Dificuldade de vender – a ascensão do marketing
“Seu papel é fundamental para o sucesso. Envolve o planejamento e a execução de todas as atividades relacionadas ao cliente (além do processo propriamente dito). Identifica as necessidades do cliente, sugere produtos para satisfazer a demanda e opera um sistema de suporte e acompanhamento que garante a satisfação do cliente. O departamento de marketing é o porta-voz do cliente na organização.” (p. 199)
“As origens do marketing moderno podem ser associadas ao início da década de 60 [...]. Até essa época, a grande maioria das empresas ocidentais era liderada pela produção.” (p. 199)
“Ted Levitt (nascido em 1925), guru de marketing da Faculdade de Administração de Harvard [...]. Em um artigo publicado na Harvard Business Review em 1960, [...] colocou o marketing em primeiro plano. Argumentou que, em vez de concentrar na produção, as empresas deveriam se preocupar em satisfazer o cliente, deveriam se transformar em empresas lideradas pelo marketing.” (p. 199)
“Embora tenha sido avidamente consumida, o efeito da mensagem de Levitt foi mínimo. O marketing só foi descoberto na década de 80, quando as empresas começaram a mudar sua ênfase da produção para o marketing.” (p. 200)
A luta para se tornar uma empresa orientada para o mercado
“Benson Shapiro da faculdade de Administração de Harvard argumenta que as empresas orientadas para o mercado têm três características:
Informações sobre todos os fatores importantes que influenciam o ato da compra permeiam todas as funções da empresa;
Decisões táticas e estratégicas são tomadas com a participação de várias funções e divisões;
As divisões e funções tomam decisões bem coordenadas e executam essas decisões com comprometimento.” (p. 200)
“[George] Day conclui que caminho para se tornar orientado para o mercado envolve provavelmente um conjunto de características: oferecer soluções e experiências superiores, concentrar-se na oferta de valor superior ao cliente, converter satisfação em lealdade, motivar
e manter os funcionários, prever as inciativas dos concorrentes, ver o marketing como um investimento, e não um custo, e desenvolver e alavancar as marcas como ativos.” (p. 201)
“O marketing eficaz deve permear os valores e práticas da organização. Não se trata de uma função isolada, mas de uma raison d‘être.” (p. 201)
“O mal-estar identificado hoje nas operações de marketing de muitas organizações é funcional.” (p. 201)
“Philip Kotler fornece três aforismos para construir o futuro: Investir no futuro / Movimentar-se rapidamente / Ser excelente em tudo o que faz.” (p. 202)
“A mensagem é que o marketing deve se tornar parte do núcleo de todas as atividades da organização.” (p. 202)
Os quatro P’s do marketing
“Entre as funções centrais da empresa, o marketing é provavelmente a mais corrompida pelos acrônimos da moda e pelos mantras gerenciais sem sentido.” (p. 203)
“Em 1960, E. Jerome McCarthy lançou um novo conceito no mundo da teoria empresarial. McCarthy analisou o mix de marketing (definido pela eminência parda do marketing, Philip Kotler, como ‘o conjunto de ferramentas de marketing utilizado pela empresa para buscar os objetivos de marketing em seu mercado-alvo’) e identificou os seguintes ingredientes fundamentais: produto, preço, posição e promoção. Esses ingredientes ficaram conhecidos como os Quatro P’s do marketing.” (p. 203)
“Conhecer os Quatro P’s não significa ser capaz ou estar disposto a fazer alguma coisa com eles.” (p. 203)
“Na época de sua criação, os Quatro P’s incorporaram a essência do marketing tradicional.” (p. 203)
“A atração exercida pelos Quatro P’s está no fato de constituírem quatro categorias facilmente memorizáveis, com base nas quais é possível analisar as atividades de marketing.” (p. 204)
“[...] os Quatro P’s são basicamente um mix do vendedor, e não um mix do comprador.” (p. 205)
“A natureza do marketing também mudou fundamentalmente. As divisões entre os Quatro P’s estão cada vez menos definidas, às vezes não existem ou têm valor limitado, [...]. A despeito de grandes avanços tecnológicos, produto, preço, posição e promoção continuam importantes. O problema é que é cada vez mais difícil definir seu significado, sua função e seu potencial preciso.” (p. 205)
Marketing de Relacionamento
“No ímpeto de vencer a concorrência, negociar preços, garantir pedidos e entregar o produto, os gerentes tendem a esquecer o restante. Esquecem-se do que consideram o lado monótono do negócio – reter o cliente.” (p. 206)
“Clientes antigos tendem a comprar mais, são previsíveis e, em geral, o serviço a um cliente antigo é mais barato do que a um cliente novo. [...] a manutenção dos clientes dificulta a entrada dos concorrentes no mercado ou impede que aumentem sua fatia do mercado.” (p. 207)
“[...] as empresas dão descontos para os clientes antigos desde o início dos tempos. O que mudou foi a forma altamente organizada com base na qual as empresas estão tentando construir relacionamentos e desenvolver a fidelidade do cliente.” (p. 207)
“Quando se trata de criar clientes fiéis, o banco de dados é o rei da tecnologia.” (p. 207)
“O ciclo nunca acaba; a fidelidade a um produto ou serviço é direcionada a outro.” (p. 208)
“A fidelidade cria uma situação na qual todos os lados parecem sair ganhando – embora, evidentemente, o supermercado ganhe mais, pois está conquistando um cliente real.” (p. 208)
“Além de oferecer benefícios concretos, o programa de fidelidade do cliente precisa: melhorar a proposição de valor do produto ou serviço, ser valorizado, maximizar a motivação do comprador para que ele compre novamente e considerar as condições de mercado quando for planejado.” (p. 209)
Gerencia de marca
“Em sua definição mais simples, a marca é uma declaração de propriedade.” (p. 210) “[...] Philip Kotler em seu clássico Administração de marketing. [...] Escreve ‘([...] uma marca é) um nome, expressão, sinal, símbolo ou desenho, ou uma combinação deles, que visa identificar os bens ou serviços oferecidos por um grupo de vendedores e diferenciá-los dos bens e serviços oferecidos pelos concorrentes’.” (p. 210)
“Os consultores Sam Hill, Jack McGrath e Sandeep Dayal definem marca como ‘a criação de um relacionamento mutuamente reconhecido entre o fornecedores e o comprador, que transcende transações isoladas ou indivíduos específicos’.” (p. 211)
“A constatação de que os ícones do século XX são as marcas norte-americanas se deve em grande parte ao fato de as empresas dos Estados Unidos terem desenvolvido suas marcas
consistentemente e mais rápido do que suas contrapartes europeias. Esse fato pode ser parcialmente atribuído a geografia. As empresas norte-americanas tinham um imenso mercado nacional homogêneo e as europeias não.” (p. 211)
A ascensão da marca
“O período posterior a Primeira Guerra Mundial solidificou o lugar das marcas. A propaganda tornou-se cada vez mais presente e a aquisição de marcas passou a ser associada à sucesso e desenvolvimento.” (p. 212)
“O sistema não transformou o mundo da noite para o dia, mas a gerência de marca se tornou uma atividade funcional cada vez mais aceita, uma função associada a vendas e marketing. [...] A gerência de mercas era uma esperança de ordem em meio a confusão resultante da prosperidade.” (p. 212)
“Fragmentação – [...] os mercados tornaram-se altamente fragmentados. Isso significa que existe a possibilidade de um intruso tirar proveito de rivais maiores, descobrindo um nicho pequeno e lucrativo.” (p. 213)
“Definição de mercado-alvo – A repercussão óbvia da fragmentação é que é essencial definir corretamente o mercado-alvo e, em seguida, o segmento certo desse mercado.” (p. 213)
“Inovação e velocidade – A resposta em muitos mercados é desenvolver novos produtos e serviços cada vez mais rápido.” (p. 213)
“Redução drástica de custos – Para tornar as coisas ainda mais difíceis, as organizações precisam fazer tudo isso com orçamentos reduzidos. Os consumidores estão cada vez mais sofisticados e os custos de propaganda decolara.” (p. 214)
“Redução drástica de margem – Em muitos setores, as margens de lucro estão sendo drasticamente reduzidas.” (p. 214)
“Desempenho superior – Enquanto as margens e os custos diminuem, o desempenho, tanto do indivíduo quanto da organização, tem que ser melhorado.”
“Criação de valor – As empresas precisam agregar valor a todos os processos em que estão envolvidas e traduzir esse adicional em valor superior para o cliente.” (p. 214)
“Se compreendem melhor os clientes [...], as empresas poderão passar para o segundo estágio de criação da marca: diferenciação.” (p. 215)
“O segredo é adotar uma abordagem deliberada e disciplinada que começa com o mercado, continua com a criação e oferta de valor e, mais importante, descobre como receber dinheiro em troca desse valor.” (p. 215)
9 LIDERANÇA
A ascensão do novo modelo de líder
“A liderança é um dos conceitos mais intangíveis do mundo dos negócios. Trata-se de uma habilidade que a maioria das pessoas adoraria possuir, mas que desafia as definições. [...] Contudo, a maioria concorda que a liderança é um ingrediente vital para o sucesso das empresas e que os grandes líderes fazem as grandes organizações.” (p. 219)
“Quando se considera a liderança no contexto empresarial, as origens remontam ao mundo militar. [...] A tentação de ver o mundo dos negócios como um campo de batalha ainda é extremamente atraente. [...] o sucesso de A arte da guerra de Sun-Tzu entre os gerentes indica que essa ideia continua popular.” (p. 219)
“Um outro texto histórico importante e cada vez mais citado é O príncipe de Maquiavel. Em meio ao panteão dos ilustres da administração, todos vestidos de terno cinza, Nicolau Maquiavel (1469-1527) ocupa um lugar improvável, mas inegável.” (p. 219)
“[...] Maquiavel é o campeão da liderança baseada na sagacidade e da intriga, no triunfo da força sobre a razão. O empowerment não fazia parte de seu vocabulário.” (p. 219)
“Em empresas dependentes da política interna, Maquiavel continua sendo a essência da realidade cotidiana.” (p. 220)
“Nas trincheiras corporativas, Maquiavel continua sendo uma leitura útil.” (p. 220)
Modelos militares
“A liderança ressurgiu na agenda da gerência na década de 80 depois de um período de relativo abandono.” (p. 220)
“A mais antiga abordagem inspirada nos militares é a do escritor e profissional da liderança John Adair, do Reino Unido. [...] identificou uma lista de funções básicas de liderança: planejamento, iniciação, controle, suporte, informação e avaliação. A crença de que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida como qualquer outra é central no pensamento de Adair. [...] um dos fundamentos da abordagem militar da liderança - os líderes se desenvolvem no sofrimento da ação, e não resultam de acidentes genéticos.” (p. 221)
“O mundo da gerência flutua entre dois extremos. Por um lado, as empresas enviam seus gerentes aos cursos de desenvolvimento de liderança para adquirir e descobrir as habilidades de liderança. Por outro, muitas ainda acreditam que os líderes possuem habilidades inatas que não podem ser aprendidas.” (p. 221)
“A escassez de grandes líderes é cada vez mais aparente. Isso sugere que as habilidades inatas não estão sendo corretamente desenvolvidas.” (p. 222)
A evolução da liderança
“As ideias sobre liderança geraram sucessivas teorias. As principais escolas de pensamento podem ser divididas nas seguintes categorias.” (p. 222)
“Teoria do grande homem – [...] predominaram no final do século XIX e início do século XX. [...] baseia-se na ideia de que o líder nasce com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e, para a maioria dos mortais, incompreensíveis. Portanto, são exaltados como heróis.” (p. 222)
“Teoria do traço – Quando se sabe quem são os grandes homens, é possível examinar sua personalidade e comportamento e desenvolver os traços do líder. Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes encontram poucas correlações.” (p. 222)
“Teoria do poder e da influência – Essa teoria se concentra nas redes de poder e de influência geradas pelo líder. É entretanto, baseada na premissa de que todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura organizacional.” (p. 222)
“Teoria behaviorista – [...] continua dominando a cena. Ela enfatiza o que os líderes fazem, e não suas características.” (p. 222)
“Teoria da situação – [...] vê a liderança como especificação de uma situação, em vez de um tipo especial de personalidade. [...] circunstancias diferentes exigem formas diferentes de liderança.” (p. 223)
“Teoria da contingência – Desenvolvida a partir da teoria da situação, as abordagens baseadas na contingência tentam selecionar as variáveis associadas à situação que melhor indiquem o estilo de liderança mais apropriado e adequado ás circunstâncias.” (p. 223)
“Teoria transacional – [...] enfatiza o relacionamento entre líderes e seguidores. Examina o benefício mútuo de um relacionamento baseado na troca, com o líder oferecendo recursos ou recompensas em troca.” (p. 223)
“Teoria da atribuição – Essa teoria aumenta a importância dos seguidores, concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um determinado líder.” (p. 223)
“Teoria da transformação – [...] fundamenta-se na motivação intrínseca. Como tal, enfatiza o comprometimento, e não a conformidade dos seguidores. [...] o líder é um visionário inovador e autossuficiente.” (p. 223)
O novo líder
“Nos últimos anos, tem-se enfatizado cada vez mais os líderes como pessoas reais, gerentes que administram sempre em busca do consenso. [...] Em vez de ver a liderança como sinônimo de ditadura, essa visão enxerga como uma arte humana mais sutil.” (p. 224)
“Cada vez mais, a gerência e a liderança são vistas como intrinsecamente associadas. [...] Embora as visões tradicionais de liderança tendam a se concentrar em visão e carisma, hoje a mensagem parece ser que o carisma já não é suficiente para sustentar os líderes” (p. 224)
“Parte das tendências contemporâneas foi prevista no trabalho do psicólogo e pesquisador Rensis Likert (1903-1981) que identificou quatro tipos de estilos gerenciais:
Autoritário explorador – gerência baseada no medo;
Autocrata benevolente – hierárquica, com mais ênfase na cenoura do que na vara;
Consultivo – comunicação tanto para cima, quanto para baixo, com a maioria das decisões vindas do topo
Participativo – processo decisório em grupos de trabalho que se comunicam entre si via indivíduos que ligam componentes, líderes de equipe ou outros que também fazem parte de um ou mais grupos.” (p. 224)
“Além desses quatro ‘sistemas’, Likert também previu o sistema 5, que exclui toda a autoridade formal.” (p. 224)
“Em vez de focalizar a visão e a inspiração, [Leonard] Sayles considera como papel principal do líder a integração dos resultados de sua unidade com os resultados do restante da organização.” (p. 225)
“O individualismo associado à liderança é hoje um motivo de divergência.” (p. 225) “Esbravejar ordens está fora de moda, ouvir está na moda. Na verdade, o pêndulo oscilou tanto que, cada vez mais, as pessoas se interessam pelos seguidores.” (p. 227)
“Warren Bennis fornece um outro elo de empowerment e liderança. “A liderança pode ser sentida em toda a organização. Ela dá ritmo e energia ao trabalho e investe de poder a força de trabalho. É o efeito coletivo da liderança.” (p. 229)
“John Kotter de Harvard identifica três processos centrais na liderança: estabelecer uma direção, alinhar as pessoas, motivar e inspirar. A forma de colocar esses elementos em prática está sendo continuamente redefinida.” (p. 230)
“[John Heider comenta que] ‘A liderança inspirada é serviço, e não egoísmo’.” (p. 230)
Warren Bennis – Fazendo a coisa certa
“Em diversos aspectos, Warren Bennis é a epítome do pensador da administração moderna. [...] começou como protegido de Douglas Macgregor, autor de O lado humano da empresa, e se transformou em eminencia parda da liderança contemporânea, [...].” (p. 231)
“A mais lida das inúmeras publicações de Bennis é Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança (1985), escrito com a colaboração de Burt Nanus. O livro examinou o comportamento e as características de 90 líderes, [...] [e] concluiu que os líderes possuíam quatro competências vitais:
1. Gerência de atenção – a visão dos líderes despertou a atenção e o comprometimento dos que trabalhavam com eles, que tentam alcançar a mesma visão.
2. Gerência do significado – líderes como comunicadores hábeis, capazes de reduzir a complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e linguagens simples.
3. Gerência da confiança – [...] refletia-se na consistência de propósito e no tratamento concedido aos colegas e a outras pessoas.
4. Gerência de si próprio – os líderes conseguiam identificar e utilizar plenamente seus pontos fortes, aceitar e buscar desenvolver seus pontos fracos.” (p. 231) “Para Bennis, liderança é uma habilidade que pode ser aprendida pelo gerente disposto a empreender um esforço substancial. Entretanto, é bem diferente da gerência. [...] Os líderes conquistam o contexto [...], enquanto os gerentes se rendem a essas condições” (p. 232)
“Bennis tornou-se até certo ponto uma vítima da compartimentalização. Seu trabalho, na verdade, abrange uma variedade muito mais ampla de questões, além da liderança.” (p. 232)
“[...] suas pesquisas nunca foram direcionadas à elaboração de um resumo sucinto e organizado, mas de um longo estudo do ser humano associado à liderança.” (p. 233)
Trabalho em equipe
“O trabalho em equipe não é uma habilidade tradicionalmente associada aos líderes. Na verdade, a premissa era de que o trabalho em equipe é domínio dos operários, e não daqueles dos escritórios da empresa. Contudo, nos últimos anos, o trabalho em equipe está cada vez mais em moda.” (p. 233)
“[...] é uma um efeito colateral de uma concentração cada vez maior no trabalho que não obedece às fronteiras funcionais e se encaixa perfeitamente na tendência em direção ao empowerment.” (p. 234)
“As equipes são formadas quando algumas pessoas têm uma meta comum e reconhecem que seu sucesso pessoal depende do sucesso dos outros. São todos interdependentes.” (p. 234)
“Para que as pessoas trabalhem bem em equipe, é preciso que se comportem de determinada maneira. É preciso que algumas pessoas se concentrem na tarefa a ser executada (executores). É preciso que outras contribuam com conhecimento especializado (especialistas). É preciso que algumas resolvam os problemas quando eles surgem (solucionadores). É preciso que outras verifiquem se as coisas estão acontecendo da melhor forma possível e se toda a equipe está contribuindo com todo seu potencial (verificadores). Também é preciso que algumas pessoas se certifiquem de que sua equipe está atuando como uma unidade social coesa (protetores).” (p. 234)
“As equipes eficazes geralmente surgem de maneira espontânea ou incluem uma combinação incomum de especialistas.” (p. 236)
“Os limites são muito claros. As pessoas sabem onde estão, como o sistema funciona e o que se espera delas. Evidentemente, os livros sobre relacionamento entre pais e filhos sugerem que você trate as crianças exatamente assim.” (p. 236)
10 APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO