Guia Inteligente da Inovação nos Serviços

Enterprise

and Industry

4

Guia Inteligente

da Inovação

Como retirar todos os benefícios da

inovação nos serviços para uma reforma

estrutural regional e para a

moderniza-ção industrial.

Guia Inteligente

da Inovação

nos Serviços

O presente guia foi elaborado pela unidade Agrupamentos empresariais (Clusters) e apoio às PME da Direção-Geral da Empresa e da Indústria da Comissão Europeia, em consulta com a unidade de Crescimento Inteligente e Sustentável da Direção-Geral de Política Regional. Baseia-se em informações recolhidas no âmbito de vários projetos e estudos realizados neste domínio. Embora o trabalho tenha sido efetuado sob a supervisão dos serviços da Comissão, os pontos de vista expressos no presente documento não representam necessariamente o parecer da Comissão Europeia.

Para mais informações, contactar: Comissão Europeia

Direção-Geral de Empresas e Indústria

Unidade D.5: Agrupamentos empresariais (Clusters) e apoio às PME E-mail: ENTR-CLUSTERS-AND-SUPPORT-FOR-SMES@ec.europa.eu URL: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/support/

As traduções do presente documento em várias línguas europeias estão disponíveis no seguinte endereço Internet: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/regional-sme-policies.

Embora o presente guia tenha sido elaborado com a intenção de fornecer informações sobre como utilizar os Fundos Estruturais da UE, as informações são fornecidas sem que se assuma qualquer responsabilidade legal pela sua exatidão ou exaustividade. Os pedidos específicos para a utilização de Fundos Estruturais da UE terão sempre de ser apreciados no âmbito das normas em vigor aplicáveis à data no país em que é feito o pedido.

O presente guia faz parte de uma Coleção. Os títulos publicados até à data são:

N.º 1 Promover um Espírito Empreendedor e Competências de Empreendedorismo na UE N.º 2 Utilizar normas para apoiar o crescimento, a competitividade e a inovação

N.º 3 Facilitar a Transmissão de Empresas N.º 4 Guia Inteligente da Inovação nos Serviços

Nem a Comissão Europeia nem qualquer pessoa a agir em seu nome pode ser responsabilizada pela utilização que poderá ser dada às informações contidas na presente publicação, nem por quaisquer erros que possam surgir, não obstante a sua cuidadosa preparação e verificação.

ISBN 978-92-79-26011-7 DOI 10.2769/51902

Direitos reservados (copyright): União Europeia, 2012 Impresso na Bélgica

A reprodução é autorizada mediante indicação da fonte, salvo indicação em contrário. Para utilização/ reprodução de material de terceiros especificado como tal, é necessária a obtenção de permissão pelo(s) titular(es) dos direitos de autor.

Prefácio

Johannes Hahn

Membro da Comissão Europeia Responsável pela Política Regional

Para promover o crescimento das regiões da Europa, é necessário facultar aos empresários e pessoas talentosas o ambiente e apoio certos, para que possam aproveitar ao máximo as oportunidades proporcionadas por novos modelos de negócio e ofertas de serviços.

Para concretizar o objetivo de crescimento e empregos sustentáveis na Europa, será necessário seguir um conceito abrangente de inovação. É por este motivo que a Comissão Europeia incluiu, nas suas propostas para a futura regulamentação da Política de Coesão, o requisito que obriga as regiões a desenvolver estratégias de especialização inteligente. A inovação nos serviços tem um papel importante a desempenhar nestas estratégias. Tal deveria, nomeadamente, contribuir para dotar as pequenas e médias empresas de ecossistemas regionais favoráveis e ajudá-las a ser competitivas em cadeias de valor globais. A inovação nos serviços deve ser encarada de forma estratégica e integrada, a fim de definir novas indústrias e reestruturar as antigas.

O presente guia apresenta exemplos de potenciais instrumentos destinados a desbloquear o poder transformador da inovação nos serviços, que podem ser utilizados pelas regiões na definição e execução de estratégias de especialização inteligente e serviços conexos de apoio à inovação para as PME. O presente guia mostra como pode a inovação nos serviços servir de catalisador à evolução da economia e de facilitador da fertilização intersetorial e novos modelos de negócio.

Esperamos que o presente guia possa constituir uma fonte de inspiração valiosa.

Antonio Tajani

Vice-Presidente da Comissão Europeia

Índice

1. Introdução ...9 2. Apresentação ...11

2.1 Alguns esclarecimentos iniciais… ... 11 2.2 Margem para ação política a fim

de tirar partido das potencialidades da inovação nos serviços ... 14 2.3 Impacto através da aplicação

de uma abordagem sistémica ... 16 2.4 Ensinamentos do passado:

erros a evitar ... 17

3. Desbloquear o poder transformador da inovação nos serviços ...21

3.1 Instrumentos de apoio para promover a inovação nos

serviços ao nível das empresas ... 22 3.1.1 Clínicas de inovação em design:

ajudar as empresas a desenvolver produtos e serviços atrativos e centrados nos utilizadores ... 23 3.1.2 Vales de inovação: facultar o

acesso a uma inovação

inteligente nos serviços ... 24 3.1.3 Treino e formação em gestão

da inovação ... 25

3.1.4 Facilitar o acesso ao

financiamento ... 27 3.1.5 Centros de incubação em

matéria de serviços ... 29 3.2 Instrumentos de apoio a nível

setorial e do ambiente

empresarial ... 30 3.2.1 Centros de design ... 30 3.2.2 Criação de Laboratórios Vivos ... 31 3.2.3 Apoio aos clusters em indústrias

emergentes impulsionadas pela inovação nos serviços ... 32 3.2.4 Assistentes em matéria de

inovação ... 33 3.3 Instrumentos de apoio a nível

do mercado e promoção de repercussões ... 34 3.3.1 Medidas de sensibilização a

nível regional ... 34 3.3.2 Incentivos à cooperação entre

empresas fabricantes e

designers ... 35 3.3.3 Vales de inovação do lado

da procura ... 36 3.3.4 Incentivos à inovação nos serviços

através da contratação pública .... 37 3.4. Apoiar uma abordagem holística ... 39

Índice das caixas de texto

Caixa 1

Definição de inovação nos serviços e poder transformador da inovação nos serviços ... 12

Caixa 2

Definição de indústrias tradicionais e

indústrias emergentes ... 12

Caixa 3

Definição de especialização inteligente ... 13

Caixa 4

Margem de intervenção da política regional e de inovação industrial em

prol da inovação nos serviços ... 15

Caixa 5

O que é uma «abordagem baseada em proje- tos de demonstração em grande escala»? .... 16

Caixa 6

Práticas aconselháveis e desaconselháveis para uma implementação bem sucedida da transformação através da inovação nos serviços ... 20

Caixa 7

Financiar a exploração da inovação nos serviços com Fundos da Política de Coesão ... 21

Caixa 8

Panorâmica dos instrumentos de apoio para tirar partido das potencialidades da inovação nos serviços ... 22

O presente guia é dirigido a todas as partes interessadas a nível nacional, regional e local na promoção da reforma estrutural regional e modernização industrial, e, em particular, aos decisores políticos das Autoridades de Gestão no âmbito dos Fundos da Política de Coesão. Deve ser do interesse de todas as regiões, in-dependentemente da sua estrutura regional e dos seus pontos fortes e fracos. Dirige-se igualmente às regiões com uma base indus-trial que não se encontre posicionada na fron-teira tecnológica – uma vez que a inovação nos serviços oferece oportunidades que lhes permitem reforçar a sua posição concorrencial, bem como a das suas empresas.

O guia visa ilustrar como pode o apoio públi-co estratégipúbli-co a nível regional proporcionar um ambiente favorável às pequenas e médias empresas, e ajudá-las a retirar todos os bene-fícios da inovação nos serviços com o intuito de se manterem competitivas em cadeias de va-lor globais que incluem quer a indústria trans-formadora quer os serviços. Em virtude desta abordagem, o guia não abrangerá todas as formas de inovação nem todos os aspetos das

estratégias regionais em matéria de inovação que podem ser apoiados a nível regional. Deve ser considerado antes como uma ferramenta prática com ideias e contributos recentes rece-bidos através do trabalho desenvolvido pelas partes interessadas a nível regional. Tem por objetivo determinar que ambiente, instituições e instrumentos de apoio podem ser utilizados a fim de facilitar a transformação de setores e estruturas industriais a nível regional «atra-vés» da inovação nos serviços.

O guia inteligente inclui, sobretudo, exemplos de potenciais instrumentos que podem ser uti-lizados na execução de estratégias regionais neste sentido. Muitos dos exemplos beneficia-ram de um cofinanciamento dos Fundos da Política de Coesão, enquanto outros não. No entanto, todos eles ilustram o modo como os Fundos da Política de Coesão podem ser utili-zados para apoiar uma utilização mais estra-tégica da inovação nos serviços. O guia com-plementa o Manual de Orientações Políticas elaborado pelo Grupo de Trabalho de peritos dos Estados-Membros da UE no domínio das indústrias culturais e criativas sobre How to

Introdução

Índice das caixas de texto

1 http://ec.europa.eu/culture/our-policy-development/documents/120505-cci-policy-handbook.pdf 2 http://www.takeitup.eu/ 3 http://www.proinno-europe.eu/episis/newsroom/invitation-public-consultation-draft-text-smart-guide-service-innovation-how-better-4 http://ipts.jrc.ec.europa.eu/activities/research-and-innovation/s3_mirror.cfm 5 http://www.proinno-europe.eu/project/episis 6 http://www.proinno-europe.eu/projects/partnering-forum 7 http://ec.europa.eu/regional_policy/conferences/od2012/index.cfm

strategically use the EU support programmes, including Structural Funds, to foster the poten-tial of culture for local, regional and national development and the spill-over effects on the wider economy? (Como utilizar

estrategica-mente os programas de apoio da UE, incluindo os Fundos Estruturais, para estimular o poten-cial da cultura no desenvolvimento local, regio-nal e nacioregio-nal e os efeitos de repercussão na economia no seu conjunto?).1

A elaboração do presente guia foi apoiada pelo projeto «TAKE IT UP»2 _{– que é o pilar de}

pro-moção da iniciativa «Europe INNOVA» para um melhor apoio à inovação –, através de um mini--estudo realizado por Jan Runge, da Spectrum. As partes interessadas na política de inovação foram consultadas acerca do conteúdo de uma versão anterior do presente guia, através do sítio Web da iniciativa «PRO INNO Europe®».3

Além disso, foram também consultadas as se-guintes partes interessadas:

• Grupo das Autoridades Públicas (Mirror Group), um grupo consultivo constituído por altos representantes de redes, organiza-ções internacionais e peritos empresariais e académicos internacionais. Compete-lhe prestar aconselhamento à Equipa Diretora no domínio da especialização inteligente, a Plataforma S³, sobre o seu trabalho, tanto em termos mais gerais, o que inclui a defi-nição de prioridades, como a um nível mais pormenorizado, relativamente a atividades específicas destinadas a prestar apoio a profissionais e decisores políticos.4

• Parceiros do projeto «EPISIS».5 _{O principal}

objetivo do projeto é facilitar a coopera-ção transnacional entre decisores políticos e agências inovadoras no domínio da ino-vação nos serviços, através de atividades politicas, estratégicas e operacionais reali-zadas em paralelo.

• Fórum INNO Partnering.6 _{O Fórum}

INNO--Partnering tem por objetivo identificar, de-senvolver e explorar sinergias entre agên-cias públicas de inovação na Europa e propor novas abordagens do apoio prestado às PME em matéria de inovação. O projeto centra-se, especialmente, na exploração e experi-mentação de novas formas de prestação de serviços, visando acelerar a adoção dos me-canismos de inovação mais avançados com eficácia e impacto comprovados.

• Fórum KIS Partnering subordinado ao tema New ways to promote service innovation in Europe: the role of the Structural Funds

(Novas formas de promover a inovação nos serviços na Europa: o papel dos Fundos Es-truturais), realizado nos dias 27 e 28 de ja-neiro de 2011 em Varsóvia, na Polónia. Os participantes organizaram avaliações por pares e votaram em alguns dos exemplos constantes do presente guia.

O presente guia será apresentado durante a 10.ª edição das Jornadas Abertas da Semana Europeia das Regiões e das Cidades em Bruxe-las, em outubro de 2012.7

Apresentação

8 Documento de trabalho dos serviços da Comissão SEC (2009)1195 intitulado Challenges for EU support to innovation in services – Fostering new markets and jobs through innovation”, disponível em www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=261559&name=DLFE-10729.pdf

9 Painel de Peritos sobre Inovação nos Serviços na UE (2011), Meeting the challenge of Europe 2020: The transformative power of service innovation, disponível em http://www.europe-innova.eu/web/guest/innovation-in-services/expert-panel/publications

2.1 Alguns esclarecimentos iniciais

Os serviços e o setor dos serviços constituem motores de crescimento cada vez mais impor-tantes na economia, sendo responsáveis por mais de dois terços do emprego e valor acres-centado bruto gerado pela UE. Garantem igual-mente a maior parte do crescimento na Euro-pa.8 _{Contudo, os serviços não são uma panaceia.}

Não podem, por si só, resolver os problemas de competitividade da Europa nem substituir a indústria transformadora. A Europa ainda tem uma forte base industrial e uma liderança tec-nológica em muitos domínios, que necessita de manter no futuro. A questão que se coloca não é a de saber se os setores transformador ou dos serviços são mais importantes do que a inova-ção tecnológica ou a inovainova-ção nos serviços, ou vice versa. Todos estes elementos são vitais para a economia europeia.

O que importa salientar, no entanto, é o facto de as fronteiras tradicionais entre a indústria transformadora e o setor dos serviços serem cada vez menos claras.9 _{O êxito da indústria}

transformadora depende muito, por

exem-plo, de serviços inovadores como o design, o marketing e a logística, bem como de serviços pós-venda relacionados com produtos, e vice-versa. Cada vez mais empresas de serviços fa-bricam bens que se baseiam ou estão relacio-nados com os serviços que oferecem ou com os seus canais de distribuição. Mas, frequen-temente, os instrumentos e políticas de desen-volvimento industrial e regional continuam a não ter suficientemente em conta estas alte-rações.

A inovação nos serviços é, efetivamente, um motor de crescimento e reforma estrutural em todos os setores económicos. Contribui para tornar a economia mais produtiva e promove a inovação noutras indústrias. Tem, inclusi-vamente, potencial para criar novos pólos de crescimento e liderar mercados que tenham um impacto macroeconómico. A inovação nos serviços pode, assim, estimular reformas es-truturais e económicas nas nossas sociedades, ao transformar o modo como vivemos, realiza-mos trocas comerciais e interagirealiza-mos entre nós.

Caixa 1: Definição de inovação nos serviços e poder transformador da inovação nos serviços

A inovação nos serviços inclui conceitos e

ofertas de serviços novos ou significativamen-te melhorados, independensignificativamen-temensignificativamen-te de serem introduzidos por empresas de serviços ou em-presas fabricantes, bem como inovações no processo, na infraestrutura dos serviços, no processamento de clientes, nos modelos de negócio, na comercialização (vendas, marke-ting, entrega), na produtividade dos serviços e nas formas híbridas de inovação ao serviço de vários grupos de utilizadores, de diferentes formas, em simultâneo.

Por poder transformador da inovação nos serviços entende-se o processo em que

os serviços «perturbam os canais tradicionais para a comercialização e os processos e mo-delos de negócio, a fim de melhorar significa-tivamente a experiência do cliente de uma for-ma que se repercute no conjunto da cadeia de valor». Deste modo, a inovação nos serviços define mercados, indústrias e setores emer-gentes, contribuindo para a reforma estrutural e a modernização industrial.

Este «poder transformador da inovação nos serviços»10 _{já se verificou em muitos setores.}

Alterou radicalmente algumas cadeias de valor, tal como se verificou na indústria musical. An-tecipar e utilizar este poder transformador pode não só reforçar a competitividade das empresas como também a das regiões, se as mesmas con-seguirem incorporar grandes partes ou aspetos centrais de novas cadeias de valor industriais. Proporcionar um ambiente favorável e incentivos à inovação nos serviços pode, assim, facilitar a reforma estrutural numa região.

Tal reforma pode, no entanto, ser perturbadora, podendo inclusivamente enfrentar a oposição de interesses particulares. A transformação envolve sempre vencedores e perdedores: oferece novas oportunidades a alguns, mas também implica uma destruição «criativa» para os intervenientes estabelecidos, caso não se consigam adaptar adequadamente. Por conseguinte, para facilitar a

reforma é necessário tomar decisões conscien-tes, definir prioridades e estabelecer uma comu-nicação clara para se ser bem-sucedido. A reforma faz sentido de um ponto de vista re-gional, pois não reagir às evoluções globais e industriais leva frequentemente as estruturas re-gionais e centrarem-se demasiadamente no seu conjunto tradicional de competências.

Libertar o poder transformador da inovação nos serviços proporciona às regiões a hipótese de reforçarem a sua base industrial existente e facilitarem o desenvolvimento de novos seto-res e indústrias. Por exemplo, uma região com uma forte tradição industrial pode beneficiar de centros de design industrial destinados especifi-camente a acrescentar valor às indústrias exis-tentes, bem como a renová-las. Ao atrair pessoas talentosas e proporcionar incentivos às pessoas provenientes de meios diferentes e possuidoras de experiência e competências distintas a fim de trabalharem juntas, uma região pode ajudar as suas indústrias a modernizarem-se e a criar no-vos postos de trabalho.

Ao afetar todos os setores e mercados, o poder transformador da inovação nos serviços não só contribui para a transformação das indústrias tradicionais como também define indústrias emergentes nas fronteiras de competências e

indústrias distintas. Uma vez que estas indústrias emergentes são, frequentemente, caracterizadas por elevadas taxas de crescimento e um poten-cial de mercado acrescido, são a chave para a sua competitividade e prosperidade futuras.

Caixa 2: Definição de indústrias tradicionais e indústrias emergentes

Por indústrias transformadoras tradicionais pode entender-se todos os setores envolvidos na transformação e produção de bens e servi-ços há muito existentes que não tenham sido objeto de grandes perturbações ou alterações nem tenham sofrido uma grande transforma-ção ao fundir-se com outros setores ou sido desafiados por novos conceitos empresariais ou pela inovação nos serviços. São normalmente

10 Painel de Peritos sobre Inovação nos Serviços na UE (2011), Meeting the challenge of Europe 2020: The transformative power of service innovation, disponível em http://www.europe-innova.eu/web/guest/innovation-in-services/expert-panel/publications

designadas por «setor secundário» da indús-tria nos sistemas de classificação da indúsindús-tria. Exemplos clássicos das referidas indústrias transformadoras tradicionais são a indústria automóvel, a indústria alimentar e de bebidas, a indústria têxtil, a indústria de bens de consumo, a indústria química, a indústria metalúrgica, etc. Por indústrias emergentes pode entender-se os novos setores industriais ou os setores indus-triais existentes que estão a evoluir ou a fundir-se em novas indústrias. Têm frequentemente como motor, tecnologias facilitadoras essenciais, novos modelos de negócio, tais como conceitos de serviços inovadores, e desafios da socieda-de, tais como exigências de sustentabilidade a que a indústria tem de dar resposta. Muitas indústrias emergentes, tais como as indústrias criativas, móveis e da mobilidade ou as indús-trias eco inovadoras, têm em comum o facto de divergirem de indústrias já existentes e, por esse motivo, atravessam diferentes setores tradicio-nalmente definidos, ao construírem novas paisa-gens industriais e cadeias de valor que integram competências e ligações inter-setoriais.

Para a Europa no seu conjunto e para as regiões individuais, é importante instaurar um quadro coe-rente para desbloquear este potencial da inovação nos serviços em prol de uma reforma estrutural e do crescimento económico. O referido quadro tem de ser instaurado no centro das políticas regionais, industriais e de inovação, em todos os níveis, a fim de enfrentar os desafios da estratégia Europa 2020, conforme sublinhado pelas recomendações do Pai-nel de Peritos sobre Inovação nos Serviços na UE.11

No âmbito do próximo período de financiamento da Política de Coesão 2014-2020, será solicitado às re-giões europeias que elaborem estratégias nacionais e/ou regionais em matéria de inovação para uma especialização inteligente.12 _{Os serviços e a inovação}

nos serviços desempenharão um papel importante neste aspeto, e os decisores políticos e partes inte-ressadas ao nível regional devem estar conscientes do potencial subjacente ao poder transformador da inovação nos serviços quando conceberem políticas regionais «inteligentes», novas ou melhoradas.

Caixa 3: Definição de especialização inteligente

A especialização inteligente é um concei-to importante para uma política de inovação melhor e mais orientada que tem vindo a ser incorporada na Política de Coesão pós-2013. As estratégias obrigatórias nacionais e/ou re-gionais de investigação e inovação para uma especialização inteligente (estratégias RIS3) que estão previstas são agendas integradas de base territorial em matéria de transformação económica que:

• centram o apoio às políticas e os investi-mentos em necessidades, desafios e prio-ridades nacionais/regionais fundamentais para um desenvolvimento assente no co-nhecimento;

• tiram partido dos pontos fortes, vantagens concorrenciais e potencial para a excelên-cia de cada país/região;

• apoiam a inovação e a prática tecnológica, visando estimular o investimento do setor privado;

• atraem a participação das partes interes-sadas e incentivam todas as formas de inovação e experimentação; e

• baseiam-se em factos e incluem sistemas sólidos de monitorização e avaliação. O objetivo do presente guia não é fornecer aos decisores políticos elementos de prova que evi-denciem este «potencial transformador da ino-vação nos serviços», nem fornecer exemplos de novas indústrias emergentes ou dos setores emergentes mais promissores no que toca ao desenvolvimento regional e à reforma indus-trial. Os referidos elementos de prova serão ob-tidos e disponibilizados às regiões e aos Esta-dos-Membros pelo Centro Europeu de Inovação nos Serviços13 _{e pelo Observatório Europeu de}

Clusters14 _{, que irão identificar e analisar os}

pro-cessos transformadores e as indústrias emer-gentes na Europa. O trabalho destas entidades deve ajudar a identificar as indústrias que

reve-11 Painel de Peritos sobre Inovação nos Serviços na UE (20reve-11), Meeting the challenge of Europe 2020: The transformative power of service innovation, disponível em http://www.europe-innova.eu/web/guest/innovation-in-services/expert-panel/publications

lam características mais sólidas e a mostrar «o que» são e «onde» estão localizadas.

O presente guia visa antes fornecer exemplos de «como» pode a execução de estratégias de

especialização inteligente ser realizada, tirando partido do «poder transformador da inovação nos serviços».

O motivo deste objeto específico deve-se ao facto de as políticas regionais em matéria de inovação continuarem grandemente centradas na inova-ção tecnológica e no financiamento de atividades de investigação, em vez de se concentrarem em apoiar todas as formas de inovação, conhecimen-to e criatividade.

Consequentemente, os recursos não são afetados de forma otimizada, e perdem-se muitas oportu-nidades. Não basta simplesmente abrir os ins-trumentos tradicionais de modo a incluírem

também a inovação nos serviços, e melhorar o acesso das empresas de serviços aos instrumen-tos em causa. Tal é necessário, mas não suficiente.

2.2 Margem para ação política a fim

de tirar partido das

potencialida-des da inovação nos serviços

A abordagem global defendida no presente guia exige o desenvolvimento e a conceção de

novos instrumentos a fim de permitir ter em

conta, em primeiro lugar e de uma forma mais adequada, a inovação nos serviços. Constituem exemplos dos referidos novos instrumentos os que se centram na promoção dos efeitos de repercussão entre indústrias e na emergência de novos conceitos de serviços, independentemente de serem introduzidos por empresas de serviços ou empresas fabricantes.

Os instrumentos específicos que podem ser escolhidos para apoiar uma melhor utilização da inovação nos serviços podem ser implementados a diferentes níveis:

(1) ao nível da atividade, por exemplo, através

de projetos de investigação e apoios financeiros para o desenvolvimento de novos modelos de negócio;

(2) ao nível da empresa, através da promoção

de uma cultura empresarial geral, do reforço das capacidades das empresas para inovar melhor e mais rapidamente, através da prestação de apoio às empresas em fase de arranque, para a melhoria da gestão da inovação ou do acesso ao financiamento; (3) ao nível setorial, criando um ambiente

empresarial favorável à inovação nos serviços, através de redes de empresas e clusters; e

(4) ao nível do mercado, através da liberalização dos mercados de serviços, da proteção eficaz do consumidor ou de normas que apoiem a confiança e a interoperabilidade de serviços inovadores.

13 O Centro Europeu de Inovação nos Serviços será criado em 2012 pela Comissão Europeia através de um concurso. A sua principal tarefa será sensibilizar para o potencial e o impacto do potencial transformador da inovação nos serviços e prestar aconselhamento personalizado às regiões-modelo em matéria de demonstradores sobre como explorá-la e apoiá-la melhor.

A diferença entre apoiar a inovação nos serviços ao nível da atividade e ao nível da empresa reside no facto de que, no primeiro caso, o desenvolvi-mento de novos modelos de negócio específicos é apoiado, enquanto no segundo caso a capacidade de inovação de uma empresa é orientada em ge-ral – independentemente do tipo de inovação nos serviços apresentada. O apoio à inovação nos ser-viços através de iniciativas em matéria de clusters a nível setorial vai ainda mais longe, ao melhorar, de forma mais geral, o ambiente empresarial no qual as empresas exercem a sua atividade e no qual inovam.

Por outras palavras, os instrumentos a favor da inovação nos serviços implementados ao nível da atividade resultam em projetos. A implementação de instrumentos para a inovação nos serviços ao nível da empresa implica, na maior parte dos ca-sos, subsidiar empresas para que inovem mais e mais rapidamente. Por último, os instrumentos de apoio à inovação nos serviços ao nível setorial exi-gem mais escolhas estratégicas e esforços a fim de melhorar o ambiente empresarial principalmen-te para grupos específicos de empresas. Tal como a inovação em geral, também a inovação nos servi-ços floresce melhor na presença de um cluster, ou

«ecossistema» regional propício, que apoie um fluxo constante de novas ideias e a sua respetiva aplica-ção. Também nos serviços, as novas ideias podem ser alimentadas do ponto de vista sistémico. Embora ainda sejam necessários vários esforços para concluir a realização do mercado interno e melhorar o ambiente regulamentar global para to-das as empresas – especialmente as dos serviços –, as referidas medidas jurídicas e regulamentares a nível horizontal e do mercado são, provavelmen-te, tratadas mais eficazmente a nível europeu do que a nível regional.

No entanto, podem ser realizados muitos esfor-ços a nível regional a fim de desbloquear o po-der transformador da inovação nos serviços para facilitar a reforma empresarial e industrial. Ha-bitualmente, as regiões podem ter um impacto mais forte na inovação nos serviços com políticas e instrumentos abordados ao nível da empresa e ao nivel setorial. O principal interesse das regiões é reforçar o desenvolvimento regional e a concor-rência, através do apoio a empresas em fase de arranque que utilizam a inovação nos serviços e, da promoção de um ambiente empresarial favo-rável às PME.

A caixa abaixo fornece uma panorâmica mais detalhada de vários tipos de medidas políticas que podem ser aplicadas nestes quatro níveis.

Caixa 4: Margem de intervenção da política regional e de inovação industrial em prol da inovação nos serviços

Ao nível da atividade Ao nível da empresa Ao nível setorial (Ambiente

empresarial) Ao nível do mercado Políticas de

assimilação - Métodos de medição da inovação - Apoio à IDT pública - Facilitação da transferência de conhecimentos - Incubação empresarial, apoio ao crescimento e internacionalização - Apoio em matéria de PI e gestão em matéria de inovação - Acesso ao financiamento e disponibilidade para o investimento

- Métodos de medição da inovação setorial

- Prospeção em matéria de tecnologia e inovação nos serviços - Levantamento e análise por parte

de clusters

- Prospeção de mercado e observação de indústrias emergentes - Auto-regulação conduzida pela

própria indústria, certificação e normas em matéria de interoperabilidade

- Quadro jurídico e regulamentar para serviços (Comércio eletrónico) Políticas

orientadas - Programas específicos de IDT - Promoção da utilização de

TIC (Negócio eletrónico) - Promoção de novos

modelos de negócio de serviços e de novos conceitos de serviços na indústria transformadora

- Regimes específicos de apoio às empresas e à inovação industrial para empresas de serviços

- Regimes específicos de financiamento de risco para serviços

- Regimes de vales para apoiar a capacidade de inovação nos serviços

- Iniciativas políticas de clusters e industriais setoriais em setores de serviços (envolvimento do utilizador, cooperação, ligações intersetoriais, novas formas de agrupamentos (clustering )

- Parcerias público-privadas que demonstrem inovação organizacional e nos serviços

- Iniciativas de mercados-piloto em matéria de inovação nos serviços - Regimes de vales para aumentar as

repercussões - Atividades de sensibilização - Desregulação/liberalização de serviços específicos Infraestruturas imateriais e materiais - Instituições de investigação em matéria de serviços - Instituições de formação especializadas para serviços - Centros de incubação e

parques para serviços - Projetos estratégicos de infraestruturas (por ex.: acesso banda larga, centros logísticos e de serviços, espaços conjuntos de trabalho)

- Laboratórios vivos, centros de design

- Autoridade de supervisão Políticas

horizontais - Incentivos fiscais- Auxílios estatais - Educação e formação - Contratação pública

- Políticas empresariais para empresas em fase de arranque - Programas de mobilidade

- Políticas em matéria de DPI - Normalização específica do setor,

como no caso das TIC

- Mercado interno dos serviços (por ex.: Diretiva dos Serviços) - Política em matéria de concorrência,

2.3 Impacto através da aplicação de

uma abordagem sistémica

A fim de beneficiar plenamente do poder transformador da inovação nos serviços é necessário seguir uma abordagem holísti-ca e estratégiholísti-ca. Tal abordagem combina

políticas horizontais com políticas específicas destinadas a criar melhores infraestruturas e prestar mais apoio a empresas inovadoras, proporcionando-lhes um ambiente empresarial favorável e resolvendo deficiências específicas do mercado a fim de explorar a inovação nos serviços.

Um exemplo da referida abordagem holística é o que o Painel de Peritos sobre Inovação nos Serviços apelidou de «projetos de demons-tração em grande escala». A expressão

«grande escala» não se refere ao montante de apoio financeiro concedido para um projeto es-pecífico, mas à dimensão da implantação de um processo faseado de experimentação e im-plementação, apoiado com medidas de acom-panhamento. Esta abordagem visa «demons-trar em grande escala» o potencial impacto da inovação nos serviços e apresentar soluções para o «sistema de serviços» para dar resposta a desafios específicos.

Por exemplo, o Painel de Peritos propôs o lan-çamento de demonstradores para mostrar como transformar e reforçar a competitividade das regiões fortemente industrializadas (De-monstrador 1A: zonas industriais em fase de transição) ou apoiar o turismo sustentável e a economia da experiência em zonas rurais (De-monstrador 2: criação de regiões dinâmicas). A necessidade de criar comunidades susten-táveis através da eficiência dos recursos, da redução das emissões de carbono, de soluções inteligentes de transporte urbano, ou de faci-litar o desenvolvimento de indústrias emer-gentes e a reforma estrutural originada pelas novas tecnologias, exigências de sustentabili-dade e pela inovação nos serviços são desafios comuns entre as regiões.

Caixa 5: O que é uma «abordagem baseada em projetos de demonstração em grande escala»?

De acordo com o Painel de Peritos sobre Inovação nos Serviços na UE, os demons-tradores em grande escala «representam

uma forma eficaz de reduzir os riscos que o desenvolvimento envolve e expandir novos sistemas de serviços, incentivando o com-promisso com partes interessadas e utiliza-dores, partilhando experiências em toda a Europa e identificando clusters de compe-tência e oportunidades de parceria...». Esta é uma abordagem que passa dos pro-tótipos em pequena escala ou projetos-pilo-to para projeprojetos-pilo-tos em grande escala em vias de comercialização, na qual é testada uma vasta gama de soluções em condições reais com vista a explorar melhor o poder trans-formador da inovação nos serviços para en-frentar os desafios societais, dar resposta a necessidades ou problemas específicos ou apoiar uma visão de mudança para melhor. O conceito está orientado para os resulta-dos e a experiência do utilizador, e exige que o «proprietário» incontestável do desafio ou problema, como por exemplo um município, assuma a liderança.

Tal definição de políticas está relacionada com a forma como as regiões podem proporcionar incentivos que levem à realização de atividades empresariais e reformas, tanto ao nível da indús-tria como ao da sociedade. Por conseguinte, tal apoia a reestruturação de indústrias existentes e a criação de novas estruturas industriais com-petitivas. Implica a utilização eficaz de investi-mentos públicos, na medida em que concentra recursos escassos num pequeno número de regiões que prometem manter ou desenvolver uma vantagem concorrencial no que diz respeito à base industrial regional. A fim de reforçar a ca-pacidade de inovação da região e, assim, promo-ver o crescimento económico e a prosperidade, é necessário rever e redefinir as políticas regionais para que captem melhor o «poder transformador da inovação nos serviços».

Como tal, o conceito de demonstradores em gran-de escala constitui uma nova abordagem para estimular a inovação. Proporciona às regiões um instrumento que lhes permite estabelecer uma melhor ligação entre todos os intervenientes públi-cos e privados, nomeadamente a indústria, pres-tadores de serviços baseados no conhecimento, instituições de investigação, entidades regulado-ras e utilizadores/cidadãos, a fim de promover a partilha de conhecimentos, contribuir para o au-mento da experiência profissional e articular as suas necessidades e competências. Ao mesmo tempo, proporciona um contexto e incentivos ao desenvolvimento, experimentação e implemen-tação de novas abordagens para dar resposta a problemas e desafios específicos. Deste modo, a política tradicional de inovação é completamente reformulada. Em vez de apoiar a comercialização da investigação e inovação per se, os demonstra-dores em grande escala apoiam a experimenta-ção de soluções que deem resposta a um desafio específico. Por outras palavras, o conceito aborda, em primeiro lugar, o problema, e não a solução. Uma nova oferta de serviços ou uma nova cadeia de valor industrial colocará em perigo tudo o que as atuais partes interessadas têm em jogo e porá em causa os procedimentos administrativos esta-belecidos. Se não for aceite como ambiente de aprendizagem para a região e incentivado a

desencadear reformas institucionais, nenhum de-monstrador conseguirá reforçar a competitividade ou criar muitos postos de trabalho. Por conse-guinte, é fundamental adotar um compromisso político duradouro para com o demonstrador,

como parte das estratégias a longo prazo. Esperar que as empresas explorem mercados estrangeiros com novos serviços enquanto não estiverem dis-postas a pôr à prova as estruturas nacionais não terá, provavelmente, um impacto real.

A inovação nos serviços que dá resposta, com êxi-to, aos desafios regionais e estruturais tem, prova-velmente, potencial para ser implementada noutra região e reconhecer um maior potencial de merca-do. O marketing, a divulgação e a aprendiza-gem de políticas têm de ser parte integrante dos

demonstradores sistémicos em grande escala, a fim de promover a sensibilização a nível

interna-cional e o reconhecimento público a nível local. O incentivo da reprodução bem-sucedida de novos conceitos de serviços fora de uma região pode ser apoiado através da partilha de experiências e da aprendizagem entre as partes interessadas a nível regional.

2.4 Ensinamentos do passado: erros a

evitar

Os decisores políticos e profissionais estão constantemente à procura da «próxima práti-ca» que lhes permitirá melhorar as suas polí-ticas e instrumentos. Para tal, as perspetivas para além das suas próprias atividades e fron-teiras regionais e nacionais são cruciais. No entanto, extrair os ensinamentos corretos nem sempre é um exercício simples.

Uma vez que não existe um modelo único nem «melhores práticas» para apoiar o domínio da inovação, todas as regiões têm de encontrar o seu próprio caminho na criação de vanta-gens concorrenciais com base nos seus ativos e pontos fortes a nível local, inspirando-se em tendências e redes mundiais. Por vezes, as «melhores estratégias» podem ser encontra-das nas regiões que mais têm de se esforçar para oferecer uma perspetiva de futuro aos seus cidadãos.

Por vezes, a inovação só se verifica quando os intervenientes são desafiados e é necessária uma solução para resolver um problema es-pecífico. De facto, muitas regiões já praticam o que outras podem considerar impossível. O desafio consiste em reproduzir estas histórias de sucesso e as experiências positivas tão ple-namente quanto possível e transformá-las em políticas regionais eficazes, tendo sempre em conta as especificidades regionais e locais. Todas as regiões são pressionadas para de-monstrar a eficácia dos seus investimentos em programas e projetos – ainda mais no clima atual em que os recursos públicos são redu-zidos. Assim, é normal que as histórias de su-cesso sejam amplamente publicitadas e que outros estejam dispostos a estudá-las para se inspirarem. O facto de nem todos estes casos

passarem no teste de excelência também não é novidade, mas simplesmente a natureza da excelência. Também nem sempre é possível saber que parte do êxito se deveu à medida salientada e que parte foi fruto do acaso. Por conseguinte, é mais importante olhar com atenção para a base factual, embora tal nem sempre seja possível uma vez que as avalia-ções de acompanhamento e monitorização nem sempre são planeadas de início.

O que ainda é mais difícil de descobrir é o que não se deve fazer. Para sermos capazes de evi-tar erros já efetuados por outros é necessário conhecê-los. E é aí que o problema começa. A tendência inerente de não divulgar os fracas-sos não é surpresa nenhuma – no entanto, po-deria ser extremamente importante para ou-tros. Por este motivo, na secção seguinte são apresentados algumas armadilhas comuns que devem ser evitadas.

Cópia incondicional: não adaptar as medidas às especificidades regionais

O erro mais comum é a tentativa de reprodu-zir o êxito de outros copiando um programa ou projeto supostamente bem-sucedido sem o adaptar. Isto pode funcionar algumas vezes, mas, na grande maioria dos casos, conduzirá provavelmente a um desperdício dos financia-mentos públicos. Os desafios, objetivos, condi-cionalismos sistémicos, recursos e estruturas industriais de cada região têm de ser analisa-dos atentamente. Se as iniciativas e medidas políticas não forem adaptadas às especificida-des de cada região, provavelmente não con-seguirão atingir o seu objetivo. Por conseguin-te, a cópia incondicional de medidas que não correspondem ao nível de desenvolvimento e/ ou ao perfil específico de uma região deve ser evitada.

Avançar sozinhas: duplicação e soluções iso-ladas

As regiões têm de dar resposta a desafios complexos a fim de encontrarem soluções rá-pidas para problemas pertinentes. O problema é que, frequentemente, fazem-no sozinhas e empreendem a ação de forma isolada, sem

terem em consideração os seus parceiros ou soluções alternativas. Tal pode conduzir a so-luções insuficientes e, uma vez mais, a um po-tencial desperdício de verbas públicas. Por con-seguinte, as regiões devem ser incentivadas a cooperar e procurar sinergias nas suas ações, por exemplo, aquando da implementação de grandes projetos em matéria de infraestrutu-ras que exijam investimentos consideráveis. O resultado é mais importante do que os seus elementos.

Não só devem a partilha de experiências e a aprendizagem bilateral ser fortemente incen-tivadas, como devem ser iniciadas atividades conjuntas em matéria de cooperação interse-torial a nível regional e transregional. Tal po-deria evitar a duplicação e permitiria testar um grande número de potenciais soluções em matéria de sistemas de serviços. A existência de diferentes opções exploradas em grande escala em cenários da vida real tende a permi-tir uma tomada de decisão melhor documen-tada e promete uma maior taxa de sucesso na implementação. Uma avaliação de impacto ex ante deve comparar eventuais disposições no domínio dos serviços privados com os serviços públicos e explorar conceitos alternativos em matéria de implementação.

Manter a simplicidade – muito simples: investi-mentos em infraestruturas e nada mais

Muitos investimentos em infraestruturas, tais como centros de conferências ou aeroportos, foram efetuados ou estão a ser desenvolvi-dos sem o acompanhamento de medidas de apoio e conceitos de serviços que promovam o dinamismo empresarial. Uma consideração estratégica do potencial da inovação nos ser-viços na conceção destas medidas e a integra-ção de medidas de apoio conexas no proces-so de implementação proporciona um maior impacto. Isto aplica-se igualmente às verbas atribuídas a outras prioridades políticas, tais como a diversidade cultural. Por exemplo, os investimentos de infraestruturas em museus são, frequentemente, combinados com even-tos culturais. Ainda assim, devem igualmente ser complementados por medidas para

promo-ver oportunidades para empresários ativos no domínio das indústrias criativas, por exemplo, integrando espaços conjuntos de trabalho ou lançando regimes de vales de inovação a fim de incentivar novas oportunidades, repercus-sões e a cooperação com outros.

Além disso, sempre que estiverem envolvidas em processos de contratação pública, as re-giões devem ter sempre em consideração os custos totais do ciclo de vida dos produtos e comparar o preço com disposições alternativas em matéria de serviços como o leasing.

Evitar alterações: continuar centradas na ino-vação tradicional

Na maioria dos casos, o apoio à inovação conti-nua a ser mobilizado predominantemente para se centrar no fomento da investigação e da inovação orientada para a tecnologia. Embora esta seja uma orientação importante e fun-damental que a política regional deve seguir, não é suficiente para tirar o melhor partido do potencial da inovação a nível regional. É ne-cessário ter em consideração todas as formas de conhecimento e inovação e desbloquear o potencial das mesmas. Frequentemente é a combinação híbrida estratégica da inovação tecnológica com a inovação nos serviços que origina os melhores resultados.15

Começar a meio: seguir as tendências e não os pontos fortes

Outro erro comum é começar a agir sem co-nhecer o contexto mais vasto. O que pode ser percecionado como um ponto forte a ní-vel regional pode não ser competitivo a níní-vel internacional e, em contrapartida, um peque-no nicho de competências numa região pode ter uma dimensão mundial. Para possibilitar a elaboração de políticas baseadas em dados factuais deve ser prestado aconselhamento, em primeiro lugar, a partir das análises e com-parações internacionais disponíveis, aos que tiverem de tomar decisões, para que sejam capazes de avaliar o âmbito do problema e a capacidade de resolvê-lo.

Neste contexto, existe uma ordem comum que é, habitualmente, seguida por muitos decisores políticos e profissionais. Primeiro identificam as tendências de crescimento – a galinha dos ovos de ouro – e, posteriormente investigam qual a melhor forma de lá chegar através da promoção de setores prováveis de crescimen-to, desenvolvendo depois uma estratégia de crescimento para os mesmos. Muito mais pro-missor pode ser começar por avaliar os pontos fortes a nível regional e, posteriormente, iden-tificar ligações, em primeiro lugar entre setores e competências numa região que possam ser combinados e, posteriormente, com os referi-dos setores e competências de outras regiões, tanto a nível nacional como internacional. Uma estratégia que visa retirar todos os benefícios dos pontos fortes a nível regional e facilitar a fertilização intersetorial poderá produzir me-lhores resultados e ter potencial para originar novos nichos, setores e mercados a que outros poderão ainda não responder e, assim, fomen-tar o crescimento futuro.

Esquecer as instituições de apoio adequadas que podem facilitar a reforma

Uma reforma requer agentes ativos que a im-plementem. Os referidos agentes não podem ser sempre os mesmos, podendo diferir con-soante os desafios, objetivos e condicionalis-mos. As regiões devem, por exemplo, explo-rar os recursos e a função multiplicadora dos clusters que representam grupos de empresas especializadas e outros intervenientes no do-mínio da inovação numa determinada área. Se não existirem organizações especializadas e entidades homólogas numa região que pos-sam agir como parceiras a fim de implementar uma agenda em matéria de reforma, a região tem de considerar quem poderia desempenhar melhor tal papel ou se há necessidade de criar uma nova organização para o efeito.

Estes erros comuns foram reunidos na seguin-te lista simplificada de princípios a seguir sem-pre que se levem ações a cabo.

15 Ver resultados do Estudo «IMP³rove II» - Gaining Competitiveness with Innovations beyond Technology and Products: Insights from IMP³rove, julho de 2011, disponível em https://www.improve-innovation.eu/sme/valuable-links/publications/

Box 6: Ten Do’s and Don’ts for successfully implementing transformation through service innovation

Práticas desaconselháveis Práticas aconselháveis

Centrar-se apenas na investigação e na

inovação tecnológica Centrar-se em todas as formas de conhecimento e inovação

Apoiar a inovação nos serviços per se Apoiar a transformação através da inovação nos serviços

Apoiar empresas individuais especializadas Apoiar clusters ou redes de empresas conexas Centrar-se num determinado conjunto de

setores dos serviços Centrar-se na indústria transformadora e dos serviços Copiar incondicionalmente uma melhor prática Procurar a próxima prática

Seguir tendências de crescimento sem refletir Retirar todos os benefícios das competências regionais para o desenvolvimento de indústrias emergentes

Seguir uma abordagem horizontal sem um

objeto específico Seguir uma abordagem sistémica

Seguir uma abordagem setorial restrita Seguir uma abordagem intersetorial

Lançar projetos-piloto isoladamente Lançar projetos de demonstração em grande escala através de uma abordagem sistémica Encontrar um problema para uma inovação

16 Regulamento (CE) n.º 1083/2006 do Conselho, de 11 de julho de 2006, que estabelece disposições gerais sobre o Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional, o Fundo Social Europeu e o Fundo de Coesão, e que revoga o Regulamento (CE) n.º 1260/1999. Disponível em: http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/ docoffic/official/regulation/newregl0713_en.htm. Para obter informações detalhadas após 2014, recomenda-se a consulta das propostas para um Regulamento do Conselho para o próximo período de programação, 2014-2020, COM(2011)615, objetivos temáticos, estipulados no artigo. 9.º, bem como as prioridades específicas de investimento especificadas no âmbito da proposta para um regulamento relativo a disposições específicas para o FEDER (artigo 5.º), COM (2011)614. Disponível em: http://ec.europa.eu/regional_policy/what/future/proposals_2014_2020_en.cfm#1

Com base nos princípios sublinhados na sec-ção anterior sobre como retirar todos os be-nefícios do potencial da inovação nos serviços em grande escala, é possível alcançar maior impacto através de uma combinação de vários instrumentos e ferramentas. Esta mistura de oferta de instrumentos dependerá do conjunto de desafios e oportunidades identificadas e que devem ser abordadas. Cada região ficará com a sua própria gama de políticas, dependendo de um processo fechado e da avaliação de de-sempenho realizada durante a preparação de uma estratégia mais vasta para a região. A implementação de tais estratégias para des-bloquear o poder transformador da inovação nos serviços pode ser apoiada no âmbito da Política de Coesão, nomeadamente pelo Fun-do Europeu de Desenvolvimento Regional (FE-DER), o Fundo de Coesão, o Instrumento de Assistência de Pré-Adesão (IPA) e/ou o Fundo Social Europeu.

Box 7: Financiar a exploração da inovação nos serviços com Fundos da Política de Coesão16 De um modo geral, o quadro regulamentar da UE relativo à utilização de Fundos da Política de Coesão é relativamente vasto, e o apoio a uma melhor utilização da inovação nos serviços é abrangido pelo âmbito de aplicação de vários objetivos e categorias de despesa. Aquando da conceção de programas operacionais, reavalia-ção de estratégias de investimento ou elabora-ção de estratégias de especializaelabora-ção inteligente, cada região e Estado-Membro da Europa é livre de colocar mais ênfase na inovação nos serviços. Existem vários instrumentos elegíveis ao abrigo do atual Regulamento FEDER de 2006 (em vigor até 2014), nomeadamente ao abrigo dos artigos 3.º «Âmbito de Intervenção», 4.º «Convergência», 5.º «Competitividade regional e emprego» e 6.º «Cooperação territorial europeia». As prioridades de investimento e temáticas do próximo período de programação (2014-2020) dos Fundos da Política de Coesão em geral e do FEDER em par-ticular permitem igualmente apoiar investimen-tos e ações a favor da inovação nos serviços.

Unlocking the

transformative power

Quando se observa a Europa, grande parte do apoio à inovação mobilizado através dos fun-dos da Política de Coesão continua centrado principalmente, no fomento da inovação tec-nológica. Mas é possível encontrar bons exem-plos de instrumentos existentes ou novos ins-trumentos centrados na inovação nos serviços e que são implementados através dos fundos regionais da UE. A presente secção apresenta exemplos concretos dos referidos bons exem-plos que foram ou poderiam ser implementa-dos através da utilização de instrumentos da Política de Coesão.

Os instrumentos e ferramentas são apresen-tados ao abrigo das rubricas de três tipos de

níveis em que é possível conceder apoio: (1) ao nível da empresa, (2) a nível setorial ou do ambiente empresarial e (3) apoiando ações propícias a repercussões implementadas a ní-vel do mercado. O quadro seguinte apresenta uma panorâmica dos exemplos fornecidos no próximo capítulo que dão resposta a proble-mas ou desafios regionais através da inovação nos serviços. Algumas das medidas de apoio, como os centros de design e os vales de inova-ção são referenciados mais do que uma vez, na medida em que servem diferentes objetivos e foram implementadas a diferentes níveis.

Caixa 8: Panorâmica dos instrumentos de apoio para tirar partido das potencialidades da inovação nos serviços

Instrumentos de apoio a nível da empresa

Instrumentos de apoio a nível setorial e do ambiente

empresarial Instrumentos de apoio a nível do mercado e promoção de repercussões Clínicas de inovação no domínio do design

Centros de design Medidas de sensibilização a

nível regional Vales de inovação do lado

da oferta

Laboratórios Vivos Incentivos à cooperação entre empresas fabricantes e

desig-ners

Apoio à gestão da inovação Apoio aos clusters em indús-trias emergentes impulsionadas pela inovação nos serviços

Vales de inovação do lado da procura Facilitar o acesso ao financiamento Assistência em matéria de inovação Iniciativas de contratação pública Centros de incubação de serviços

Apoiar uma abordagem holística

3.1 Instrumentos de apoio para

promover a inovação nos

serviços ao nível das empresas

O pensamento orientado para a inovação de mui-tos fabricantes continua a ser dominado por en-genheiros e pessoal orientado para as tecnologias, embora haja margem de manobra para que a ino-vação nos serviços possa tornar-se uma parte

na-tural dos processos de inovação e uma parte fun-damental do êxito das empresas. A inovação nos serviços pode ser alcançada, por exemplo, através de um novo conceito de comercialização ou sob a forma de um serviço pós-venda melhorado, mas também pode assumir a forma de novos modelos de negócio que privilegiem menos a venda de pro-dutos a fim de manterem contratos em matéria de serviços pela sua utilização (leasing).

17 Ver resultados do Estudo «IMP³rove II» - Gaining Competitiveness with Innovations beyond Technology and Products: Insights from IMP³rove, julho de 2011, disponível em https://www.improve-innovation.eu/sme/valuable-links/publications/

18 Documento de trabalho dos serviços da Comissão Design as a driver of user-centred innovation, Bruxelas, 7.4.2009, SEC(2009)501 final Ver http:/ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/policy/design-creativity/

Um estudo realizado pela IMP³rove European

In-novation Management Platform (ver exemplo de

boas práticas abaixo) mostrou que os campeões de inovação, com um melhor desempenho do que os restantes, são «inovadores híbridos» que combinam a inovação de produtos e de serviços nos seus projetos de inovação.17 _{Inovar de forma}

tão abrangente envolve um processo complexo de gestão, e reconhece-se que muitas PME não têm processos estabelecidos que lhes permitam utilizar todo o conhecimento e criatividade dispo-níveis nas suas empresas, além de não possuírem experiência nem disporem de competências para inovar. Um maior apoio às PME para a inovação poderia colmatar estas limitações. Os tradicionais prestadores públicos de apoio à inovação estão apenas a começar a dar resposta a estas neces-sidades, enquanto muitos prestadores privados de serviços – muitos deles pequenas e médias em-presas – enfrentam dificuldades em matéria do acesso a clientes.

A próxima secção apresenta as medidas e os ins-trumentos que podem ser utilizados para este efeito, como parte da implementação de estraté-gias regionais a fim de desbloquear o poder trans-formador da inovação nos serviços:

• Clínicas de inovação no domínio do design • Vales de inovação do lado da oferta • Apoio à gestão da inovação • Facilitar o acesso ao financiamento • Centros de incubação de serviços

3.1.1 Clínicas de inovação no domínio do design: ajudar as empresas a desenvolver produtos e serviços atrativos e centrados nos utilizadores

Numa economia em rede, em que o valor de uma marca constitui uma componente essencial do sucesso comercial, os serviços no domínio do

design ajudam as empresas, de forma

progressi-va, a desenvolver produtos e serviços atrativos e centrados nos utilizadores. As empresas que in-vestem no domínio do design têm tendência para ser mais inovadoras, rentáveis e para crescerem mais rapidamente do que as que não o fazem.18

Existe uma ligação entre a utilização de design e a competitividade. Para as regiões e os Estados-Membros, isto significa que o papel do design e da inovação não tecnológica orientada para os utili-zadores e centrada nos mesmos deve ser reco-nhecida, devendo ser oferecidas medidas de apoio adequadas.

As clínicas de inovação no domínio do design cons-tituem mecanismos simplificados de apoio que se caracterizam por um processo de aplicação fácil e rápido para uma empresa participante. As referi-das clínicas lidam com ideias e modelos de negó-cio, em vez de com patentes. Uma clínica de inova-ção pode ser oferecida por uma agência pública de inovação ou por um prestador privado de serviços de alta intensidade cognitiva, como um serviço de consultadoria a empresas. Proporciona habitual-mente uma análise e presta aconselhamento em matéria de inovação a uma organização, empresa ou empresário individual durante um período limi-tado (habitualmente 1 – 2 horas, mas pode pro-longar-se por um dia). O referido aconselhamento pode estar relacionado com a identificação de um requisito em matéria de inovação, a orientação dos clientes para colaboradores potenciais, em-bora ainda desconhecidos, ou com a definição de um roteiro inovador relacionado com uma opor-tunidade de negócio. As clínicas de inovação no domínio do design prestam o referido serviço rela-tivamente à inovação induzida pelo design, e têm por objetivo criar modelos de negócio, produtos e serviços mais acessíveis aos utilizadores e traçar novas vias para o mercado. Conforme ilustrado pelo exemplo abaixo, frequentemente ajudam a construir pontes entre o domínio empresarial e o do design.

Design Pressure Cooker – Região de Noord Brabant, Países Baixos

A Design Pressure Cooker (DPC) é uma clínica de inovação no domínio do design oferecida pela Syntens – uma agência de inovação sem fins lucrativos criada pelo Ministério Neerlandês dos Assuntos Económicos.

O método utilizado estabelece uma ligação en-tre um designer e uma PME ou empresário que

19 Berends, H et al., External designers in product design processes of small manufacturing firms, Design Studies (2010) e Noteborn & Berends (2012). 20 Dados fornecidos por Cees Hogendoorn, Senior Innovatieadviseur na Syntens, por correio eletrónico, em 6.9.2012.

precisa de dar resposta a uma necessidade em termos de design. Durante a sessão de um dia, os dois trabalham juntos na questão no domí-nio do design. No final do dia, há que desenvol-ver uma nova ideia ou produto. O instrumento constitui uma forma de se familiarizar com a utilização e as possibilidades do design. A aten-ção é dividida igualmente entre a conceaten-ção, os processos e os aspetos visuais do design, que muitos empresários de PME têm em mente quando contratam uma agência de design. Exemplos de serviços oferecidos:

• Design Pressure Cooker Leisure – avalia-ção de inovações na indústria do lazer • Design Pressure Cooker Health –

inova-ções relacionadas com a saúde

• Design Pressure Cooker Green – desenvol-vimento de soluções ambientais susten-táveis e inteligentes

A investigação realizada sobre os impactos do programa sugere que os principais bene-fícios são os seguintes:19

• Aumento da sensibilização para os impac-tos em matéria de inovação que o design pode provocar (88 % dos participantes avaliaram positivamente o design)

• As empresas participantes conseguiram tomar uma decisão sobre as suas estra-tégias de inovação induzidas pelo design após um curto período

• Muitas PME continuam a trabalhar com os designers com os quais estabeleceram uma ligação após o método DPC

• Cerca de 50 % das PME participantes no método DPC introduzem novos produtos ou serviços no mercado e melhoram os seus processos em matéria de inovação. O método Design Pressure Cooker foi uti-lizado no projeto regional «MKB Design.

Brabant», durante o qual cerca de 70 PME participaram num Design Pressure Cooker. O projeto «MKB Design.Brabant» foi realiza-do durante 2010 e 2011. Foi financiarealiza-do por

Provincie Noord-Brabant, Syntens Innova-tiecentrum, CapitalD, Câmara de Comércio Zuid-West Nederland e Brabantse Ontwikke-lingsmaatschappij (BOM). O montante do

financiamento foi de 1,2 milhões de euros.20

Para obter mais informações: www.anders-doen.nl/syntens/flashletter/2011-01/en/ and www.mkbdesignbrabant.nl

3.1.2 Vales de inovação: facultar o acesso a uma inovação inteligente nos serviços

Os condicionalismos no domínio da inovação entre PME estão frequentemente relacionados com a falta de conhecimentos especializados num domínio específico e, por vezes, com uma tendência institucional para determinadas prá-ticas em matéria de inovação. Por exemplo, uma empresa que possa ter uma posição de liderança no domínio da inovação orientada para a tecnologia, como uma empresa de en-genharia, pode subestimar o potencial da ino-vação nos serviços. Ao prestar aconselhamento às PME através de peritos externos em matéria de inovação nos serviços, estes condicionalis-mos podem ser eficazmente ultrapassados sem uma grande sobrecarga administrativa. A intervenção pública continua a ser ligeira e os destinatários dos vales decidem com que perito ou prestadores de serviços pretendem trabalhar.

Os vales de inovação constituem uma abor-dagem liberal a fim de incentivar as organi-zações a adotarem novas formas de pensar e agir. As agências públicas de inovação podem conceder às empresas ou outras organizações públicas um vale, que as referidas empresas podem gastar para obter determinados ser-viços externos pré-definidos em matéria de inovação. Desse modo, os destinatários dos vales, bem como os prestadores, são orien-tados para uma maior colaboração e – numa situação ideal – serão desenvolvidos produtos

21 http://www.europe-innova.eu/c/document_library/get_file?folderId=132988&name=DLFE-9801.pdf

22 Estudo de caso parcialmente baseado em informações fornecidas por Katharina Krell, A-D na Greenovate, em 30 de maio de 2011.

ou serviços novos ou melhorados. No contexto da inovação nos serviços, os vales podem ser utilizados para permitir que as organizações repensem os seus modelos em matéria de ser-viços ou desenvolvam novas abordagens para colaborar com os seus parceiros de negócio e clientes.

A denominada «Declaração de Riga»21

pro-põe algumas orientações de caráter geral no tocante ao design de programas de vales em matéria de inovação, a fim de explorar todo o potencial destes programas de micro-subven-ções para as diversas atividades das PME no domínio da inovação. Se forem bem geridos, os programas de vales em matéria de inovação podem ser um instrumento eficaz de apoio à inovação.

GreenConServe22 _{– França, Alemanha e}

Noruega

O vale GreenConServe constitui um novo regime de financiamento a fim de oferecer apoio técnico e empresarial a entidades ino-vadoras em matéria de serviços ecológicos na indústria da construção que é testado pelas agências públicas de inovação OSEO (FR), Projektträger Jülich (DE), Innovation

Norway (NO) e pela Norwegian Defence Es-tates Agency (NDEA). O projeto faz parte da

Plataforma da Comissão Europeia da Inova-ção nos Serviços com UtilizaInova-ção Intensiva de Conhecimentos (KIS-IP). A maioria dos par-ceiros emitiu vales durante um período de 12 meses desde a primavera de 2010. O valor médio de um vale é de 15 000 euros. O vale permite às empresas de serviços de construção e PME gestoras de instalações contratar peritos técnicos e empresariais e, desse modo, realizar avaliações de impacto, estudos de mercado, apresentar ofertas de preços relativamente a avaliações regula-mentares e ideias específicas.

O projeto oferece uma aplicação simples e rápida e um processo de seleção:

• O formulário de candidatura tem duas páginas e está disponível em linha • É garantida uma resposta no prazo de

duas semanas

• Se a candidatura for aprovada, os candi-datos podem começar imediatamente a colaborar com o perito escolhido

O custo total da ação ascende a 3,9 milhões de euros, com uma contribuição do Programa para a Competitividade e a Inovação (PCI) da UE de 1,7 milhões de euros. A ação começou em setembro de 2009, no âmbito da inicia-tiva «Europe INNOVA», e termina em dezem-bro de 2012.

Para obter informações suplementares: http://www.europe-innova.eu/greenconserve/

3.1.3 Treino e formação em gestão da

inovação

A gestão da inovação em PME é complexa, uma vez que os processos em matéria de inovação raramente são lineares. A gestão bem-sucedida da inovação depende da mobilização de muitas competências e de um equilíbrio cuidadoso entre improvisação, experimentação e gestão rigorosa de projetos. Frequentemente, os empresários e gestores de PME não dispõem dos instrumentos e recursos que lhes permitem conduzir as suas empresas através destes processos de inovação. Os serviços de consultadoria externa e a com-paração com o desempenho de outras PME em matéria de inovação podem, por conseguinte, ajudá-los a melhorar as suas próprias aborda-gens no que toca à gestão da inovação.

As agências de inovação podem ajudar as PME a desenvolver e melhorar a gestão da inovação através de comparações, treinos e formações. Tal pode ser efetuado através de vários servi-ços de consultadoria prestados por prestadores externos de serviços (públicos ou privados), bem como permitindo às empresas que avaliem o seu desempenho e o comparem com o de empresas semelhantes.

IMP³rove – UE, Israel e Austrália

A plataforma IMProve³ visa ajudar as PME a melhorar os seus processos internos de gestão da inovação. A medida de apoio foi inicialmente desenvolvida pela Comissão Europeia através de um grande consórcio de parceiros, sendo atualmente coordenada pela empresa de consultadoria empresarial internacional AT Kearney, e exerce a sua atividade em vários Estados-Membros, em colaboração com consultores individuais no domínio da inovação.

A abordagem da IMP3rove combina uma plataforma eletrónica global para autoava-liação e aprendizagem eletrónica com um processo de consultadoria presencial indi-vidual. Ao utilizar a plataforma eletrónica, as empresas são objeto de uma avaliação de desempenho abrangente no tocante ao seu desempenho em matéria de gestão da inovação. Podem avaliar o seu desempenho e compará-lo com o de outras empresas se-melhantes.

Uma rede abrangente de consultores expe-rientes no domínio da gestão da inovação acompanha as PME neste processo e pres-ta serviços de consulpres-tadoria relacionados com a melhoria da capacidade de gestão da inovação no seio da empresa. Assim que o processo em linha estiver concluído, é ofere-cida às PME uma entrevista estruturada de análise do seu desempenho.

Desde setembro de 2012, mais de 495 consultores em todos os Estados-Membros receberam formação sobre a caixa de fer-ramentas da IMP³rove, e quase 3 200 PME concluíram o processo de avaliação referen-te ao seu desempenho em matéria de ges-tão da inovação. Alguns Estados-Membros integraram a IMP³rove e o seu modelo de gestão da inovação em PME nos seus pro-gramas públicos de apoio e em propro-gramas de ensino académico – como os cursos MBA –, ou ministraram formação a pessoal em agências públicas de inovação.

Em consequência do seu êxito, está atual-mente a ser criada a «IMP³rove – European Innovation Management Academy», sob a forma de uma entidade independente e sem fins lucrativos. A Academia continuará a prestar quatro serviços distintos:

(I) serviços de formação e certificação para consultores no domínio da gestão da ino-vação;

(II) manutenção e garantia da qualidade de uma plataforma que permite às PME comparar o seu desempenho em maté-ria de gestão da inovação e desenvolver planos de ação a fim de melhorar o de-sempenho juntamente com os consulto-res que tenham recebido formação; (III) ajudar os ministérios e as agências de

inovação a integrar aspetos da gestão da inovação nos seus programas de apoio às PME; e

(IV) ajudar as instituições académicas a integrar módulos sobre a gestão da inovação, por exemplo, nos seus cursos MBA com o objetivo de au-mentar continuamente o forneci-mento de gestores competentes no do-mínio da inovação à indústria europeia. A criação e exploração inicial da pla-taforma IMP³rove foram contratadas pela Comissão Europeia por 4,9 mi-lhões de euros em 2007. Em 2010-12 foi apoiada no âmbito da iniciativa «Europe INNOVA» através de uma sub-venção adicional de 1,95 milhões de euros provenientes do CIP, que foram complementados por mais de 1 milhão de euros concedido pelos parceiros do projeto.

Para obter informações suplementares: www.improve-innovation.eu