Gestão de Pessoas de chiavenato

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Jouberto Uchôa de Mendonça Júnior Superintendente Geral

Ihanmarck Damasceno dos Santos Superintendente Acadêmico Eduardo Peixoto Rocha Diretor de Graduação Jane Luci Ornelas Freire Gerente de Educação a Distância Ana Maria Plech de Brito

Coordenadora Pedagógica de Projetos Unit EAD Lucas Cerqueira do Vale

Coordenador de Tecnologias Educacionais Equipe de Produção de Conteúdos Midiáticos: Assessor

Rodrigo Sangiovanni Lima Corretores

Ancéjo Santana Resende Fabiana dos Santos Diagramadores

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Geová da Silva Borges Junior Matheus Oliveira dos Santos Shirley Jacy Santos Gomes Webdesigners

Fábio de Rezende Cardoso José Airton de Oliveira Rocha Júnior Marina Santana Menezes

Pedro Antonio Dantas P. Nou

Equipe de Elaboração de Conteúdos Midiáticos: Supervisor

Alexandre Meneses Chagas Assessoras Pedagógicas Kalyne Andrade Ribeiro Redação:

Núcleo de Educação a Distância - Nead Av. Murilo Dantas, 300 - Farolândia Prédio da Reitoria - Sala 40 CEP: 49.032-490 - Aracaju / SE Tel.: (79) 3218-2186 E-mail: infonead@unit.br Site: www.ead.unit.br Impressão: Gráfica Gutemberg Telefone: (79) 3218-2154 E-mail: grafica@unit.br Site: www.unit.br Banco de Imagens: Shutterstock

S729g Souza, Danielle Thaís Barros de

Gestão de pessoas II. / Danielle Thaís Barros de Souza. Aracaju: UNIT, 2012.

176p. : il. 22 cm. Inclui bibliografia.

1.Administração de pessoal. 2. Treinamento de pessoas. 3. Gestão por Competência. I. Universidade Tiradentes. II. Educação à Distância. III. Título.

Prezado(a) estudante,

A modernidade anda cada vez mais atrelada ao tempo, e a educação não pode ficar para trás. Prova disso são as nossas disciplinas on-line, que possibilitam a você estudar com o maior conforto e comodidade possível, sem perder a qualidade do conteúdo.

Por meio do nosso programa de disciplinas on-line você pode ter acesso ao conhecimento de forma rápida, prática e eficiente, como deve ser a sua forma de comunicação e interação com o mundo na modernidade. Fóruns on-line, chats, podcasts, livespace, vídeos, MSN, tudo é válido para o seu aprendizado.

Mesmo com tantas opções, a Universidade Tiradentes optou por criar a coleção de livros Série Bibliográfica Unit como mais uma opção de acesso ao conhecimento. Escrita por nossos professores, a obra contém todo o conteúdo da disciplina que você está cursando na modalidade EAD e representa, sobretudo, a nossa preocupação em garantir o seu acesso ao conhecimento, onde quer que você esteja.

Desejo a você bom

aprendizado e muito sucesso!

Professor Jouberto Uchôa de Mendonça

Parte 1: Recompensando, Treinando e

Desenvolvendo pessoas . . . 11

1.4 Gestão por competências . . . 42

Resumo . . . .51

Tema 2: Treinamento e Desenvolvimento . . . .53

2.1 Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e execução do programa de treinamento. . . 54

2.2 Tipos de treinamento, técnicas, avaliação e tendências de treinamento . . . 64

2.3 Desenvolvimento de pessoas . . . .71

2.4 Desenvolvimento organizacional. . . 81

Resumo . . . 86

Parte 2: Contextos Diversos . . . .87

Tema 3: Manutenção de Pessoas . . . .89

3.1 Relações com empregados . . . 90

3.2 Qualidade de Vida . . . 102

3.3 Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT . . . 108

3.4 Banco de dados e sistemas de informações de RH . . . . .118

Resumo . . . .125

Tema 4: Abordagens Contemporâneas da Gestão de Pessoas . . . . 127

4.1 Consultoria e Auditoria de RH . . . 128 4.2 Mentoring . . . .136 4.3 Estresse . . . .147 4.4 Coaching . . . .153 Resumo . . . .163

Referências . . . 164

Ementa

Recompensando, treinando e desenvolvendo pessoas: Recompensas – Remuneração; Programa

de incentivos; Benefícios e Serviços; Remuneração por competências. Treinamento e desenvolvimento – Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e execução do programa de treinamento; Tipos de to, técnicas, avaliação e tendências de treinamen-to; Desenvolvimento de pessoas; Desenvolvimento organizacional. Contextos diversos: Manutenção de pessoas - Relações com empregados; Qualidade de Vida; Serviço Especializado em Engenharia de Se-gurança e Medicina do Trabalho – SESMT; Banco de dados e sistemas de informações de RH.

Abor-dagens contemporâneas da gestão de pessoas: Treinamento e desenvolvimento - Consultoria e

Au-ditoria de RH; Mentoring; Estresse; Coaching.

Objetivos:

Geral

Iniciar o corpo discente na temática de Re-cursos Humanos, sensibilizando-os para a gestão de Recursos Humanos na organização moderna, destacando o caráter pragmático da disciplina, a partir da abordagem dos fundamentos básicos da Administração de Recursos Humanos.

• Desenvolver a capacidade de conceituar administração de recursos humanos. • Diagnosticar e otimizar os recursos

humanos.

• Utilizar técnicas para recrutar, selecionar e treinar pessoas.

• Planejar e administrar os recursos humanos de uma empresa.

• Descrever e analisar cargos.

• Dominar técnicas de avaliação de desem-penho.

• Analisar fatores motivacionais dos recursos humanos.

Orientação para Estudo

A disciplina propõe orientá-lo em seus pro-cedimentos de estudo e na produção de trabalhos científicos, possibilitando que você desenvolva em seus trabalhos e pesquisas o rigor metodo-lógico e o espírito crítico necessários ao estudo. Tendo em vista que a experiência de estu-dar a distância é algo novo, é importante que você observe algumas orientações:

• Cuide do seu tempo de estudo! Defina um horário regular para acessar todo o conteúdo da sua disciplina disponível

ze-se de tal forma para que você possa dedicar tempo suficiente para leitura e reflexão.

• Esforce-se para alcançar os objetivos propostos na disciplina.

• Utilize-se dos recursos técnicos e huma-nos que estão ao seu dispor para bus-car esclarecimentos e para aprofundar as suas reflexões. Estamos nos referindo ao contato permanente com o professor e com os colegas a partir dos fóruns, chats e encontros presenciais. Além dos recursos disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA.

Para que sua trajetória no curso ocorra de forma tranquila, você deve realizar as atividades propostas e estar sempre em contato com o professor, além de acessar o AVA.

Para estudar num curso a distância deve-se ter a clareza que a área da Educação a Distância pauta-se na autonomia, responsabilidade, coope-ração e colabocoope-ração por parte dos envolvidos, o que requer uma nova postura do aluno e uma nova forma de concepção de educação.

Por isso, você contará com o apoio das equipes pedagógica e técnica envolvidas na operacionalização do curso, além dos recursos tecnológicos que contribuirão na mediação en-tre você e o professor.

nAnDO E DESEnvOlvEnDO

PESSOAS

1

Recompensas

Neste momento damos início ao Tema 1 do nosso estudo onde vamos dar continuidade ao conteúdo de Recursos Humanos e assim discutir toda a base que nos leva a entender melhor os conceitos de recompensas, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Tendo em vista os vários autores que escreveram sobre o conteúdo, optamos aqui por continuar a trabalhar e apresentar a você uma abordagem que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato.

Apresentaremos conceitos básicos relacionados ao Novo Mo-delo de Gestão de Pessoas e, para isto, vamos dar andamento ao conteúdo estudando a importância da remuneração, de um bom pro-grama de incentivos, bem como de benefícios e serviços. Também será abordada a remuneração por competências.

Daremos destaque também ao treinamento e desenvolvimento de pessoas e ao desenvolvimento organizacional e as relações com os empregados.

Assim, você entenderá melhor conceitos ligados a tópicos que podem motivar ou desmotivar pessoas a seguir uma carreira dentro de uma organização.

1.1 Remuneração

É importante refletirmos sobre a seguinte afir-mação de Chiavenato (2008) acerca de Remunera-ção: a atividade realizada dentro das organizações pode ser visualizada como um processo complexo capaz de transformar recursos por meio de um sis-tema integrado capaz de proporcionar saídas e re-sultados. O processo responsável pela conversão exige uma combinação de entradas (esforço huma-no, tecnologia, matérias-primas, capital etc.), tudo voltado a um determinado resultado. Ressaltamos que o elemento humano é parte vital da atividade. Os economistas destacam três fatores de pro-dução (recursos naturais, capital e trabalho). Com-binando os três sob uma adequada gestão teremos sempre mais capital ou riqueza. O capital gerado é dividido entre os envolvidos em sua geração:

Por meio de custo, passa aos fornecedores (matérias-primas ou equipamentos, os propri-etários de máquinas, equipa-mentos ou edifícios alugados etc.); por meio de juros (para quem empresta o dinheiro à organização); por meio de divi-dendos (para quem fornece o capital de participação ou de risco para o negócio); por meio de salários (aos funcionários e encargos sociais decor-rentes) (CHIAVENATO, 2008).

Com base no exposto, lembre sempre que cada recurso produtivo tem seu custo e seu be-nefício, seu investimento e seu retorno. O retorno

proporcionado pela organização afeta o grau de sa-tisfação de seus parceiros, que irão investir seus recursos em função disto.

Por conta de suas características sistêmicas, a empresa consegue unir todos os recursos ofere-cidos pelos parceiros e assim elevar os resultados tornando possível um retorno maior e melhor às contribuições efetuadas assegurando desta manei-ra a continuidade do negócio.

Você já ouviu um ditado popular que diz: “Quem trabalha de graça é relógio”? Pois é... Nin-guém trabalha de graça! NinNin-guém quer trabalhar de graça, não é mesmo? Podemos ressaltar que como parceiro da organização, todo funcionário se interessará em investir podendo ser com trabalho, dedicação e esforço pessoal, ou com seus conhe-cimentos e habilidades, sob a condição de receber uma retribuição adequada.

As empresas podem se interessar em inves-tir em recompensas com a condição de receber contribuições que se encontrem ao alcance de seus objetivos. Assim se origina o conceito de remuneração total.

A remuneração total é formada por três componentes principais, a saber: remu-neração básica; incentivos salariais e Be-nefícios; e a proporção relativa de cada componente varia de uma organização para outra (CHIAVENATO, 2008).

Os três componentes da remuneração total: 1. Remuneração básica – trata-se de

paga-mento fixo recebido pelo funcionário de maneira regular na forma de salário mensal ou por hora.

No jargão econômico, salário é a remu-neração em dinheiro recebida pelo lhador pela venda de sua força de traba-lho (CHIAVENATO, 2008).

2. Incentivos salariais - programas

desenha-dos com o objetivo de recompensar fun-cionários com bom desempenho. Concedi-dos através de bônus e participação nos resultados.

3. Benefícios - denominados remuneração

in-direta, são concedidos através de progra-mas a exemplo de férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.

Salário nominal e salário real

Você já deve saber que o salário representa a principal forma de recompensa organizacional. Mas, se nunca ouviu dizer, vamos explicar sobre a existência do salário nominal e o real.

O salário nominal representa o valor fixado em contrato pelo cargo ocupado e quando não é atualizado periodicamente, deprecia e perde poder aquisitivo.

Já o salário real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir a partir do salário recebido.

Também existe o famoso salário mínimo, que se trata da menor remuneração permitida por lei para os trabalhadores. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de trabalho.

O salário pode ser considerado sob vários aspectos diferentes, a saber:

2. Compõe a medida do valor de um indivíduo na organização.

3. Dá status dentro da organização. Existem três tipos de salário:

1. O salário por unidade de tempo: de acordo com o tempo que a pessoa fica a disposi-ção da empresa. Ex.: hora, semana, quinzena ou mês.

2.O salário por resultado: refere-se à produção da pessoa. Abrange os sistemas de incenti-vos tais como comissões ou porcentagens, e prêmios de produção a exemplo de grati-ficações pela produtividade alcançada. 3.O salário por tarefa: é uma fusão dos dois

tipos anteriores. Assim, a pessoa está su-jeita a uma jornada de trabalho ao mesmo tempo em que o salário é determinado pela produção.

O salário se trata do pagamento pelo trabalho de uma pessoa. Em troca do dinheiro a pessoa empenha parte de si mesma comprometendo-se a uma ativida-de cotidiana e a um padrão ativida-de ativida- desempe-nho na organização (CHIAVENATO, 2008).

Sabemos que o trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. O salário permite alcançar muitos objeti-vos finais desejados pelo indivíduo.

A remuneração de uma pessoa proporciona status social, afetando sua imagem diante de si e

dos que a rodeiam, melhorando sua auto-estima. Então, concluímos que os efeitos da remuneração se fazem sentir não apenas na esfera econômica, mas afetam aspectos sociais e psicológicos do in-divíduo. Não é mesmo?

Do ponto de vista da organização, pode-se considerar o salário como custo (se considerarmos sua influência no custo final do produto ou serviço) e investimento (se observarmos que o valore apli-cado em um fator de produção denominado traba-lho, com fins de obtenção de retorno maior que seu custo e cooptação de valor).

A proporção dos salários e respectivos encar-gos sociais no valor do produto ou do serviço vão estar ligados ao ramo de atividade. Vamos racioci-nar assim: quanto mais automatizada a produção, menor será a participação dos salários nos custos de produção, pois teremos menos trabalhadores, confere? Por outro lado, quanto maior o índice de manufatura, maior será a incidência dos salários e encargos nos custos de produção.

Em qualquer dos casos supracitados, os sa-lários sempre representam um considerável valor de dinheiro que como tudo na empresa, precisa ser muito bem administrado (CHIAVENATO, 2008).

A composição dos salários: O valor dos

sa-lários não depende apenas de fatores internos à organização. Precisamos perceber que a definição destes valores é uma atividade complexa que en-volve decisões, pois fatores internos e externos, interrelacionados, atuam de diferentes formas, ele-vando ou reduzindo seu valor.

Sobre desenho do sistema de remuneração podemos destacar nove critérios básicos para cons-trução de um plano de remuneração:

1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: A

equidade interna fixa os salários de acordo com as contribuições que os funcionários permutam com a organização, ou seja, as pessoas estarão satisfeitas e motivadas quando perceberem que são pagas de maneira equiparada aos colegas com trabalho si-milar. Ninguém quer ganhar menos que o colega executando a mesma atividade, não é mesmo? A equidade externa obedece ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os salários conforme as ocu-pações similares de outras organizações do mesmo ramo de atividade, ou seja, se você é auxiliar admi-nistrativo em uma empresa x, você não se sentirá motivado vendo que na empresa y a mesma função paga muito mais.

2. Remuneração fixa ou remuneração variável:

A remuneração pode obedecer a uma base fixa, por mês ou carga horária trabalhada, ou pode variar de acordo com critérios previstos como cum-primento de metas ou de acordo com os lucros da organização no período. A forma mais adotada é a base fixa mensal, oferecendo uma maior estabilida-de para funcionários e para as organizações.

3. Desempenho ou tempo de casa: A

remu-neração pode ser baseada no desempenho e de acordo com as contribuições individuais ou grupais e também pode enfatizar o tempo de casa do fun-cionário na organização.

4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: O sistema tradicional privilegia o salário

pela contribuição do cargo e não como o funcioná-rio desempenha suas atividades. A política salarial baseada nos cargos funciona bem na medida em que estes cargos não sofrem alterações, a tecnologia

permaneça estável e a rotatividade se mantenha baixa. Lembre sempre que o que ocorre na prática é que os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções de carreira. Já o sistema de remuneração baseado nas habilidades se baseia em talentos sendo aplicados a uma variedade de tarefas e situações.

5. Igualitarismo ou elitismo: Incluindo o maior

número possível de funcionários sob o mesmo sis-tema de remuneração nós temos o igualitarismo e ao estabelecer diferentes planos de acordo com os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários denominamos elitismo.

6. Remuneração abaixo ou acima do que é oferecido pelo mercado: a decisão de pagar menos

que o mercado é comum em organizações peque-nas, jovens e não sindicalizadas, que se encontram em regiões economicamente pouco desenvolvidas e apresentam elevada proporção de minorias em sua força de trabalho. Já a decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que buscam reter e motivar seus funcionários minimizando a ro-tatividade e o absenteísmo.

7. Prêmios monetários ou prêmios não-mo-netários: Prêmios monetários são ofertados em

di-nheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, predominam em organiza-ções que atuam em mercados voláteis com pouca segurança no emprego, que valorizam mais vendas do que o serviço ao consumidor. Os prêmios não-monetários reforçam o comprometimento com a or-ganização, destacando desafios e reconhecimento público.

8. Remuneração aberta ou remuneração con-fidencial: O modo como a organização negocia o

valor do salário com os funcionários varia de acordo com sua necessidade.

No caso de remuneração confidencial, é ne-cessário que os gerentes tomem cuidados para evitar o vazamento de informações, principalmente quando há disparidade nas remunerações de co-legas, que podem se sentir subvalorizados por ter uma remuneração menor que outros. Por sua vez, a remuneração aberta exige que o gerente assuma a responsabilidade e defenda suas decisões. Esta ul-tima é mais bem sucedida em organizações onde o funcionário atua de forma mais participativa, e que apresentam de cultura igualitária, que aumentam a confiança e compromisso dos mesmos.

9. Centralização ou descentralização das decisões salariais: No sistema centralizado as

de-cisões ficam normalmente a cargo do DRH, e é mais apropriado quando se deseja atribuir a especialis-tas, esta responsabilidade. No sistema descentrali-zado, cabe ao gerente de linha tomar as decisões.

Administração de salários: são diretrizes e

ações aplicadas para o estabelecimento e/ou ma-nutenção de estruturas salariais que sejam equita-tivas. É importante saber que Estrutura Salarial é conjunto de faixas de salário designadas aos car-gos existentes na organização.

O sistema de remuneração deverá atender a diversos objetivos, dentre eles: atrair e reter funcio-nários talentosos, motivar e estimular o comprome-timento do pessoal; melhorar a qualidade do traba-lho; oferecer tratamento justo aos funcionários; e cumprir a legislação trabalhista.

Avaliação e classificação de cargos: processo

utilizado para aplicar critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa in-terna dos salários. Já a classificação de cargos pode ser definida como o processo de comparação do valor relativo dos cargos, com o objetivo de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários.

Métodos tradicionais de avaliação de cargos –

Existem diversos métodos de avaliação de cargos, sendo em sua maioria comparativos seja compa-rando-os entre si, ou com parâmetros pré-defini-dos. Serão abordados os quatro principais métodos de avaliação de cargos:

1. Método de escalonamento simples:

con-siste na disposição dos cargos de maneira hierárquica (crescente ou decrescente) de acordo com um parâmetro selecionado.

2. Método de categorias predeterminadas: é

uma aplicação modificada do método an-terior, que divide os cargos em categorias pré-definidas.

3. Método de comparação por fatores: neste

método analítico, a avaliação e compara-ção ocorre através de fatores de avaliacompara-ção de cargos.

4. Método de avaliação por pontos: os cargos

são comparados através de fatores de avaliação com valores em pontos.

Pesquisa salarial - A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que repre-sentam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que repre-sentam o mercado de trabalho (CHIAVE-NATO, 2008).

Existem três características necessárias aos cargos de referência: representar todas as faixas salariais da organização, todos os seus setores; e precisam ser facilmente identificáveis no mercado.

Para seleção de empresas, os critérios são: localização geográfica, ramo de atividade e empre-sas que atuam no mesmo ramo de negócio, tama-nho e política salarial.

Decorrências dos salários: Sobre salários

pesam encargos sociais referentes ao conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pe-las empresas. Exemplos: os depósitos no Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), o percentual devido ao Instituto de Administração da Previdên-cia e AssistênPrevidên-cia SoPrevidên-cial (IAPAS), o seguro de vida e o 13º salário. Além das taxas e contribuições que financiam o SESI, SENAI, SEBRAE, INCRA e o salário educação que podem representar quase 5% do to-tal da folha de salários.

Política salarial: Uma política salarial deve atender simultaneamente a sete cri-térios para ser eficaz adequada, equitati-va, balanceada, eficácia quanto a custos, segura, incentivadora e aceitável para os empregados (CHIAVENATO, 2008).

InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia o caso para discussão da página 307 quem tem como título “Como vai o custo Brasil?”.

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W.

Adminis-tração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C.

Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006.

Leia o capítulo 12 e veja a visão de outros autores sobre remuneração individual dos empregados.

PARA REfLETIR

Neste item, você acaba de estudar sobre um as-sunto que interessa bastante a todos: Remuneração. Discuta com seus colegas e com seu tutor sobre o gerenciamento deste assunto nas empresas e no dia a dia de sua organização. Caso você não trabalhe, converse com os colegas que estão trabalhando e tente entender como funciona a realidade deles.

1.2 Programa de incentivos

Para muita gente a remuneração pelo tempo de serviço não é suficiente, é necessário também incentivá-las sempre a alcançar metas e resultados desafiantes.

A remuneração fixa surgiu para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionários em uma época de estabilidade e permanência. Hoje a maior parte das organizações está adotando pro-gramas de remuneração flexível e variável para mo-tivar e incenmo-tivar (CHIAVENATO, 2008).

Com o objetivo de funcionar dentro de certos padrões de operação, as empresas possuem a sua disposição um sistema de recompensas que inclui o pacote de benefícios e mecanismos onde estes benefícios são distribuídos.

Como exemplos de benefícios podemos mencionar os salários, férias, prêmios, promoções para posições mais elevadas, garantia de segu-rança no emprego, transferências laterais para posições mais desafiantes ou para posições que levem a um crescimento, a um desenvolvimento adicional e a várias formas de reconhecimento por um desempenho excelente.

Existe também um sistema de punições, ge-ralmente progressivas e que incluem advertências, verbal ou escrita, suspensão ou ainda demissão, mas este apenas em último caso.

Recompensas organizacionais são oferecidas para reforçar atividades que produzam efeitos, tais como: aumento da consciência e da responsabili-dade do indivíduo e do grupo; ampliação da inter-dependência do indivíduo com o grupo e do grupo com a organização; enfatiza a constante criação de valor dentro da organização.

De acordo com Chiavenato (2008), a maioria das organizações adota vários tipos de recompen-sas financeiras:

1. Relacionadas com objetivos de realização empresarial.

2. Vinculadas ao tempo de serviço do fun-cionário.

3. Relacionadas com o desempenho claramente excepcional. É o aumento por mérito. 4. Relacionadas com resultados departamentais,

divisionais ou mesmo globais.

Chamamos atenção que o sistema de re-compensas deve considerar o conceito de Skin-ner, em que o comportamento é regulado pelas consequências que acarreta. São fundamentos do reforço positivo:

1. O desempenho das pessoas melhora propor-cionalmente ao aumento da recompensa. 2.As recompensas alcançadas reforçam, a

melhoria do desempenho.

As relações de intercâmbio

As pessoas e organizações estão ligadas a em um sistema de intercâmbio:

1. As contribuições dos funcionários são para eles um investimento pessoal e devem ser recompensadas de maneira justa.

2.Para a organização os incentivos são con-siderados investimentos, ou seja, devem gerar retorno.

A relação entre incentivos e contribuições deve ser equilibrada, sendo que as pessoas e as organizações estão dispostas a realizar o investi-mento até certo ponto, e ambas esperam disto al-gum retorno condizente.

Nesta relação novas formas de remuneração estão se desenvolvendo, em que os retornos estão associados ao desempenho, cumprimento de me-tas e resultados organizacionais.

Remuneração variável

Desde a década de 80, as empresas começaram a adotar métodos de remuneração por resultados.

É um sistema em que o ganho do funcio-nário depende do que a empresa ganhar, e não há ganhos adicionais se a empresa não os obtiver também.

Com base na literatura especializada, nós po-demos dizer que a remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente a favor do funcionário. A mesma possui caráter sele-tivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa na área, no departamento ou no trabalho em um determinado período e por meio do trabalho da equipe ou do funcionário tomado isoladamente.

A vantagem deste tipo de remuneração é a flexibilidade, pois as metas estabelecidas podem mudar de acordo com as necessidades da empresa. Dentre os modelos de remuneração variável encontramos: planos de bonificação anual, dis-tribuição de ações da empresa, remuneração por competência e participação dos lucros.

No plano de bonificação anual os funcioná-rios recebem um valor monetário ao final do ano, de acordo com o seu desempenho para o período. O desempenho pode ser medido através cri-térios pré-estabelecidos.

Lembre também que outra forma aplicável de remuneração flexível é a distribuição gratuita de ações da empresa, ou a oferta de ações transferi-das ou venditransferi-das para o funcionários, que substi-tuem o dinheiro do bônus. O objetivo é tornar o funcionário também acionista da organização com a ajuda da organização.

Dentre as limitações do sistema de aquisição de ações estão a falta de uma cultura do mercado de capitais entre colaboradores e a priorização das necessidades de curto prazo sobre o compromisso em longo prazo. Devemos prestar atenção também à existência de dúvidas legais quanto à participa-ção do funcionário no capital da empresa, pois a concessão de ações pode ser tratada como salário indireto ou participação nos resultados. Especialis-tas buscam pela segunda alternativa, pois assim encontra-se isenta de tributação, poderá ser esta-belecido através de negociação entre os sindicatos e estendidos a todos os funcionários.

A participação nos resultados significa uma fatia de valor com que cada pessoa participa dos resultados da empresa. É comum as empresas se depararem com algumas falhas: colocar em prática tais programas sem permissão para que os parti-cipantes do programa tenham acesso ao lucro e a necessária qualificação profissional, bem como não haver proporcionado condições de exercer sua influência particular sobre o novo sistema. Não po-demos deixar de mencionar importantes pontos de autocontrole da avaliação e da redução da burocra-cia e da supervisão direta.

A remuneração por competência pode rece-ber várias denominações com base em habilidade ou por qualificação profissional. É uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa. O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo.

O funcionário polivalente sempre é o preferi-do no mercapreferi-do atual. É importante saber que por competência as empresas entendem vários atribu-tos, como capacidade técnica, personalidade, cria-tividade, inovação e conhecimento.

Ao falar em remuneração por competência, funcionários de um mesmo cargo podem receber salários de acordo com a competência de cada um. Três etapas são necessárias para a prática desse sistema personalizado de remuneração: pri-meiramente temos a discussão do gerente com cada funcionário a respeito das competências ne-cessárias para o trabalho, os seus pontos indivi-duais fortes e fracos; em segundo lugar, temos a programação conjunta entre gerente e funcionário, do treinamento necessário que deve integrar o pro-cesso. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu autodesenvolvimento e qualificação profissio-nal; e o por fim, como terceiro passo mencionamos aqui a remuneração personalizada.

A participação nos lucros se trata de um sis-tema por meio do qual a organização distribui todo ano entre colaboradores uma parte dos lucros. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regu-lamentada pela Medida Provisória nº 794, de 1994. Para ser bem-sucedida, a implantação da PLR deve seguir uma metodologia que considere os seguintes aspectos:

1. Cada empresa deve ter seu sistema próprio. 2.Enfatizar os resultados e não os lucros. 3.Definir metas estratégicas, táticas e

opera-cionais.

4.Utilizar indicadores usuais, simples e con-fiáveis.

5. Estabelecer uma periodicidade adequada. 6. Proporcionar clareza e simplicidade. 7. Ressaltar a objetividade.

8. Abrangência do programa. 9. Diferenciação das recompensas. 10.Manter o programa sempre em alta.

Como desenhar um plano de incentivos?

O plano de incentivo deve considerar dois pontos principais. Em primeiro lugar, precisamos saber que um plano de salários funciona melhor que um plano de incentivos:

1. Sempre que as unidades de resultados forem de difícil avaliação.

2.Quando os funcionários não conseguem controlar os resultados.

3.Quando ocorre demora no trabalho, princi-palmente em função do controle humano. 4.Quando a qualidade do trabalho for mais

importante que a quantidade, tornando-se mais apropriada a remuneração por tempo de trabalho.

5. Se não ocorrer um controle e análise de-talhados dos custos laborais, o ideal seria não instalar um plano de incentivos.

Em segundo lugar e por fim, temos que sa-ber que um plano de incentivos deverá: assegurar uma relação justa entre o investimento pessoal e a recompensa obtida; tornar o plano acessível aos funcionários, no sentido de sua compreensão e ma-temática; formular padrões eficazes, justos e objeti-vos; oferecer a padronização dos incentiobjeti-vos; garan-tir uma base para os trabalhadores horistas; todos os dirigentes e gerentes devem apoiar o plano.

InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia na página 354 no caso para discussão o texto “Virada de tempo na previdência”.

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W.

Adminis-tração de recursos humanos. Tradução Reynaldo C.

Marcondes. São Paulo: Atlas, 2006.

No capítulo 13, os autores apresentam um detalha-mento diferenciado sobre este mesmo conteúdo. Sugerimos a leitura deste capítulo a título de apro-fundamento no assunto.

PARA REfLETIR

Neste momento podemos refletir sobre conceitos de benefícios, as relações de intercâmbio remunera-ção variável, e como desenhar um plano de incen-tivos. Você está pronto para discutir com seu tutor sobre estes conceitos e como você consegue asso-ciar tais conceitos a sua realidade e de seus colegas.

1.3 Benefícios e Serviços

Você sabe o que é benefício social? E serviço social? Aqui vamos abordar estes conceitos de manei-ra bem simples. Iniciando, podemos conceituar be-nefícios e serviços sociais como regalias e vantagens concedidas por organizações enquanto pagamento adicional dos salários à totalidade ou parte dos fun-cionários. Tais benefícios e serviços sociais incluem assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimen-tação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou aposentadoria dentre outros.

Quando os colaboradores possuem um nível mais elevado, é possível disponibilizar automóvel, casa, escola para filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. Sobre o surgimento dos benefícios, ressalta-mos que no passado os eles estavam ligados ao pa-ternalismo encontrado nas organizações, já nos dias de hoje os benefícios fazem parte de atrativos que as organizações utilizam com o objetivo de segurar seus talentos pelo máximo de tempo possível.

Destacamos aqui as causas das origens e do desenvolvimento dos planos de benefícios sociais:

1.Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos.

2.Nova atitude das pessoas quanto a benefí-cios sociais.

3.Exigência dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho, bem como da legislação trabalhista e previdência.

5.Impostos atribuídos às organizações. 6.Necessidade de contribuir para o bem-estar

dos funcionários e da comunidade (CHIAVE-NATO, 2008).

É importante lembrar que a principio os pla-nos de benefícios visavam a retenção de pessoal e a redução da rotatividade em empresas que desen-volvem atividades em condições rudes e adversas. Atualmente, os planos de benefícios são avaliados e discutidos com base em seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela administração, cri-térios de avaliação dentre outros.

A variedade de benefícios sociais torna muito difícil sua classificação da forma certa. Para maior entendimento destacamos que os benefícios so-ciais podem ser classificados quanto à sua exigibi-lidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Esta classificação tomou como base o grande nome da área Idalberto Chiavenato que afirma em suas obras o seguinte:

1. Quanto à sua exigibilidade legal:

• Benefícios legais: são exigidos pela

legisla-ção trabalhista ou previdenciária, ou por convenlegisla-ção coletiva entre sindicatos (férias, 13º salário, apo-sentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxí-lio doença, salário família, salário maternidade).

• Benefícios espontâneos: não são exigidos

por lei, nem por negociação coletiva. Também co-nhecidos como marginais ou voluntários (gratifica-ções, refeições subsidiadas, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, empréstimos aos funcio-nários, assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio, complementação de aposenta-doria ou planos de seguridade social).

2. Quanto à sua natureza:

• Benefícios monetários: são oferecidos em

dinheiro, estando vinculados, geralmente, à folha de pagamento e, por conseguinte, sujeitos a encargos.

• Benefícios não-monetários: são os

benefí-cios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou estrutura.

3. Quanto aos seus objetivos:

• Benefícios assistenciais: são aqueles que

correspondem, por exemplo, a seguros, assistência médica, complementação de aposentadoria, dentre outros serviços retribuições financeiras que ofere-cem ao funcionário e sua família maior segurança em situações emergenciais.

• Benefícios recreativos: são os serviços e

benefícios, que podem abranger também à família do funcionário, que visam proporcionar-lhes maior bem estar, oferecendo repouso, lazer e higiene mental, como a manutenção de clubes e grêmios.

c. Planos supletivos: serviços e benefícios

oferecem facilidades ao funcionário, como horário móvel, transporte, dentre outros).

Agora você pode perguntar sobre o objetivo dos planos de benefícios e nós podemos destacar que cada empresa define um plano de benefícios adequado ao perfil dos seus funcionários e de suas atividades. Tal plano visa satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais dos funcionários, dentre os quais pontuamos abaixo:

Objetivos individuais:

Procuram atender necessidades individuais de pessoas, com o propósito de proporcionar uma vida mais tranquila e produtiva em todos os âm-bitos, bem como de proporcionar condições para que cada um dos colaboradores possa desligar das preocupações cotidianas e concentrar-se nas ativi-dades do trabalho.

Objetivos econômicos:

Os benefícios funcionam para atrair e reter recursos humanos e visam:

• Reduzir o desgaste físico e mental. • Auxiliar o recrutamento, servindo como

atrativo de candidatos.

• Reduzir a rotatividade de funcionários co-laborando para a permanência dos indiví-duos na empresa.

• Oferecer maior bem estar às pessoas. • Minimizar os custos laborais.

Objetivos sociais:

Os benefícios servem para atender a necessi-dades que não estão sendo supridas pelo governo ou pela comunidade, e são planejados para auxiliar o funcionário:

• No cargo – bônus por produção, seguro de vida e etc.

• Fora do cargo, mas dentro da organização – transporte, área de lazer, refeitório.

• Fora da organização, na comunidade – re-creação, atividades educacionais e cultu-rais, etc.

Para melhor entendimento e diferenciação, é importante lembrar sempre que o salário está re-lacionado com o cargo enquanto benefícios estão relacionados com o fato da pessoa ser funcionária da empresa.

Na grande maioria das organizações, a defini-ção ideal para uma política de benefícios tem sido unilateral, pois a reivindicação dos colaboradores, em sua maioria, possui relação direta com a ques-tão salarial. Existe uma tendência bastante percep-tível voltada a satisfação das necessidades sociais, de autoestima e de autorealização.

O desenho de um plano de benefícios sociais apresenta dois critérios importantes:

1. Retorno do investimento – todo benefício

deve ser concedido aos funcionários des-de que traga algum retorno à organização. Ex.: aumento de produtividade, elevação da moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador.

2. Mútua responsabilidade – o custeio dos

benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários be-neficiados.

A tomada de decisões sobre benefícios e serviços sociais deve considerar sempre:

1.A ligação entre programas de benefícios le-gais e contribuições previdenciárias.

2.Praticamente não existe constatação de que os benefícios e serviços realmente motivam o melhor desempenho.

3.Os benefícios não estão necessariamente relacionados a motivação, uma vez que fun-cionam como fatores higiênicos.

4.Os sindicatos, a concorrência e as tendên-cias do mercado pressionam continuamente para aumentar os benefícios espontâneos. 5.Os custos dos benefícios tendem a crescer. Com relação a etapas do desenho do plano de benefícios destacamos para discussão neste livro:

1. A necessidade de se estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios, lembrando que existem três tipos de estratégias

• De pacificação – ofertar benefícios que os

funcionários desejam baseados em função de suas expectativas.

• Comparativa de benefícios – proporcionar

programas similares aos existentes no mercado.

• De benefícios mínimos – oferecer os

benefícios legais e de menor custo. Essas decisões estão ligadas aos objetivos que a organização busca quando adota tais bene-fícios. Se pretende criar um contexto de trabalho atraente ou se busca atender exigências legais.

1. Envolver todos os participantes e sindicatos. 2.Comunicar os benefícios.

3.Monitorar os custos com acompanhamento e constante avaliação do desempenho. Os seguin-tes aspectos devem ser considerados:

• Custo dos benefícios mensal e anual para todos os funcionários.

• Custo mensal e anual por funcionário. • Percentagem da folha de pagamento,

mensal e anual.

• Custo por funcionário, por hora.

• Participação da organização e do funcio-nário no programa.

• Retorno do investimento para a organiza-ção e para o funcionário.

Previdência Social e Previdência Privada

Você deve estar atento ao fato de que a previdência social depende de contribuições dos empregados e das empresas. E isto ocorre com base na folha de pagamentos e possui como objetivo oferecer benefícios aos aposentados e pensionistas.

O valor da aposentadoria é calculado pelo INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social). Para con-seguir elevar sua renda o empregado precisará optar por uma previdência privada que proporcione uma aposentadoria complementar à previdência social.

Planos de previdência privada

O autor destaca que os planos de previdên-cia privada são baseados em contribuições realizadas mensal ou periodicamente ao longo dos anos. Tais planos constituem um montante que servirá de capi-tal suficiente para pagar benefícios futuros: um valor mensal a título de pensão ao beneficiário.

O capital é atualizado pela inflação e remune-rado com juros. Todo plano de previdência envolve duas fases, a saber:

1. Uma em que o plano recebe as contribuições do participante (e/ou empresa).

2. Outra fase em que o plano paga o benefício. No mercado é possível encontrar três tipos bá-sicos de investimentos de longo prazo que tem como objetivo a complementação da aposentadoria:

1. Planos tradicionais: estão no mercado há vá-rios anos e são divididos em:

• Plano fechado de previdência privada – ofere-cido por empresas aos seus colaboradores. As contri-buições feitas ao fundo de pensão são divididas entre empresa e empregados em proporções variáveis.

• Plano aberto de previdência privada – dispo-nível em empresas e instituições financeiras. Garante uma renda quando se completa um determinado tem-po de contribuições periódicas, e existem em duas modalidades:

• Benefício definido: o valor da pensão a ser recebida é definido previamente. • Contribuição definida ou variável: o

be-nefício depende do valor total acumulado ao longo do período de contribuição.

2. fapi (fundo de Aposentadoria Programada Individual):

É feita a aquisição de cotas de um fundo de investimento, com contribuição compulsória perió-dica. No fim do contrato, todo o capital é resgatá-vel, podendo ser aplicado na previdência privada aberta para garantia de recebimento de uma renda mensal vitalícia. Não existe piso de rentabilidade e o participante recebe os resultados integrais.

3. PGBL (Plano Gerador de Benefícios Livres):

Similar ao Fapi, tempo mínimo de contribui-ção, podendo o participante resgatar o valor inves-tido à partir de 60 dias da aquisição e escolher uma renda mensal vitalícia. O PGBL também não possui garantia de rentabilidade mínima e os rendimentos são repassados na integra ao cliente.

Como escolher um plano de previdência privada?

Os planos de previdência têm como princi-pais diferenças:

• a taxa de administração, que varia entre 3% a 12% sobre a contribuição;

• a taxa de gestão financeira, que é o valor pago à instituição para o gerenciamento do recurso investido;

• o repasse das rendas provenientes das aplicações.

E agora? Vamos destacar os aspectos a serem observados na escolha de um plano:

1. O valor capitalizado, que corresponde à diferença entre a contribuição e a taxa de administração.

2.Quanto do excedente financeiro (o valor que ultrapassa o rendimento mínimo com-binado) será repassado ao cliente.

3.A rentabilidade líquida anual da administra-dora (desempenho da administraadministra-dora). 4.A época em que o excedente financeiro é

repassado ao participante (existem empre-sas que definem calendários fixos).

InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR

ARAÚJO, Luis César G. de. Gestão de pessoas: es-tratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

Leia o quadro “Imprescindível saber! Da página 191. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia, na página 345, o texto do quadro “Dicas” entitulado “O que são mordomias?”.

PARA REfLETIR

Agora você tem base para pesquisar a respeito de remuneração, benefícios e serviços. Assim, conver-se com conver-seus colegas sobre a melhor política de remuneração.

1.4 Gestão por competências

A gestão por competências tem sido um mo-delo gerencial alternativo a tudo que vinha sendo utilizado pela organização de maneira mais tradi-cional. O objeto da Gestão por Competências está em compreender quais são as competências organi-zacionais cruciais voltadas ao sucesso, desmembrá-las em competências profissionais e desenvolvê-desmembrá-las junto aos colaboradores. Essa seria uma metodolo-gia de gestão totalmente moderna, voltada a negó-cios, ao mercado e ao desenvolvimento profissio-nal constante (BRANDÃO et al, 2008).

O modelo apresentado visa gerenciar a lacu-na de competências, ou seja, a reduzir ao máximo as divergências entre as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e aque-las já disponíveis na organização. Desta maneira, reduzir possíveis lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer e o que a organização espera que eles façam.

A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:

 Mapeamento e descrição de Competências.  Mensuração de competências.

 Remuneração por Competências.  Seleção por Competências.

 Desenvolvimento de Competências.  Avaliação de Desempenho por Competências.  Plano de Desenvolvimento por Competências. Em primeiro lugar, na gestão por competências, deve-se formular a estratégia organizacional. Depois, com base em objetivos estabelecidos, é importante definir indicadores de desempenho e as metas, bem como, identificar competências para concretizar o desempenho esperado, denominamos isto de mapeamento de competências.

Na sequência, utilizando instrumentos de gestão do desempenho e outras ferramentas ge-renciais, a organização pode encontrar lacunas de competências para concretizar a estratégia corpo-rativa e as competências disponíveis internamente.

Com base no diagnóstico realizado, a organi-zação pode planejar ações para captar e desenvol-ver as competências necessárias, bem como esta-belecer planos de trabalho e de gestão de pessoas. É importante ressaltar que, na ausência de ações de prospecção e desenvolvimento de compe-tências, existem lacunas que continuarão crescendo por que o mercado atual é complexo e exigem novas competências, uma vez que as competências exis-tentes na organização podem ficar ultrapassadas.

Ao falar em prospecção mencionamos à seleção de competências externas e sua inte-gração ao ambiente organizacional, que pode acontecer a nível individual, por meio de ações

de recrutamento e seleção de pessoas e a nível organizacional através de parcerias estratégicas.

O desenvolvimento refere-se ao aprimora-mento das competências internas da organização, no nível individual. Ocorre através da aprendiza-gem e, no nível organizacional, por meio de inves-timentos em pesquisa.

A etapa de acompanhamento e avaliação também existe e é nela onde a execução de pla-nos operacionais e de gestão e os respectivos in-dicadores de desempenho são monitorados com o objetivo de identificar e corrigir possíveis erros. Finalmente, os resultados obtidos são comparados com os que eram esperados, gerando assim infor-mações para voltar a alimentar o processo.

Na etapa de retribuição, a organização po-deria reconhecer, premiar e remunerar, de maneira bem diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e unidades produtivas que mais contribuíram para os resultados planejados, servindo assim de estí-mulo à manutenção de comportamentos desejados e à correção de eventuais desvios.

Mapeamento de competências

Uma das etapas mais importantes desse pro-cesso está em identificar as competências necessá-rias aos objetivos organizacionais. Para que essa identificação ocorra, pode ser realizada uma pes-quisa documental que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos e de outros documentos ligados à estratégia da organi-zação. Dando continuidade, realiza-se a coleta de dados com pessoas da organização, para comparar com a análise documental .

Podem ser utilizados, diversos métodos e técnicas de pesquisa, a exemplo, a observação, os grupos focais e os questionários estruturados com escalas de avaliação.

Antes de discutir cada um dos métodos e técnicas aplicados ao mapeamento de competên-cias, é importante ter cuidado com alguns aspectos metodológicos que devem ser considerados para descrever as competências.

A descrição das competências sob a forma de comportamentos observáveis no trabalho. A descri-ção de uma competência significa um desempenho ou comportamento esperado, apontando o que o profissional deve ser capaz de realizar. Deve se evi-tar a utilização de frases muito longas e de termos que dificultem a compreensão; abstrações, ambi-güidades, irrelevâncias, obviedades e redundância e o uso de verbos que não expressem comporta-mentos passíveis de observação.

Após as considerações expostas sobre a des-crição de competências, destacamos as principais técnicas de pesquisa e procedimentos usados para identificar as competências mais importantes da or-ganização. Geralmente é realizada uma análise dos documentos que fazem parte do planejamento es-tratégico da organização.

Tal análise tem por objetivo identificar cate-gorias, descrever o conteúdo de mensagens e iden-tificar indicadores que permitam realizar alterações nas competências mais importantes na materializa-ção dos objetivos empresariais.

A entrevista se trata de uma técnica de pesqui-sa aplicada no mapeamento de competências. Utili-zada para comparar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental.

Nem sempre o pesquisador ou os profissio-nais que possuem o estudo dispõem de tempo para entrevistas individuais. Nesse caso, uma al-ternativa é realizar uma entrevista coletiva em um grupo focal, onde o entrevistador atua como mode-rador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes a respeito de certo tema.

Para identificar o comportamento compe-tente, o pesquisador pode escolher o método de observação, que pode ser do tipo “participante”, quando o investigador atua como um integrante da equipe de trabalho, ou ainda, do tipo “não par-ticipante”, quando não compõe a equipe, atuando apenas como espectador.

O questionário pode ser conceituado como a técnica mais utilizada para mapear competências voltadas ao contexto organizacional. Há a neces-sidade da aplicação prévia de uma ou mais técni-cas já relatadas (análise documental, observação e entrevista). O pesquisador identifica competências para a organização e organiza descrevendo essas competências, que irão compor os itens do ques-tionário.

Além da identificação das competências ne-cessárias à estratégia organizacional, o mapeamento de competências exige também inventariar as com-petências internas disponíveis na organização, com o intuito de identificar a lacuna entre as competên-cias necessárias e as já existentes na organização.

A identificação das competências já existentes na organização é realizada através de instrumentos de avaliação de desempenho. Uma vez que a com-petência humana é em função do desempenho da pessoa no trabalho, então modelos e instrumentos de gestão do desempenho podem também servir ao propósito de identificar as competências dispo-níveis na organização.

Sempre que se realizar o mapeamento da lacuna de competências, é possível planejar e re-alizar a captação e/ou o desenvolvimento de com-petências profissionais. Também é possível retribuir profissionais que manifestam, como deseja a orga-nização as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.

Alguns Benefícios da Gestão por Competências  Melhora o desempenho dos colaboradores.  Identifica as necessidades de treinamentos.  Alinha os objetivos e metas da organização

e da equipe.

 Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de pessoas.

 Analisa o desenvolvimento dos colaboradores.  Enriquece o perfil dos colaboradores,

po-tencializando seus resultados.

 Melhora o relacionamento entre gestores e liderados.

 Mantém a motivação e o compromisso.  Extrai o máximo de produtividade de cada

colaborador.

Com base no que afirma Brandão et al (2008), é possível destacar que a maneira de gerenciar as pessoas sofreu transformações ao longo dos últi-mos anos. E dentre as principais, podeúlti-mos citar:

 Mudanças referentes ao perfil das pessoas exigido pelas empresas: atualmente prefere-se um perfil autônomo e empreendedor.  O foco da gestão de pessoas por meio

do controle passa para o foco por meio do desenvolvimento: assim os sistemas

tradicionais de gestão de pessoas são marcados pelo controle das pessoas. De acordo com tais, os indivíduos são con-troláveis e passivos. Existe na atualidade uma enorme pressão voltada a gestão de pessoas orientada para ideias de desen-volvimento mútuo.

 Os colaboradores participam mais do su-cesso do negócio: o comprometimento das pessoas com a organização envolve o potencial criador, a intuição, a capacidade de interpretar contextos e agir sobre eles, gerando vantagens competitivas únicas. Assim, as transformações mencionadas não foram acompanhadas por conceitos e ferramentas nas quais se baseia a gestão de pessoas. A forma como a maior parte das empresas adota para gerir pessoas não dá conta da realidade.

É comum hoje, encontrar empresas que sa-botam seu próprio sistema formal de gestão, em-presas que criam brechas para que este sistema se torne mais adequado à realidade. Com base no exposto, é possível visualizar a gestão de compe-tências como instrumento voltado a oferecer alter-nativas maravilhosas de gestão às organizações.

Uma Discussão acerca das competências

Brandão e Babry (2008) afirmam que o pri-meiro conceito a ser definido é o de competên-cia, que pode ser atribuído a diferentes elementos. Muitas pessoas e alguns teóricos da administração definem como um conjunto de conhecimentos, ha-bilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades.

Podemos definir conhecimento como o sa-ber, é o que se aprende nas universidades e nos livros. Enquanto habilidade é o saber fazer, se tra-ta da utilização de conhecimentos no dia a dia. Por fim, a atitude diz respeito ao querer fazer, é o que leva uma pessoa a exercitar uma determinada habilidade. Complementando, as competências po-dem ser classificadas em técnicas (conhecimentos e habilidades), que dizem respeito a tudo o que o profissional precisa para ser um especialista tecni-camente, e comportamentais (atitudes) que dizem respeito ao que o profissional precisa demonstrar como sendo seu diferencial competitivo.

É importante ressaltar, ainda, que alguns autores associam o conceito de competência não apenas a pessoas, mas também a equipes de tra-balho ou mesmo a organizações. O entendimen-to da competência abrange a visão da dimensão corporativa e individual. A primeira está voltada a competências organizacionais. Enquanto a segun-da, está voltada a competência das pessoas que trabalham na organização.

Percebam que conceitualmente existem dife-renças entre essas competências, porém na prática elas estão intimamente associadas. Tanto a organi-zação quanto as pessoas propiciam um processo contínuo de permuta de competências. A empre-sa enriquece e prepara as pessoas para enfrentar situações profissionais e pessoais. Enquanto as pessoas, ao desenvolver sua capacidade individu-al, transferem para a organização seu aprendizado, possibilitando assim que esta tenha acesso a con-dições para enfrentar novos desafios.

Logo, chegamos a conclusão de que as pessoas, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e as adequam ao

contexto. Os indivíduos agregam valor com uma contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vanta-gens competitivas ao longo do tempo.

InDICAçãO DE LEITURA COMPLEMEnTAR

RUANO, Alessandra Martinewski. Gestão por

com-petências – uma perspectiva para a consolidação

da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

Abra o livro na página 10 e leia o tópico entitulado “ Uma discussão acerca das competências”.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2008.

Leia na página 303 o quadro “Remuneração por competências”.

PARA REfLETIR

Agora que já sabemos definir a remuneração por competências, junto com seus colegas e tutor tente refletir sobre os benefícios deste tipo de modelo.

RESUMO

Aqui, no tema 1, você leu e discutiu sobre Remu-neração e tudo que a envolve, a exemplo de com-ponentes da remuneração total, salário nominal e real, composição dos salários, administração dos salários, avaliação e classificação de cargos e de-corrências de salários. No capítulo 1.2, Programa de incentivos, discutiu-se sobre relações de inter-cambio, remuneração variável, e como desenhar um plano de incentivos. Já no item 1.3, Benefícios e serviços, você pode entender melhor sobre planos de previdência. Em 1.4, Gestão por competências foram abordados conceito, aplicações, e mapea-mento de competências.

Treinamento e

Desenvolvimento

2

Dando início ao Tema 2 deste livro, vamos discutir assuntos ligados a Treinamento e Desenvolvimento, uma vez que diversos es-tudos revelam que a educação continuada é de caráter obrigatório a toda organização que pretende alcançar o sucesso em um mercado competitivo. Preparar, capacitar seus profissionais e assim desenvol-ve-los é de suma importância para que uma empresa sobreviva aos concorrentes e obtenha destaque em seu segmento. Tendo em vista os vários autores que escreveram sobre o conteúdo, optamos aqui por continuar a trabalhar e apresentar a você uma abordagem que tomou como base o autor Idalberto Chiavenato dentre outros autores conceituados, uma vez que este autor hoje é o mais completo nesta abordagem.

2.1 Conceitos, processo, diagnóstico, desenho e

execução do programa de treinamento.

É importante que iniciemos este conteúdo abordando o dinamismo encontrado no ambiente das organizações e como este exige ações volta-das ao constante processo de aprimoramento de pessoal. As empresas elevaram a importância da capacitação de pessoas ao ponto de optarem pela instalação de centros de treinamento e desenvolvi-mento, educacionais e universidades corporativas.

Lembre sempre que este tipo de preocupa-ção, que envolve a criação de programas voltados ao treinamento de pessoal surgiu no século XX e serve para preparar os indivíduos atingir todo o seu potencial produtivo, pois neste período as relações de trabalho eram exclusivamente financeiras, não se reconhecendo identificação do funcionário com a organização. Um colaborador era um ser a par-te, um homem movido apenas pelo dinheiro. Não se dava importância as necessidades psicológicas e emocionais do trabalhador. Ele era apenas mais uma peça nesta engrenagem que era a empresa.

Com o surgimento da Escola das Relações Humanas, ganham destaque o treinamento, o rela-cionamento interpessoal e sua integração à orga-nização. No início da década de 40, os programas destinavam-se a preparar ocupantes de posições de chefia e supervisão.

Gil (2010) afirma que a partir da adoção do enfoque sistêmico pela Administração de Recursos Humanos, principalmente a partir da década de 60, as organizações passam a envolver todas as ati-vidades para suprimento de carências de conhe-cimento e competências individuais e de grupos. O treinamento passa a ser visto como um sistema que abrange vários subsistemas:

1. Diagnóstico – visa a identificação da neces-sidade de capacitação.

2.Prescrição – propõe o plano de ações para suprimento das carências existentes.

3.Execução – por em ação o plano elaborado. 4.Avaliação – verificar o grau de eficiência e

eficácia alcançado pelo programa de treina-mento.

O enfoque sistêmico possibilita agregar diversas contribuições científicas ao processo de treinamento e a adequação do mesmo ao perfil de cada indi-víduo alvo. Atualmente as organizações tendem a atribuir às atividades de capacitação de pessoal e o órgão que as desenvolve de “desenvolvimento de recursos humanos”.

Apesar dos benefícios expostos, existem críti-cas a este sistema, sendo elas:

 Visualiza a complexidade do indivíduo, mas trata apenas do aspecto produtivo. Cen-traliza todos os passos, do diagnóstico à execução dos programas de treinamento.  Dá demasiada importância à avaliação de

resultados.

 Visa a uniformidade de comportamento hu-mano na organização, ignorando as peculia-ridades dos indivíduos e setores (GIL, 2010). Essas críticas motivam diversas empresas a modificar de forma significativa seu setor de treina-mento, democratizando-os, tornando o diagnóstico

de carências e planejamento das ações de capaci-tação, atividades contínuas e descentralizadas, que devem ser assumidas pelos dirigentes das unida-des organizacionais e seus funcionários (GIL, 2010). O próprio local de trabalho assume o papel de sala de aula, servindo de ambiente de aprendi-zagem. O setor de treinamento e desenvolvimento (T&D) assume papel de consultoria interna, apoian-do ações com vistas a mudanças na organização.

Uma tendência do mercado é a terceirização de serviços, com locação de espaços para ações de treinamento, realização de eventos, produção de ma-terial didático, confecção de materiais e facilitação de cursos e seminários.

Este perfil das atividades de T&D, que passa a ser mais de apoio que de execução, conduziu ao surgimento de um novo perfil de gerente que se preocupa em elevar o grau de maturidade de seus subordinados (gerente como educador). Em função dessas novas atribuições compete aos gerentes as-sessorar o sistema gerencial em quanto a estra-tégias mais apropriadas para os subprocessos de treinamento. O órgão central de T&D assume papel de facilitação no processo de desenvolvimento de pessoas em lugar da programação e execução de cursos (GIL, 2010).

Gil (2010) afirma que à medida que as orga-nizações enfrentam novas situações a estrutura de T&D tende se reduzir, sem que haja, no entanto, perda de sua importância. Prevê-se, na verdade, o aumento do período de treinamento dos em-pregados. As empresas não se restringem mais a treinar seus funcionários, buscando garantir a continuidade do aprendizado de toda a sua cadeia de valor. Isto pode ser verificado pela criação de universidades corporativas por diversas empresas em todo o mundo.

Estas mudanças no sistema de treinamento e desenvolvimento ressaltam o papel das pessoas como patrimônio fundamental das organizações. Para que as empresas possam enfrentar da melhor maneira os desafios da inovação e da concorrência, elas precisam de pessoas ágeis (GIL, 2010).

Atualmente os treinamentos visam o desen-volvimento de novas competências nos funcioná-rios para aumentar sua capacidade de criação e sua produtividade, o que leva a se falar em desen-volvimento de pessoas. Desenvolver pessoas não se limita a atribuir novos conhecimentos ou aper-feiçoar técnicas de execução de tarefas. Este pro-cesso proporciona oportunidades para que estas modifiquem hábitos adquiridos, mudem suas ati-tudes e capacitem-se da melhor forma, com vistas a se aprimorarem na execução de suas funções, se aproximando, por estes componentes, do processo educativo (GIL, 2010).

Para a compreensão, necessária às atividades de capacitação desenvolvidas no âmbito da Gestão de Pessoas, é necessária a apreensão de determi-nados conceitos, sobre educação, treinamento e desenvolvimento etc. Entre estes conceitos estão:

 Educação: é o processo de

desenvolvimen-to de diversas capacidades humanas não se restringindo ao conhecimento intelectu-al, mas abrangendo aspectos éticos e físi-cos para uma melhor integração do indivi-duo na sociedade.

 Educação profissional: é as que observam

a formação, treinamento e desenvolvimento, voltados ao trabalho e carreira que almejados pelo indivíduo.