CENTRO UNIVERSITÁRIO DINAMICA DAS CATARATAS UNIDADE VILA A
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
DIEGO RICARDO MORETTI GEOVANE MAZINI BATISTA
RAFAEL CORREA ALVES RAFAEL KREFTA
A INOVAÇÃO DE PRODUTOS COMO FERRAMENTA DE GERAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA
FOZ DO IGUAÇU - PR 2017
DIEGO RICARDO MORETTI GEOVANE MAZINI BATISTA
RAFAEL CORREA ALVES RAFAEL KREFTA
A INOVAÇÃO DE PRODUTOS COMO FERRAMENTA DE GERAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Monografia apresentada para obtenção do título de Bacharel em Administração à banca examinadora no Curso de Administração ao Centro Universitário Dinâmica das Cataratas – Unidade Vila A.
Orientador (a): Prof. Carlos Eduardo Tavares Lopes,
Esp.
FOZ DO IGUAÇU - PR 2017
ALVES, Rafael Correa; BATISTA, Geovane Mazini; KREFTA, Rafael; MORETTI, Diego Ricardo.
A474p
A inovação de produtos como ferramenta de geração de
vantagem competitiva / Rafael Correa Alves; Geovane Mazini Batista; Rafael Krefta; Diego Ricardo Moretti - Foz do Iguaçu: UDC / 2017.
Orientador: Esp. Carlos Eduardo Tavares Lopes Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
Centro Universitário Dinâmica das Cataratas – Unidade Vila A
1. Inovação. 2 Vantagens Competitivas. 3.Inovação de Produtos. 4.Recursos. 5.Competências. 6.Capacidades. 7.Criação de Valor
CDU:65
DIEGO RICARDO MORETTI GEOVANE MAZINI BATISTA
RAFAEL CORREA ALVES RAFAEL KREFTA
A INOVAÇÃO DE PRODUTOS COMO FERRAMENTA DE GERAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA
Monografia apresentada para obtenção do título de Bacharel em Administração à banca examinadora no Curso de Administração do Centro Universitário Dinâmica das Cataratas – Unidade Vila A.
Aprovada em:
Foz do Iguaçu – Pr, 25 de novembro de 2017.
______________________________________________
Professora Alcina M. Rodrigues Fresta, Me.
Centro Universitário Dinâmica das Cataratas – Unidade Vila A
Banca Examinadora:
______________________________________________
Orientador: Profº Carlos Eduardo Tavares Lopes, Esp.
Centro Universitário Dinâmica das Cataratas – Unidade Vila A
_____________________________
Profª Aline da Rocha Lacerda, Me.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus pela força dada a nós para que conseguíssemos encarar todos os desafios dessa caminhada, pela sabedoria e discernimento em momentos que acreditávamos não ter a capacidade de alcançar nossos objetivos.
Agradeço aos professores do curso que contribuíram para nossa formação acadêmica em especial ao nosso orientador, Professor Carlos Eduardo T. Lopes, que foi essencial para o desenvolvimento deste trabalho.
A Metalúrgica Garibaldi que nos auxiliou durante o desenvolvimento desta pesquisa, nos disponibilizando todas as informações necessárias para que esta monografia fosse concluída.
A instituição de ensino Centro Universitário Dinâmica das Cataratas por possibilitar a realização desse sonho.
Aos nossos pais e nossas mulheres, nossos pilares e modelos de resistência e força, por eles o desafio, a garra e a vontade de vencer e se superar a cada dia.
Aos nossos colegas, que fizeram parte desta trajetória, dividindo momentos de descontrações, estudos, experiências e conquistas.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa formação, o nosso muito obrigado.
“O empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos eficientes e mais caro.” SCHUMPETER
RESUMO
Este estudo tem o objetivo de verificar como inovação de produtos gera vantagem competitiva na Metalúrgica Garibaldi, analisando como a empresa desenvolve seus recursos, competências e capacidades para gerar valor e vantagem competitiva, além de entender quais os motivos levam a organização buscar a inovação e, por último entender como a inovação de produtos agrega valor à empresa. A metodologia adotada para esta pesquisa foi à aplicação de uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório e descritivo, para a coleta de dados foi utilizada uma entrevista semiestruturada com os sócios da instituição. Esse estudo tem o intuito de colaborar para responder a seguinte problemática: “A inovação pode ser considerada como vantagem competitiva para a Metalúrgica Garibaldi”? Ademais, entender os tipos de inovação que são utilizados, conforme, modelos já existentes, com base na fundamentação teórica e, que convergem para o que foi proposto na pesquisa. Como resultado pode-se afirmar que a Metalúrgica Garibaldi utiliza a inovação e por meio dela consegue promover um diferencial que colabore para alcançar a vantagem competitiva, seus recursos, competências e capacidades são utilizados de maneira combinada e proporcionam a geração de valor aos clientes, além disso, o processo de inovação na empresa fortalece a marca tornando-a uma competidora forte, assim, consegue garantir a competitividade, além disso, seus recursos e competências favorecem um ambiente propicio a inovação consequentemente agrega valor à instituição.
ABSTRACT
This study aims to verify how product innovation generates a competitive advantage in Metalúrgica Garibaldi, analyzing how the company develops its resources, skills and capacities to generate value and competitive advantage, in addition to understanding the reasons that lead the organization to seek innovation and, finally, to understand how product innovation adds value to the company. The methodology adopted for this research was the application of a qualitative research of an exploratory and descriptive character, for the data collection a semi-structured interview with the partners of the institution was used. This study intends to collaborate to answer the following problem: "Innovation can be considered as a competitive advantage for Metallurgical Garibaldi", in addition to understand the types of innovation that are used, according to existing models, based on the theoretical foundation and, that converge to what was proposed in the research. As a result, it can be affirmed that Metalúrgica Garibaldi uses innovation and through it can promote a differential that collaborates to reach the competitive advantage, its resources, competences and capacities are used in a combined way and they provide the generation of value to the clients, besides In addition, the innovation process in the company strengthens the brand making it a strong competitor, thus, it is able to guarantee its competitiveness. In addition, its resources and competences favor an environment conducive to innovation, consequently adding value to the institution.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Foto da Metalúrgica Garibaldi ... 17
Figura 2: Projeto da nova fachada da empresa... 18
Figura 3: Localização da empresa ... 20
Figura 4: As áreas de atuação do administrador ... 33
LISTA DE QUADROS Quadro 1: Funções dos órgãos reguladores ... 30
Quadro 2: Resumo escolas administrativas ... 36
Quadro 3: Tipos de inovação ... 43
Quadro 4: Principais fatores de um ambiente inovador ... 45
Quadro 5: Categorias de novos produtos ... 46
Quadro 6: Análise dos recursos, competências e capacidades que geram valor. .... 58
Quadro 7: Motivações que influenciam a inovação na empresa ... 61
Quadro 8: Tipos de Inovação ... 61
Quadro 9: Fatores Organizacionais que favorecem a inovação ... 66
Quadro 10: Inovação de geração de valor ... 67
Quadro 11: Cronograma de atividades ... 85
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Classificação porte de empresa segundo SEBRAE ... 21
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
MTE Ministério do Trabalho e Emprego
VBR Visão Baseada em Recursos
SEBRAE Serviço Brasileiro de apoio às Micros e Pequenas Empresas
BNDES Banco Nacional de
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 14 1.1 TEMA... 15 1.2 PROBLEMÁTICA ... 15 1.3 OBJETIVOS ... 15 1.3.1 Geral ... 16 1.3.2 Específico ... 16 1.4 JUSTIFICATIVA ... 16 2 CARATERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 17 2.1 DADOS DA EMPRESA ... 17 2.2HISTÓRICO ... 18 2.3LOCALIZAÇÃO ... 20 2.4ESTRUTURAFÍSICA ... 20 2.4.1 Porte ... 20 2.4.2 Layout ... 21 2.5ESTRUTURAORGANIZACIONAL ... 22 2.5.1 Organograma ... 22 2.5.2 Missão ... 23 2.5.3 Visão ... 23 2.5.4 Valores ... 24 2.6 FORÇAS DE TRABALHO ... 24 2.7 MACROAMBIENTE ... 25 2.7.1 Ambiente econômico ... 25
2.7.2 Ambiente político legal ... 26
2.7.3 Ambiente Tecnológico ... 26 2.7.4 Ambiente cultural ... 27 2.7.5 Ambiente ambiental ... 27 2.8 MICROAMBIENTE ... 28 2.8.1 Clientes ... 28 2.8.2 Fornecedores ... 28 2.8.3 Concorrentes ... 29 2.8.4 Órgãos reguladores ... 29 3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 31
3.1 ADMINISTRADOR ... 31 3.1.1 Funções do administrador ... 31 3.1.2 Habilidades do administrador ... 32 3.1.3 Áreas de atuação ... 33 3.2ADMINISTRAÇÃO ... 34 3.2.1 Conceito ... 34 3.2.2 Funções da administração ... 34
3.2.3 Síntese histórica da administração ... 35
3.3 VISÃO BASEADA EM RECURSOS - VBR ... 37
3.4 RECURSOS, COMPETENCIAS E CAPACIDADES ... 37
3.4.1 Recursos ... 37
3.4.2 Competências ... 38
3.4.3 Capacidade ... 38
3.5 CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS ... 38
3.6 VANTAGEM COMPETITIVA ... 39
3.7 CRIAÇÃO DE VALOR... 40
3.8 O QUE INOVAÇÃO?... 40
3.9 TIPOS DE INOVAÇÃO ... 41
3.10 INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO ... 43
3.11 ORGANIZAÇÕES INOVADORAS E NOVOS PRODUTOS ... 44
3.12 CAPACIDADE DE INOVAR ... 47
4 METODOLOGIA ... 49
4.1 TIPOS E MÉTODOS DE PESQUISA ... 49
4.2AMBIENTEESUJEITODAPESQUISA ... 50
4.3ESTRATÉGIADAPESQUISA ... 50
4.4INSTRUMENTOSEPROCEDIMENTOSDECOLETADEDADOS ... 51
4.5TRATAMENTODEDADOS ... 52
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 53
5.1 ENTENDER COMO SÃO DESENVOLVIDOS OS RECURSOS, COMPETENCIAS E CAPACIDADES DA EMPRESA QUE GERAM VALOR E VANTAGEM COMPETITIVA. ... 53
5.2 ENTENDER QUAIS AS MOTIVAÇÕES INFLUENCIAM A INOVAÇÃO NA EMPRESA ... 58
5.3 COMO A INOVAÇÃO DE PRODUTOS AGREGA VALOR A EMPRESA. ... 61
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 68
REFERÊNCIAS ... 69
APÊNDICES ... 73
APÊNDICE A - Roteiro de entrevista ... 74
APÊNDICE B – Matriz de amarração ... 76
APÊNDICE C – Cronograma de atividades ... 85
1 INTRODUÇÃO
A temática inovação tem sido objeto de vários estudos, pois as organizações precisam ter vantagem competitiva para se manter no mercado, tendo em vista que a inovação pode ser utilizada como ferramenta para melhorar o posicionamento competitivo.
Segundo Jugend e Silva (2013), nos últimos tempos a criação e o aperfeiçoamento dos produtos tem se tornado um processo cada vez mais importante para o crescimento e desenvolvimento das empresas.
Toda vez que se trata do tema inovação, seja de um novo produto, um novo processo ou mesmo uma nova prática gerencial, depara-se com a dificuldade de desenvolvimento e implementação.
Baseado nos recursos que a empresa oferece, buscaram-se os métodos usados pela mesma para obter vantagem competitiva. O grupo Garibaldi empresa familiar do ramo de utilidades domesticas, fundada em 1996, atenta as transformações e a exigência do mercado atual, esta levando a empresa a reestruturar seu processo de produção.
Desde o início sua principal linha de produtos são as bombas para chimarrão e tererê. Fazendo com que a mesma consolida-se no cenário nacional e internacional (Paraguai, Argentina, Chile, Uruguai e Polônia). A partir de 2008, a Garibaldi não vem tendo um crescimento significativo, o que há levou almejar novos nichos de mercados, direcionado também a sua principal matéria prima o aço a base de ferro.
Em 2011, a metalúrgica lançou sua nova linha de produtos, para agregar e evoluir ainda mais seu portfólio de produtos, quando começou a produzir a linha de produção em utilidades domésticas (aramados). Podendo assim, ampliar a diversidade de produtos para os clientes. A Garibaldi aumentou sua participação no mercado, obtendo um crescimento de 20% ao ano desde o lançamento da nova linha.
No inicio de 2016, a organização planejou uma reestruturação em sua linha de produção, este planejamento iniciou a partir da procura e demanda deste seguimento de produtos e também por ter uma linha de produção totalmente
manual, ou seja, as máquinas são todas antigas, com tecnologia ultrapassada e ao mesmo tempo sua capacidade de produção estava no limite.
A partir do segundo semestre de 2016 implantou uma linha de galvanoplastia automatizada visando maior qualidade e aumento da capacidade de produtividade, buscou se também novas máquinas e equipamentos de ultima geração para adequar sua demanda. Assim, esse estudo propõe-se a analisar como a inovação gera valor e vantagem competitiva à Metalúrgica Garibaldi.
O presente capítulo irá apresentar o Tema, o Problema os Objetivos Gerais e Específicos e a Justificativa para apresentação da pesquisa.
1.1 TEMA
Inovação de produtos como ferramenta de geração de vantagem competitiva.
1.2 PROBLEMÁTICA
A Metalúrgica Garibaldi passa por um período de reestruturação, ou seja, buscou melhorias nos recursos, capacidade e competências já existentes, dos processos de produção, aquisição de novas máquinas e equipamentos, melhorias nos produtos existentes e na inovação de novos produtos.
Pelas suas peculiaridades, busca-se através dessa pesquisa entender a inovação de produtos como ferramenta de geração de vantagem competitiva.
Diante da problemática a presente pesquisa busca analisar como a inovação de produtos gera valor e vantagem competitiva à Metalúrgica Garibaldi?
1.3 OBJETIVOS
A seguir é apresentado os objetivos gerais e específicos que nortearam o desenvolvimento dessa pesquisa.
1.3.1 Geral
Analisar como a inovação de produtos gera valor e vantagem competitiva à Metalúrgica Garibaldi.
1.3.2 Específicos
a) Entender como são desenvolvidos os recursos, competências e capacidades da empresa que geram valor e vantagem competitiva;
b) Entender quais as motivações influencia a inovação de produtos da empresa; c) Verificar como a inovação de produtos agrega valor à empresa.
1.4 JUSTIFICATIVA
A pesquisa tem por objetivo analisar os recursos organizacionais, existentes na Metalúrgica Garibaldi, abordando o tema sobre a inovação, escolha que justifica se pela verificação da importância da inovação de produtos como ferramenta de geração de vantagem competitiva
A realização desse estudo irá proporcionar o desenvolvimento das habilidades adquiridas no decorrer da vida acadêmica, além de possibilitar a contribuição para futuros acadêmicos que tenham interesse no assunto.
A viabilidade do projeto é possível pela localização da empresa, além da oportunidade de estudar uma empresa conceituada.
O benefício para a empresa se da a partir de um questionamento, se a instituição deve continuar inovando, como ela inovou na cromagem, na inovação de produtos, a empresa não esta com o processo finalizado, ou seja, tem muito a inovar ainda, mas essa pesquisa mostra a Metalúrgica Garibaldi que esta dando resultado, e que deve continuar sempre inovando, que não existe nada é invariável tudo varia, e a empresa que não segue o mercado acaba perdendo espaço e até mesmo sendo extinguida.
2 CARATERIZAÇÃO DA EMPRESA
Apresenta-se a seguir a caracterização da empresa Metalúrgica Garibaldi, bem como, a estrutura física e sua relação com o macroambiente e microambiente.
2.1 DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Metalúrgica Garibaldi Ltda
Nome fantasia: Garibaldi Utilidades Domésticas CNPJ: 01.399.166/0001-95
Endereço: Avenida Perimetral Leste, 7351 Bairro: Jardim Europa – Distrito industrial CEP: 85.858-760
Cidade: Foz do Iguaçu – PR
Website: http://www.metalgaribaldi.com.br Telefone: (45) 3524 5483
Será apresentado na figura nº 1 foto da Metalúrgica Garibaldi, na figura nº 2 apresenta-se projeto da nova fachada da Garibaldi.
Figura 1: Foto da Metalúrgica Garibaldi
Figura 2: Projeto da nova fachada da empresa
Fonte: Dados da empresa (2017)
2.2 HISTÓRICO
A Metalúrgica Garibaldi foi fundada em 1996 por Juarez Dalla Valle, e hoje é administrada pela sua esposa e seus três filhos. A empresa foi criada de uma dificuldade de um fornecedor de bombas para mate no Rio Grande do Sul, na época Juarez tinha uma pequena distribuidora e para abastecer seu estoque comprava bombas para mate mensalmente, porem seu pedido não era atendido nem 60%, ou seja, todo mês tinha falta de mercadorias. Essa dificuldade atrapalhava o negócio de Juarez, até que se cansou e procurou se informar como eram produzidas as bombas para mate, então adquiriu uma máquina, entres outros componentes de produção e juntamente com sua família iniciaram a produzir bombas para mate.
Em 2017, a Garibaldi completou 21 anos de existência, e desde sua fundação até hoje se tornou como umas das principais indústrias de fabricação do Brasil. Sua principal linha de produtos é as bombas para tererê e chimarrão, produtos derivados do aço, mais especificamente de fios de aço. Esta linha é composta por bombas de ferro (minério de ferro), alpaca (cobre, níquel e zinco) e inox (ferro e crômio).
No ano de 2009, a empresa investiu em outra linha de produtos voltados a utilidades domésticas. A nova linha de aramados surgiu para agregar a receita da empresa, composta por 42 itens e com produtos destinados a cozinha, banheiro e etc, produtos estão presentes em todo o país e também é exportado ao Paraguai.
A empresa é composta por 60 funcionários, a produção é feita na maioria dos produtos manualmente, a cromagem ou galvanoplastia onde é feito o cromo nos produtos, idênticos ao inox o processo é tudo manual, o mesmo acontece com a douragem dos bicos das bombas e o banho de pratas.
Desde segundo semestre de 2016 a empresa passa por um processo de reestruturação, melhorias em seus recursos, capacidades e competências, aquisição de novas máquinas e equipamentos. Investiu na implantação de uma galvanoplastia automatizada, um dos maiores investimento da empresa para 2017, esta galvanoplastia é a única no em atividade no Paraná, com capacidade de cromar 6000 unidades dia, sendo que até ano passado eram cromadas 1200 unidades dia.
Além de investimentos tecnológicos a empresa investe na capacitação dos colaboradores, em cursos profissionalizantes e um auxílio ou bolsa para curso superior. Uma pessoa com qualificação e experiência, pra tomar a frente da nova gestão da área comercial, a mesma já esta planejando e preparando equipes para atuar melhor nos estadas já atendidas e expandir para outros estados do centro oeste a partir do inicio de 2018 novos representantes foram contratados, o planejamento inicial é dobrar o faturamento.
A metalúrgica Garibaldi considera como seus principais concorrentes na linha aramados, a ARTHI e a NIQUELART, ambas as empresas já atuam no mercado a mais de 25 anos. Na linha de bombas para mate são inúmeras de concorrências, mas as principais são a TAUMER, BARRICHELLO e TRADIÇÃO, ambas situadas no Rio Grande do Sul.
Por se tratar de uma empresa familiar os processos sempre foram engessados, o que dificulta a tomada de decisões. A empresa por sua vez, passa por um processo de melhorias, principalmente nas áreas gerencias e diretoria, sendo que estes setores passam por processos de qualificação, aperfeiçoamento e treinamento para atender a implantação da nova gestão.
2.3 LOCALIZAÇÃO
A Metalúrgica Garibaldi esta localizado na Avenida Perimetral Leste, 7351, Jardim Europa – Distrito Industrial, na cidade de Foz do Iguaçu, Paraná.
Será apresentado na figura nº 3 a localização da Metalúrgica Garibaldi, Figura 3: Localização da empresa
Fonte: Google Mapas (2017)
2.4 ESTRUTURA FÍSICA
A estrutura física é definida pelas disposições e ordenamento dos elementos essenciais que compõe um corpo.
De acordo com o dicionário Houaiss (2009) a estrutura física é determinada pela maneira como as partes de uma construção são organizadas entre si.
2.4.1 Porte
O porte da empresa é a capacidade econômica, determinada de acordo com o seu faturamento anual bruto. Há varias classificações de beneficiários por porte de empresa, divulgados por órgãos diferentes no Brasil.
De acordo com o SEBRAE o porte da empresa é classificado conforme o número de funcionários, conforme é observado na tabela 1:
Tabela 1: Classificação porte de empresa segundo SEBRAE
Porte dos beneficiários Setor indústria
Microempresa Até 19 pessoas ocupadas
Pequena Empresa De 20 a 99 pessoas ocupadas Média Empresa De 100 a 499 pessoas ocupadas Grande Empresa 500 pessoas ocupadas ou mais Nota: Elaborado pelos autores com base em dados do SEBRAE (2017).
Por outro lado o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) classifica o porte das empresas através da receita bruta operacional, ou seja, é o montante faturado anualmente, conforme é observado na tabela 2:
Tabela 2: Classificação porte de empresa segundo BNDES
Porte dos beneficiários Faturamento bruto anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena Empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões
Média Empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões
Média-Grande Empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões
Grande Empresa Maior que R$ 300 milhões
Nota: Elaborado pelos autores com base em dados do BNDES (2017).
A Metalúrgica Garibaldi se enquadra como pequena empresa pela classificação da SEBRAE, pois em seu quadro de colaboradores constam 60 funcionários, e segundo a BNDES é classificado como pequena empresa, com faturamento maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões.
2.4.2 Layout
Layout ou arranjo físico é a disposição física dos equipamentos e das pessoas de uma empresa.
“O arranjo físico (layout) adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, com base na boa utilização dos instrumentos de trabalho e por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema”.
“O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas”. (CURY, 1995, p. 374).
2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos, ou seja, é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
"É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa," OLIVEIRA (2004).
Sendo assim a estrutura organizacional é de suma importância na contribuição e padronização na organização das funções e responsabilidades; na coordenação das atividades, recursos e feedback aos funcionários e condições motivadoras de relacionamento nos níveis hierárquicos.
2.5.1 Organograma
Organograma é o desenho organizacional que, por sua vez, consiste na configuração dos cargos e da relação entre as funções, autoridade e subordinação no ambiente interno de uma organização.
Segundo Lacombe (2003) organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles.
Daft (2006, p. 79) cita que a estrutura organizacional se reflete no organograma, que é “a representação visual do conjunto inteiro de atividades e
processos subjacentes a uma organização”. Ele mostra as várias partes da organização, suas inter-relações e como cada cargo e departamento se encaixam no todo.
Observa-se que o organograma é fundamental, uma vez que, através dele são definidos os níveis hierárquicos e funções dentro da organização.
A empresa Garibaldi não possui um organograma definido até a conclusão desta pesquisa. A direção da empresa pensa na elaboração da mesma após o desenvolvimento do planejamento estratégico previsto para inicio de 2018.
2.5.2 Missão
A missão é a declaração concisa do propósito fundamental da organização, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. A missão é como o DNA da empresa, definindo a sua identidade e não costuma mudar ao longo do tempo.
Para Chiavenato (2005), missão significa uma tarefa que é recebida. É a razão de existência da organização.
Para Costa (2007), a missão de uma empresa deve responder a duas questões básicas: O que é? E para que ela serve? Respondendo tais questionamentos é possível a elaboração da missão, que nada mais é do que a resposta a essas duas questões.
A empresa não possui missão definida até a conclusão desta pesquisa. A direção da empresa pensa na elaboração da mesma após o desenvolvimento do planejamento estratégico previsto para inicio de 2018.
2.5.3 Visão
A visão representa um estado futuro para a empresa, onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. Diferente da missão, a visão é criada para um período de tempo pré-determinado, portanto a visão pode mudar ao longo do tempo, de acordo com o momento que organização se encontra.
Para Souza (2003, p. 36) a visão representa o destino que se pretende transformar em realidade. Chiavenato (1999, p. 51) a define como a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca alcançar.
A empresa não possui visão definida até a conclusão desta pesquisa. A direção da empresa pensa na elaboração da mesma após desenvolvimento do planejamento estratégico previsto para inicio de 2018.
2.5.4 Valores
Os valores podem ser compreendidos como um conjunto de crenças, ou princípios, que definem e facilita a participação das pessoas no desenvolvimento da missão, visão e dos próprios valores. Os valores ainda facilitam no comprometimento entre os colaboradores e dos colaboradores com os clientes, comunidade e com a sociedade.
Os Valores, segundo Oliveira (2010), representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais, que fornecem sustentação para todas suas decisões. Para Chiavenato e Sapiro (2009), os valores são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças gerais que a organização respeita e pratica, e estão acima das práticas cotidianas para busca de ganhos em curto prazo.
A empresa não possui valores definido até a conclusão desta pesquisa. A direção da empresa pensa na elaboração da mesma após desenvolvimento do planejamento estratégico previsto para inicio de 2018.
2.6 FORÇAS DE TRABALHO
A força de trabalho esta ligada diretamente na qualidade e no valor de sua equipe, ou seja, é o número de pessoas com capacidade para participar do processo de divisão social do trabalho, em uma determinada sociedade.
A força de trabalho corresponde ao número de empregados totais que participam da capacidade produtiva em uma organização.
A empresa conta atualmente com 60 colaboradores que contribuem na capacidade produtiva da Metalúrgica Garibaldi.
2.7 MACROAMBIENTE
O macroambiente também conhecido como ambiente geral, são fatores que afetam em todo o microambiente, ajuda identificar oportunidades, como também ajuda a identificar as ameaças.
Para Gamble e Thompson Jr. (2012, p. 36) o desempenho de todas as empresas é afetado por fatores externos, como a economia em geral, os valores e estilos de vida da sociedade, a demografia, a legislação e a regulação governamental e os fatores tecnológicos.
O macroambiente é o estudo de segmentos externos à organização, HITT; HOSKISSON e IRELAND (2014).
2.7.1 Ambiente econômico
O ambiente econômico refere-se à economia do mercado, em tempo de crise econômica do país as pessoas evitam gastos desnecessários, desta forma afetando as empresas.
Esse fator está relacionado com o poder de compra dos consumidores, nesse caso ele irá depender das rendas, do endividamento e disponibilidade de crédito de uma determinada região, KOTLER E KELLER (2006).
O ambiente econômico reúne fatores relacionados à economia onde as empresas irão competir, HITT; HOSKISSON e IRELAND (2014).
O ambiente econômico da Garibaldi tem sido afetado pelo poder de compra e os costumes de gastos do consumidor devido à crise financeira instalada no Brasil e no mundo, por se tratar de produtos não básicos a sociedade.
2.7.2 Ambiente político legal
O ambiente politico é composto por leis que regem o desenvolvimento das organizações, ditando regras que podem gerar oportunidades ou dificultá-las.
Para Kotler e Armstrong (2003), o ambiente político consiste em leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que afetam e limitam várias organizações e indivíduos de determinada sociedade.
Segundo Kotler e Keller (2006) esse ambiente é formado por leis que regulamentam a interação entre países e por sua vez pode limitar as ações entre as empresas e órgãos governamentais.
A empresa considera que esse fator não promove grandes impactos na Metalúrgica Garibaldi.
2.7.3 Ambiente Tecnológico
É um dos ambientes que mais influenciam na vida do consumidor e das organizações, pelo fato de que a tecnologia esta avançando rapidamente. As empresas e o mercado consumidor querem acompanhar, pelo fato que tecnologia proporcionar qualidade e inovação em seus produtos e serviços.
O ambiente tecnológico caracteriza-se pela aceleração das mudanças tecnológicas, KOTLER e KELLER (2006).
Conforme Hitt; et al (2014), inclui instituições e atividades na criação de conhecimento e o conhecimento em produtos, serviços, processos e materiais, além disso dado ao ritmo das mudanças tecnológicas é fundamental dar atenção a esse fator.
A Garibaldi se preocupa e promove ações que mantem atualizadas as tecnologias disponível como: ERP, que realiza todo o processo e controle administrativo, financeiro, vendas, fiscal, contábil e etc. Pois este melhora e agiliza todo o processo desde a compra de insumos até a venda final do produto.
Além de ter um ERP de uma ultima geração, a empresa investe em melhorias e aquisição de novas máquinas e equipamentos, que proporcionem uma melhor qualidade e maior durabilidade dos produtos.
2.7.4 Ambiente cultural
É a cultura de uma região ou país, por terem diferentes hábitos e costumes, estudam como propostas saber se os produtos serão bem aceitos no mercado consumidor.
Segundo KOTLER e KELLER (2006) esse fator representa as visões das pessoas, comportamento e valores da sociedade.
A empresa esta sempre atenta às novidades do mercado e principalmente as culturas regionais deste imenso Brasil.
2.7.5 Ambiente ambiental
Tratando se de meio ambiente existem leis ecológicas, que podem tanto beneficiar quanto prejudicar as organizações; os consumidores vêm observando as empresas que trabalham em beneficio e proteção a natureza.
Nesse ambiente é preciso lidar com a escassez de matéria-prima, custos de energia, níveis de poluição e o papel do governo em relação às políticas de preservação dos recursos naturais.
Para Hitt; et. al (2014, p. 45) o segmento do ambiente físico refere-se a mudanças potenciais e efetivas nesse ambiente e em práticas de negócios que têm o intuito de responder positivamente com tais mudanças.
Atualmente a empresa possui uma estação de tratamento da agua utilizada no processo da galvanoplastia, ou seja, a agua é contaminada pelos produtos químicos no processo de cromagem de seus produtos, esta agua por sua vez é submetida ao processo de tratamento e devolvida ao meio ambiente sem nenhuma contaminação e danos a natureza. Para este processo de tratamento da agua a empresa possui uma licença do IAP.
2.8 MICROAMBIENTE
É integrado pelas forças que estão ao redor da organização e que podem possibilitar sua vantagem competitiva.
Conforme Gomes, Eugênio Maria (2012, p.261).
“é composto pelas variáveis que, somadas, significam que organização em si, a exemplo das pessoas, com seu conhecimento, as suas necessidades, os seus valores, sua energia e competências, a sua infraestrutura e estilo de governança, assim como as suas máquinas, equipamentos e tecnologias.”
2.8.1 Clientes
Toda pessoa ou organização que possa adquirir bens ou serviços de uma empresa são clientes.
Segundo Daft, (2010, p. 87) "os clientes são importantes porque determinam o sucesso da organização".
Para a empresa são considerados como principais clientes os grandes atacadistas, distribuidores, redes varejistas e os consumidores finais. A Garibaldi possui um foco no publico feminino de todas as idades e classes, por se tratar de produtos de uso domésticos e utilizados durante o dia a dia. Estes obtêm informações sobre os produtos através do site da empresa, por indicações de outros clientes, redes sociais e pelas campanhas de marketing e publicidade.
2.8.2 Fornecedores
Toda organização que distribua matéria-prima para a organização produzir seus produtos e serviços são fornecedores.
Segundo Porter (1979), toda fonte de matéria-prima, serviços e componentes pode ser uma fonte de poder. Porém os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre algumas empresas se não houver bons substitutos para seus produtos.
produtivos (capital, recursos naturais, mão de obra), matéria prima e/ou serviços da organização.
Atualmente, a empresa possui de dois a três fornecedores por setores de insumos, trabalha com empresas renomadas no mercado e prioriza muito a qualidade os insumos de seus fornecedores.
2.8.3 Concorrentes
São empresas ou organizações do mesmo ramo de mercado que fornecem produtos ou serviços iguais ou similares para atender a necessidade dos clientes.
Segundo Moraes (2001, p. 26) “Algumas vezes, a concorrência é limitada como em um mercado oligopolizado, em que poucos vendedores atendem a um grande número de compradores".
Para Chiavenato (2010) conhecer os concorrentes e saber lidar com eles é tarefa vital para a organização.
Os principais concorrentes diretos da Garibaldi são as empresas ARTHI e NIQUELARTI, ambas situadas no estado de São Paulo e ambas atuam no mercado a mais de 25 anos. Os indiretos são empresas regionais, ou seja, que só vendem seus produtos na sua própria cidade, região ou estado.
2.8.4 Órgãos reguladores
São instituições que de alguma forma prescreve limitações ou restrições para a organização.
Segundo Moraes (2001) "uma vez que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam a ação organizacional”.
Já para Chiavenato (2010) o componente é o segmento do ambiente de tarefa que monitora o desempenho da organização no sentido de limitar, restringir e balizar as suas ações, reduzindo o seu grau de liberdade e flexibilidade para operar.
A Garibaldi possui como órgãos regulamentadores conforme descrito no quadro n º 1.
Quadro 1: Funções dos órgãos reguladores
Órgãos Função
Prefeitura Liberação do alvará de funcionamento Bombeiro Liberação do certificado de vistoria em estabelecimento – CVE Receita federal CNPJ – registrar a empresa como contribuinte Vigilância Sanitária Regulamentação técnico de boas práticas para
serviço de alimentação
Código de postura Estabelece zoneamento específicos para abrir bares e restaurantes
Policia Federal Controle de produtos químicos Exercito brasileiro Fiscalização e controle de produtos químicos IAP - Instituto Ambiental do Paraná
Cumprimento da legislação ambiental, exercendo, para tanto, o poder da polícia administrativa,
controle, licenciamento e fiscalização. MPT – Ministério Público do Trabalho Fiscalizar o cumprimento da legislação
trabalhista. Fonte: Elaborado pelos autores (2017)
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão apresentados os subtítulos que irão compor o referencial teórico: Administrador, funções do administrador, habilidades do administrador, áreas de atuação, Administração, conceito, funções da administração e síntese histórica da administração.
3.1 ADMINISTRADOR
Ser administrador em essência é obter os resultados por meio das pessoas, do desempenho da equipe que se supervisiona e coordena, LACOMBE e HEILBORN (2006).
Segundo Lacombe e Heilborn (2006), o administrador depende das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais.
Para Andrade e Amboni (2009), o administrador é a pessoa essencial em qualquer tipo de organização, seja governamental, industrial, comercial e de prestação de serviços, em cada um dos níveis organizacionais ele exercerá um papel diferente.
O administrador é o responsável para realizar o máximo de atividades com pouco, ele envolve toda a empresa, inspira pessoas e mantém um ambiente propicio a colaboração, DAFT (2010).
3.1.1 Funções do administrador
Ao administrador compete viabilizar o funcionamento da organização, estabelecer os objetivos de sua unidade operacional, determinar a maneira de como atingir os objetivos da organização, compete planejamento, organização, controle, coordenação e liderança, LACOMBE e HEILBORN (2009).
De acordo com a Lei 4.769/1965 as atividades para os profissionais de administração correspondem a:
a) Pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior;
b) Pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração financeira, relações públicas, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais sejam conexos.
Conforme Andrade e Amboni (2009), as funções básicas do administrador são: a) planejar, b) Organizar, c) dirigir e d) controlar.
A função planejar trata das decisões que serão tomadas hoje visando o futuro.
A função organizar compreende a divisão de poder, de responsabilidade, tarefas e prestação de contas, além da correta alocação dos recursos empresariais.
A função dirigir é compreendido pelos estilos de liderança utilizados pelos gestores a fim de motivar as pessoas.
A função controle é estabelecida pela compatibilidade dos objetivos esperados e os resultados alcançados.
3.1.2 Habilidades do administrador
Para que o administrador consiga desempenhar o papel de dirigir as pessoas, assumir responsabilidades para determinados objetivos por meio de esforços é necessário que ele possua algumas habilidades básicas tais como: técnica, humana e conceitual, LACOMBE e HEILBORN (2006).
Habilidade técnica é caracterizada pela compreensão e o domínio de algum tipo determinado de atividade, envolve conhecimento especializado, facilidade de utilizar técnicas, LACOMBE e HEILBORN (2006).
A habilidade humana pode ser descrita pela capacidade que o administrador tem de trabalhar com pessoas, reunindo esforços em prol dos objetivos comuns, ANDRADE e AMBONI (2009).
Entende-se por habilidade conceitual a capacidade que o administrador tem de analisar e diagnosticar situações complexas, o papel dessa habilidade é auxiliar os administradores na boa tomada de decisão, ROBBINS e DECENZO (2009).
3.1.3 Áreas de atuação
Segundo o Conselho Federal de Administração (CFA) 2017, ás áreas de atuação privativas ao profissional de administração é: Administração e Seleção de Pessoal/ Recursos Humanos, Organização e Métodos/Análise de Sistemas, Orçamento, Administração de Material/Logística, Administração Financeira, Administração Mercadológica/Marketing, Administração de Produção e Desdobramentos ou Conexos.
O CFA é o órgão responsável por regulamentar à profissão do administrador no âmbito federal. Abaixo figura 4 demonstrando as áreas de atuação do administrador.
Figura 4: As áreas de atuação do administrador
Fonte: Andrade e Amboni (2009) Adaptado pelos autores (2017)
3.2 ADMINISTRAÇÃO
A partir deste tópico serão apresentados os conceitos, as funções da administração e uma breve síntese acerca das escolas administrativas.
3.2.1 Conceito
Entende-se por administração o ato de lidar com o desempenho da organização como um todo em uma dada situação. A administração é uma ciência, pois lida com fenômenos complexos, sobre os quais o administrador, muitas vezes, tem pouco conhecimento, assim ele toma decisões, com base em informações não controláveis, pela mutação do ambiente em que está inserido, ANDRADE e AMBONI (2009).
De acordo com Robbins e Decenzo (2009), a administração se refere ao processo de fazer com as coisas sejam executadas com eficácia e eficiência, por meio das pessoas. De acordo com os autores entende-se por:
Processo: Atividades desempenhadas pelos gerentes;
Eficácia: O que está sendo feito e de que maneira está sendo realizada;
Eficiência: A maneira correta de como se executa a tarefa.
Segundo Daft (2010), a administração é identificada pela maneira como se alcança as metas organizacionais de maneira eficaz e eficiente através das funções administrativas: planejar, organizar, liderar e controlar.
3.2.2 Funções da administração
Segundo Maximiano (2008), a administração é norteada para atingir os objetivos organizacionais através das funções administrativas: planejar, organizar, liderar e controlar.
A função planejar é estabelecido através de uma estratégia a fim de se alcançar os objetivos da organização, estabelecendo metas, focalizando no trabalho
que será desenvolvido conjuntamente com os membros da organização e manter a atenção naquilo que é mais importante para a organização, ROBBINS e DECENZO (2009).
Conforme Daft (2010), a função organizar é a divisão das tarefas e a concentração em departamentos, promovendo a delegação de autoridade e a distribuição adequada de recursos por toda a organização.
Para Maximiano (2008), a função liderar é o processo de orientar, inspirar pessoas a fim de possibilitar a realização dos objetivos da organização.
Segundo Andrade e Amboni (2009), a função controlar é apontado pela demonstração e compatibilidade entre os objetivos esperados e os resultados que foram alcançados, para os autores a principal função do controle é a informação.
3.2.3 Síntese histórica da administração
As teorias administrativas unem-se para explicar um conjunto de ideias a respeito da administração, a aplicação, dessas teorias, tem a responsabilidade de facilitar a realização dos objetivos organizacionais e são consideradas válidas na medida em que efetivamente ocorrem, LACOMBE e HEILBORN (2006).
De acordo com os autores Lacombe e Heilborn (2006), cada abordagem reflete as preocupações econômicas e sociais de cada época, uma teoria não elimina sua precedente e sim a complementa. O administrador precisa conhecê-las para ter condições de tomar decisões adequadas.
O quadro nº 2 apresenta uma breve síntese acerca das escolas administrativas.
Quadro 2: Resumo escolas administrativas
Fonte: Adaptado de Lacombe e Heilborn (2006); Andrade e Amboni (2009); Robbins e Decenzo (2009).
Escola Principais
autores Ênfase Enfoque
Administração Científica
Frederick W. Taylor Henry Ford
Baseada na divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na execução das tarefas, visando o
ganho em produtividade.
Racionalização do Trabalho
Escola
Burocrática Max Weber
Formalização, divisão do trabalho, hierarquia, impessoalidade, profissionalização e competência
técnica dos funcionários.
Organização formal burocrática; racionalidade
organizacional.
Escola Clássica Henri Fayol
Estabelece uma forma de administrar dando ênfase à maneira de se estabelecer a estrutura da organização e a responsabilidade dos administradores. Organização formal; princípios gerais da administração. Escola das Relações Humanas Elton Mayo Victor Vroom
Preocupação com o fator humano contrariando a ideia de que o
homem era uma peça de máquina. Organização informal; motivação; liderança e comunicações; dinâmica de grupo. Escola Estruturalista Levi Strauss Visualização da organização como um sistema aberto em
permanente interação. Múltipla abordagem; organização formal e informal; análise intraorganizacional e Inter organizacional. Karl Marx Max Weber Escola de Sistemas Ludwig Von Bertalanffy
Percebe a organização como um sistema integrado com partes que
interagem entre si e o ambiente no qual está inserida interage
permanentemente. Organização autorreguladora; Sistema aberto. Abordagem Sociotécnica E. Trist
F. Emery Ambiente Tecnologia
Mudança organizacional planejada; abordagem de sistema aberto. Escola Neoclássica da Administração Peter F. Drucker Ernest Dale Harold Koontz Cryril O'Donnel Estrutura Análise intraorganizacional; Análise ambiental: Abordagem de sistema aberto. Escola Comportamental Mcgregor Maslow Herbert Simon Herzberg Prioridade em conhecer as pessoas e suas necessidades a
fim de motivá-los e obter os melhores resultados.
Estilos de administração; teoria das decisões, integração dos objetivos
organizacionais com os individuais.
Teoria do desenvolvimento
Organizacional
Leland Bradford Pessoas
Mudança organizacional planejada; abordagem de
sistema aberto.
Teoria da
Contingência A. Chandler Jr.
Não existe uma única maneira certa de administrar, mas sim várias maneiras de acordo com
cada caso. Análise Ambiental; abordagem de sistema aberto e imperativo ambiental. Novas Abordagens da Administração Adam Smith David Ricardo
Reengenharia, qualidade total, organizações que aprendem flexibilidade para responder as
mudanças ambientais.
Caos e complexidade; aprendizagem organizacional; capital
Cada teoria dá ênfase a um aspecto específico da administração, alguns são as tarefas, normas e estrutura outras, dão ênfase às pessoas e há ainda o aspecto de relação entre as partes e sua integração com o ambiente externo, LACOMBE e HEILBORN (2006).
3.3 VISÃO BASEADA EM RECURSOS - VBR
Segundo Barney (2001), a VBR é uma visão explicativa da conduta estratégica, efetiva na ideia de que seleção conquista e disposição de recursos e progresso de competências é única ou de difícil imitação.
O ponto de vista da organização industrial e de mercado para entendimento do posicionamento estratégico focalizam condições externas à empresa. A VBR, ao oposto disso, tem seu foco voltado a parte interna da firma, analisando como são atingidos, combinados e aplicados os recursos da organização, definidos como bens tangíveis ou intangíveis que uma empresa possui, HELFAT E PETERAF (2003).
Na visão baseada em recursos as empresas são vistas como um conjunto de recursos e capacidades que não podem ser livremente compradas ou vendidas no mercado, WERNERFELT (1984).
3.4 RECURSOS, COMPETENCIAS E CAPACIDADES
Nesta seção serão abordados os recursos, competências e capacidades.
3.4.1 Recursos
Segundo Wernerfelt (1984) o recurso refere-se, aos fatores de produção que são usados para produzir bens ou serviços à corporação.
Nanda (1996) indica que se os recursos são determinados em termos do que eles fazem mais do que eles são, certamente será impossível distinguir recursos estratégicos e não estratégicos.
3.4.2 Competências
Conforme Anabuki (2002) a competência é definida como o exercício efetivo das capacidades.
As competências podem ser determinadas como um conjunto de habilidades indispensável para ordenar e alocar os recursos da firma para o cumprimento das tarefas necessárias para a concepção e implementação de inovações, HII E NEELY (2000).
3.4.3 Capacidade
Entende-se por capacidade algo que a firma é capaz de realizar ou executar, que decorrem a partir dos recursos, processos e rotinas sobre qual a organização cria ou inova, AMIT E SCHOEMAKER (1993).
Segundo Makadok (2001) a capacidade não é observável pelo fato dela ser tangível, também é dificilmente avaliada e só pode ser distribuída ou negociada como parte de uma fusão ou uma aquisição.
As capacidades dinâmicas podem ser descritas como aqueles métodos em que a empresa muda a sua base de recursos, de algum modo para atender diferentes desafios estratégicos e competitivos, HELFAT (2007).
3.5 CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS
Barney (1991) considera três grupos de recursos: capital humano, capital físico e capital organizacional. Os recursos de capital físico são sobre as tecnologias usadas na empresa, à planta e os equipamentos, a localização geográfica e o acesso à matéria-prima. Os recursos de capital humano, por sua vez, abrangem treinamento, experiência, inteligência, relacionamentos entre funcionários e conhecimentos tácitos dos trabalhadores e gerentes.
A terceira categoria são os recursos de capital organizacional, que incluem a estrutura organizacional, o planejamento formal e informal, sistemas de controle e
coordenação, bem como as relações Inter organizacionais da firma com o ambiente externo, BARNEY (1991).
3.6 VANTAGEM COMPETITIVA
Grant (1991) afirma que a vantagem competitiva é percebida através do desempenho em nível superior aos concorrentes.
Segundo Peteraf e Barney (1993), a vantagem competitiva está relacionada aos diferentes níveis de produtividade, de modo que, algumas organizações serão melhores que outras e que as empresas que possuírem mais recursos poderão produzir mais e irão proporcionar satisfação aos clientes.
A vantagem competitiva pode ser conceituada pela implementação de uma estratégia que não foi adotada por outras empresas e que irá proporcionar a atenuação dos custos e o aproveitamento de oportunidades a fim de neutralizar as ameaças, BARNEY (1991).
Para Brito e Vasconcelos (2004), a definição de vantagem competitiva não é bem detalhada e para os autores os estudos desenvolvidos acerca do tema estabelece que a vantagem competitiva está intimamente relacionada a fatores da organização numa relação de causa.
De acordo com Collis e Montgomery (2008), a vantagem competitiva pode ser demonstrada através de um recurso único, o qual proporcionará melhorar atividades e, por conseguinte o oferecimento de um valor final mais atraente que os concorrentes.
Segundo Barney e Hesterly (2010, p. 10):
“uma empresa possui vantagem competitiva quando é capaz de gerar maior valor econômico do que empresas rivais. O valor econômico é simplesmente a diferença entre os benefícios percebidos ganhos por um cliente que compra produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total desses produtos ou serviços.”
Para os autores a empresa irá mensurar a vantagem competitiva a partir da diferença entre o valor econômico que ela consegue criar e o valor econômico que seus rivais criam, BARNEY E HESTERLY (2010).
3.7 CRIAÇÃO DE VALOR
O conceito de criação de valor pode ser caracterizado pela diferença entre os benefícios que os clientes percebem ou ainda o interesse que o cliente está disposto a pagar, PETERAF E BARNEY (2003)
Para Barney e Hesterly (2011), o valor é compreendido pela produção do bem na empresa e a sua troca no mercado, essa relação pode ser mensurada pelo preço do produto e os benefícios que são entregue aos consumidores.
O Valor é criado através da produção e sua troca no mercado, a percepção se dará através do valor que os consumidores deduzem do produto, e o custo será obtido através do processo produtivo que irá transformá-lo em produto acabado, BESANKO ET. AL (2006)
De acordo com Brito e Brito (2012), o valor é obtido pela interação com o ambiente (fornecedores, clientes, órgãos reguladores), nessa troca os fornecedores detém a oportunidade e os clientes concentram o valor a ser desembolsado pela aquisição do bem.
Conforme Zubac, Hubbard e Johnson (2010), a criação de valor decorre do ponto de vista do cliente, assim a empresa se beneficia através da utilização dos recursos disponíveis na organização e suas competências que os aprimoram.
3.8 O QUE INOVAÇÃO?
De acordo com Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (2006), a inovação é caracterizada pela implementação de um produto que pode ser bem ou serviço, novo ou aperfeiçoado, nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.
Consoante a Schumpeter (1998), a inovação é compreendida pela combinação de novos instrumentos que promovem o desenvolvimento de novos produtos e práticas, assim, o ultrapassado, obsoleto cede espaço para um processo inovador.
Para Tidd e Bessant (2014), o termo inovação vem do latim innovare e diz respeito à mudança e que a inovação é entendida como o processo de criação de
valor, a partir de ideias, centrada em três fatores: a) geração de novas ideias, b) seleção das melhores e c) implementação.
a) Geração de novas ideias: conforme os autores ela pode surgir através da inspiração, transferência de contexto, questionamento das necessidades ou combinação de ideias já existentes em algo novo.
b) Seleção das melhores ideias: Para os autores a maneira de selecionar as melhores é através da experimentação, do desenvolvimento e assim escolher a mais adequada considerando a escolha estratégica e a limitação dos recursos envolvidos na escolha.
c) Implementação da nova ideia: Segundo os autores envolve o processo de transformação, em selecionar a ideia e transformá-la em um produto acabado em que as pessoas possam utilizar.
A inovação também pode ser entendida como um processo iniciado através da percepção de um novo mercado ou oportunidade de novas atividades, a partir, de uma invenção que conduz ao desenvolvimento e produção em busca do sucesso, o que, consequentemente, chegará ao mercado produzindo impacto econômico estando ligada ao processo de inovação, CARVALHO (2009).
Para Dantas e Moreira (2011), a inovação é o decurso de uma nova ideia, invenção ou reconhecimento de um interesse, através do qual se desenvolve um produto, serviço ou modelo de negócio até poder ser validado pelo mercado.
3.9 TIPOS DE INOVAÇÃO
A inovação pode ser classificada em dois níveis: radical (descrita por aquelas que promovem mudanças no mundo) e incremental (estabelecida por um processo de mudança contínuo). SCHUMPETER (1988). O autor ainda destaca que nessa classificação a inovação é concentrada nas mudanças tecnológicas, assim são diferenciadas pelo grau e extensão das transformações em comparação ao que existia.
A inovação é definida por tipos, podendo ser: inovações de produto, inovações de processo, inovações de marketing e inovações organizacionais, MANUAL DE OSLO (1997).
Inovação de produto: É a colocação de um produto ou serviço (novo ou melhorado) no que se refere a sua funcionalidade e usos. Nesse mesmo critério, são incluídas as melhorias, os componentes e materiais, softwares e as características funcionais.
Inovação de Processo: Consiste na elaboração de um processo de uma ferramenta de produção ou distribuição (novo ou melhorado), sendo incluídas as mudanças de funcionamento, equipamentos e software.
Inovação de Marketing: Se expressa pela efetuação de um novo modelo de marketing com mudanças na criação do produto ou na embalagem, na disposição do produto, sua promoção e a marcação do seu preço.
Inovação Organizacional: É a inserção de um novo método corporativo nas práticas empresariais, no arranjo do ambiente de trabalho e nas relações externas à organização.
De acordo com os autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação é classificada em; a) inovação incremental (quando o processo é melhorado), b) intermediário (quando há inserção de algo novo para a organização) e c) radical (quando o que está sendo realizado é novo para o mercado).
Segundo Zuini (2012), a inovação possui diversas classificações e irão variar de acordo com o tipo de benefício e grau de inovação.
Segundo a autora, quanto ao processo de desenvolvimento pode ser denominada de inovação aberta ou fechada.
Inovação aberta: É caracterizada pela utilização de fontes externas para os processos de inovação: clientes, fornecedores.
Inovação fechada: É estabelecida pelas empresas que desenvolvem sua inovação no ambiente interno da organização, ou seja, utilizam sua estrutura para desenvolver esse processo.
Segundo o instituto Endeavor Brasil (2017), o processo de inovação aberta é desencadeado com a abertura da empresa para ouvir outros departamentos como a área de vendas, serviços de campo, envolvendo também os fornecedores na cadeia de inovação, até mesmo os próprios clientes.
Sequencialmente será apresentado no quadro nº 3 algumas das principais tipologias atribuídas a alguns autores.
Quadro 3: Tipos de inovação
Tipos de Inovação Autores
Radical e Incremental Schumpeter (1934); Christopher Freeman (1994). Sustentação e Ruptura (desruptiva) Clayton Christensen (2007)
Autonômas e Sistêmicas Cheesbrough e Teece (1996) Incremental, Arquitetural, Fusão e Ruptura. Tidd (1995)
Fonte: Elaborado pelos autores (2017).
Os tipos de inovação, autônomas podem ser desenvolvidos mesmo que haja outras inovações, já os tipos de inovações sistêmicas irão gerar valor somente acompanhado por outras inovações, CHEESBROUGH e TEECE (1996).
3.10 INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
As empresas buscam estratégias de inovação pela compreensão de que se não adotarem essas medidas os concorrentes irão fazer e consequentemente poderão perder o percentual de participação no mercado. Além disso, para que a eficiência operacional seja atingida com a máxima lucratividade a estratégia a ser adotada deve ser sólida e exclusiva, PEREIRA (1999).
Entende-se por estratégia a maneira em que a organização irá atingir seus objetivos, assim ela analisa o ambiente no qual está inserida e mapeia seus pontos fortes e fracos com o propósito de desenvolver estratégias que eliminem as ameaças do ambiente, PEREIRA (1999). Segundo Porter (1990), as empresas atingem o diferencial competitivo através de ações de inovação, pois, algumas inovações alcançam vantagem competitiva pela percepção de um mercado novo que é ignorado pelos demais.
Para Galbraith e Kazanjian (1986), para que a inovação seja entendida como um diferencial competitivo a estrutura organizacional deve possuir uma característica voltada para a gestão da inovação. De acordo com os autores, uma estrutura burocrática restrita a regras e procedimentos prejudica a inovação e impedem o surgimento de novas ideias.
De acordo com Pereira (1999), apesar da importância da inovação como um diferencial competitivo a empresa precisa ter um ambiente que proporcione a gestão da estratégia de inovação tendo em vista a variedade de crenças, valores e processos existentes na organização.
Uma ideia, um produto, algo que coloque a empresa à frente, tendo as características de difícil imitação e que gere valor sustentável, pode ser definido como um diferencial competitivo, NESHEIM (2007).
Para Ireland, Hoskisson e Hitt (2015, p. 344), “a habilidade que as empresas possuem de obter a vantagem competitiva pode ser parcial ou totalmente baseada na capacitação de produzir inovações”.
3.11 ORGANIZAÇÕES INOVADORAS E NOVOS PRODUTOS
Uma organização inovadora pode ser definida pela capacidade de seu sistema de aprendizagem, pelo posicionamento autocritico, além de estar introduzida em um ambiente que favorece o aprendizado contínuo, TUSHMAN e NADLER (1997). Segundo os autores, a organização inovadora é um sistema de prática constante, do mesmo modo que, tem em sua composição aprendizes que são habilidosos.
De acordo com Knox (2002), existem quatro aspectos que amparam uma organização inovadora sendo eles: a) cultura organizacional, b) capacidades e habilidades de gerenciamento, c) controle e estrutura organizacional e d) novos produtos.
A inovação nessas empresas é baseada nas competências e ousadia das pessoas que trabalham na organização, assim, o desenvolvimento da cultura empreendedora é categoricamente encorajado por um ambiente propicio à inovação, KNOX (2002).
De acordo com os autores Barbiere et al. (2003) e Machado (2008) existem fatores organizacionais que favorecem um ambiente inovador.
Será apresentado no quadro nº 4 um breve resumo sobre os fatores que condicionam uma organização inovadora.
Quadro 4: Principais fatores de um ambiente inovador
Fator Descrição Tipo de influência Forma de avaliação
Eficiência Percebida com
a Inovação
Grau com que as pessoas perceberam como a inovação atendeu às expectativas
sobre o processo e sobre resultados.
Positivamente relacionado com o sucesso da inovação por meio da percepção dos
participantes em relação aos resultados atingidos.
Satisfação com o progresso alcançado; eficiência na resolução de problemas; progresso identificado com expectativas; taxa de eficiência; inovação atendendo a objetivos da organização. Incerteza sobre
a Inovação
Dificuldade e variabilidade das ideias inovadoras percebidas pelas pessoas
envolvidas com o processo.
Quanto maior a incerteza, menor o índice de eficiência da inovação, mantidos constantes
os outros fatores.
Conhecimento dos passos da inovação; escala de previsibilidade dos resultados; frequência dos
problemas; grau de repetição dos problemas. Escassez de
Recursos
Pressão por carga de trabalho e Competição por recursos.
Níveis moderada de escassez de recursos estão positivamente relacionados ao
sucesso da inovação.
Peso da carga de trabalho falta de tempo; competição por recursos financeiros e materiais
e por atenção da administração; competição interpessoal.
Padronização de Procedimentos
Recursos são padronizados quando há um grande número de regras a seguir e estas
são especificadas detalhadamente
Quanto maior a padronização das regras e tarefas necessária para o desenvolvimento da inovação maior a eficiência percebida
com a inovação.
Número de regras a serem seguidas para conceber e implantar a inovação grau de detalhamento das regras e procedimentos. Grau de
Influência nas decisões
Percebido p elos membros do grupo sobre o desenvolvimento do processo de inovação.
Sucesso da inovação, pois as pessoas irão implementar com maior interesse e afinco as ideias construídas com sua participação
e aprovação.
Objetivos da inovação, do trabalho a ser feito, do financiamento e uso de recursos financeiros e do
recrutamento de pessoal. Expectativas de
Prêmios e Sanções
Grau em que o grupo percebe, antecipadamente, que o bom desempenho
será reconhecido.
Positivamente relacionado com o sucesso da inovação, pois diretamente relacionado com a satisfação no trabalho e a motivação.
Chance de reconhecimento do grupo e do individual; chances de reprimendas em grupo;
chances de reprimendas individuais. Liderança do
Time de Inovação
Grau em quo s líderes da inovação são percebidos pelos membros da equipe como
promotores de um comportamento inovador.
Quanto maior o grau de liderança, mais os participantes do processo irão perceber a
eficiência da inovação.
Encorajamento de iniciativas delegação de responsabilidades, fornecimento de feedback,
confiança nas pessoas, prioridade para o cumprimento de tarefas e manutenção de
relacionamentos Liberdade para
Expressar Dúvidas
Grau em que os participantes da inovação percebem pressões para estar em conformidade com o grupo e as normas da
organização.
Quanto mais aberto o ambiente para as pessoas expressarem opiniões, mais elas
perceberão a eficiência da inovação.
Críticas encorajadas; dúvidas manifestadas; liberdade para contrariar o que foi decidido.
Aprendizagem Encorajada
Grau em que colaboradores percebem que o aprendizado e os riscos tomados são valorizados e os erros
minimizados.
Indicadores de uma cultura organizacional que favorece a inovação.
Falhas e erros não geram interrupções na carreira; valorização do risco tomado; aprendizagem como prioridade na organização. Fonte: Adaptado de BARBIERI et al., 2003; MACHADO (2008).
