Obra: CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administração: as ideias que revolucionaram o mundo dos negócios. São Paulo: Futura, 2000.
INTRODUÇÃO
“Para a maioria dos gerentes, administrar é agir, e não apenas idealizar.” (p. 11)
“A administração é ativa, não teórica. Trata de mudanças de comportamento e de fazer as coisas acontecerem. Trata de desenvolver profissionais, trabalhar ao lado deles, alcançar objetivos e obter resultados. Na verdade, todas as pesquisas que estudam as atividades às quais os gerentes dedicam seu tempo revelam que são criaturas do momento, perpetuamente envolvidos em fazer as coisas acontecerem.” (p. 11)
“Mas a administração não existe sem ideias.” (p. 11)
“Sem ideias, os gerentes passam desesperados de uma crise para outra. Sem o combustível vital das ideias, não sabem para onde estão caminhando, por que estão agindo de determinada maneira ou aonde pretendem chegar.” (p. 11)
“Paradoxalmente, embora pareçam assoberbados com as tarefas do momento, os gerentes estão ávidos por ideias, novas perspectivas e abordagens inovadoras. [...] Os gerentes querem conhecer e aprender mais. O problema é que eles não tem tempo.” (p. 12)
Em busca da melhor alternativa
“As principais ideias, que moldaram e continuam a direcionar os caminhos da gerência, muitas vezes são consideradas inflexíveis. Concentram-se em ‘uma única alternativa correta’ para executar uma tarefa ou alcançar um objetivo.” (p. 12)
“As ideias são importantes, mas não são soluções prontas para usar. Independentemente do que os consultores possam sugerir, não existe uma panaceia. Diante de uma crise, um gerente não pode sacar de seus arquivos a pasta “Como implementar a estratégia” e esperar resultados imediatos. O sucesso envolve múltiplas ideias, abordagens e habilidades.” (p. 12)
“O problema é que os gerentes parecem viciados na ideia de uma solução rápida, é sempre com ar de desespero que se agarram as novas ideias. Modismos surgem em uma esteira de superlativos e desaparecem quase tão rapidamente quanto surgiram.” (p. 13)
“Ironicamente, a culpa pela obsessão pela última tendência pode ser parcialmente atribuída à profissionalização da administração. Quando a atividade gerencial passou a ser considerada como profissão, pressupôs-se que era preciso dominar algumas habilidades e
ideias para que alguém pudesse se considerar um gerente profissional. As habilidades gerenciais passaram a ser consideradas como um taco de gole. Quando a ocasião exigia uma determinada habilidade, bastava tirá-la da cartola e colocá-la em prática.” (p. 13)
“Uma ideia deve ser flexível, útil quando necessária, mais do que ‘soluções abrangentes.” (p. 14)
“O objetivo deste livro é satisfazer esta sede [de conhecimento], mostrando um conjunto de ideias e os pioneiros que moldaram a área administrativa e que afetam o comportamento, as expectativas e as aspirações dos gerentes no dia-a-dia de sua vida profissional. Essas ideias não são soluções rápidas. Mas se forem compreendidas e utilizadas no momento certo e no ambiente certo, podem ajudar a diminuir a defasagem entre teoria e prática.” (p. 14)
1 O NOVO MUNDO DA ADMINISTRAÇÃO Da era da máquina à era da informação
“As raízes da administração moderna foram plantadas na era da máquina, no século XIX, [...] a era da máquina está sendo rapidamente substituída pela chamada ‘era da informação’.” (p. 19)
“O exercício da gerência obedecia aos limites das convenções do setor, da tradição da empresa, da autoridade investida, do contexto nacional, da especialização funcional, da viabilidade demonstrável e do aqui e agora.” (p. 19)
“[...] nunca houve um verdadeiro ‘manual de regras’ administrativas. Mas como uma constituição que nunca foi redigida, havia formas de fazer as coisas e expectativas que moldavam cada um dos aspectos da atividade gerencial.
“[...] [a] era da máquina se baseava em alguns preceitos:
Comando e controle – [...] Inspirado nos modelos de funções militares, o gerente determinava o que as pessoas deveriam fazer e as supervisionava; Uma única abordagem certa – [...] O papel dos gerenciados não era questionar
ou sugerir abordagens alternativas. Acreditava-se em uma única abordagem correta para a execução de tarefas;
Subjugar, não subverter – a era da máquina foi desenvolvida em torno do verbo subjugar;
Mão-de-obra, não recursos humanos – a força de trabalho era ‘mão-de-obra’, mãos contratadas sem qualquer envolvimento na organização. Em geral, a
oferta de trabalhadores era farta e a empresa não devia coisa alguma a eles, embora esperasse que demonstrassem lealdade;
Nacional, não global – em geral, as perspectivas eram nacionais, às vezes regionais, mas raramente internacionais;
Segurança, não insegurança – As empresas tinham uma sensação de permanência, dominando as cidades e seus mercados. O futuro parecia previsível e o lugar de cada empresa no futuro ainda mais previsível.” (p. 19-20)
F. W. Taylor – Administração como ciência
“Se existe um manual de regras para a era da máquina. O crédito de sua criação deve ser concedido a Frederick Winslow Taylor (1856-1917).” (p. 20)
“A ciência de Taylor foi desenvolvida em torno da observação minuciosa da melhor forma de executar e concluir uma tarefa. Identificada a melhor abordagem, as pessoas deveriam ser treinadas para segui-la, exatamente da forma prescrita.” (p. 20)
“Administração científica – Baseada na ideia de que existe uma única ‘melhor abordagem’ para desempenhar uma determinada função e que o importante é encontrar a pessoa certa para executar a tarefa e supervisioná-la, recompensando-a e punindo-a com base em seu desempenho. Na administração científica, a função da gerência é planejar e controlar o trabalho.” (p. 20)
“Taylor procurava ‘desumanizar’ o trabalho.” (p. 21)
“Taylor também enfatizou a quantidade em detrimento da qualidade, numa abordagem cada vez mais distante da atual prática administrativa.” (p. 21)
“[...] os conceitos de Taylor podem parecer desumanos e limitados aos olhos do administrador moderno, mas ele foi o primeiro a pensar no trabalho como um ato verdadeiro, em lugar de considera-lo como algo natural. [...] Taylor foi realmente um homem notável.” (p. 22)
Henri Fayol – Definindo a administração
“Na Europa, os primeiros passos para identificar a definição de administração foram dados pelo francês Henri Fayol (1841-1925), uma personalidade ainda subestimada nos primeiros anos da teorização da administração.” (p. 23)
“Em Administração industrial e geral, publicado em 1916, Fayol definiu 14 princípios administrativos: 1. Divisão do trabalho / 2. Autoridade e responsabilidade / 3. Disciplina / 4. Unidade de comando / 5. Unidade de direção / 6. Subordinação do interesse individual ao
interesse coletivo / 7. Remuneração pessoal / 8. Centralização / 9. Cadeia escalar (linha de autoridade) / 10. Ordem / 11. Igualdade / 12. Estabilidade de pessoal / 13. Iniciativa / 14. Espirit de corps.” (p. 24-25)
“Fayol – ao contrário de Taylor – reconheceu que o espirit de corps é um ingrediente vital para qualquer organização. Para Taylor, qualquer identificação entre colega de trabalho era considerada uma distração, não uma motivação.” (p. 24)
“Fayol também dividiu as atividades de uma organização comercial em seis elementos básicos: técnico, comercial, financeiro, segurança, contabilidade e administração. A função de administrativa, segundo Fayol, compreendia planejamento, organização, comando, coordenação e controle.” (p. 24)
Além da administração científica
“A administração científica gerou inúmeros corolários. Um dos mais influentes foi o trabalho de Max Weber (1864-1920).” (p. 25)
“O legado mais duradouro de Weber é a imagem da organização como máquina – uma instituição burocrática e mecânica liderada de maneira racional e inexorável.” (p. 25)
Organização burocrática – A mecânica ideal para organizar uma empresa, segundo Max Weber, se caracteriza pela ‘precisão, velocidade, ausência de ambiguidade, conhecimento de arquivos, continuidade, discrição, unidade, subordinação rigorosa, redução de atrito e de custos materiais e pessoais’. Weber estruturou essa ideia mais como um ideal platônico do que como uma realidade provável.” (p. 25)
“[...] a administração científica produziu uma das regras mais duradouras da administração, a lei de Parkinson. Criada por um acadêmico inglês, Northcote Parkinson (1910-1993), a lei interpreta de forma irônica as conclusões de Taylor.” (p. 25)
Lei de Parkinson – O trabalho cresce para preencher o tempo dedicado à sua execução e a despesa aumenta, superando a receita.” (p. 26)
“As observações de Parkinson foram parte do lento processo de humanização das ideias mais extremas da era da máquina.” (p. 26)
“Os ecos do Taylorismo ainda estão presentes, embora tenham sido refinados e desenvolvidos. Na verdade, aos olhos de muitos, o legado de Taylor ainda sobrevive.” (p. 26)
O mito da gerência
“A administração científica não estava interessada em mobilizar cada partícula de inteligência, mas cada partícula de inteligência e de energia necessárias para concluir uma
determinada tarefa. Isso ajudou a manter um mito da gerência que, em geral, pouco tem a ver com a realidade.” (p. 27)
“O livro de Henry Mintzberg, The nature of management work (A natureza do trabalho gerencial) publicado em 1973, representou um avanço significativo, condenando muitas visões há muito acreditadas, mas idealistas.” (p. 27)
“Mintzberg descobriu que:
1. Havia uma semelhança no trabalho gerencial, [...] Ele classificou essa semelhança em dez funções básicas e seis conjuntos de características do trabalho.
2. Embora existam diferenças geradas pelo nível funcional ou hierárquico, grande parte delas podia ser descrita em funções e características comuns.
3. A função gerencial é composta de obrigações regulares e programadas, bem como de atividades não programadas.
4. O gerente é tanto generalista quanto especialista.
5. O gerente conta com a informação, especialmente a que ele recebe verbalmente. 6. As atividades são caracterizadas por rapidez, variedade e fragmentação.
7. O trabalho gerencial é mais arte do que ciência, baseado em processos intuitivos e não explícitos.
8. O trabalho do gerente é cada vez mais complexo.” (p. 27-28)
“O modelo de Mintzberg de gerência identificou três categorias genéricas e funções específicas dentro de cada categoria. 1. Categoria interpessoal / 2. Categoria da informação / 3. Categoria da decisão.” (p. 28)
“Mintzberg descobriu que os gerentes vagam de tema em tema, de crise em crise, incapazes de se concentrar por algum tempo sem que o telefone toque ou o colega bata a sua porta.” (p. 28)
Peter Drucker – O profeta da mudança
“O homem cujo trabalho abrange tanto a era da máquina quanto a era da informação é Peter Ferdinand Drucker (nascido em 1909), o mais influente pensador da administração do século XX.” (p. 29)
“O que é notável do trabalho de Drucker é sua impressionante habilidade para identificar tendências e descrevê-las de uma forma quase definitiva, extraindo sabedoria de fontes diversas. Mais tarde essas tendências serão apresentados por outros e transformadas em modismos administrativos.” (p. 30)
“Drucker defendeu estruturas menos hierárquicas e organizações mais enxutas na década de 60 e, mais uma vez, na década de 80, antes desses conceitos se tornarem modismo nos anos 90.” (p. 31)
“Drucker previu o que se chama hoje de pós-industrialismo e examinou seus impactos sobre a melhor prática administrativa.” (p. 32)
“Seus principais trabalhos talvez tenham sido The practice of management (A prática da administração, 1954) e Administração: tarefas, responsabilidades, práticas (1973).” (p. 32)
Administração do conhecimento
“Os componentes básicos da gerência já foram resumidos no acrônimo PODDCSO, que significa: Planejamento / Organização / Definição de equipe / Direção / Coordenação / Subordinação / Orçamentação.” (p. 33)
Os conceitos de capital intelectual e administração do conhecimento reúnem todas essas atividades tão diversas. Estudar a forma como as empresas gerencial o conhecimento tornou-se o maior dos modismos corporativos.” (p. 34)
“O conhecimento foi codificado como parte da vida corporativa. [...] Transformar declarações teóricas sobre conhecimento e capital intelectual em realidade é um desafio substancial.” (p. 34)
“Até certo ponto, a mensagem é extremamente simples: não basta acreditar na importância da criação do conhecimento, é preciso definir ações que estimulem e possibilitem sua criação em todos os níveis da organização.” (p. 35)
“[...] para que a administração do conhecimento se torne uma prática mais generalizada, é preciso compreender melhor suas amplas implicações.” (p. 35)
Teoria da Decisão
“[...] todos são unânimes em considerar o processo decisório como parte vital do trabalho do gerente, não importa o que ele faça ou onde esteja.” (p. 36)
“Os modelos de tomada de decisão pressupõem que a análise de um grande volume de conhecimentos pode gerar decisões mais eficazes, pois permite que se aprenda com a experiência de outras pessoas.” (p. 36)
“Seja em um pacote de software ou escondido em um livro, a teoria da decisão sugere que o processo decisório eficaz envolva inúmeras etapas lógicas, conhecidas como ‘modelo racional do processo decisório’ ou ‘modelo sinóptico’.” (p. 37)
“Embora promissoras, o problema dessas teorias é que, em geral, a realidade é mais confusa do que as possibilidades incluídas em um modelo organizado permitem.” (p. 37)
“A realidade é que os gerentes tomam decisões baseadas em uma combinação de intuição, experiência e análise. Como é impossível medir a intuição e a experiência de forma
racional, os gerentes caem na tentação de focalizar o lado analítico do processo decisório, a ciência em lugar da misteriosa arte.” (p. 37)
“Isso não significa que a teoria da decisão seja redundante ou que os modelos de tomada de decisão devam ser ignorados. Na verdade, inúmeros fatores indicam que o processo decisório é cada vez mais necessário.” (p. 37)
“[...] cada vez mais, os gerentes precisam de técnicas, modelos ou análises que lhes permitam tomar decisões mais rápidas. [...] Esses modelos baseados no aprendizado permitem que as empresas usem os dados que coletaram e as análises que realizaram, reunindo e associando essas informações diretamente à decisão.” (p. 38)
“Nenhum modelo é totalmente comprovado nem pode ser universalmente aplicado. E nenhum é capaz de lidar com todas as idiossincrasias do comportamento humano.” (p. 38)
2 O NOVO MUNDO DAS ORGANIZAÇÕES Ascenção e queda da organização funcional
“O uso prático da ‘administração científica’ de Taylor, construída em torno da especialização e da divisão do trabalho, alcançou seu ápice com o advento da linha de produção em massa, [...]” (p. 43)
“As técnicas de produção em massa geraram dividendos impressionanetes precocemente. Henry Ford (1863-1947), o principal expoente dessa arte, amealhou imensa fortuna, baseada na crescente produtividade resultante da produção em massa.” (p. 43)
“[...] há mais a atribuir a Ford do que as linhas de montagem, os operários executando tarefas repetitivas e mecânicas e o ubíquo Modelo T.” (p. 43)
“[...] a genialidade de Ford estava no marketing, e não na produção.” (p. 43)
“A principal contribuição de Ford para o marketing foi a percepção intuitiva de que existia um mercado de carros de classe média – bastava que ele oferecesse os produtos que esse mercado desejava.” (p. 43)
“Ford criou as peças uniformes e intercambiáveis. A habilidade de especialista desapareceu. A produção em massa, ao contrário, baseava-se em demarcações funcionais rígidas. Ford acreditava em seu trabalho: a maioria nem levantava os olhos além dos parapeitos funcionais. Ele não admitia engenheiros conversando com vendedores ou pessoas tomando decisões sem que ele determinasse. Para Ford, a administração e os gerentes eram praticamente desnecessários.” (p. 44)
“Embora seja visto como alguém que desumanizou o trablaho, não se deve esquecer que gerou um patamar de riqueza para os operários e produtos para os consumidores que não existiam antes dele.” (p. 44)
Atravessando o túnel funcional
“A ‘ciência’ da produção em massa [...] gerou a alienação do trabalhador, a falta de coordenação entre funções e a completa falta de flexibilidade. [...] Mas o sistema fabricou muitos carros a preços acessíveis e criou base para o surgimento de um novo mundo corporativo.” (p. 45)
“Os céticos podem argumentar que a organização funcional é eficaz. Sem dúvida, ela funciona. Durante todo o século XX, as empresas foram organizadas em linhas funcionais. E embora não tenham fracassado, elas não são eficientes.” (p. 46)
“Os principais problemas das organizações funcionais são:
1. Definição de metas – as organizações funcionais estabelecem metas funcionais, e não voltadas para o negócio. Resultado: o desempenho de diferentes funções dentro da mesma organização é muitas vezes heterogêneo;
2. Etapas de processos de nível sênior para júnior – os processos de negócio, em geral, passam de um nível hierárquico para outro quando passam de uma função para outra;
3. Definições de cargos limitadas – atrelados às limitações de sua função específica. Os funcionários são superespecializados. Por isso, são incapazes de reagir às necessidades cada vez mais diversas do cliente;
4. Evitar a responsabilidade – [...] a responsabilidade pelo serviço ao cliente, em geral, não é atribuída a uma pessoa. A responsabilidade extremamente diluída torna-se quase inexistente;
5. Comunicação complexa – a organização funcional é muitas vezes caracterizada por cadeias de comunicação bastante complexas. O processo é demorado e inflexível; 6. ‘Triangulo das Bermudas’ corporativo – [...] há estágios de processos cuja
responsabilidade nunca foi atribuída a ninguém. Os processos não gerenciados tendem a vagar entre as funções;
7. Autoperpetuação – à medida que novas funções e divisões são acrescentadas à estrutura funcional básica, as antigas não são substituídas.” (p. 47)
“As organizações funcionais sempre produzem soluções funcionais para seus problemas e gerentes funcionais, que são obstinados em administrar em vez de executar o trabalho.” (p. 48)
“Antes o sucesso gerava sucesso. Hoje, as corporações estão cada vez mais conscientes de que o sucesso pode gerar complacência e, consequentemente, fracasso.” (p. 48)
Alfred P. Sloan – Antídotos para o fracasso funcional
“A primeira tentativa legítima de criar um antídoto para o funcionalismo puro foi feita por Alfred P. Sloan (1875-1966) na General Motors, [...]” (p. 48)
“Quando assumiu a presidência, a GM estava lutando para se manter de pé, enquanto a Ford, com seu Modelo T, deixava todo mundo para trás. [...] Substituiu o sistema confuso, burocrático e centralizado da GM por outro baseado em divisões, cada uma com suas responsabilidades claramente definidas.” (p. 49)
“Grande parte das discussões atuais sobre globalização ou localização pode ser associada ao delicado equilíbrio entre as forças gêmeas da descentralização e centralização, pregado por Sloan, cujo triunfo foi conseguir esse equilíbrio durante muitos anos.” (p. 49)
“Sloan acreditava que os gerentes seniores tinham três funções: definir a estratégia da empresa, desenhar sua estrutura e selecionar seus sistemas de controle.” (p. 50)
“Formato M – A organização da empresa em múltiplas divisões busca combinar o melhor da centralização e da descentralização. Isso faz com que os gerentes, posicionados no centro da organização, tenham habilidades estratégicas.” (p. 50)
“Na prática, os problemas surgiram com o sistema de múltiplas divisões. Esse sistema foi desenvolvido em torno de uma vasta rede de comitês e grupos, que foram destruídos pela própria guerra de poder e burocracia.” (p. 50)
A vida e a morte das organizações
“[...] Ford e Sloan ajudaram a solidificar o papel predominante da corporação na sociedade. A grande empresa tornou-se baluarte do capitalismo.” (p. 51)
“O livro ‘Vencendo a crise’, de Tom Peters e Robert Waterman, concluiu que as empresas ‘excelentes’:
São marcadas por uma tendência a ação; Se posicionam mais próximo do cliente; Têm autonomia e espírito empreendedor
Acreditam na produtividade por meio do trabalho das pessoas São práticas e voltadas para o valor
Mantém suas convicções
Adotam um formato simples e um quadro de funcionários enxuto Têm propriedades ao mesmo tempo rígidas e flexíveis.” (p. 51)
Surgiram outras análises do sucesso e longevidade das corporações. Talvez as mais convincentes sejam as de: Jerry Porras e James Collins em Feitas para durar (1995). Jeffrey Pfeffer em The human equation (a equação humana, 1998) e Arie de Geus em A empresa vida (1997).” (p. 51)
‘Feitas para Durar’
“Jerry Porras e James Collins de Stanford argumentam que as empresas de visão são aquelas que alcançam a tão almejada longevidade.” (p. 52)
“[...] argumentam que um líder carismático não é um ingrediente essencial para a criação de uma empresa visionária.” (p. 52)
“[...] As empresas citadas em Feitas para durar recrutam seu líderes dentro da própria organização.” (p. 52)
“[...] as empresas visionárias são impulsionadas por ‘grandes metas audaciosas’. A experimentação e a tentativa e erro são comuns” (p. 52)
‘The humam equation (A equação humana)’
“[...] Pfeffer [...] propõe que a chave do sucesso são as pessoas e a liderança.” (p. 53) “Os líderes devem romper com os hábitos, mudando a forma como a empresa é organizada.” (p. 53)
“A avaliação do desempenho pessoal comparada ao número de horas dedicadas ao treinamento ou o número preciso de candidatos a cargos oferecidos pela empresa são informações extremamente úteis.” (p. 53)
“O sucesso exige que os líderes assumam novas funções. ‘Os líderes desenvolvem sistemas – sistemas que geram capacidade e competência distintiva e que, devido à sua coerência interna, continuam robustos mesmo quando o ambiente competitivo e macroeconômico muda’.” (p. 54)
‘A empresa viva’
“Quanto mais de Geus examinava a entidade corporativa, mais se preocupava com sua expectativa de vida.” (p. 54)
“As empresas de vida longa são ‘sensíveis ao ambiente’, ‘coesas, com forte senso de identidade’, ‘tolerantes’ e ‘conservadoras nas finanças’.” (p. 54)
“Toda argumentação sustentada por de Geus baseia-se no fato de que uma empresa e sua longevidade não dependem apenas da capacidade de ganhar dinheiro. [...] Hoje, o importante são as habilidades, as capacidades e o conhecimento.” (p. 55)
“Andrew Campbell [...] sugere que nós nos preocupamos em criar organizações imortais em lugar de organizações eficazes.” (p. 56)
O novo modelo organizacional
“À medida que as empresas atenuam suas fronteiras tradicionais para responder a esse ambiente de negócio mais fluido, as funções que as pessoas desempenho no trabalho e as tarefas que executam se tornam correspondentemente mais difusas e ambíguas.” (p. 56)
“As organizações comerciais contemporâneas são moldadas pelos novos fatos da vida corporativa. [...] as hierarquias geraram mais custos do que produtividade ou produtos e serviços de qualidade superior.” (p. 56)
“O efeito colateral mais óbvio dessa pesada hierarquia é que ela retarda o processo decisório.” (p. 57)
“A conclusão óbvia que chegam as empresas do mundo inteiro é que os níveis gerenciais precisam ser erradicados. Em lugar de pirâmides de gerentes de nível médio que raramente se comunicam uns com os outros, o ônus das equipes de projetos e posições multifuncionais.” (p. 57)
“A TI permite que os gerentes se comuniquem com cada vez mais eficácia. [...] permite que os gerentes ignorem a hierarquia e se comuniquem com as pessoas com as quais precisam se comunicar.” (p. 57)
“[...] no início da década de 60, o sociólogo Tom Burns foi um dos primeiros pensadores a criar uma argumentação coerente contra as práticas comumente aceitas da produção em massa e das organizações baseadas na burocracia, que se autoperpetua. Seu livro publicado em 1961, The management of innovation (A inovação da administração, escrito com o psicólogo G. M. Stalker), concluiu que a máquina burocrática inspirada em Weber era seriamente limitada pelo fato de não comportar mudança no ambiente interno ou externo. Burns e Stalker propuseram uma organização orgânica.” (p. 57-58)
Organização orgânica – Um modelo organizacional desenvolvido por Burns e Stalker, que enfatiza ‘redes’, visão e valores compartilhados, trabalho em equipe que abrange várias funções e compartilhamento de conhecimento e especialização.” (p. 58)
Charles Handy – Criando o futuro
“Entre os pensadores que estão criando a nova organização está Charles Handy [1932], um dos poucos pensadores europeus de administração elevados ao status de guru. [...] Handy argumenta que a natureza das organizações e do trabalho gerencial precisa ser radicalmente
modificada se as organizações e as pessoas quiserem prosperar e se desenvolver no futuro.” (p. 61)
“Talvez o mais idiossincrático dos livros de Handy tenha sido o segundo, Deuses da administração (1979), que explora a cultura corporativa por intermédio de uma analogia elaborada. Os quatro deuses mencionados no título do livro são Zeus (poder e patriarcado), Apolo (ordem, razão e burocracia), Atenas (especialização e meritocracia) e Dionísio (individualismo).” (p. 62)
“As bases do pensamento de Handy estão fortemente fundamentadas em A era do paradoxo e The empty raincoat (A capa de chuva vazia). Em ambos Handy argumenta que mudanças fundamentais e revolucionárias são necessárias em nossas percepções das organizações e dos gerentes que atuam dentro delas. [...] conclamando as organizações a reconhecer que seu único e mais importante ativo são as pessoas.” (p. 63)
“Por trás da mudança na forma como trabalhamos e percebemos o trabalho surge o que Handy chama de ‘organização em trevo’.” (p. 63)
“Organização em trevo – Expressão inventada por Charles Handy para descrever ‘uma forma de organização baseada em torno de um núcleo de executivos e trabalhadores suportados por pessoal subcontratado e funcionários temporários.” (p. 64)
“[...] cada vez mais, os clientes são subcontratados pela empresa. Os clientes realizam muitas das tarefas que antes eram executadas pelas próprias organizações.” (p. 64)
“A organização em trevo não é o único modelo administrativo identificado por Handy. O federalismo implica em vários grupos individuais reunidos sob uma bandeira comum e com uma identidade compartilhada. Segundo ele, aumentam cada vez mais a conscientização e o uso da ‘organização federal’. O federalismo quer ser grande, mantendo-se pequeno, ou pelo menos independente, combinando cooperação e autonomia.” (p. 65)
“A prática do federalismo exige uma nova geração de gerentes que considere investir poder mais importante do que adquirir poder, além de uma nova geração de líderes. [...] Por exemplo, eles precisam se acostumar com a evolução horizontal [das hierarquias]” (p. 65)
“As organizações só conseguirão manter seus executivos oferecendo-lhes o desafio e as oportunidades de desenvolvimento que eles precisam e espera. A conclusão é que pessoas inteligentes preferem concordar a obedecer.” (p. 66)
3 O DESAFIO DA TECNOLOGIA A TI e a nova organização
“O recursos corporativo que desempenha o papel mais importante na criação da nova organização é a TI. [...] Contudo, a Ti não tem conseguido gerar os benefícios de produtividade e desempenho projetados por gerentes e organizações.” (p. 69)
“As razões para isso são inúmeras e diversas. A maior delas é que, em geral, os gerentes têm uma compreensão limitada do que a TI pode fazer em prol da organização. Eles têm grande simpatia pelos investimentos em alta tecnologia, mas uma visão restritiva do seu poder prático e vantagem comercial.” (p. 69)
“O problema é que as tarefas que foram automatizadas e eliminadas são frequentemente as que envolvem contato direto com os clientes. [...] Ao considerar a Ti como um mecanismo para controlar números e cortar custos, as organizações deixam de otimizar todo o seu potencial, que vai muito além da redução de custos.” (p. 69)
“As informações fornecidas pela TI talvez não estivessem disponíveis antes e, muitas vezes, eles nem sabem de sua existência. De repente, há uma avalanche de dados estatísticos que tornam o processo decisório ainda mais complexo.” (p. 70)
“Em vez de ser considerada uma ferramenta essencial por meio da qual é possível aumentar a qualidade e a produtividade, a TI foi tratada simplesmente como um meio de coletar dados e sustentar os processos de qualidade com sólidas estatísticas.” (p. 70)
“Em muitas organizações, a TI se transformou em mais uma função, quando deveria ser um recurso.” (p. 71)
A organização virtual
“As novas organizações não se encaixam mais em pirâmides hierárquicas rígidas, [...]. Ao contrário, novos formatos e imagens estão surgindo para descrever a organização. [...] A organização dissociou-se das imagens tradicionais de equipamentos para associar-se à imagem evasiva de uma ameba em constante mutação.” (p. 71)
“O resultado final é o que se chama [...] de organização virtual.” (p. 72)
“A tecnologia permite que se elimine a tradicional sede da empresa, o dispendioso alicerce da organização convencional.” (p. 72)
4 CRIANDO E IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA O cálice sagrado da estratégia
“As visões contemporâneas da estratégia empresarial surgiram no início da década de 60. [...] com Estratégia empresarial, de Igor Ansoff [...] em 1965.” (p. 83)
“Sério, analítico e complexo, Estratégia empresarial exerceu impacto significativo sobe o mundo dos negócios e propagou a estratégia em uma nova dimensão.” (p. 83)
“A análise – em especial a defasagem entre o que você é hoje e o que deseja ser – foi apresentada como chave para desvendar a estratégia.” (p. 83)
“Sustentada pela convicção de que a estratégia era um conceito válido, embora talvez incompleto, Ansoff continuou Estratégia empresarial com Administração estratégica (1979) e Implantando a administração estratégica (1984). Em ambos, buscou um conceito mais amplo que incluiria o planejamento estratégico e garantiria uma implantação eficaz.” (p. 84)
“Usando o conceito de administração estratégica, Ansoff formulou um Paradigma do Sucesso Estratégico, especificando as condições que otimizam a lucratividade de uma empresa.” (p. 85)
Administração estratégica – Segundo o postulado inicial de Igor Ansoff, a administração estratégica era uma combinação de planejamento estratégico, capacidade organizacional e gestão eficaz da resistência à mudança provocada normalmente pelo planejamento estratégico. Ansoff descreveu-o como ‘um procedimento abrangente que começa com um diagnóstico estratégico e orienta a empresa em uma série de etapas posteriores que culminam em novos produtos, mercados e tecnologias, além de novas capacidades.” (p. 85)
A influência analítica
“A análise foi considerada o lema para o crescimento dos benefícios relacionados à estratégia de uma empresa e as informações, uma espécie de senha. [...] Mas, como descobriu Ansoff, a análise eficaz não garante a implementação eficiente nem apropriada.” (p. 86)
“Há dois problemas básicos em um processo analítico. Primeiro, é simplesmente uma técnica.” (p. 86)
“O segundo problema é mais fundamental. A análise cria um círculo vicioso, partindo do pressuposto de que quanto mais abrangente, mais segura serão as decisões.” (p. 86)
“A visão tradicional é de que a estratégia gera previsões baseadas na análise, que levam à segurança. O resultado não é a expansão, o crescimento futuro ou o aumento da lucratividade – é a sobrevivência.” (p. 86)
“Isso tudo funcionou muito bem na década de 60 e em boa parte da de 70. [...] O mundo dos negócios era aparentemente estável. Era possível estabelecer objetivos e desenvolver estratégias para atingi-los, [...] Essa abordagem tonou-se conhecida como Gerência baseada em Objetivos.” (p. 87)
“Gerência baseada em objetivos – Identificar uma meta e desenvolver estratégias para alcança-la. Na chamada gerência baseada em objetivos, a formulação da estratégia é um processo consciente e racional, embasado por dados e análises, sendo possível identificar uma única resposta certa e articular um plano claro.” (p. 87)
“Na prática, a gerência baseada em objetivos exigia um enorme volume de dados. Tornou-se excessiva e extremamente complexa, baseada no passado para prever o futuro.” (p. 87)
“As medidas atuais de sucesso podem incluir tudo, do desempenho ambiental a explorar metas com base em oportunidades iguais. O sucesso vai além do lucro.” (p. 87)
“Quando se podia esperar que o futuro seguisse padrões lineares, a estratégia tinha seu lugar garantido na ordem das coisas. Hoje, essa certeza não existe e novas perspectivas são necessárias.” (p. 88)
A matriz de Boston
“O maior responsável por popularizar os modelos de negócio foi o australiano Bruce Henderson (1915-1992). [...] era engenheiro e trabalhava como planejador estratégico na General Eletric. [...] Em 1963, Henderson anunciou que estava abandonando a empresa para montar sua própria consultoria, o BCG – Boston Consulting Group.” (p. 89)
“[...] o BCG é considerado uma das primeiras consultorias estratégicas puras.” (p. 89) “[...] o modelo por meio do qual Henderson e o BCG se tornaram mais conhecidos é a matriz de Boston, que mede o crescimento e a fatia de mercado relativa de todos os negócios de uma determinada empresa. A hipótese da matriz de Boston é que as empresas com maior fatia de mercado, que atuam em setores de crescimento mais rápido, são as mais lucrativas.” (p. 89)
“Em sua matriz original, o BCG incluiu uma teoria de gestão que determinava uma hierarquia para os investimentos, numerados de uma a quatro em ordem de prioridade. Na matriz, a prioridade número um eram as cash cows, caracterizadas por grande fatia de
mercado e baixo índice de crescimento, [...]. Em seguida, vêm as estrelas (alto índice de crescimento; grande fatia de mercado). [...] a terceira categoria: a ‘misteriosa’, incluindo empresas com alto índice de crescimento e pequena fatia de mercado [...]. A categoria final é a das empresas sem atrativos, caracterizadas por uma fatia de mercado pequena associada a um baixo índice de crescimento.” (p. 89-90)
“Como ferramenta empresarial, a matriz de Boston exerceu impacto significativo e de longo prazo, oferecendo uma visão alternativa e útil do mundo. [...] Mais importante: o BCG efetivamente introduziu a consultoria como vendedora de um ‘produto’.” (p. 90)
Além de solucionar problemas, a consultoria começou a se preocupar em transmitir as mais novas ideias, estruturas, modelos e matrizes, assim como os mais recentes modismos. Isso abriu uma nova e imensa perspectiva para a consultoria gerencial como profissão, [...]” (p. 91)
Fazendo a estratégia funcionar
“No início da década de 920, os sinos da morte começaram a soar para a abordagem tradicional de estratégia.” (p. 91)
“Mintzberg defendeu o que chamou de programação estratégica. Segundo ele, a estratégia, encastelada por tanto tempo em torres de marfim erguidas sobre dados corporativos e análises, distanciou-se da realidade no exato momento em que, para se tornar viável na vida comercial, precisa estar totalmente imersa no mundo real.” (p. 91)
“A nova administração enfatiza a estratégia como parte da síntese do desenvolvimento corporativo, com pequenas equipes trabalhando com projetos distintos e utilizando consultores externos quando necessários.” (p. 92)
“[...] em meio a constantes ascensões e quedas, a estratégia continua profundamente fundamentada em confusão. Raramente houve tanta teoria para tão pouca prática. A confusão que persiste em uma questão tão bem discutida pode ser atribuída a inúmeros fatores:
1. Confusão em relação ao que é realmente estratégia – Existe uma confusão entre o que a organização está fazendo na prática, o que ela diz que está fazendo e o que deveria estar fazendo.
2. A profusão absoluta de abordagens – nenhum outro assunto suscitou tantas ideias brilhantes no mundo dos modismos do pensamento gerencial.
3. Confusão entre os processos de desenvolvimento e a posterior implementação da estratégia – O processo continua confuso pela verbosidade.
4. A mudança do pensamento linear para o caos emergente – no atual ambiente empresarial, no qual a necessidade de mudança e transformação é constante, os
métodos tradicionais de formulação e implementação de estratégia são cada vez mais questionados.
5. A batalha entre análise e intuição – [...] a estratégia não pode ser puramente racional ou intuitiva.” (p. 93-94)
“São apenas cinco ou seis ideias criativas. Se sua empresa não é capaz de elaborar uma estratégia, então ela não tem uma estratégia. O problema é que os gerentes estão acostumados a uma dieta pouco saudável de pesados relatórios.” (p. 94)
Michael Porter – Estratégia e vantagem competitiva
“Michael portar da Faculdade de Administração de Harvard é provavelmente o acadêmico de mais sucesso do mundo.” (p. 94)
“O primeiro livro de Porter foi Estratégia competitiva (1980), que [...] atacou a questão aparentemente imponderável de como as organizações podem obter vantagem competitiva a longo prazo. Buscou uma posição intermediaria entre as duas abordagens aceitas na época – de um lado, as organizações podem obter vantagem competitiva adaptando-se às suas circunstancias específicas; de outro, [...] baseia-se no princípio simples de que quanto mais sintonizada e consciente do mercado, mais a empresa é competitiva.” (p. 95)
“A partir da análise de inúmeras empresas, desenvolveu estratégias genéricas. [...] As quatro ‘estratégias genéricas’ são apoiadas por cinco forças competitivas, que são aplicadas a cinco ‘tipos diferentes de setores’.” (p. 95-96)
“A lógica subjacente à estrutura das cinco forças é:
Se os clientes têm poder de barganha sobre um fornecedor, [...] exercerão esse poder e reduzirão as margens de lucro desse fornecedor.
Se os fornecedores de uma organização tem poder de barganha sobre ela, exercerão esse poder e venderão seus produtos a um preço mais alto.
Se existem substitutos para o produto ou serviço fornecido por uma organização, limitarão o preço que essa organização pode cobrar.
Se existe uma concorrência intensa no setor em que a organização atua, isso forçará as organizações a se envolverem em guerra de preços, P&D e propaganda.
Por fim, quando novas empresas entram no setor, essas novatas trazem novos recursos e desejam roubar a fatia de mercado das empresas existentes. A concorrência aumenta e os lucros diminuem.” (p. 96)
“Embora Porter sugira que o modelo só deva ser usado para estimular a reflexão, as organizações frequentemente o consideram como rota direta para chegar a vantagem competitiva.” (p. 97)
“Para examinar a competitividade interna de uma organização, Porter defende o uso da cadeia de valor – a análise dos processos internos de uma empresa e da interação entre os diferentes elementos da organização para determinar como e onde a organização pode agregar valor.” (p. 97)
“Não se encontra o elemento humano com frequência no trabalho de Porter.” (p. 97) “Embora Porter tenha atraído algumas críticas pela sua disposição em resumir sua massa de teorias e ideias a tópicos excessivamente abrangentes, se esses tópicos é improvável que suas ideias complexas fosse acessíveis ou compreendidas.” (p. 98)
Henry Mintzberg – Estratégia como arte
“O trabalho do canadense Henry Mintzberg opõe-se a grande parte do racionalismo detalhado de outros grandes pensadores das últimas décadas.” (p. 104)
“Embora seus livros sejam acadêmicos e não populistas, ele enfatiza o lado direito do cérebro, criativo e espontâneo, em vez do lado esquerdo, caracterizado pela previsibilidade e racionalidade.” (p. 104)
“The nature of managerial work (A natureza do trabalho gerencial) revelou que os gerentes eram vítimas das interrupções, mostrou que passavam de um assunto para outro e que raramente conseguiam focalizar sua atenção.” (p. 106)
“Em The structure of organizations (A estrutura das organizações, identificou cinco tipos de estruturas organizacionais ‘ideais’: Estrutura simples / Burocracia da máquina / Burocracia profissional / Forma dividida / Adhocracia.” (p. 106)
“Mesmo assim, o trabalho de Mintzberg baseia-se em uma crença no estímulo e na espontaneidade da gerência e na fé das pessoas, e não nas organizações.” (p. 107)
“O trablaho mais recente de Mintzberg é provavelmente o mais controverso. “A ‘estratégia’ não é consequência do planejamento, mas o contrário, seu ponto departida”.” (p. 108)
Novas perspectivas de estratégia
Migração de Valor – Definida por Adrian Slywotzky, Richard Tedlow e Benson Shapiro como ‘o fluxo de valor econômico e dos acionistas que se distancia de modelos de negócio obsoletos e se aproxima de desenhos novos e mais eficazes’.” (p. 109)
Inovação estratégica
“Gary Hamel defende que a inovação estratégica é essencial para a criação de uma nova riqueza. [...] as estratégias de sucesso são criadas só quando damos importância a elas, e descreve cinco pré-condições para o surgimento da estratégia.” (p. 110)
“A inovação estratégica ocorre quando a empresa identifica uma defasagem em seu posicionamento no mercado, movimenta-se para preencher essa lacuna e revela um novo mercado de massa.” (p. 111)
Interlúdios musicais
“Em seu livro publicado em 1997, Jamming, John Kao, da Faculdade de Administração de Harvard, associou as demandas flexíveis da gerência às improvisações do jazz.” (p. 111)
“As decisões estratégicas, segundo Eisenhardt, precisam de um modelo novo e mais dinâmico: a improvisação.” (p. 112)
Balanced Scorecard
“A avaliação é a essência da administração no século XXI. Na verdade, sempre foi a principal função da gerência. [...] O eterno problema da estratégia sempre foi que não existem meio óbvios e significativos de avaliar um elemento tão multifacetado e complexo.” (p. 112)
“[...] se a empresa se concentra somente em avaliações financeiras, pode alcançar o sucesso a curto e até médio prazo, mas é improvável que essas medidas tão restritas levem à prosperidade a longo prazo. O problema é que o desempenho e os índices financeiros são parâmetros mais fáceis de avaliar.” (p. 113)
“Assim, nas décadas de 80 e 90, as organizações enfrentaram com frequência os dilemas de complexos sistemas de avaliações financeiras, a escassez de meios confiáveis para avaliar outros elementos de seu desempenho e uma predileção por modismos efêmeros cujo impacto raramente se conseguia avaliar.” (p. 113)
A resposta a esses desequilíbrios foi proposta por David Norton e Robert Kaplan por meio do balanced scorecard (‘um sistema de avaliação e gestão que associa objetivos estratégico a indicadores abrangentes”. (113)
“Kaplan e Norton compararam administrar uma empresa a pilotar um avião. O piloto que confia em um único equipamento tem pouca probabilidade de estar seguro. Os pilotos devem utilizar todas as informações contidas em sua cabina.” (p. 113)
“Kaplan e Norton sugeriram que é preciso equilibrar quatro elementos. Primeiro, a perspectiva do cliente. As empresas devem perguntar como são percebidas pelos clientes. O segundo elemento é a ‘perspectiva interna’. As empresas devem se perguntar em que áreas devem atingir a excelência. Terceiro, a ‘perspectiva da inovação e do aprendizado’. As empresas devem se perguntar se devem continuar a melhorar e gerar valor. Finalmente, a perspectiva financeira. Como a empresa vê seus acionistas.” (p. 114)
“[...] concentrando as energias, a atenção e as medidas em todas essas quatro dimensões, as empresas passam a ser direcionadas por sua missão, e não pelo desempenho financeiro.” (p. 114)
“Sob vários aspectos, o conceito de balanced scorecard não passa de bom senso. É claro que o equilíbrio é melhor que o desequilíbrio. [...] ironicamente, tornou-se mais uma espécie de modismo da administração.” (p. 114)
5 NOVAS FORMAS DE GERENCIAR PESSOAS Do pessoal aos recursos humanos
“A cientista política norte-americana Mary Parker Follet (1868-1933) defendia que em uma sociedade democrática, a principal tarefa da gerência era criar uma situação na qual as pessoas contribuíssem prontamente por vontade própria. [...] Segundo ela, o gerente era responsável pela integração das contribuições de especialistas em áreas como marketing, produção, contabilidade de custos e relações industriais, para que essas contribuições revertessem em benefícios para todos.” (p. 119)
“Entretanto, as abordagens humanas à gerência, de modo geral, sobressaem-se principalmente pela ausência.” (p. 119)
“O ímpeto começou com uma série de estudos – os Estudos Hawthorne – sobre as atitudes e comportamento dos operários, realizada entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Eletric em Hawthorne, Chicago.” (p. 120)
“Os estudos Hawthorne foram importantes porque mostraram que as visões do comportamento dos gerentes são um aspecto vital da motivação, melhorando o desempenho. Além disso, a pesquisa revelou a importância dos grupos de trabalho informais.” (p. 120)
“O mais apaixonado defensor dos estudos Hawthorne foi o australiano Elton Mayo (1880-1949). Mayo argumentava que a autoestima era vital para o desempenho eficaz e que a gerência precisa conquistar o consenso tanto entre grupos de trabalho quanto entre indivíduos.” (p. 120)
“O trabalho em Hawthorne só foi realmente explorado na década de 50, quando um grupo de pensadores com ideias semelhantes [...] surgiu nos Estados Unidos. [...] seus principais representantes, Douglas Macgregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg [...] influenciaram inúmeros pensadores que vieram posteriormente, [...].” (p. 121)
“O psicólogo social Douglas Macgregor (1906-1964) foi responsável por uma das contribuições mais duradouras, a Teoria X e a Teoria Y, que buscavam criar uma estrutura racional e acessível para os fatores associados a motivação.” (p. 121)
“A Teoria X baseava-se no pensamento tradicional do chicote e da cenoura.” (p. 121) “[...] a Teoria Y [...] dizia que as pessoas queriam e precisavam do trabalho e que o objetivo deveria ser o comprometimento do indivíduo com as metas da empresa [...].” (p. 121) “Quando morreu, em 1964, Macgregor estava trabalhando na Teoria Z, cujo objetivo era reunir as necessidades e aspirações da corporação e do indivíduo. [...] A organização da Teoria Z de [William] Ouchi é centrada no emprego vitalício, na preocupação com os funcionários, inclusive sua vida social, nas decisões baseadas no consenso, [...]” (p. 121)
“O trabalho de Abraham Maslow (1908-1970) foi elaborada paralelamente ao trabalho de Macgregor. Maslow desenvolveu uma hierarquia de necessidades, que identificava uma série ascendente de necessidades humanas.” (p. 122)
“Frederick Herzberg (1923) desenvolveu as ideias de Maslow.” (p. 123)
“Herzberg, que praticava a psicologia clínica, identificou fatores de higiene [...] como as necessidades econômicas básicas, contrastando com fatores de motivação, que correspondem às aspirações mais profundas. A boa higiene é necessária, mas não é suficiente para gerar motivação adequada.” (p. 123)
“O final do século XX abalou o mundo dos recursos humano.” (p. 123)
“Com sua importância cada vez mais aceita, a gestão de pessoal transformou-se em gestão de recursos humanos.” (p. 123)
“Jim LeTart, [...] argumenta que, quando a função se torna administrativa, os profissionais de RH precisam automatizá-la para que se torne estratégica. [...] ‘os executivos de RH só podem assumir a posição de consultores estratégicos internos quando se afastarem da função administrativa e inserirem o departamento de RH nas funções de serviço ao cliente e análise do negócio’.” (p. 124)
“Em sua nova função, os profissionais de recursos humanos atuam como:
Facilitadores da mudança – para liderar as pessoas durante a revolução, é preciso realmente gerenciar os recursos humanos.
Abordagem integrada à gerência – em vez de uma função isolada, o RH é considerado uma atividade principal, que molda os valores da empresa.
Mediadores – estabelecer e equilibrar as aspirações e necessidades novas e emergentes da empresa e do indivíduo.” (p. 124)
Tom Peters – Doutrinando as pessoas
“[...] nos anos 90, as pessoas foram empurradas para o centro do palco organizacional e gerencial. [...] Tom Peters [...] se mostrou um poderoso defensor do lado humano da empresa próspera.” (p. 125)
“Vencendo a crise, escrito com Robert Waterman, é o livro de negócios mais vendido de todos os tempos, [...]” (p. 126)
“[...] a principal conclusão [do livro Vencendo a crise] foi de que as empresas de sucesso conseguem exercer o bom senso, controlando obsessivamente os elementos básicos do negócio.” (p. 127)
“Um elemento importante do livro é a estrutura dos Sete S [Strategy, Structure, Systems, Staff, Style, Shared Values, Skills].” (p. 127)
“Em Prosperando no caos [...] reitera muitas das ideias centrais de Vencendo a crise. Peters aborda cinco temas básicos:
Obsessão pela capacidade de resposta ao cliente
Inovação constante em todas as áreas da empresa, encorajando o risco e alguns fracassos
Parcerias
Liderança que adora mudanças e compartilha uma visão inspiradora
Controle por intermédio de sistemas de suporte simples que visam medir as coisas certas
“Prosperando no caos foi o degrau para a visão mais drástica de Liberation management (A liberação da administração) de Peters. [...] destaca as pessoas, a criatividade, a tecnologia e a agilidade de pensamento e ação.” (p. 130-131)
“Liberation management [...] observou a tendência em direção ao que Peters denomina ‘modismo’.” (p. 131)
“O trabalho de Peters é um antídoto para a análise crua da estratégia ou para o foco no modo como as empresas se organizam. [...] as pessoas sã ao força motriz.” (p. 132)
Empowerment
“Delegar bem é uma tarefa difícil e exige uma dose substancial de confiança e fé.” (p. 133)
“Delegar muitas vezes, é o último recurso, uma preocupação para o gerente que delega e uma carga adicional e indesejada para a pessoa que recebe a tarefa.” (p. 133)
“O ato anteriormente simples de delegar também foi deturpado pelos autores. Em vez de delegar, na verdade, os gerentes estão investindo poder, concedendo novas áreas de responsabilidade. [...] empowerment não é sinônimo de delegar tarefas.” (p. 133-134)
“Delegar tarefas – Parte das atribuições do gerente que ele pede para outra pessoa executar.” (p. 134)
“Empowerment – Eliminação de limitações que impedem que uma pessoa faça seu trabalho da forma mais eficiente.” (p. 134)
“O empowerment implica em um alto grau de discernimento e independência para os que são investidos dessa autoridade. [...]” (p. 134)
Rosabeth Moss Kanter – Criando empowerment
“Seu trabalho inicial preocupava-se com as comunidades utópicas.” (p. 136)
“[...] em Men and women of the corporation (Homens e mulheres da empresa). Propagou com sucesso o empowerment e o maior envolvimento dos funcionários com a agenda corporativa.” (p. 137-138)
“O argumento de Kanter é que a empresa precisa ser flexível, mas não livre e improvisada.” (p. 139)
“Em Quando os gigantes aprendem a dançar, Kanter identifica sete ‘habilidades e sensibilidades’ essenciais para os gerentes que querem se transformar no que ela chama de ‘atletas empresariais’.” (p. 139)
“O trabalho de Kanter ressaltou questões relacionadas a pessoas, que durante muito tempo foram ignoradas pelas maiores empresas do mundo.” (p. 139)
Feedback de 360 graus
“A vantagem da abordagem tradicional das avaliações é a simplicidade. A avaliação anual era uma tarefa burocrática que deveria ser concluída o mais rapidamente possível.” (p. 140)
“Como aponta Angela Baron, a raison d’être de uma avaliação é direta: melhorar o desempenho do indivíduo.” (p. 140)
“A natureza dinâmica das avaliações é mais evidente do que nunca no modismo do feedback de 360 graus e no entusiasmo com que foi recebido. Ele envolve os gerentes, os
subordinados, os chefes e até os clientes, que expressam suas opiniões sobre o desempenho do gerente.” (p. 142)
“No que tange aos métodos de avaliação, o feedback de 360 graus é inquestionavelmente robusto e rigoroso [...] para os que querem mais, existe o feedback de 540 graus, que inclui um número ainda maior de pessoas no processo.” (p. 143)
“O poder de atração do feedback de 360 graus está no fato de fornecer uma visão mais completa do desempenho do indivíduo. Grupos diferentes veem o indivíduo em circunstancias e situações diversas e, consequentemente, podem fornecer uma perspectiva mais ampla do que a avaliação feita apenas pelo chefe.” (p. 143)
“Inevitavelmente, a verdade pode ser mascarada pelo preconceito e pela política.” (p. 143)
“A mensagem central desses critérios é que a avaliação deve ser um processo de amplo alcance, resultante de reflexão, e não um ritual automático. Deve incluir as metas da organização e do indivíduo a curso e longo prazo. E, acima de tudo, deve ser administrado de forma eficaz.” (p. 143)
Gerenciando o talento
“O talento gerencial já foi assunto periférico nos debates. A ideia era que o talento sempre acaba aparecendo. [...] Os tempos mudaram.” (p. 144)
“Parte do problema é que, em geral, os funcionários não tem mais interesse em se tornar gerentes. Por que desejariam um cargo cada vez mais atormentado pela insegurança, que exige longas horas de dedicação? Resultado: não há mais concorrência tão intensa para os que se arriscam aos cargos gerenciais e atingem a excelência. Recrutar e manter talentos é imperativo para as corporações.” (p. 144)
“O novo gerente tem de aprender o que significa ser um gerente [...]; desenvolver julgamento interpessoal [...] lidar com a emoção e o estresse e adquirir autoconhecimento.” (p. 144)
“[...] o processo de recrutar e manter gerentes talentosos está intimamente associado à gestão do conhecimento.” (p. 145)
“O sucesso a longo prazo de uma empresa em atrair, manter, desenvolver, motivar e utilizar os maiores talentos em sua área é provavelmente o fator isolado mais importante para determinar sua viabilidade comercial a longo prazo.” (p. 145)
Gerenciando a mudança
“As mudanças enfrentadas atualmente pelos gerentes são mais importantes, têm escopo mais amplo e, aparentemente, nunca foram tão intermináveis. As diversas manifestações da mudança afetam: Tecnologia / Organizações / Indivíduos / Sociedade / Consumidores e mercados.” (p. 146)
“Para que a mudança funcione, é preciso que envolva e altere as percepções e o comportamento das pessoas.” (p. 146)
“Contudo, a maior parte da teoria e da prática na área de gestão da mudança não considera o suficiente as preocupações e os medos das pessoas envolvidas no processo de transformar a mudança em realidade.” (p. 147)
“É improvável que a mudança cultural bem-sucedida possa ocorrer de forma indiscriminada. Não é muito fácil esquecer o passado – nem é preciso renunciar às formas mais positivas e estabelecidas de pensar e trabalhar. Combinar culturas antigas e novas é um formidável ato de equilíbrio.” (p. 148)
Como as pessoas veem a mudança?
“[...] os gerentes são basicamente conservadores e precavidos. Consideram a mudança como uma iniciativa lógica de curto prazo [...]” (p. 148-149)
“O medo da mudança é compreensível. Ela cria um novo senso de ambiguidade. As pessoas sentem-se inseguras quanto à sua função e ao que devem fazer e com quem. Essa ambiguidade abrange várias áreas:
Definição de cargos – para muitos, as mudanças na natureza e no escopo das definições de cargos desestabilizam profundamente, eliminando o ponto de referência.
Responsabilidades – as pessoas não estão certas em relação a pelo que e por que são responsáveis.
Expectativas – as pessoas sentem-se inseguras em relação ao que os colegas e a organização esperam delas.” (p. 149)
“Mudar as estruturas organizacionais e o pensamento gerencial desafia e abala as bases tradicionais do poder. O futuro apavora, torna-se ilusoriamente intangível.” (p. 149)
“Os gerentes são surpreendidos por dois pesadelos: a redundância e a mudança radical na forma como trabalham.” (p. 149)
Sete habilidades para administrar a mudança
1. “Gerenciar o conflito – os gerentes não estão acostumados com o questionamento incessante e rigoroso que acompanha a verdadeira mudança; 2. Habilidades interpessoais – os gerentes passam de supervisores a treinadores; 3. Habilidades de gestão de projeto – muitos aspectos da mudança podem ser
administrados como projetos interdependentes;
4. Liderança e flexibilidade – em organizações que enfatizam cada vez mais a gerência horizontal, multifuncional, baseada em equipes, os gerentes precisam orientar os funcionários e lhes conceder autoridade para que se sintam proprietários dos vários processos;
5. Gestão de processos – [...] cabe aos gerentes melhorar continuamente seus processos de negócios;
6. Gestão de estratégia – a propriedade dos processos não inclui exclusivamente os detalhes da implementação direta;
7. Gestão do próprio desenvolvimento – para enfrentar o novo desafio, os gerentes precisam pensar além da posição e desenvolver habilidades genéricas e abrangentes que lhes permitam responder com flexibilidade às necessidades organizacionais.” (p. 150-151)
Richard Pascale – da mudança à transformação
“Pascale conclama a gerência a investir toda energia intelectual necessária para fazer uma escolha bem informada entre mudança (melhoria incremental) e transformação (mudanças descontínuas de capacidade). Crítico veemente dos modismos da administração. [...] defende que as organizações se comprometam com o autoquestionamento e a contínua reinvenção.” (p. 152)
“As organizações adotam várias técnicas, uma após outra e, na melhor das hipóteses, agregam uma certa melhoria incremental ao negócio tradicional. Na pior das hipóteses, esses esforços desperdiçam recursos e geram ceticismo e resignação.” (p. 152)
“É preciso uma investigação mais profunda, em primeiro lugar, da situação competitiva da empresa e, em segundo, é preciso compreender os padrões de pensamento e comportamento muitas vezes invisíveis, que definem o espaço dentro do qual a empresa opera.” (p. 152)
“[...] as ideias de Pascale chegaram pela primeira vez ao grande público em 1981, com seu livro The art of Japanese management (A arte da administração japonesa, com Anthony Athos).” (p. 153)
“Os sucessos japoneses, bem como suas contrapartes norte-americanas melhor administradas, resultam de um incansável compromisso com o aprendizado e da atenção meticulosa aos fatores que motivam as pessoas, reforçam os valores essenciais e ajustam os elementos interconectados de uma organização.” (p. 153)
“[...] como a variedade [da Lei da Variedade de Requisito] aparece em um sistema social? [...] Aparece como um desvio da norma – em outras palavras, um conflito.” (p. 155)
“Na prática, Pascale acredita que quando a disputa surge, 50% das vezes é atenuada ou evitada. Outros 30% resultam em brigas improdutivas e nenhuma resolução concreta. Apenas em 20% dos casos a disputa é realmente enfrentada e resolvida.” (p. 155)
“[...] defende que os gerentes ocidentais precisam prestar mais atenção à diferença entre fazer e ser. [...] As organizações que se preocupam apenas em ‘fazer’ e repetem uma sucessão de práticas [...] sem mudar seu modo de ‘ser’ acabam mais velhas, talvez mais enxutas, mas menos sábias. A transformação inclui a mudança no ser- tanto no nível pessoal quanto no organizacional.” (p. 156)
“A verdadeira transformação exige o envolvimento e o compromisso de todos na organização.” (p. 156)
6 CARREIRA E VIDA PROFISSIONAL Do homem corporativo à geração X
“Que tipo de gerente os sistemas defendidos por Taylor, Ford e Sloan produziram? A resposta é simples: o homem corporativo. Dedicado, leal, incapaz de fazer perguntas, trabalhador e direto, o homem corporativo sempre foi o paradigma da administração racional.” (p. 161)
“Um dos pioneiros [...] foi Chester Barnard (1886-1961), executivo da AT&T e na épocap residente da New Jersey Bell.” (p. 161)
“Barnard reconheceu o papel do indivíduo e enxergou a função do executivo na criação de valores compartilhados dentro da organização.” (p. 161)
“Esses relacionamentos continuaram sendo ignorados durante a primeira metade do século XX. O relacionamento funcionário X corporação era definido de forma limitada e praticado de forma ainda mais restrita.” (p. 161)
“O homem corporativo se manteve em razoável segurança até o início da década de 80.” (p. 163)
“O problema de os gerentes reinventarem a si próprios é que as organizações não conseguiram acompanha-los.” (p. 164)
Administrando a própria carreira
“O contrato psicológico – Um acordo implícito entre um indivíduo e uma organização no que se refere à forma como ele deve ser tratado e quais são suas obrigações para com a organização. A expressão foi cunhada por ED Schein do MIT.” (p. 164)
“Âncora de carreira – Uma expressão inventada por Schein como corolário para o contrato psicológico, descrevendo a percepção dos indivíduos de si mesmos e de seu emprego. Esclarece que as aspirações, motivações e metas do indivíduo diferem consideravelmente.” (p. 164)
“Os interesses [do início da carreira profissional] identificados por [John] Holland se encaixam em seis categorias: 1.Realista / 2.Investigativa / 3.Artística / 4.Social / 5.Empreendedora / 6.Convencional.” (p. 166)
“No novo modelo de carreira as pessoas não se identificam com uma única empresa. Ao contrário, identificam-se com um setor ou uma profissão.” (p. 167)
“Cada vez mais, o papel da empresa é gerenciar um grupo central de funcionários com habilidades importantes (em vez de um grande número de funcionários com habilidades funcionais, especializadas e variadas).” (p. 169)
“Os gerentes precisam aprender a ser humildes. A consciência de si mesmo é essencial para administrar sua carreira com sucesso. O gerente precisa identificar o que precisa aprender.” (p. 169)
“Até certo ponto, a despeito de todo o clima difuso de mudança, a conclusão continua sendo a mesma. As organizações precisam descobrir e manter os gerentes mais talentosos. E os que tem maiores chances de sucesso são os gerentes que tomam a iniciativa e desenvolvem suas habilidades e sua carreira em consciência com a direção seguida pela organização.” (p. 170)
Novas formas de trabalhar
“Talvez a década de 80 seja melhor caracterizada como um período imoral, uma época de extremismo, tanto na política como nas corporações. Entretanto, o equilíbrio mudou fundamentalmente. As pessoas começaram a buscar um controle maior sobre a vida profissional.” (p. 171)
“O homem corporativo deu lugar à Geração X.” (p. 171)
“[...] os representantes da Geração X (nascidos entre 1965 e 1981) exibem quatro características importantes. Primeiro, buscam um equilíbrio entre o trabalho e sua vida pessoal. [...] Sua segunda característica é serem extremamente independentes.” (p. 172)
“A terceira característica [...] é seu apetite pela tecnologia [...]. Finalmente, os representantes da Geração X preferem ver as empresas como comunidades.” (p. 172)
“A humanidade não foi feita para uma vida só de lazer. Ao contrário, precisa encarar isso como p arte de um conjunto equilibrado de interesses e atividades.” (p. 173)
Administrando o próprio desenvolvimento
“Os gerentes – e suas empresas – percebem que desenvolver habilidades e técnicas gerenciais não é responsabilidade exclusiva da empresa.” (p. 174)
“Hoje, [os gerentes] têm que se acostumar com a ideia de mudanças horizontais em vez de verticais.” (p. 175)
“O desenvolvimento administrado pelo próprio gerente oferece um grau de flexibilidade que não é encontrado no treinamento tradicional. [...] O desenvolvimento administrado pelo próprio gerente enfatiza a jornada e não o destino.” (p. 176)
“Fiona Dent acredita que o desenvolvimento administrado pelo próprio gerente inclui quatro estágios fundamentais: 1.Análise / 2. Revisão / 3.Planejamento / 4.Atividade.” (p. 177) “O desenvolvimento administrado pelo próprio gerente baseia-se em princípios de bom senso. Em termos simples, basta reconhecer o que você pode e não pode fazer e, em seguida, tentar melhorar seu desempenho.” (p. 177)
7 A REVOLUÇÃO DA QUALIDADE A descoberta da qualidade
“Ironicamente para o Ocidente, o ressurgimento do Japão deve muito ao pensamento ocidental.” (p. 181)
“Por exemplo, [...] Konosuke Matsushita [...] foi bastante influenciado pelo trabalho de Henry Ford. Entretanto, sua interpretação do trabalho de Ford marca uma das principais diferenças entre a gerência ocidental e a japonesa no século XX.” (p. 181)
“Matsushita viu o futuro e enxergou além dos muros da fábrica e do mercado. Identificou o papel da empresa na sociedade.” (p. 181)
“Os funcionários são peças fundamentais [...]. Clientes e fornecedores também são importantes [...]. A lógica é simples – o sucesso de uma empresa baseia-se no apoio de outras. Todos ganham quando existe uma parceria eficaz; a sociedade se beneficia com a prosperidade gerada.” (p. 181)