.598 (12,1)
Créditos a clientes (líquido) 668.856 719.112 (7,0)
Recursos de clientes administrados 924.621 968.987 (4,6)
Fundos próprios1 84.269 80.921 4,1
Total fundos administrados 1.240.806 1.387.740 (10,6)
Margem bruta2 39.753 43.406 (8,4)
Lucro antes das provisões (margem líquida)2 19.909 23.422 (15,0)
Lucro atribuído ao Grupo2 4.370 2.295 90,5
1.251.008 748.541 984.353 80.379 1.382.464 42.466 23.055 5.330 ÍNDICES (%) 2013 2012 2011
eficiência (com amortizações) 49,9 46,0
ROe 5,42 2,91
ROA 0,44 0,25
Core capital (BIS II) 11,71 10,33
Índice de inadimplência 5,64 4,54
Cobertura para inadimplência 61,7 72,4
45,7 7,12 0,50 10,02 3,90 61,0 % OUTROS DADOS 2013 2012 2013/2012 2011 Número de acionistas 3.299.026 3.296.270 0,1
Número de Clientes (milhões) 106,6 101,9 4,6
Número de funcionários 182.958 186.763 (2,0) Número de agências 13.927 14.392 (3,2) 3.293.537 102,1 193.349 14.756 Indicadores-chave de sustentabilidade
Retorno total aos acionistas (milhões de euros) 6.775 6.086 10,6 5.260
Funcionários com contrato fixo (%) 96,6 96,3 0,3 97,4
s
Investimento em treinamento de funcionários (milhões de euros) 110,9 123,2 (10,0) Despesas de pessoal (milhões de euros) 10.069 10.323 (2,0)
112,7 10.326
Investimento social (milhões de euros) 187 182 (2,7) 170
Projetos financiados de energias renováveis (MW) 4.747 2.827 59,5 2.344 Número total de fornecedores homologados 5.753 4.669 23,6 3.614
1. Em 2013, dado do “scrip dividend” estimado de maio de 2014.
8 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 SantandeR e a SuStentabilidade s
SantandeR e a
SuStentabilidade
O Grupo Santander conta com uma diversificação geográfica equilibrada entre mercados maduros e emergen tes, os quais contribuíram em 47% e 53% para o lucro em 2013, respecti vamente.
O Banco concentra sua presença em dez mercados principais: Espanha, Alemanha, Polônia, Portugal, Reino Unido, Brasil, México, Chile, Argen tina e Estados Unidos. Além disso, tem uma participação de mercado significativa no Uruguai e Porto Rico; financiamento ao consumo em outro países europeus e presença na China por meio de um banco de atacado e financiamento ao consumo.
Principais países
outros países nos quais o Grupo Santander atua como banco comercial: Peru, Porto Rico, uruguai, Colômbia, noruega, Suécia, Finlândia, dinamarca, Holanda, bélgica, Áustria, Suíça e itália.
Dados de clientes em milhões.
Os dados referentes a funcionários são apresentados de forma detalhada atendo a critérios de gestão, não sendo, portanto, comparáveis aos constantes na página 53, que estão apresentados por entidades.
Os dados de clientes e funcionários relativamente a Espanha, Portugal e Polônia não incluem os negócios de consumo. Os dados sobre voluntários referem-se a funcionários participantes em programas de voluntariado.
MÉXiCo Clientes: 10,5 Funcionários: 14.804 Convênios com universidades: 183 Voluntários: 10.874 bRaSil Clientes: 29,5 Funcionários: 49.459 Convênios com universidades: 444 Voluntários: 32.778 eua Clientes: 1,7 Funcionários: 9.741 Convênios com universidades: 28 Voluntários: 1.276 CHile Clientes: 3,5 Funcionários: 12.290 Convênios com universidades: 56 Voluntários: 3.321 aRGentina Clientes: 2,5 Funcionários: 6.874 Convênios com universidades: 72 Voluntários: 322
-Reino unido Clientes: 25,5 Funcionários: 25.368 Convênios com universidades: 72 Voluntários: 2.328 PoRtuGal Clientes: 2,0 Funcionários: 5.635 Convênios com universidades: 46 Voluntários: 691 eSPanHa Clientes: 14,1 Funcionários: 27.406 Convênios com universidades: 110 Voluntários: 6.556 aleMania Clientes: 6,4 Funcionários: 5.714 Convênios com universidades: 8 Voluntários: PolÔnia Clientes: 4,2 Funcionários: 12.363 Convênios com universidades: 39 Voluntários: 381 leitura de códigos QR acesse a seção de sustentabilidade do Grupo no site Corporativo.
10 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 SantandeR e a SuStentabilidade
Gestão
da sustentabilidade
A sustentabilidade está integrada no modelo de negócios do Banco Santander, com uma estrutura definida de governança, tanto em âmbito corporativo quanto local, que facilita o envolvimento de todas as áreas de negócio e de apoio do Banco nos diversos países onde está presente.
O Conselho de Administração aprova, em caráter indelegável, as políticas e estratégias gerais e, em particular, os temas de responsabilidade social corporativa, dentre outras.
O Banco Santander conta com um Comitê de Sustentabilidade presidido pelo CEO e composto por diretores gerais das diferentes
divisões do Banco, reunindo-se uma vez por ano.
O Comitê de Sustentabilidade é responsável por propor a estratégia de sustentabilidade e políticas gerais e setoriais do Banco para submetê las à aprovação do Conselho de Administração. Acompanha também as iniciativas das diferentes áreas envolvidas, tanto as de negócios como de apoio.
O secretário do Comitê é o diretor da área de Sustentabilidade. Esta área, que faz parte da divisão de comunicação, marketing corporativo e estudos, impulsiona e coordena as diversas iniciativas realizadas no âmbito da sustentabilidade pelas áreas correspondentes do Banco.
Além disso, foram criadas em praticamente todos os países comitês locais de sustentabilidade, presididos em cada caso pelo respectivo country head. O Grupo conta também com outros comitês multidisciplinares que ajudam a dar impulso internamente às diferentes iniciativas de sustentabilidade.
Comitê de mudanças climáticas Tem como objetivo identificar os riscos e oportunidades de negócio sob esse tema.
Comitê de voluntariado Seu objetivo é identificar as oportunidades de voluntariado corporativo e promover o programa Voluntarios Santander Comprometidos em todo o Grupo.
eStRutuRa da FunÇÃo da SuStentabilidade no GRuPo SantandeR
aprovação de planos estratégicos, políticas corporativas e relatório de sustentabilidade
CONSELHO DE
Secretaría General ADMINISTRAÇÃO banco comercial
Private banking, Gestão
Riscos de ativos e Seguros
divisão de Gestão
CoMitÊ de
Financeira e Relações SuStentabilidade banco de Varejo Global
com investidores
Recursos Humanos, universidades
organização e Custos
Comunicação, Marketing Secretaria comitê de sustentabilidade Fundação
Corporativo e estudos banco Santander
Coordenação Coordenação
Comitês Comitê Comitê
locais de de mudanças de
Políticas internas
e iniciativas internacionais
O Grupo zela pela correta integração dos critérios éticos, sociais e ambientais no exercício de suas atividades.
Para tanto, foram desenvolvidas diversas políticas, códigos e
normativas internas que se inspiram nas melhores práticas e protocolos internacionais, códigos de conduta e diretrizes internacionais aplicáveis a cada tópico.
Política social e ambiental Estabelece os princípios gerais que regem as iniciativas de sustentabilidade do Banco, bem como os mecanismos necessários para a análise de riscos sociais e ambientais na decisão de operações de financiamento de projetos. Políticas setoriais
Essas políticas se inspiram nas melhores práticas internacionais e estabelecem os detalhes das atividades não financiáveis pelo Banco Santander, além das atividades sob determinadas restrições.
• A política de defesa estabelece que o Banco Santander não financie projetos relativos à fabricação, comércio ou distribuição de minas terrestres,
bombas de fragmentação, armas nucleares, armas químicas e biológicas.
• As demais políticas setoriais aplicam-se a operações dos Princípios do Equador. A política de energia faz referência a atividades nos setores de petróleo, gás natural, carvão, energias renováveis e energia nuclear. A política florestal estabelece os princípios e critérios de financiamento de determinadas atividades com impacto sobre os recursos florestais, como produtos de madeira, obtenção de papel, biomassa, biocombustíveis, azeite de dendê e soja, borracha e plantações e cultivos agrícolas em áreas florestais. A política de água refere-se a projetos de hidrelétricas (represas e barragens), depuração e potabilização de águas e estruturas de saneamento. Política de direitos humanos Destaca a posição do Santander em relação a direitos humanos e se aplica a todas as atividades do Banco e sociedades do Grupo. As denúncias e comunicações recebidas através dos canais habituais do Banco são apuradas de acordo com os procedimentos
e políticas do Santander. Não foram identificados incidentes de exploração de trabalho infantil nem episódios de trabalho forçado ou não consentido.
Código geral de conduta Define os princípios éticos e normas de conduta que regem a atuação de todos os funcionários do Banco Santander e é o elemento central do programa de compliance do Grupo. Código de conduta
no mercado de capitais Estabelece as regras a serem seguidas pelas pessoas que atuam no mercado de capitais.
Comercialização de produtos e serviços Para garantir a comercialização e concepção adequada dos diferentes produtos e serviços prestados pelo Banco, foram estabelecidos diferentes órgãos de controle (mais informações na página 41).
iniCiatiVaS inteRnaCionaiS
ÀS QuaiS o banCo SantandeR adeRe/FaZ PaRte
Pacto Global das Nações Unidas Banking Environment Initiative (BEI)
UNEP Finance Initiative Grupo Wolfsberg
Princípios do Equador Mesa Redonda sobre Soja Responsável
Princípios para o Investimento Responsável (PRI) Grupo de trabalho da pecuária sustentável Princípios para Sustentabilidade em Seguros Carbon Disclosure Project
12 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 SantandeR e a SuStentabilidade
Santander,
um banco sustentável
Para o banco Santander, ser sustentável significa desempenhar suas atividades
contribuindo para o progresso econômico e social das comunidades nas quais
está presente, considerando seu impacto no meio-ambiente e fomentando as
relações estáveis com seus principais grupos de interesse.
Modelo de
negócio
sustentável
o Santander conta com um modelo de negócio sustentável, focado no cliente e a satisfazer suas necessidades, com produtos e serviços inovadores e ajustados a seu perfil. esse modelo integra não apenas critérios econômicos, como também éticos, sociais e ambientais. tem como base uma visão a longo prazo que permite ao Santander manter-se como uma instituição internacional de referência, antecipando se aos desafios e aproveitando as oportunidades do atual ambiente em transformação.
Compromisso
com seusgrupos de
interesse
O Santander mantém relações estáveis e duradoras com todos os seus grupos de interesse para entender suas expectativas, atender suas exigências com soluções inovadoras e construir relações de confiança no longo prazo.
a melhor
governança
corporativa
O Conselho de Administração é o órgão máximo de decisão do Grupo, exceto em assuntos reservados à assembleia Geral de acionistas. É responsável pela aprovação da política e estratégia de responsabilidade corporativa do banco.
A estratégia de governança corporativa do banco Santander pauta-se pelos princípios de transparência, eficácia e defesa dos interesses dos acionistas.
Contribuir com o
progresso
econômico e
social
das comunidades
o Santander promove a bancarização e inclusão social e financeira, além de contribuir com o desenvolvimento das comunidades nas quais está presente, preservando o meio-ambiente. o investimento no ensino superior é uma das marcas do banco Santander.
ClIENTES ACIONISTAS E INVESTIDORES
o cliente está no centro do modelo de negócios do banco Santander. a satisfação e a qualidade do serviço são as prioridades máximas. o Santander oferece produtos e serviços inovadores, responsáveis e transparentes, adaptados às necessidades e perfis de risco de cada cliente, por meio de um modelo de comercialização multicanal.
aGÊnCiaS
13.927
CRÉditoS PaRa ClienteS668.856
milhões de euros SatiSFaÇÃo de ClienteS PeSSoa FÍSiCa86,9%
*
FinanCiaMento4.747
MW financiados em projetos de energias renováveis MiCRoeMPReendedoReS250.014
ClienteS106,6
milhões o compromisso do banco Santander com seus acionistas fundamenta-se na criação de valor ao longo prazo, garantindo a igualdade de direitos, oferecendo a máxima transparência em informações e diálogo contínuo. aCioniStaS3,3
milhõesRetoRno PaRa oS aCioniStaS
6.775
milhões de euros
em dividendos para os acionistas
PoR aÇÃo
0,60
eurosPROFISSIONAIS
o Santander promove a gestão global de talento, a formação, desenvolvimento e o compromisso de seus profissionais.
ContRataÇÃo
96,6%
funcionários com contrato fixo inVeStiMento total eM tReinaMento
110,9
milhões de euros PRoFiSSionaiS182.958
INVESTIMENTO SOCIAlo foco do investimento social do Grupo é o ensino superior, o qual se tornou uma marca de identidade e um fator de dife renciação. Por meio do Santander universidades, o banco apoia a melhoria na educação, a pesquisa, inovação, empreendedorismo e a transferência de conhecimento. além disso, o Santander promove a inclusão social e financeira das comunidades nas quais exerce suas atividades com iniciativas destinadas a atender as necessida des dos que mais precisam.
inVeStiMento SoCial
187
milhões de euros dos quais 142 milhões foram destinados a projetos com universidadesPEGADA DE CARBONO
o Santander faz medição de sua pegada de carbono e conta com um plano ambicioso de eficiência energética.
eneRGiaS RenoVÁVeiS
34%
da energíaconsumida são provenientes de fontes renováveis
FORNECEDORES
os processos de compras do banco são administrados de maneira sustentável, promovendo a conformidade com os Princípios do Pacto Global das nações unidas entre seus fornecedores.
14 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 SantandeR e a SuStentabilidade
Destaque das iniciativas
de sustentabilidade em 2013
IR
O • O programa Voluntários Santander
HO
N
E Comprometidos incorpora a Federação
JUl
JA Espanhola de Bancos de Alimentos em suas atividades.
• Lançamento no Brasil da campanha Reduza
ST
O
e Compense para estimular a redução e
AG
O
• Microcrédito Brasil recebe o prêmio ECO compensação de emissões de CO2 entre clientes e funcionários. concedido pela Câmara Americana de Comércio.
EIR
O • A Cidade Grupo Santander em Boadilla del
B
RO
R Monte recebe o prêmio de excelência em EM
E
FEV
conciliação pela Alliance for Work-Life Progress.
SE
T
R
O
Ç • Participação na Hora do Planeta.
• Publicação no Relatório de Sustentabilidade 2012.
M
A
• Celebração da assembleia geral de acionistas 2013.
• Pelo décimo-terceiro ano consecutivo, o
A
B
R
Il • Entrega de 200.000 euros às ONGs vencedoras da V Convocatória de Projetos Sociais. • Quarta edição do programa de bolsas de estudo
Banco Santander renova sua presença no índice internacional de sustentabilidade Dow Jones
Sustainability Index, com posição destacada
na classe bronze. Melhoria nos resultados do
Becas Fórmula Santander. Carbon Disclosure Project relativamente a 2012.
• A revista Bloomberg Markets classifica o Banco Santander como o segundo banco mais verde do mundo.
• Celebração da V Corrida Santander Eres tú, em Portugal.
IO BR
O
• Mudança de marca nos EUA. O Sovereign
MA
O
UT
U passa a se chamar Santander US. • Celebração do Comitê Corporativo
de Sustentabilidade.
B
R
O • O Banco Santander doa 250.000 euros à população atingida pelo tufão nas Filipinas. • O Santander e o BEI contratam três linhas • Anúncio da entrega de 10.000 novas bolsas de O
EM
de financiamento no valor de 528 milhões estágio em PMEs para universitários espanhóis N
V
de euros para estimular o crescimento nos anos 2014 e 2015. econômico e a criação de emprego na luta
contra o desemprego de jovens.
JU
N
H
O • Celebração da “VI Semana Santander eres
tú”, sob o tema Mais Conectados do que R
D
EZ
EM
B
O • Cerimônia de lançamento da terceira Nunca & Conectados com o Cliente. edição das Becas Santander de Prácticas • O Santander é eleito o banco mais (bolsas de estágio) em PMEs na Espanha.
GOVERNANÇA
CORPORATIVA
16 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 GoVeRnanÇa CoRPoRatiVa
GoVeRnanÇa
CoRPoRatiVa
Modelo de governança corporativa do Banco Santander
Conselho comprometido Igualdade de direitos Máxima transparência, Reconhecido por
e com uma composição entre os acionistas particularmente na índices de investimento
equilibrada questão de remunerações socialmente responsáveis
• Dos 16 conselheiros, 11 são externos e 5 são executivos.
• Princípio uma ação, um voto, um dividendo. • Inexistência de medidas
estatutárias de blindagem.
• Ponto-chave para gerar confiança e segurança para acionistas e investidores.
• O Santander permanece nos índices DJSI e FTSE4Good desde 2000 e 2002,
• Incentivo da participação respectivamente.
consciente nas assembleias.
Conselho de Administração É o órgão máximo de decisão do Grupo, exceto em matérias reserva das à assembleia geral de acionistas; cabendo-lhe, dentre outras, as deci sões que se referem à estratégia do Grupo. Seu funcionamento e atuação são regulados por normativa interna do Banco, regida pelos princípios de transparência, eficácia e defesa dos interesses dos acionistas. Além disso, zela pelo cumprimento das melhores práticas internacionais em governança corporativa e se envolve a fundo na assunção de riscos do Grupo. Parti cularmente, o conselho indicado pela diretoria é o órgão responsável por estabelecer e acompanhar o apetite por risco do Grupo.
O conselho de administração do Banco Santander tem uma composição equi librada entre conselheiros executivos e externos. Todos os seus membros caracterizam-se por sua capacidade profissional, integridade e indepen dência de critérios.
Atualmente, contamos com 16 conse lheiros, dos quais 5 são executivos e 11 externos. Dos 11 conselheiros externos, 9 são independentes, um é representante do capital majoritário e outro não é nem representante do capital majoritário nem independente, de acordo com o entendi mento do Conselho.
Os conselheiros externos possuem destaca experiência financeira, como por exemplo, ex-CEOs de bancos, ex -governadores de bancos centrais e profissionais com amplo conhecimento financeiro sobre a América Latina, Es tados Unidos e Reino Unido, mercados onde há uma parcela substancial dos negócios do Grupo.
Durante o exercício de 2013, o Conselho convocou 15 sessões (uma delas no Méxi co) e fez debates sobre a estratégia global do Grupo em duas sessões monográficas. Em uma das sessões, no início do ano, foi aprovado o relatório de sustentabilidade 2012 e a estratégia para o exercício.
Política de remuneração A política de remuneração dos conse lheiros e da alta cúpula do Banco tem como base os seguintes princípios: 1. As remunerações devem ser compa
tíveis com uma gestão rigorosa dos riscos sem uma assunção inadequa da dos mesmos.
2. Previsão das mudanças regulatórias em termos de remunerações e adaptação às mesmas.
3. Envolvimento do conselho, o qual, mediante proposta do comitê de no meações e remunerações, aprova o relatório sobre a política de remune rações dos conselheiros e a submete à assembleia geral de acionistas, de caráter consultivo e como ponto específico na ordem do dia. O Conselho aprova as remunerações e contratos dos conselheiros e dos de mais integrantes da alta cúpula, bem como as remunerações do restante dos cargos do Conselho.
Juan Ana Patricia Rodrigo Matías Emilio Botín-Sanz de Guillermo Juan Javier
Rodríguez Botín-Sanz Echenique Rodríguez Sautuola y García de de la Dehesa Miguel Botín-Sanz
Inciarte de Sautuola y O’Shea Gordillo Inciarte los Ríos Romero Villar Mir de Sautuola
Conselheiro Conselheira Conselheiro Segundo Presidente Terceiro Conselheiro y O’Shea
Vice-Presidente Vice-Presidente Conselheiro
Comitê executivo Comitê delegado de riscos Comitê de auditoria e compliance
Comitê de nomeações e remunerações Comitê internacional
Comitê de tecnologia, produtividade e qualidade leitura de
códigos QR
acessar o Relatório de Governança Corporativa
* Com data de vigência em 31 de dezembro de 2013, Lord Burns apresentou sua resignação como conselheiro.
4. Transparência nas informações so bre as remunerações. Em 2013, o Conselho chegou a um acordo para reduzir em 13% a remuneração variável dos conselheiros executivos. Os detalhes da política de remune ração dos conselheiros para 2013 podem ser consultados no relatório do comitê de nomeações e remu-neração, parte da documentação social do Banco Santander.
teMPo aPRoXiMado dediCado Pelo ConSelHo a Cada FunÇÃo
%
Gestão Condução
de riscos dos negócios
30 30 Auditoria interna e externa e revisão de informações financeiras 10 Capital e liquidez 15 Políticas e estratégias generais
15
AlTERAÇÕES NA COMPOSIÇÃO DO CONSElHO
na reunião do Conselho realizada em 29 de abril de 2013, as seguintes alterações foram realizadas:
• o Sr. Alfredo Sáenz Abad comunicou a renúncia voluntária a seus cargos de segundo vice-presidente e Ceo, deixando de fazer parte do Conselho a partir dessa data.
• o Conselho decidiu nomear um novo Ceo, Sr. Javier Marin Romano, até então diretor geral e responsável pela divisão de Private banking, Gestão de ativos e Seguros.
• outras resoluções tomadas pelo Conselho de administração do banco:
• nomear o Sr. Matias Rodrigues Inciarte segundo vice presidente do Conselho.
• nomear o Sr. Guillherno de la Dehesa Romero terceiro vice-presidente do Conselho e presidente do Comitê de auditoria e Compliance.
• deixar registrada a renúncia do Sr. Manual Soto Serrano a seus cargos como Conselheiro.
• nomear D. Juan Miguel Villar Mir conselheiro independente. Com data de vigência em 31 de dezembro de 2013,
lord Burns apresentou sua resignação como conselheiro. a partir de janeiro de 2014 o Conselho nomeou por cooptação
a Sra. Sheila Bair como conselheira independente para substituir lord burns.
18 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 GoVeRnanÇa CoRPoRatiVa
interior do edifício Santander México.
Gestão do risco reputacional
e conformidade
a gestão de risco reputacional e de compliance é um fator chave da política global de
riscos do Grupo, caracterizada por um risco médio-baixo e previsível.
O risco de compliance é o risco de re ceber sanções, sejam elas econômicas ou não, ou de ser objeto de outro tipo de medidas disciplinares por parte de organismos de supervisão, em virtude do descumprimento de leis, regulamentos, normas, padrões de au torregulação da organização e códigos de conduta aplicáveis à atividade em questão.
O risco reputacional está associado à percepção do Grupo pelos diversos grupos de interesse com os quais o Banco se relaciona, tanto internos como externos, no desenvolvimento de suas atividades, e que possam ter um impacto adverso sobre os resultados ou as expectativas de de senvolvimento dos negócios. Dentre eles encontram-se aspectos jurídicos, econômico-financeiros, éticos, sociais e ambientais.
O objetivo do Grupo em termos de risco de compliance é: (i) a minimiza
ção da probabilidade do surgimento de irregularidades; e (ii) que eventuais irregularidades sejam identificadas, comunicadas e resolvidas imediata mente.
Quanto ao risco reputacional, tendo em conta a diversidade de fontes potenciais, o propósito da gestão é identificar essas fontes e garantir que sejam devidamente tratadas, de modo a reduzir a probabilidade de ocorrên cia e minimizar eventuais impactos. Modelo de organização No exercício de sua função geral de supervisão, o Conselho de Adminis tração do Banco é responsável por aprovar a política geral de riscos. No âmbito dos riscos de compliance e reputacionais, o Conselho é o titular do código geral de conduta do Grupo, da política global de prevenção de la vagem de dinheiro e de financiamento do terrorismo, além da política de co mercialização de produtos e serviços.
O Comitê Delegado de Riscos propõe ao Conselho a política de riscos do Grupo. Além disso, na qualidade de órgão responsável pela gestão global de riscos, inclui o risco reputacional em seu âmbito de atuação e decisão. O Comitê de Auditoria e Compliance exerce, dentre outras, as funções de vigiar o cumprimento dos requisitos legais, supervisionar a eficácia dos sistemas de controle interno e gestão de riscos, bem como o cumprimento do código de conduta do Grupo nos mercados de capitais, dos manuais e procedimentos de prevenção de lava-gem de dinheiro e, em geral, das nor-mas governamentais e compliance do Banco, fazendo as propostas necessá rias para melhoria, bem como revisar o cumprimento das ações e medidas resultantes de relatórios ou autuações de autoridades administrativas de su pervisão e controle.
agência do Santander uK, londres.
O reporte da função de compliance ao Conselho é permanente e é feita principalmente por meio do Comitê de Auditoria e Compliance.
Com um alcance global e replicado em âmbito local, existem os comitês corporativos de conformidade, de análise e resolução e de comerciali zação (estes últimos especializados em seus respectivos tópicos: preven ção de lavagem de dinheiro e comer cialização de produtos e serviços). Durante o exercício de 2013, a Divisão de Riscos reforçou a função corporati va de controle de riscos de compliance e reputacional, com a criação, dentro da direção geral de Riscos, da área de Controle de Riscos não Financeiros. Por último, o modelo organizacional é articulado à volta da área corpo rativa de Compliance e Risco Repu tacional, que faz parte da divisão de Secretaria Geral.
A diretoria de compliance do Grupo também é responsável pela gestão do modelo de prevenção de riscos criminais.
Em 2013, o Comitê de Conformidade realizou cinco reuniões.
Programa corporativo de prevenção de corrupção Em 2013 foi desenvolvido um pro grama corporativo para prevenção de corrupção, apresentado ao Comitê de Auditoria e compliance em janeiro de 2014, o qual reforça o compromisso do Grupo na luta contra qualquer forma de corrupção. Este programa, o qual é supervisionado pela área corporativa de Compliance e Risco Re putacional e cuja execução obedece às diretivas de compliance das entidades do Grupo, abrange, dentre outros, os seguintes itens:
• Um canal de denúncias por meio do qual todos os funcionários do Grupo possam comunicar de forma anônima eventuais vulnerabilidades do programa.
• Medidas de diligência especial na contratação de alguns agentes, in termediários ou assessores. • Proibição de propinas para obter
facilidades.
• Termos de conduta a serem seguidos pelos funcionários ao aceitar brindes ou convites de terceiros, dentre os quais fornecedores.
PRinCiPaiS indiCadoReS de atiVidade eM MatÉRia de PReVenÇÃo de laVaGeM de dinHeiRo eM 2013 Filiais revisadas* 82 Trâmites de investigação 68.573 Comunicações a autoridades 21.298 Assistentes para cursos de
treinamento 126.574
* Filiais revisadas pela UCIF (Unidade Corporativa de Inteligência Financeira), não incluindo as informações das UPBCs locais.
20 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 GoVeRnanÇa CoRPoRatiVa
torre Santander, São Paulo, brasil.
Prevenção de lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo
O Santander conta com um sistema avançado e eficaz de previsão de lava-gem de dinheiro e financiamento do terrorismo, permanentemente adap tado aos últimos regulamentos inter nacionais e com capacidade de fazer frente às novas técnicas desenvolvidas pelas organizações criminais.
A organização da função de pre venção da lavagem de dinheiro e financiamento do terrorismo apoia-se em 3 pilares: o Comitê de Análise e Resolução, a Unidade Corporativa de Inteligência Financeira e os respon sáveis por prevenção nos diversos níveis.
Em 2013, foram ministrados cursos de formação sobre prevenção de lavagem de dinheiro, com 126.574 participantes.
Relação com órgãos de supervisão e divulgação de informações aos mercados A Diretoria de Compliance é respon sável pelo acompanhamento das solici tações de informações pelos órgãos reguladores e supervisores, tanto na Espanha como em outros países onde o Grupo atua; pelo acompanhamento da implementação das medidas resul tantes dos relatórios ou autuações de fiscalizações dos aludidos órgãos e a supervisão da forma como o grupo divulga para os mercados as informa ções institucionais, com transparência e de acordo com os requisitos dos órgãos reguladores.
Em 2013, o Banco Santander publicou na Espanha 77 Fatos Relevantes, dis poníveis para consulta no website do Grupo e da CNMV. leitura de códigos QR acessar o relatório de gestão de riscos.
Para informações mais detalhadas sobre a gestão de risco, consultar as páginas 162-169 do Relatório Anual de 2013.
22 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 ClienteS
ClienteS
o cliente está no centro do modelo de negócios do banco
Santander. ouvir e entender suas necessidades, responder com
soluções inovadoras e construir relações de confiança no longo
prazo são as prioridades máximas para o banco Santander.
Balanço 2013
Criação da divisão de banco Comercial, cujos objetivos são o desenvolvimento, concepção e integração de modelos comerciais comuns nos diversos países, o intercâmbio de melhores práticas e aumento da sinergia no desenvolvimento de iniciativas comerciais.
definição homogênea dos critérios de segmentação de clientes que permitam adequar a oferta de produtos e serviços às suas necessidades.
extensão a diferentes regiões geográficas e ampliação dos parâmetros de satisfação dos clientes. Foram realizados mais de um milhão de pesquisas junto a clientes.
o processo de integração ocorrido na espanha teve um atraso ao estender a outros países o Customer
Voice Lab.
adaptação de processos internos ao novo escopo dos Princípios do equador (ePiii).
Objetivos 2014
avançar no modelo de negócios centrado no cliente, simplificando os processos e impulsionando a especialização por segmento, em particular PMes e pessoas físicas, melhorando a adequação da oferta de produtos e serviços a cada perfil.
estimular a colaboração entre países e unidades, identificando e compartilhando as melhores práticas para aproveitar integralmente os pontos fortes do Grupo.
a partir do modelo corporativo de experiência da marca, evoluir para o modelo de experiência do cliente, que contemple de forma global todas as interações dos clientes com o banco.
Finalizar a adequação dos processos de acordo com o novo escopo dos Princípios do equador, incluindo a formação das equipes de riscos e negócios.
evolução do modelo corporativo para agilizar a resolução das reclamações.
Modelo
de Negócios
O modelo de negócios do Banco Santander está centrado na satisfação das
necessidades dos diferentes perfis de clientes: pessoas físicas, de acordo com seu
nível de renda, empresas de qualquer porte e setor e grandes corporações privadas
e públicas. O Grupo Santander conta com uma diversificação geográfica equilibrada
entre mercados maduros e emergentes.
Compromisso com clientes
Satisfação e Canais e Segmentação e Processos vinculação acessibilidade especialização
As chaves do modelo de negócio do Banco Santander são: disciplina de capital e solidez financeira; eficiência, prudência em riscos, diversificação geográfica e orientação comercial. O cliente é o foco da estratégia do Banco Santander, a qual continua avançando na melhoria contínua da captação, satisfação e vinculação de seus clientes por meio de uma oferta ampla e personalizada de produtos e serviços e a melhoria na qualidade dos serviços.
A divisão de banco comercial, o qual compreende pessoas físicas, jurídicas e financiamento ao consumo foi responsável por 85% da receita do Grupo em 2013.
Divisão de Banco Comercial Em 2013, foi criada a divisão Banco Comercial com o objetivo de desenvolver a estratégia global do banco de varejo, aproveitando as oportunidades geradas por seu posicionamento internacional. O caráter corporativo global do Banco
permite ter uma visão ampla do negócio e estimular o intercâmbio de melhores práticas e aproveitamento de sinergias entre os diferentes países onde o Grupo está presente.
Esta nova divisão vai continuar a desenvolver o modelo de negócios construído em torno dos clientes, com maior enfoque nos segmentos, uma maior especialização, incorporando a visão e opinião do cliente nos processos e sistemas, e construindo canais mais acessíveis. Tudo isso para potencializar a relação com os clientes, com a finalidade de promover relações duradouras que fortaleçam sua vinculação com o banco. Os quatro eixos prioritários de atuação são:
Satisfação e vinculação
Um dos principais objetivos é aumentar a qualidade do serviço, a satisfação dos clientes e,
consequentemente, sua vinculação.
Canais e acessibilidade
O Santander é o banco com a melhor
e mais ampla rede de agências. A agência é o principal canal de relação com os clientes. As relações mais duradouras e de maior valor agregado são geradas e se mantêm nas agências. Em 2013, o Banco Santander continuou inovando nas agências e canais
tradicionais, o que é complementado pela melhoria na acessibilidade multicanal em todo o Grupo.
Segmentação e especialização
O Banco continua adaptando o modelo de atendimento e as soluções oferecidas aos clientes, de uma maneira mais eficiente e especializada, já que cada cliente tem necessidades específicas.
Processos
O Santander continua a melhorar os processos internos que afetam os clientes para dar solução às suas necessidades mediante uma oferta de produtos e serviços simples, transparente e fácil de entender, fortalecendo uma relação de confiança que agregue um valor diferencial para o cliente e para o Banco.
24 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 ClienteS Reino unido
23,9%
eua euRoPa1,6%
Continental aMÉRiCa latina44,0%
30,5%
baSe total de ClienteS
106,6
milhões
ClienteS do GRuPo Milhões Espanha 14,1 Portugal 2,0 R Reino Unido* 25,5 Polônia 4,2Santander Consumer Finance** 12,1
Resto Europa 0,1 Total Europa 58,0 Brasil 29,5 México 10,5 Chile 3,5 Argentina 2,5 Uruguai 0,5 Porto Rico 0,4
Total América latina 46,9
Estados Unidos 1,7
Total clientes 106,6
* Reino Unido: Inclui os clientes da área de Santander Consumer Finance no Reino Unido.
** Santander Consumer Finance: Inclui o total de clientes do Santander Consumer Finance, exceto os do Reino Unido, e os clientes pessoa física na Alemanha.
CRÉditoS PaRa ClienteS
% sobre áreas operacionais. Dezembro 2013
esto América Latina EUA Chile 4% 3% 6% Espanha 24% México 3% Brasil 10% Portugal 4% Polônia 2% Alemanha 4% Ativ. inmob. Reino Unido 35% Espanha 1% Resto Europa 5%
ReCuRSoS de ClienteS adMiniStRadoS
% sobre áreas operacionais. Dezembro 2013
Resto América Latina EUA
4% 4% Chile 4% Espanha 27% México 5% Brasil 14% Portugal 3% Polônia 3% Alemanha 3% Reino Unido Resto Europa
Qualidade e satisfação
A qualidade do serviço e a satisfação do cliente são pontos fundamentais da estratégia do Banco Santander, que conta com um modelo corporativo para a gestão de qualidade e experiência do cliente. Conhecer as necessidades dos clientes, melhorar a segmentação, simplificar os processos, identificar e compartilhar as melhores práticas dos países permite garantir e melhorar continuamente a qualidade do serviço e a satisfação do cliente. Mais de um milhão de pesquisas Para conhecer as expectativas e questionamentos dos clientes, o Banco realizou mais de um milhão de pesquisas nos principais mercados: Argentina, Brasil, Chile, Espanha, EUA, México, Polônia, Portugal, Porto Rico, Reino Unido e Uruguai.
Essas pesquisas são feitas com clientes pessoa física, alta renda, PMEs e grandes empresas e abordam aspectos como serviço, tratamento, rapidez da resposta, usabilidade, simplicidade dos processos e acesso às agências. Uma das principais ferramentas para a melhoria dos processos é o benchmark corporativo de satisfação dos clientes. É uma ferramenta única para todo o Grupo que mede a satisfação do segmento pessoa física e, além disso, fornece informações sobre o posicionamento no setor, o que permite comparações com os principais concorrentes em cada mercado. O benchmark de satisfação avalia os atributos de serviço, canais, produtos e outros elementos gerais do Banco.
A análise das informações permite a definição e o acompanhamento de indicadores para definir planos de melhoria da satisfação dos clientes. Em oito dos principais mercados de banco comercial o Santander supera seus concorrentes em termos de satisfação do cliente.
• Na Espanha, o nível de satisfação subiu e o Banco ocupa uma posição de liderança no ano em que se deu a integração entre a rede Santander e o Banesto.
• No Reino Unido, destacamos a melhoria contínua da satisfação dos clientes por meio dos planos de melhoria implantados pela iniciativa Simple, Personal and Fair e o sucesso da conta 1|2|3.
• No Brasil, o nível de satisfação teve queda. Entretanto, a queda do Santander Brasil é menor do que a concorrência, posicionando-se acima da média.
• Na Polônia, após a fusão do Bank Zachodni WBK e Kredyt Bank e o processo de integração, destacamos a estabilidade do índice de satisfação dos clientes.
• Na Argentina, onde o Banco continua sendo referência na satisfação de clientes e está acima dos concorrentes, a queda no percentual de clientes satisfeitos está em linha com a queda geral do setor.
SatiSFaÇÃo de ClienteS PeSSoa FÍSiCa atiVoS
Banco 2013* 2012 2011 Espanha 87,2% 85,3% 84,7% Portugal 93,8% 92,1% 91,9% Reino Unido 92,3% 90,5% 89,6% Polônia 96,7% 97,0% Brasil 78,4% 81,0% 77,5% México 92% 90,0% 91,3% Chile 85,4% 79,7% 77,4% Argentina 85,2% 87,7% 87,4% Uruguai 90,1% 86,0% EUA 80,8% 73,3% Total 86,9% 86,1% 84,3%
Fonte: Benchmark Corporativo de Experiência e Satisfação de Clientes pessoa física ativos.
* Dados no encerramento de 2013, correspondente aos resultados das pesquisas do segundo semestre.
SatiSFaÇÃo de ClienteS PoR CanaiS 2013
% clientes pessoa física ativos que demonstraram satisfação
93,5 91,8
89,8
Agência Telefone* Internet**
* Os dados sobre telefone não incluem Porto Rico e Polônia. ** Os dados sobre Internet não incluem EUA, Porto Rico e Polônia.
destaques das iniciativas de qualidade e satisfação de clientes em 2013
• Atenção especial à integração dos clientes do Banesto e Banif, cuidando do nível de satisfação.
Espanha
• Evolução e ampliação do modelo de qualidade e satisfação do cliente específico para o segmento Select. • Lançamento de novos protocolos de atendimento para produtos de ativos e passivos, unificando as duas
redes de agências (banesto e Santander).
Portugal
• Envolvimento total da rede comercial no programa de melhoria contínua da satisfação de clientes:ranking de agências, programas be-up de melhoria de procedimentos nas agências, novas metodologias de medição, como painel de clientes.
• Impulso no programa de qualidade para áreas centrais (Meta 100 de serviços centrais).
Reino
Unido
• Lançamento da iniciativa Simple Personal and Fair com o objetivo de simplificar os produtos e reformar as agências, melhorando a gestão de incidências. impacto positivo da conta 1|2|3 na satisfação de clientes.
• Novo projeto de identificação e gestão de todos os aspectos que impactam a satisfação do cliente: canais, comunicação e imagem. acompanhamento de iniciativas específicas de satisfação do segmento de PMes e Grandes empresas.
Polônia
• Lançamento dos estudos de posicionamento usando o Modelo Corporativo de Qualidade.• Acompanhamento da integração comercial do Kredyt bank.
• Foco Multicanal na gestão do cliente (Next Generation Bank): interactive Voice Response, internet, Móvel.
Brasil
• Plano de melhoria de canais, renovação do parque de caixas, criação de unidades específicas noContact Center para atender o serviço de cartões e contas correntes.
• Lançamento de um modelo de atendimento diferenciado para melhorar a satisfação dos clientes de alta renda (Select).
México
• Implementação e difusão de um balanced scorecard de indicadores de satisfação e qualidade na redede agências.
• Avanços significativos na qualidade de seguros, cartões, terminais de pontos de venda e Contact Center. • iniciado um projeto de melhoria da Experiência do Cliente com protocolos de relação para os
segmentos Select, Private banking e Grandes empresas.
Argentina
• Novo modelo de atendimento e relacionamento por segmento de cliente: otimização de todos osprocessos, simplificação e redefinição de postos de trabalho e fortalecimento dos canais automáticos. • Novo modelo de gestão da qualidade da rede de agências: assume a gestão e o acompanhamento
dos indicadores de serviços e satisfação dos clientes.
• Melhoria no modelo de gestão de ocorrências de clientes que buscam uma maior rapidez nas respostas.
EUA
• Planos de melhorias na gestão de ocorrências.• Lançamento do programa Happy Brunch para identificação por parte da diretoria e profissionais de melhorias na qualidade dos serviços ao cliente na rede comercial.
Chile
• Novo modelo de trabalho na rede de agências que garante, duma forma homogénea e sistemática,protocolos e normas de conduta dos profissionais do banco para melhorar a atenção e satisfação dos clientes.
• Melhoria no traspasso dos pagos associados aos cartões despois de que se produzira a renovação destes últimos.
SIMPLE, PERSONAL AND FAIR: UM PROGRAMA DE MELHORIA CONTÍNUA PARA OS SISTEMAS, PROCESSOS E PRODUTOS DO SANTANDER NO REINO UNIDO.
• O Banco aspira apoiar o progresso de pessoas e empresas.
• O objetivo é chegar a ser o melhor banco do Reino Unido para clientes, acionistas e funcionários.
• Cliente: oferta do serviço mais adequado e produtos fáceis de entender.
• Processos: melhorá-los dia a dia para torná-los mais simples e transparentes para os clientes e funcionários.
• Funcionários: atender bem os clientes, prestando um serviço profissional e personalizado, no qual possam confiar.
• Ser abertos, tratando os outros como gostariam de ser tratados.
Ocorrências
Por meio dos diferentes canais de comunicação estabelecidos, o Santander coloca à disposição de seus clientes os meios necessários para canalizar suas ocorrências e reclamações, geridas de acordo com os níveis de atendimento.
No primeiro nível, são classificadas as ocorrências colocadas através de qualquer canal de entrada, mediante a aplicação de políticas de urgência e resolução adaptadas às necessidades dos clientes. Isso exige um importante esforço operacional interno, o qual envolve as diferentes áreas neste âmbito.
No segundo nível estão as reclamações formais recebidas por meio dos órgãos reguladores locais e dirigidas aos vários canais de atendimento ao cliente.
TOTAL DE RECLAMAÇÕES RECEBIDAS
(PRINCIPAIS PAÍSES) ÍNDICE DE RECLAMAÇÕES/ TOTAL DE CLIENTES2
2013 2012 2013 2012 Espanha 11.382 12.225 0,71 0,84 Portugal1 4.941 6.330 2,07 2,68 Reino Unido1 63.560 89.791 2,08 2,91 Polônia 8.237 5.822 1,28 1,17 Alemanha 6.839 6.135 0,89 0,79 Brasil 108.630 103.483 2,89 2,64 México 19.051 17.949 1,52 1,49 Chile 9.766 12.206 2,37 2,91 Argentina 2.044 1.731 0,68 0,59 Uruguai 134 70 0,25 0,22 Estados Unidos 2.139 1.781 1,06 0,87
1. Não inclui o Santander Consumer Finance, pois os dados foram incorporados no final de 2013. 2. Cada 1.000 clientes.
28 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 ClienteS
Modelo corporativo de reclamações e atendimento ao cliente
Com o objetivo de garantir os melhores processos de gestão das reclamações formais, a diretoria corporativa de reclamações e
atendimento ao cliente foi consolidada em 2013. Sua função principal é a implantação do modelo corporativo de atendimento ao cliente em todos os países onde o Grupo atua e em todas as unidades de negócio, adotando linhas de atuação homogêneas e tendo em mente as particularidades e requisitos dos órgãos reguladores locais.
Nesse sentido, em todos os países o Grupo conta com equipes especializadas na gestão de reclamações por meio de um
tratamento sistematizado de registro, gestão, análise e controle das reclamações recebidas, classificando as em função das diferentes tipologias. Tudo isso permite identificar as causas de insatisfação dos clientes, os problemas e, como resultado final, as soluções adequadas para cada caso. A comunicação fluida e proativa com todos os órgãos reguladores sempre foi uma prioridade para o Banco Santander. Os departamentos de reclamação e atendimento ao cliente do Grupo fazem um acompanhamento prioritário dos casos que chegam por meio dos diversos bancos centrais, superintendências e comissões de mercado, dentre outros. As cifras apresentadas assinalam aumentos no número de reclamações recebidas em países como a
Alemanha (+11%) e Polônia (+41%), principalmente devidas à mudança produzida com a integração das redes de agências do SEB (Skandinaviska Enskilda Banken) e KB (Kredyt Bank), respectivamente. Não obstante, no segundo semestre foi registrada uma queda no número de reclamações na Alemanha, uma vez que a situação foi normalizada.
diStRibuiÇÃo PoR tiPo de ReClaMaÇÕeS ReCebidaS Total Grupo
2013 2012
Europa América latina EUA 2013 2012 2013 2012 2013 2012 Operações Bancárias 35% 42% 51% 57% 22% 28% 52% 56% Crédito 28% 25% 17% 13% 36% 36% 36% 28% Investimentos 4% 9% 8% 17% 1% 2% 1% 2% Meios de Pagamento 21% 18% 8% 7% 32% 28% 7% 5% Seguros 8% 3% 12% 2% 4% 4% - -Outros 4% 3% 4% 4% 5% 2% 4% 9% Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% teMPo dediCado na ReSoluÇÃo de ReClaMaÇÕeS
Europa América latina EUA Média 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012
<10 días 56% 68% 86% 86% 49% 60% 74% 77%
10 - 30 días 27% 18% 13% 12% 37% 37% 18% 15%
> 30 días 17% 14% 1% 2% 14% 3% 8% 8%
CaRÁCteR de laS ReSoluCioneS de laS ReClaMaCioneS
Europa América latina EUA Média 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012
Razão para
o cliente 44% 48% 30% 33% 66% 63% 36% 40%
Portugal apresenta uma redução significativa nas reclamações (-22%) devido à aplicação de planos específicos de melhoria e o acompanhamento das causas que originaram essas reclamações. No Reino Unido houve uma redução significativa (-29%) no número de reclamações recebidas devido à reorganização interna da área de Reclamações e a posterior melhoria no atendimento e tratamento de ocorrências em primeira instância. No Brasil as causas do crescimento (+5%) têm a ver com a intensa atividade comercial e pelo foco na proteção de usuários pelos órgãos reguladores e por associações de defesa dos direitos do consumidor.
Na Espanha, apesar do processo de integração das redes Santander, Banesto e Banif e do impacto negativo que esse tipo de situação pode gerar, as reclamações tiveram redução de 7% em comparação ao ano anterior. O Chile apresentou uma redução no número de reclamações recebidas (-20%) após a melhoria dos processos que causaram essa elevação no ano anterior.
No México, a atividade relacionada aos cartões de crédito e débito e as ocorrências originadas no uso de cartões foram a principal causa dos volumes de reclamações e de seu crescimento (+6%) em relação ao ano anterior.
Canais
O Santander continua a desenvolver seu modelo de relacionamento com os clientes por meio dos diferentes canais, adaptando-se às suas necessidades, para oferecer uma gestão segmentada e especializada na medida das exigências dos clientes. As relações mais duradouras e de maior valor agregado com os clientes são geradas e se mantêm nas agências. As agências continuam sendo o elemento chave na criação de valor e o lugar ideal para desenvolver o atendimento e assessoramento personalizado para os clientes. O Banco Santander conta com 13.927 agências, distribuídas em sua maior parte dentre os 10 principais mercados onde o Banco atua e que constituem a maior rede de agências dentre os bancos internacionais.
A queda no número de agências em comparação a 2012 deve se principalmente à integração do Banesto e Banif sob a marca Santander na Espanha, dando lugar a uma rede mais equilibrada, enquanto que em outros países como México, Argentina e Polônia o número de agências aumentou.
Os clientes também estão utilizando novas formas de se comunicar como Banco por meio de outros canais como caixas automáticos, Internet Banking, Banco Móvel ou contact Center. Por isso, o objetivo é continuar desenvolvendo serviços e capacidades nesses canais para atender as necessidades dos clientes a qualquer hora e em qualquer lugar. Alguns exemplos do uso crescente dos diferentes canais:
• 11,8 milhões de usuários do Internet Banking e 2,9 milhões de usuários do Banco Móvel (crescimento de 94% no último ano).
• Mais de 80% dos saques em dinheiro no Grupo são feitos via caixa eletrônico.
diÁloGo PoR CanaiS Agências N° de agências (dezembro 2013) 13.927 Caixas eletrônicos1 N° de caixas (dezembro 2013) Número de transações 42.124 1.183.046.020 Contact Center (Banco por telefone)2
Usuários (dezembro 2013)
Número de transações (Acumulado 2013)
6.024.278 501.925.935 Internet2
Usuários (dezembro 2013) Acessos (Acumulado 2013)
Transações monetárias (Acumulado 2013)
11.813.077 1.387.361.436 419.614.210 Balanço Móvel2 Usuários (dezembro 2013) Acessos (Acumulado 2013)
Transações monetárias (Acumulado 2013)
2.860.372 306.817.016 26.383.124 1. Não inclui Uruguai e Puerto Rico.
2. Não incluir Santander Consumer Finance.
Crescimento de
no númer
94%
o de
usuários do banco
móvel no último ano
• Os serviços de Banco por Telefonerecebem 42 milhões de chamadas por mês.
• Todos os canais eletrônicos, no total, recebem mais de 150 milhões de acessos por mês.
Dentro da divisão de Banco Comercial, a área corporativa de Multicanais e Inovação tem como objetivo definir e impulsionar o uso dos diferentes canais no modelo de relação com os clientes, bem como potencializar uma experiência do cliente coerente e personalizada entre todos esses canais Na definição do modelo de multicanais foram acrescentadas as melhores práticas de cada Banco do Grupo.
o objetivo do Santander é oferecer a seus clientes uma experiência de marca homogênea, diferenciada, significativa e alinhada com os valores corporativos do banco, em todas as suas áreas geográficas, negócios, canais e comunicações. o Santander quer transmitir que não é apenas um banco que oferece os melhores produtos e serviços, mas que tem uma forma de fazer um banco simples e pessoal, uma grande instituição na qual confiar, ajudando seus clientes a atingir seus próprios objetivos.
SANTANDER BRAND ExPERIENCE
30 RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE 2013 ClienteS
Ao longo do ano, introduzimos melhorias para adaptar as funcionalidades, capacidades e a usabilidade dos canais às novas realidades do mercado.
A seguir algumas iniciativas nesse sentido:
• Contact center. O México estabeleceu
a identificação biométrica por “impressão vocal”, sob a chamada En Santander México tu voz es tu firma. • No Reino Unido, o uso de tecnologias
tipo screen sharing permite aos agentes do contact center ver a mesma tela que os clientes, facilitando a transparência na venda de produtos. • Sistema Pogo no Santander EUA.
Permite conexão de qualquer lugar via smartphone para processar pagamentos com cartão de crédito. • Em Portugal, oferta de um
novo terminal que facilita aos estabelecimentos comerciais aceitar pagamentos e emitir faturas. Dispõe de um software de informática certificado pela Receita Federal portuguesa, permitindo emitir faturas e enviar extratos de emissão de notas à Fazenda.
• Santander Innova, para aceitação de
pagamentos com cartão de crédito através de smartphones e tablets (Reino Unido, Espanha, México, Brasil).
Acessibilidade
O Banco continua trabalhando na melhoria da acessibilidade, com iniciativas como eliminação de barreiras físicas, instalação de loops de indução para clientes com dificuldades auditivas e o desenvolvimento de documentação em formatos para clientes com dificuldades visuais (letras grandes, Braille, talões de cheques). No Brasil, o investimento nos últimos anos na reforma da rede de agências e seus principais prédios administrativos possibilitou que 96% das infraestruturas se tornassem acessíveis a pessoas com
agência Santander na Vila Cruzeiro, Rio de Janeiro, brasil.
ACESSO A SERVIÇOS FINANCEIROS
EM COMUNIDADES DE BAIxA RENDA
o banco Santander facilita o acesso a serviços financeiros em comunidades de baixa renda para estimular o empreendedorismo, promover a inclusão bancária e social e contribuir para o desenvolvimento dessas comunidades. • no brasil, o Santander inaugurou em 2013 uma nova agência em
Paraisópolis, São Paulo, com o intuito de apoiar a inclusão social e financeira dos mais de 100 mil habitantes dessa comunidade. o banco também mantém agências no Complexo do alemão e na Vila Cruzeiro. essas agências fazem parte do programa Rio 2 mil e Sempre, com o objetivo de reforçar a presença do banco no Rio de Janeiro para apoiar o crescimento e desenvolvimento da população local. a maioria dos funcionários contratados faz parte da comunidade.
• na argentina, o Santander Rio ampliou para três as agências nas imediações de populações de baixa renda, como parte do programa de inclusão do banco (Ciudad Santa Maria - San Miguel; Castelar Sur - Castelar; Juanita - la Matanza).
• no México, o Santander usa a infraestrutura de terceiros para aproximar o banco do cliente, adaptando os terminais de ponto de venda (PoS) dos estabelecimentos comerciais para fazer transações em 2013 o banco ampliou essa rede, adicionando novos parceiros: telecomm, com 1.570 agências; oxxo, com 11.800 agências.
deficiência. Na Polônia, o programa atender clientes com deficiência. No Banco sem Barreiras (Service without México, 100% dos caixas automáticos
barriers) permitiu que 100 agências do Santander possuem teclados com
do Banco e 250 caixas automáticos código Braille e 50% das agências no ganhassem acessibilidade; mais de país são acessíveis para pessoas com 850 funcionários foram treinados para deficiência física.
