UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
CRISTINA VALERIA GOMES
PROPOSTA DE SISTEMÁTICA PARA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS EM INSTITUIÇÃO PÚBLICA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Projeto de pesquisa: Gestão Estratégica de Pessoas.
Orientador:
Prof. Osvaldo L. G. Quelhas, D. Sc. Universidade Federal Fluminense
Niterói 2018
Ficha catalográfica automática - SDC/BEE
Bibliotecária responsável: Fabiana Menezes Santos da Silva - CRB7/5274 G633p Gomes, Cristina Valeria
Proposta de sistemática para gestão estratégica de pessoas em uma instituição pública / Cristina Valeria Gomes ; Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, orientador. Niterói, 2018.
134 f.
Dissertação (mestrado profissional)-Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2018.
DOI: http://dx.doi.org/10.22409/PSG.2018.mp.87133857715 1. Gestão de pessoas. 2. Recursos humanos. 3. Instituição de ensino. 4. Produção intelectual. I. Título II. Quelhas,Osvaldo Luiz Gonçalves, orientador. III. Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia.
-CRISTINA VALERIA GOMES
PROPOSTA DE SISTEMÁTICA PARA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS EM INSTITUIÇÃO PÚBLICA.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Projeto de pesquisa: Gestão Estratégica de Pessoas.
Aprovada em 29 de outubro de 2018
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________ Prof. Osvaldo L. G. Quelhas, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
___________________________________________________ Prof. Sérgio Luiz Braga França, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
___________________________________________________ Prof. Fernando Neves Pereira, D. Sc.
Centro Federal de Educação Tecnológica - CEFET
2018
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus, primeiramente por ter me inspirado a iniciar o mestrado e saúde para prosseguir.
À minha família que sempre me apoiou em todas as minhas decisões e em especial ao meu pai (in memoriam) e à minha mãe.
Ao meu professor e orientador Prof. Osvaldo Quelhas, pelo atendimento, acolhimento, humanidade, empatia, competência e objetividade para me orientar no desenvolvimento do presente trabalho.
À Universidade Federal Fluminense, aos professores do Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão e aos funcionários da secretaria do LATEC.
RESUMO
Propósito: Propor e caracterizar uma sistemática para gestão estratégica de pessoas em uma instituição pública de ensino.
Metodologia: É marcada por três etapas. A primeira etapa é a Revisão Bibliográfica para levantamento de documentos sobre o tema que embasem e sustentem os fundamentos do trabalho; a segunda etapa consiste no Estudo de Caso em uma Instituição Pública Educacional para o levantamento atual das práticas; e a terceira etapa é a aplicação de um questionário aos servidores da instituição de ensino para captar a percepção destes a despeito da Gestão Estratégica de Pessoas da Instituição.
Achados: Formulação de uma proposta de sistemática para a gestão estratégica de pessoas em uma instituição pública. Essa proposição foi elaborada através das medidas identificadas pela revisão da literatura, em conjunto com o plano de desenvolvimento institucional, estudo de caso e pelas análises das respostas ao questionário aplicado aos servidores da instituição de ensino. Limitações: O presente trabalho descreveu as relações entre constructos teóricos analisados durante o processo de implantação da gestão estratégica de pessoas em uma instituição pública de ensino. O número reduzido de autores recentes sobre o tema e a própria natureza do estudo de caso - reduzido a apenas a uma instituição – impossibilitam generalizações. Há de se salientar a restrição geográfica e temporal do estudo.
Aplicações: As aplicações deste trabalho têm como base o interesse em se estudar a aplicação da gestão estratégica de pessoas em instituições públicas de ensino, tendo como meta a inovação e sua relação com um melhor desempenho organizacional da instituição pesquisada.
Originalidade: A sistematização das praticas de gestão estratégica de pessoas em uma instituição de ensino mostra-se original. Para essa proposição foi utilizado um estudo de caso e um questionário aplicado a uma amostra dos servidores da instituição
Palavras-chave: Gestão de Pessoas no Serviço Público; Políticas de Gestão de Pessoas em Instituição Pública; Gestão Estratégica em Instituição Pública
ABSTRACT
Purpose: propose and characterize a system for Strategic People Management in a public educational institution.
Methodology: is marked by three stages. The first step is literature review for survey of documents on the theme that embase and support the work’s fundamentals; the second step consists of the case study in a public educational institution for the current survey of practices; and the third step is the application of a questionnaire to the educational institution servers in order to receive the perception of these in spite of Institutions Strategic People Management. Findings: creation of a systematic proposal for Strategic People Management in a public institution through the measures identifies by the literature review, in conjunction with the school's institutional development plan, and by the case study and analyzes of the questionnaire responses applied to the educational institution.
Limitations: This paper describes the relationships among theoretical constructors during the implementation process of people management in a public educational institution.The recent authors’ small number about the subject and the case study’s nature - reduced to only one institution - preclude generalizations. The geographical and temporal restriction of the study should be emphasized.
Applications: this work’s applications are based on the interest in studying the application of
the strategic people management in public educational institutions, aiming at innovation and its relation with a better organizational performance of the researched institution.
Originality: The practices’ systematization of strategic people management in an educational
institution proves to be original. For this proposition a case study was used and a questionnaire was applied to a sample of the institution's servers.
Keywords: People Management in Public Service; Policies of People Management in public institution; Strategic Management in Public Institution.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ... 17
1.2 O PROBLEMA E A QUESTÃO DE PESQUISA ... 20
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ... 21
1.3.1 Objetivo Geral ... 21
1.3.2 Objetivos Específicos ... 22
1.4 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ... 22
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ... 23
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 23
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 24
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ... 24
2.2 O TRABALHO ... 25
2.2.1 O Trabalho como Ferramenta de Sustentabilidade Pessoal ... 25
2.2.2 Qualidade de Vida no Trabalho ... 29
2.3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ... 31
2.3.1 A Gestão Estratégica de Pessoas em Instituições Públicas ... 33
2.3.2 O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas ... 35
2.3.3 As Abordagens Emergentes da Gestão: A Perspectiva da Gestão Estratégica de Pessoas nas Organizações... 37
2.4 GESTÃO DE PESSOAS, RH e A LIDERANÇA ... 38
2.4.1 A Importância da Gestão de Pessoas nas Instituições ... 39
2.4.2 Importância da Gestão de Recursos Humanos em Gestão de Pessoas ... 40
2.4.3 Conceito de Liderança ... 42
2.4.4 Tipos de Liderança ... 43
2.4.5 Características do Líder ... 44
2.5 PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL – PDI ... 47
2.5.1 Gestão de Pessoas na Instituição de Ensino ... 47
2.6 QUADRO SINTÉTICO DA REVISÃO DE LITERATURA ... 51
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 55
3.1 ASPECTOS METODOLÓGICOS ENVOLVIDOS ... 55
3.2 NATUREZA DA PESQUISA ... 57
3.4 ETAPAS OPERACIONAIS DA PESQUISA ... 60
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA ... 62
3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ... 62
3.8 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ... 64
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 65
4.1 A INSTITUIÇÃO DE ENSINO – O ESTUDO DE CASO ... 65
4.2 APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ... 68
4.3 ANÁLISE DOS DADOS ... 69
4.3.1 Perfil dos Respondentes ... 69
4.3.2 Abordagem da Gestão Estratégica de Pessoas na Instituição ... 75
4.4 PROPOSTA DE SISTEMÁTICA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS EM INSTITUIÇÃO PÚBLICA ... 109
5. CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS ... 112
5.1 CONCLUSÃO ... 112
5.2. SUGESTÃO PARA NOVAS PESQUISAS ... 114
REFERÊNCIAS ... 114
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ... 119
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO APLICADO AOS SERVIDORES ... 123
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Comparativo conceitual entre Departamento de Pessoal, Recursos Humanos e Gestão
de Pessoas... 42
Quadro 2 - Quadro Sintético da Revisão de Literatura ... 55
Quadro 3 - Etapas da pesquisa ... 57
Quadro 4: Escala de Avaliação do Questionário ... 63
Quadro 5 - Proposta de Sistemática para Gestão Estratégica de Pessoas da Instituição de Ensino ... 111
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Sexo dos Respondentes ... 70
Tabela 2 - Carreira dos Respondentes ... 71
Tabela 3 - Respondentes que são gestores ... 72
Tabela 4 - Área de atuação dos Respondentes ... 73
Tabela 5- Tempo de serviço na instituição ... 74
Tabela 6 - Nível de escolaridade ... 75
Tabela 7 - Nível de escolaridade ... 76
Tabela 8 - Práticas de Gestão Estratégica de Pessoas utilizadas na Instituição ... 78
Tabela 9 - Percepção da aplicação de diretrizes para o desenvolvimento de pessoal ... 79
Tabela 10 - Percepção dos resultados buscados pela gestão estratégica de pessoas da instituição ... 80
Tabela 11 - Nível de satisfação dos servidores com os resultados alcançados pela gestão estratégica de pessoas da instituição ... 81
Tabela 12 - Percepção dos respondentes acerca da interferência de problemas extra organizacionais no ambiente de trabalho ... 82
Tabela 13 - Grau de satisfação com a organização da Instituição ... 83
Tabela 14 - Grau de satisfação com a imagem global da instituição ... 84
Tabela 15 - Nível de escolaridade ... 85
Tabela 16 – Grau de satisfação com a função desempenhad ... 86
Tabela 17- Grau de satisfação com o relacionamento no ambiente de trabalho ... 87
Tabela 18 – Grau de satisfação com o nível de envolvimento das pessoas... 88
Tabela 19 – Grau de satisfação com a segurança para expor ideias e se envolver em atividades de melhorias ... 89
Tabela 20 – Grau de satisfação com a gestão do campus para fornecer opinião quanto ao desempenho profissional do servidor ... 90
Tabela 21 – Grau de satisfação com gestão do campus para emitir opinião quanto ao desempenho profissional da equipe do respondente ... 91
Tabela 22 – Grau de satisfação com a gestão do campus para conduzir equipes... 92
Tabela 23 – Grau de satisfação com a gestão para emitir opiniões e expressar livremente suas ideias ... 93
Tabela 24 - Grau de satisfação com a gestão do campus para emitir opiniões e expressar livremente as ideias da equipe do respondente ... 94
Tabela 25 – Grau de satisfação com a Gestão do campus para realizar capacitações dos servidores ... 95
Tabela 26 – Grau de satisfação ao grau de satisfação com a Gestão do campus para realizar capacitações das equipes ... 96
Tabela 27 – Grau de satisfação com a gestão do campus sobre a comunicação interna da instituição ... 97
Tabela 28 – Grau de satisfação com gestão do campus sobre a igualdade de oportunidades e tratamento ... 98
Tabela 29 – Grau de satisfação com o ambiente físico do campus do respondente ... 99
Tabela 30 – Grau de satisfação com os recursos necessários para a realização das atividades laborais ... 100
Tabela 31 - Grau de satisfação com os recursos necessários para a realização das atividades da equipe do respondente ... 101 Tabela 32 – Grau de satisfação sobre o horário de trabalho dos respondentes ... 102 Tabela 33 – Grau de satisfação sobre o horário de trabalho da equipe dos respondentes ... 103 Tabela 34 – Grau de satisfação sobre as oportunidades ofertadas para o desenvolvimento de novas competências do servidor ... 104 Tabela 35 – Grau de satisfação sobre as oportunidades ofertadas para que a equipe do respondente desenvolva novas competências ... 105 Tabela 36 - Grau de satisfação com a possibilidade de desenvolver novos métodos de trabalho ... 106 Tabela 37 - Grau de satisfação da equipe do respondente sobre desenvolver novos métodos de trabalho ... 107 Tabela 38 – Grau de motivação para desenvolver trabalhos em equipe ... 108 Tabela 39 - Grau de satisfação sobre estabelecer diálogo entre servidores e gestores ... 109
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Sexo dos Respondentes ... 70
Gráfico 2 - Carreira dos Respondentes... 71
Gráfico 3 - Respondentes que são gestores ... 72
Gráfico 4 - Área de atuação dos Respondentes ... 73
Gráfico 5 - Tempo de serviço na instituição ... 74
Gráfico 6 – Nível de escolaridade ... 75
Gráfico 7 - % de Respondentes que consideram a instituição como utilizadora das práticas de gestão estratégica de pessoas ... 76
Gráfico 8 - Práticas de Gestão Estratégica de Pessoas utilizadas na Instituição ... 77
Gráfico 9 - Percepção da aplicação de diretrizes para o desenvolvimento de pessoal ... 78
Gráfico 10 - Percepção dos resultados buscados pela gestão estratégica de pessoas da instituição ... 79
Gráfico 11 - Nível de satisfação dos servidores com os resultados alcançados pela gestão estratégica de pessoas da instituição ... 80
Gráfico 12 – Percepção dos respondentes acerca da interferência de problemas extra organizacionais no ambiente de trabalho ... 81
Gráfico 13 – Grau de satisfação com a organização da Instituição ... 82
Gráfico 14 - Grau de satisfação com a imagem global da instituição ... 83
Gráfico 15 – grau de satisfação com o papel da instituição na sociedade ... 84
Gráfico 16 – Grau de satisfação com a função desempenhada ... 85
Gráfico 17 - Grau de satisfação com o relacionamento no ambiente de trabalho ... 86
Gráfico 18 – Grau de satisfação com o nível de envolvimento das pessoas ... 87
Gráfico 19 – Grau de satisfação com a segurança para expor ideias e se envolver em atividades de melhorias ... 88
Gráfico 20 – Grau de satisfação com a gestão do campus para fornecer opinião quanto ao desempenho profissional do servidor ... 89
Gráfico 21 - Grau de satisfação com gestão do campus para emitir opinião quanto ao desempenho profissional da equipe do respondente ... 90
Gráfico 22 – Grau de satisfação com a gestão do campis para conduzir equipes ... 91
Gráfico 23 – Grau de satisfação com a gestão para emitir opiniões e expressar livremente suas ideias ... 92
Gráfico 24 – Grau de satisfação com a gestão do campus para emitir opiniões e expressar livremente as ideias da equipe do respondente ... 93
Gráfico 25 – Grau de satisfação com a Gestão do campus para realizar capacitações dos servidores ... 94
Gráfico 26– Grau de satisfação ao grau de satisfação com a Gestão do campus para realizar capacitações das equipes ... 95
Gráfico 27 – Grau de satisfação com a gestão do campus sobre a comunicação interna da instituição ... 96
Gráfico 28 – Grau de satisfação com gestão do campus sobre a igualdade de oportunidades e tratamento ... 97
Gráfico 29 – Grau de satisfação com o ambiente físico do campus do respondente ... 98
Gráfico 30 – Grau de satisfação com os recursos necessários para a realização das atividades laborais ... 99
Gráfico 31 – Grau de satisfação com os recursos necessários para a realização das atividades da equipe do respondente ... 100 Gráfico 32 – Grau de satisfação sobre o horário de trabalho dos respondentes ... 101 Gráfico 33 – Grau de satisfação sobre o horário de trabalho da equipe dos respondentes ... 102 Gráfico 34 – Grau de satisfação sobre as oportunidades ofertadas para o desenvolvimento de novas competências do servidor ... 103 Gráfico 35 – Grau de satisfação sobre as oportunidades ofertadas para que a equipe do respondente desenvolva novas competências... 104 Gráfico 36 -– Grau de satisfação com a possibilidade de desenvolver novos métodos de trabalho ... 105 Gráfico 37 – Grau de satisfação da equipe do respondente sobre desenvolver novos métodos de trabalho ... 106 Gráfico 38 - Grau de motivação para desenvolver trabalhos em equipe ... 107 Gráfico 39 – Grau de satisfação sobre estabelecer diálogo entre servidores e gestores ... 108
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A realidade das escolas públicas no Brasil - sejam elas municipais, estaduais ou federais - ainda deixa muito a desejar no que se refere à eficiência dos serviços prestados e no trato com as pessoas. Apesar de constituídas por pessoas e para pessoas, existe enorme diferenciação quanto ao papel do corpo administrativo e docente.
As instituições públicas necessitam de agentes públicos para que suas funções possam ser executadas. Posto isso, é necessário que seja criado todo um processo no qual os agentes devem seguir para que as atividades sejam realizadas com sucesso e sejam respeitados os preceitos éticos e legais estabelecidos no sistema jurídico brasileiro. As pessoas, nesse contexto, devem ser geridas de modo a satisfazer tanto as necessidades organizacionais quanto as individuais. Consequentemente, haverá melhoria na qualidade do serviço público (TACHIZAWA, 2015).
De acordo com Melo et al. (2012, p. 45), “as organizações vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu capital humano”. Essa afirmação reflete a preocupação referente à postura adequada dos líderes no ambiente organizacional, a necessidade de proporcionar um local mais harmonioso que favoreça a execução de tarefas com eficiência e eficácia e que, consequentemente, garanta a satisfação pessoal e o sucesso organizacional. As organizações estão em frequente alteração em decorrência do constante desenvolvimento da sociedade em sintonia com a evolução do homem como ser social e que necessita se relacionar com seus semelhantes, segundo os autores.
Os mesmos autores salientam que as organizações são compostas por variáveis que formam o clima organizacional, e esse clima acaba sendo preponderante para produtividade da organização.
Viturino (2015) acrescenta que daí se origina a responsabilidade do gestor público no comprometimento com a inovação de melhores práticas de GESTÃO DE PESSOAS (e seu monitoramento) para o atendimento das exigências cada vez mais ampliadas dos cidadãos. Neste sentido a motivação, o treinamento e a capacitação são elementos importantes para que qualquer profissional possa exercer suas funções de maneira mais eficiente, minimizando erros e problemas. Deste modo, é imperativo que a gestão pública atue cada vez mais no desenvolvimento dos servidores (VITURINO, 2015). É relevante destacar que, as teorias de Gestão para o setor público são diferentes das aplicadas na esfera privada, de acordo com
Viturino (2015).
Atualmente algumas organizações do setor público ainda seguem o modelo tradicional de gestão, com estrutura vertical, em que os setores trabalham isoladamente, com pouca interação entre eles. No entanto, esse modelo está começando a redirecionar seu foco, da burocracia e de estruturas e sistemas organizacionais rígidos para uma mudança de práticas e de padrões de ação mais focados com a valorização e capacitação do elemento humano (CARVALHO, 2015).
Pelas razões supracitadas, é fundamental que o servidor esteja preparado para trabalhar tanto com o público interno quanto o externo. Por este motivo, foram desenvolvidos diversos estudos acerca da Gestão Estratégica de Pessoas que resultaram na criação de abordagens pontuais sobre as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal na Administração Pública. Nesse sentido, é possível perceber como as atividades de capacitação estão cada vez mais presentes nas políticas organizacionais. Se a busca é por melhoria e inovação, então se faz necessário investir nas ‘engrenagens’ do processo de geração de bens e serviços, ou seja, as pessoas (DIAS; GUIMARÃES, 2016).
Neste cenário, o gerenciamento vai além do controlar os servidores. Estes precisam ser entendidos como um elemento estratégico, com a finalidade de orientar e direcionar as relações humanas dentro da organização. Para obter o aperfeiçoamento esperado, surgem interferências dos fatores internos e externos ao ambiente organizacional, que precisam ser observados pelo gestor do setor para ampliar a gestão estratégica. (DIAS; GUIMARÃES, 2016).
Para que de fato ocorra a prática da gestão estratégica de pessoas é importante que a instituição busque um alinhamento sistemático com a teoria e prática, de modo a evitar que a sua desarticulação com a teoria remeta a um caráter superficial e limitado do seu contexto de atuação. Neste sentido, diversos países têm buscado criar sistemas de capacitação de recursos humanos direcionados para a formação de servidores públicos alinhados com as novas demandas, embora atualmente, ainda seja uma atuação tímida (VITURINO, 2015).
A administração dos Recursos Humanos e o aperfeiçoamento das organizações em alguns países como Espanha, Itália e Argentina estão sendo influenciados por uma visão panorâmica fundamentada a partir de perspectivas para a formação de servidores públicos, a saber: o exemplo francês com suas respectivas instituições de ensino direcionado para a administração pública (VERGARA, 2016).
É possível perceber que as políticas e práticas em GESTÃO DE PESSOAS no contexto das instituições públicas perpassam pelo problema de não focar no comportamento humano e no direcionamento dos fatores que impactam o comportamento pressupondo, portanto, que a
prestação de serviço de maneira qualificada é o ideal a ser alcançando, o que dependerá de uma proposta sistemática para a gestão estratégica de pessoas em instituição pública (SIQUEIRA; MENDES, 2014).
A relação entre instituições de serviço público e servidores deve ser conduzida de maneira motivadora, pois se relaciona com a garantia de qualidade nas atividades profissionais. Logo, há a necessidade de uma reflexão para saber se o serviço desenvolvido é um trabalho que está agregando positivamente na vida profissional, tanto por parte do servidor como da organização (CARVALHO, 2014).
No serviço público, em certos departamentos, existe falta de entendimento entre servidores no que diz respeito à modernização do serviço público. Ainda há alguns que relutam em se modernizar e continuam exercendo seu trabalho de modo arcaico, não apresentando nenhum estímulo em fazer mudanças para a melhoria dos trabalhos (CARVALHO, 2014).
No Brasil, a Administração Pública por muito tempo desconsiderou a ferramenta de GESTÃO DE PESSOAS para a execução mais efetiva de suas atividades, enquanto instituição que presta serviços para a sociedade. Neste contexto, prevalecem ainda as chamadas “relações por influência”, sem levar em consideração habilidades e competências que são inerentes ao funcionalismo público (MOREIRA; SOARES; MATOS, 2012).
A GESTÃO DE PESSOAS atua na organização e motivação, visando o alcance dos objetivos e a realização da missão institucional. Dessa maneira, Camões, Fonseca e Porto (2014, p. 34) dizem que:
Conceitualmente, pode ser associada a um conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização, para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Com essa nova tendência dentro das instituições, a administração de recursos humanos desenvolve um papel primordial no desenvolvimento e satisfação das pessoas. Camões, Fonseca e Porto. (2014.p.34)
No âmbito da educação federal, no Brasil, as práticas formais, em geral, ficaram consolidadas a partir do engajamento entre os profissionais, evidenciando a participação, a exploração de novos paradigmas e elementos da comunicação. Isso destaca o conceito de Gestão de Pessoas como uma ferramenta imprescindível para a condução de atividades exitosas, com reflexos diretos no exercício profissional no sentido de prestar um serviço educativo de qualidade à comunidade escolar e acadêmica (GOMES, 2016; LÜCK, 2017).
As mudanças que ocorreram no cenário público brasileiro relacionado à profissionalização da administração pública ainda são poucas. Um dos problemas está não só na dificuldade de implantação de novos métodos de gestão de pessoas, mas também na
manutenção de processos e rotinas ultrapassados na área de pessoal (VITURINO, 2015). Dentro deste contexto, sabe-se que o serviço público enfrenta fortes mudanças para melhorar os serviços prestados à sociedade. O setor público possui recursos escassos ou mal direcionados, mas também está investindo em novas tecnologias como suporte à tomada de decisão, tornando melhores e mais eficazes os processos de prestação de serviços à população, mantendo um bom relacionamento entre servidores, fornecedores, clientes e funcionários dos diversos setores (LÜCK, 2017).
Diante do exposto, uma análise mais detalhada da Gestão de Pessoas na Administração Pública torna-se necessária, mais precisamente, no âmbito da Instituição Federal de Ensino. Portanto, este estudo é justificado com base nas contribuições estratégicas para o aprofundamento de uma discussão teórica acerca da Gestão Estratégica de Pessoas nas Instituições Públicas Federais de Ensino. Para tanto, por meio da revisão de literatura, serão apresentadas diferentes estratégias para um melhor desempenho do funcionalismo e consequentemente melhores serviços prestados ao público estudantil, acadêmico e aos demais stakeholders.
1.2 O PROBLEMA E A QUESTÃO DE PESQUISA
A Administração Pública tem se esforçado na direção da profissionalização e modernização, com objetivo de melhorar a gestão e prestar melhores serviços à sociedade, trabalhando constantemente na regulamentação de carreiras, renovação dos quadros, bem como na profissionalização; ações que são sentidas nas três esferas de governo (FILHO, 2012).
Com base nessa premissa e numa reflexão mais profunda sobre o papel da escola, fica evidente que uma gestão de pessoas mais eficiente estimula os servidores a trabalharem com mais eficiência, tanto em equipe quanto no trabalho individual, e assim assumirem como educadores a responsabilidade social que lhes cabe.
Os resultados da área de Gestão Estratégica de Pessoas no setor público são diretamente impactados na satisfação dos servidores, no custo de contratações, na diminuição da rotatividade de pessoal, produtividade, horas de treinamento, satisfação dos participantes com treinamentos ministrados, percentual do lucro destinado às ações de formação e desenvolvimento de pessoal, promoções em decorrência dos resultados da avaliação de desempenho, entre outros (ULRICH, 2012).
Quanto às instituições federais de ensino, a gestão de pessoas pode influenciar direta e indiretamente na qualidade da prestação de serviços à comunidade estudantil e acadêmica. A discussão sobre a qualidade da educação no Brasil pode ser percebida em vários estudos que tratam de diversas reformas, em especial, sobre as estratégias e métodos de reprodução de práticas de sucesso, inspiradas em modelos internacionais, que buscam constituir no contexto interno o fortalecimento de uma cultura educativa completamente inclusiva, diferenciada e diversa (FÁVERO; HORTA; FRIGOTTO, 2013).
O Ensino Federal atualmente está com maior qualidade nos serviços prestados, e os públicos-alvo dessas instituições estão mais exigentes pelo fato de estarem atualizados com a prestação de serviço no ensino de outros países, valendo para o servidor e para estudante que se relaciona na questão do intercambio para o fortalecimento cultural e maior aprendizado da comunidade estudantil e que estão focados nos modelos internacionais.
Desta forma, as instituições passaram a ter mais mecanismos de planejamento e alocação para o desenvolvimento do funcionalismo público em instituições de ensino, definindo as políticas e ações para o aperfeiçoamento de um programa direcionado para a probabilidade de satisfação em todos os setores constituintes do sistema, garantindo assim, a manutenção e a sustentabilidade do trabalho desempenhado nesse contexto (CHAVES; AMARAL, 2015).
Diante desse cenário e situação-problema previamente descritos, surge uma questão central a qual se pretende investigar, através de um estudo de caso e da aplicação de um questionário aos servidores da instituição:
Como pode ser estruturada uma sistemática de gerenciamento estratégico de pessoas na instituição ora estudada?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
A partir da situação problema e da questão de pesquisa, pode ser formulado o principal objetivo do presente trabalho: propor uma sistemática para gestão estratégica de pessoas em uma instituição pública de ensino visando melhorar o desempenho e o clima organizacional.
1.3.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste trabalho são:
Analisar a práticas de gestão estratégica de pessoas na instituição pública de ensino objeto deste estudo, através de um estudo de caso;
Analisar a percepção de satisfação dos servidores da instituição quanto à política de gestão estratégica atual da instituição
1.4 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
A utilização dos recursos humanos de uma instituição do setor público é um processo de relevância social e, em muitos casos, não são feitos de maneira alinhada e coesa, visto que a maioria das organizações públicas não usam critérios de contratação visando às habilidades e as competências dos servidores, fazendo com que a gerenciamento do capital humano seja praticado de forma tímida, ou quase nula (CARVALHO, 2015).
As instituições passaram a buscar profissionais mais qualificados, motivados para o trabalho, alocando cada servidor em tarefas especificas, as quais eram capacitadas para exercer, proporcionando maior eficiência para a instituição e a satisfação da clientela (MELO et al, 2012).
De forma geral, a Gestão de Pessoas atua na organização na motivação dos seus servidores para o alcance dos objetivos e realização da missão institucional, garantindo assim, o equilíbrio entre os interesses dos servidores públicos e da organização, segundo Carvalho (2015).
A motivação e capacitação são fundamentais no processo de gestão de pessoas onde a conquista deve ser diária, pois o resultado se concretiza através de como as pessoas são vistas e tratadas dentro da organização (CARVALHO, et al, 2013).
Caberá ao gestor desenvolver técnicas e procedimentos para a integração das diversas equipes que formam a comunidade escolar, valorizando o talento e as habilidades individuais
visando o melhor desempenho de cada membro da equipe e sua satisfação como profissional (CASSOL, et al, 2014)
1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
À despeito da revisão da literatura, foram analisados e pesquisados artigos disponíveis nas bases SCOPUS e SCIELO, para a identificação dos macro temas do trabalho.
O foco da pesquisa relaciona-se à análise de modelos e práticas na área de Gestão de Pessoas em uma instituição pública educacional de nível federal. Nesse sentido, restringe-se o campo de aplicação a um grupo de especialistas de um determinado lócus e área geográfica.
Assim, a presente pesquisa é delimitada a região Sudeste, aplicada a um grupo de profissionais que trabalham numa determinada instituição de ensino público localizado no Rio de Janeiro.
A pesquisa com o grupo focal foi realizada no período de maio de 2018 à setembro de 2018. A observação em campo também foi realizada no mesmo período.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
A dissertação está estruturada conforme descrição a seguir:
O capítulo 1 trata da introdução, que tem por objetivo apresentar ao leitor uma visão abrangente do tema de Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público no âmbito de uma instituição federal de ensino. Mostra-se neste capítulo a situação problema, a questão de pesquisa, os objetivos do trabalho, a justificativa e importância do tema e delimitação do estudo. O capítulo 2 apresenta a análise bibliométrica realizada e os conceitos fundamentais para entendimento desse trabalho utilizando os artigos escolhidos para o embasamento teórico necessário.
O capítulo 3 apresenta o desenvolvimento da metodologia da pesquisa, onde são descritos os meios de investigação, a exposição detalhada dos passos seguidos e a estratégia utilizada para obtenção dos resultados. Disserta-se sobre o tipo de pesquisa segundo os objetivos e o instrumento da pesquisa que foram utilizados para a coleta dos dados.
O capítulo 4 consiste na descrição do estudo de caso e da análise dos resultados obtidos da aplicação do questionário.
O capítulo 5 expõe as conclusões relevantes para a pesquisa, considerando a discussão dos dados coletados e o estudo de caso, bem como as indicações para o aprofundamento do estudo em trabalhos futuros. Por fim, apresentaram-se as referências e os apêndices.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Para aprofundar a análise teórica, destacaram-se os seguintes conceitos fundamentais: a evolução histórica do mundo do trabalho, os paradigmas da administração, a gestão de pessoas e a qualificação do trabalhador.
Observados os autores e seus respectivos trabalhos, é importante destacar que há uma diferenciação da gestão dos diferentes espaços de trabalho da gestão pública e a gestão organizacional, quando se considera o contexto histórico cultural do Brasil e sua forma mais
comum de gestão (AL TOÉ et al., 2014).
De acordo com Carvalho et al., (2015, 45 p.):
Na área privada, o interesse é o da organização. Já na área pública, o interesse é atender os anseios da sociedade e, para isso, toda estrutura administrativa deve estar em sintonia para atender e satisfazer as necessidades dos cidadãos. Para que isso ocorra, são necessários servidores públicos capacitados e preparados.
Segundo o texto referenciado acima, os autores relatam que na esfera da gestão de pessoas no setor público há uma procura do desenvolvimento, de um planejamento dos mecanismos de capacitação e desenvolvimento do servidor, proporcionando uma melhor qualidade no ambiente de trabalho e no atendimento à população.
Dessa forma, ao se sentirem desmotivados ou até mesmo subutilizados, os servidores passam a buscar novos desafios em outros locais, conforme menciona Oliveira (2013, p. 43):
As organizações, atualmente, têm o desafio de conquistar a confiança de seus servidores para que possam mantê-los motivados, o que, consequentemente, aumenta a produtividade. A organização precisa se relacionar bem com o seu público interno, conhecer seu funcionário e envolvê-lo no trabalho, para que consigam junto, atingir os resultados da instituição pública. As pessoas são mais produtivas quando realmente sentem que participam daquela organização.
De acordo com Oliveira (2013), as organizações hoje têm o desafio de cativar seus servidores com promoções, cursos, capacitações e palestras direcionadas ao atendimento no trabalho de forma a obter uma prestação de serviço de melhor qualidade e, também, para um aumento de produção com melhores resultados dentro da instituição pública ou privados.
Ao longo dos anos, a administração pública migrou de um modelo patrimonialista, incapacitado de fazer a distinção entre o interesse público e o privado, para um modelo racionalista de práticas baseadas em uma gestão fechada, rígida, estável, hierarquizada e com centralização de poder. Em seguida, partiu para uma gestão mais gerencial, inserida num contexto ambíguo de imprevisibilidade, ritmo acelerado e mudanças focadas no cidadão e nos resultados (GERICH, 2015).
Dentre os mais diversos problemas que tem surgido nas organizações, o mais comum é a manutenção dos servidores. Há hoje no mercado, uma grande rotatividade que, segundo Gerich (2015), é provocada pela falta de confiança e de sintonia entre os objetivos da organização e dos servidores.
2.2 O TRABALHO
O trabalho faz parte das necessidades humana e chega junto com o próprio homem, que necessita trabalhar para sobreviver. Assim como o ser humano, o trabalho também progrediu. A palavra trabalho tem origem no latim tripalium, que significa “três madeiras” e era o nome dado a um instrumento de tortura constituído de três estacas de madeira afiadas. Na Europa antiga, escravos e pessoas que não podiam liquidar os impostos eram martirizados no tripalium (LACOMBE, 2012).
O trabalho é considerado um dos elementos principais na produção de bens e serviços, é uma atividade que tem como objetivos transformar objetos, oferecer serviços ou criar valor. Por outro lado, Bueno (2015) afirma que a palavra trabalhar significava “ser torturado”. A ideia de trabalho como tortura acabou sendo vista como uma atividade física exaustiva e torturante de camponeses, artesãos e construtores. O termo passou para o francês travailler, que significa “sentir dor” ou “sofrer” e, com o passar do tempo, o sentido da palavra passou a ser “realizar uma atividade exaustiva, dura”.
O homem na sua condição de trabalhador sempre existiu. A princípio, o trabalho surgiu junto com as necessidades do ser humano, como a busca por alimentos, autodefesa dos fenômenos naturais, de animais ferozes e diretamente a sua subsistência, levando-o à produção de atividades que o mantinha vivo (RUFINO, 2014).
Obter comida, abrigo, vestimenta, além de se proteger, era o trabalho básico do homem primitivo. Para ajudá-lo nessas tarefas, o homem criou ferramentas de pedra, espinhos e pedaços de lascas de árvore, que foram se desenvolvendo e sofisticando a partir das necessidades dos homens. Nessa sociedade primitiva, a maioria estava em relações iguais de trabalho. Entretanto, essa condição de igualdade muda desde o momento em que o homem começa a plantar e a estocar alimentos. A partir de então, se instalam novas formas de interação social e novas relações de poder (BUENO, 2015).
Sobretudo com a globalização, definida como sociedade de massa, as pessoas estão se tornando simples consumidoras de bens e serviços. Com o início do período industrial e o aquecimento do modelo capitalista de sociedade, fica evidente o valor no trabalho, que se coloca como uma forma em que o homem tem de conquistar liberdade e transformação social. Com a revolução industrial e o pensamento liberal, se inicia um processo de venda da força de trabalho que passa a ser valorizado, considerado assim, como responsável por retirar os indivíduos da marginalidade, parando de ser considerados parasitas (LUZ et al., 2015).
Ao mesmo tempo, em que a nova concepção de trabalho se estabelece, tem início também, o processo de crescimento de uma organização e o surgimento de grandes indústrias,
em que o trabalho passa a ser a base para o empreendedorismo, garantindo que o sistema produtivo se mantenha e gere lucros, colocando o trabalhador como elemento essencial (SEMERARO, 2013).
Em grande parte, este é um resultado da adoção, no período industrial, de modelos como o fordista e o taylorista para o trabalho. A concepção era separada do processo de execução, criando rotinas e tarefas repetitivas e que, quando exercidas de modo intenso, acabavam por causar diversos sofrimentos e lesões psíquicas e físicas. As formas diferenciadas de exploração do trabalhador podem ser observadas historicamente nas organizações do sistema capitalista (BOTTEGA; MERLO, 2017).
Jost et al. (2014) apontam que o capitalismo compreende diversos ciclos de crescimento e de crise, que são acompanhados de transformações na forma de gestão e organização do trabalho, assim como nas exigências de qualificação e nas formas de controle sobre os trabalhadores.
Lorey (2015) ressalta que há outra dimensão do precário, a precarização governamental, presente nos modos de governar, ligada às condições mínimas de determinação estabelecidas pelo modelo industrial capitalista. Essa dimensão implica a problematização das complexas interações entre os instrumentos de governo e as condições de exploração econômica e os modos de subjetivação, que operam entre a subjugação e a autonomia. Na perspectiva governamental, a precarização deve ser considerada não somente em ações repressivas, mas também nos seus movimentos produtivos, utilizando técnicas de autogoverno.
Os sistemas capitalistas não focam no bem-estar e na saúde de seus servidores, apenas no tempo gasto com o trabalho e em formas de tornar esse trabalho mais produtivo e lucrativo. São inúmeros os fatores que podem estar ligados ao adoecimento, tais como: os aspectos físicos; os fatores relacionados à própria organização do trabalho, como ritmo e cobranças excessivas; os fatores psicossociais, como estresse, ansiedade, depressão; e, ainda, fatores associados às próprias características do sujeito, como vícios e doenças preexistentes (MARTINS, 2012).
O acúmulo de metas a serem cumpridas e a necessidade em se manter no mercado tornaram os trabalhadores uma máquina de produção, que acabam por colocá-los como os principais responsáveis por garantir os resultados e consequentemente, a sua remuneração. Este fato tem levado ao aumento considerável de patologias relacionadas ao trabalho, que tem despertado o interesse de profissionais da saúde para investigações com foco no processo de saúde e no adoecimento nesse contexto (RANCAN; GIONGO, 2016).
O perfil da classe trabalhadora acaba sendo modificado à medida que o mercado e as instituições organizacionais sofrem mudanças. Sendo assim, passa a ser complexo e
heterogêneo, combinando cargos e indivíduos qualificados, enquanto outros exercem seu trabalho em condições amplamente precárias. O que pode ser evidenciado pelas inúmeras ocorrências de trabalho escravo, que ganha cada vez mais visibilidade. Na verdade, trata-se de uma situação social bem presente nos processos de produção capitalistas, em diversas cadeias produtivas globais. Estima-se que haja em torno de 20,9 milhões de pessoas "escravizadas" no mundo atual (INTERNACIONAL LABOR ORGANIZATION, 2012).
Portanto, a divisão do trabalho, que anteriormente se dava em função das características do homem, passa a ter como base as características das máquinas. Há crescente dependência do trabalho ao capital. Na medida em que não há mais necessidade de aptidões especiais, podem ser incorporados novos participantes ao mercado de trabalho, inclusive mulheres e crianças.
Com o decorrer dos anos e a consequente evolução das práticas capitalistas de exploração, os servidores passam a ser parte do patrimônio e dos recursos das organizações. Constituindo-se como elemento de impacto na estabilidade econômica do negócio a ser quantificado e qualificado de acordo com seu rendimento, levando em consideração a mesma rigidez e cobrança com que tratam equipamentos, matérias-primas, logística de entrega e demais elementos (MONTEIRO et al., 2015).
Com a intensificação desta forma de ver o indivíduo e a percepção do excesso de cobranças e a rotina estabelecida nos trabalhos, é que se começa a atentar para questões relacionadas à saúde do trabalhador, estabelecendo assim, relações com sua qualidade de vida e a produtividade no desempenho de suas atividades (SOUZA; RIBEIRO; BERTOLINI, 2014). A qualidade de vida no trabalho envolve o ambiente, a estrutura e principalmente as pessoas inseridas na organização. Nesse sentido é necessário observar a disposição da instituição, tais como as disposições dos equipamentos para realização das tarefas e o espaço físico. É preciso também analisar, o relacionamento interpessoal dos servidores e observar como esses profissionais estão implantados no contexto da organização, destacando qualidade de vida no trabalho (SILVA; ESTENDER, 2016).
As tentativas de alcançar a devida segurança para a dignidade do homem tem sido incansável para a sociedade atual, porém, a realidade vem demonstrando que a situação está distante de uma solução para o problema do assédio (SOUZA; RIBEIRO; BERTOLINI, 2014). As relações de trabalho atualmente estão permeadas por uma constante insegurança, gerando condições de desvalorização do trabalho humano. Para tanto, se toma como exemplo, a insegurança jurídica com a complacência da legislação trabalhista; a insegurança no emprego pela falta de estabilidade em virtude da situação econômica do país; e a insegurança no mercado de trabalho diante dos altos índices de desemprego (FERREIRA, 2014).
2.2.2 Qualidade de Vida no Trabalho
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho é indispensável para o desenvolvimento das organizações públicas. Isso envolve as pessoas, o trabalho e as organizações num todo, de modo que se consiga competir e alcançar resultados satisfatórios com relação ao crescimento e ao melhoramento das instituições e do nível de vida de cada um, segundo Lacombe (2012).
De acordo com Lacombe (2012), o próprio capital é, em última instância, resultado da remuneração do trabalho já conquistado, que em vez de consumida, é reinvestida novamente para aumentar a quantidade ou a eficiência da produção e a maximização dos lucros desejados para a organização.
Os aspectos físicos também fazem parte do estilo de vida saudável dentro do ambiente de trabalho, afora os aspectos psicológicos, em que de um lado está o trabalhador que reivindica por questões de bem-estar e satisfação, e de outro a instituição que procura produtividade com qualidade.
O problema é que o avanço tecnológico e a atual organização do trabalho que requerem mais esforço mental induzem uma pressão psicológica de grande monta e, aguçada pelos efeitos da globalização e flexibilização, pioram as condições de trabalho, em face da alta competitividade, ensejando incertezas quanto à manutenção de direitos fundamentais e quanto à preservação do emprego, o que influencia a saúde do empregado de forma negativa, especialmente a saúde mental, causando ansiedade, depressão e até o suicídio (RUFINO, 2014, p 67).
Carvalho e Serafim (2012) relatam que a ênfase é na qualidade total praticada por toda instituição, em todos os setores e em todos os níveis. Não se pode pensar que esse é um processo que cuida só de qualidade intrínseca de produtos e serviços, mas cuidam também, da satisfação das pessoas, dos clientes, dos empregados, dos acionistas e da sociedade, em geral. A vantagem do sistema de qualidade total, que é centrado na qualidade, é que atinge todo esse universo. Para tanto, a busca da qualidade em produtos e/ou serviços é um processo almejado pelas organizações, uma vez que a cada dia os consumidores estão mais exigentes e seletivos, optando por aqueles que se enquadram neste quesito. Na época em que se vive, no limiar de um novo século, se exige a gestão participativa, visando o futuro e não apenas o lucro imediato a qualquer preço.
O ambiente de trabalho deve ser estabelecido para beneficiar aqueles que o frequentam, de acordo com as necessidades físicas e psicológicas dos servidores para alcançar a qualidade de vida esperada. O local de trabalho é o lugar em que o trabalhador passa a maior parte do dia, ocupando mais o seu tempo. Sendo assim, as condições ambientais de trabalho estão
relacionadas com as condições físicas, químicas e biológicas de trabalho (MONTEIRO et al., 2015).
De acordo com Chizzotti (2017), as relações de qualidade e produtividade estão sempre em foco de estudos, principalmente sobre a ótica do comportamento humano e a grande velocidade dos avanços tecnológicos, portanto, o ser humano ainda é a melhor “estratégia” para o alcance desses objetivos dentro de uma empesa. Antes de se buscar por grande qualidade e vasta produtividade, entende-se que a qualidade de vida do trabalhador necessita estar em primeiro lugar.
Com o avanço tecnológico, o homem está cada vez com menos tempo para si, pois se divide entre as demandas do trabalho e a vida pessoal. O trabalho fez do homem moderno um “escravo do relógio”, já que um minuto vale muito e perder prazos pode resultar em prejuízos. Muitas vezes, tal realidade faz com que a vida pessoal fique em segundo plano (SOARES et al., 2017).
A partir destas definições, fica claro que o bem estar no trabalho é uma questão ampla, com o principal objetivo de tornar o ambiente de trabalho um local saudável, onde os servidores sintam satisfação em passar o período que exercem suas funções laborais, e para tanto, precisamos de organizações humanizadas, que não estejam preocupadas somente com a produtividade e desempenho do trabalhador ou apenas os lucros.
Promover a saúde, dentro do contexto do trabalho, é uma via de mão dupla. Além de oferecer ao trabalhador melhor qualidade de vida, ainda aumenta sua satisfação com o trabalho e sua produtividade, gerando melhores resultados para a organização. Entretanto, observa-se uma inversão por parte de muitos gestores que na cobrança por maior produtividade tem gerado grande constrangimento para os trabalhadores. Essa dedicação integral ao trabalho busca maior produtividade e consequentemente maiores remunerações, porém, ocasiona em prejuízos à saúde (CASTRO; OLIVEIRA, 2017).
Problemas de saúde expõem mais o trabalhador à tomada de decisão, influenciado sempre por fatores pessoais e organizacionais que o condicionam, não sendo uma escolha totalmente livre (GERICH, 2015).
A promoção da saúde e do respeito é essencial para a administração dos trabalhadores, uma vez que, sua produção cai e a possibilidade de atritos por estresse é muito mais alta quando não há qualidade no ambiente de trabalho e consequentemente, a saúde pode ficar vulnerável (MACEDO, 2017).
Gomes e Ramos (2015) afirmam que é evidente a necessidade do engajamento do coletivo e solidário dos profissionais em saúde na reestruturação dos serviços, para a construção
de uma nova eficiência e qualidade no trabalho público gratuito, não mais subsumido à lógica funcional-produtivista incorporada acriticamente do setor privado.
São indiscutíveis algumas conceituações de direitos, higiene no trabalho que requer uma melhoria na saúde e segurança, que cabem muito bem nesta discussão. Sabe-se que todos precisam trabalhar, faz parte das necessidades básicas para uma vida saudável e para nossa sobrevivência de forma digna, também é sabido que passamos a maior parte do nosso dia no ambiente de trabalho, então é preciso que seja um bom ambiente para que possamos manter a saúde física, mental e o bem estar nas relações de trabalho também, de forma saudável para um melhor gerenciamento e fluxo de pessoas.
2.3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Quando se fala em gestão de pessoas, não se pode pensar que esta é uma realidade que sempre existiu, pois nem sempre se pensava nas pessoas como sendo o principal ativo de uma organização. A princípio, o trabalho era apenas um recurso para atender as necessidades mais básicas do indivíduo. Com o passar dos anos, o trabalho passou por transformações, com a finalidade de atender outras necessidades do ser humano e, por fim, as exigências do patrão. Sendo assim, à medida que o tempo passava e a sociedade capitalista evoluía, o trabalho se tornava mais complexo e acabava sofrendo fortes influências da cultura e do momento histórico, passando a receber conceituações que se modificam com o passar dos anos (MAGALHÃES FILHO; PEREIRA, 2013).
Na perspectiva dos autores, a gestão de pessoas não pode ser vista isoladamente das demais áreas ao que se refere à administração pública, necessitando de planejamento para desenvolver não apenas a parte burocrática que lhe cabe, mas também para articular mecanismos de desenvolvimento e capacitação dos servidores, propiciando melhorias na qualidade de trabalho e no atendimento à população de acordo com as necessidades humanas.
No entanto, não se levava em consideração se os desejos e os objetivos do trabalhador estavam sendo realizados, afinal, eram considerados como máquinas, o que acarretava certos problemas, pois, não se sentiam motivados a realizar seu trabalho. (VIEIRA, 2014).
Observou-se então que a influência do ambiente de trabalho sobre o trabalhador interferia no resultado final do produto. Fatores como ambiente, iluminação, exposição a riscos e as condições psicológicas exacerbadas eram refletidas na qualidade do produto final. Assim, a relevância do trabalhador, até então ignorada, passou a ser de vital importância para a
harmonia entre capital e trabalho, já que um dependia do outro. A partir da Segunda Guerra Mundial, as condições do fator humano, como saúde, lazer, soluções de conflito passaram a ser mais priorizadas (MAGALHÃES FILHO; PEREIRA, 2013).
Com o progresso vertiginoso de informações, tornou-se imperativo que mudanças deveriam ser implantadas para que o fator humano nas organizações de trabalho tivesse o máximo de produção com uma melhor integração ao ambiente, já que não há organização sem fator humano. O cenário apresentado pelas organizações motivou as empresas e instituições públicas a investirem num ambiente de trabalho que motivasse o servidor, que lhe proporcionasse aprendizado e capacitação, e que seu desempenho fosse avaliado e recompensado, e assim o resultado seria satisfatório para ambos, de acordo com Marinho et al (2014).
Estudos afirmam que as empresas, sejam públicas ou privadas, são desafiadas a aceitarem que seus servidores ou funcionários são servidores e não meros trabalhadores, já que possuem capacidades, habilidades únicas e capital intelectual para gerarem melhores resultados (CASSOL et al, 2014).
Carvalho (2013) afirma que “a motivação é uma importante ferramenta onde a conquista deve ser diária, pois seu resultado se dá através de como as pessoas são tratadas e vistas dentro da organização.”
Segundo o mesmo autor, a Gestão de Pessoas passou por cinco (5) fases distintas em épocas subsequentes como se destaca a seguir:
1- Fase Contábil – antes de 1930 – foi à primeira fase chamada de “pré-histórica” que se preocupava apenas com os custos da organização. Os trabalhadores tinham seu tempo comprado pela organização e as entradas e saídas eram registadas de forma contábil.
2- Fase Legal – entre 1930 e 1950 - foi à fase em que surgiram os “chefes”, aquele cuja preocupação era acompanhar as leis trabalhistas recém-criadas – eram os feitores e o poder era todo neles centrado já que dominavam todas as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
3- Fase Tecnicista – entre 1950 e 1965 – implantou no Brasil o modelo americano de gerência com ênfase na função do RH. Foi o auge da indústria automobilística e representou um grande avanço para organizações e trabalhadores, já que foi nessa época que os treinamentos, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho foram operacionalizados pelos RH’s.
4- Fase Administrativa – 1965 a 1985 – também chamada de sindicalista foi um marco histórico nas relações entre capital e trabalho. Causou uma verdadeira revolução implantando o sindicalismo e inferindo novas responsabilidades das gerencias de relações industriais, que passou a chamar-se Gerente de Recursos Humanos. Suas ações foram mais voltadas para os indivíduos e suas relações com a sociedade. 5- Fase Estratégica – 1985 ate a atualidade – tem como marco os primeiros programas
de planejamento estratégico de gestão de pessoas ligada ao planejamento estratégico das organizações, elevando o gerenciamento de recursos humanos a posição de diretoria dentro da organização.
Com a modernização das empresas e das instituições, e a implantação da gestão estratégica de pessoas que está diretamente ligada ao desempenho da organização, a produtividade e a excelência na prestação de serviços têm contribuído para um novo cenário de administração de produtividade, principalmente na área de prestação de serviços da educação.
A gestão de pessoas está se tornando cada vez mais estratégica, competitiva e sustentável, e que em um mundo em constante transformação, onde as mudanças acontecem com a velocidade da internet, a atenção dada a gestão de pessoas é vital para as empresas e instituições que queiram resultados com qualidade (FEITAS, J. C. T., 2012).
2.3.1 A Gestão Estratégica de Pessoas em Instituições Públicas
De acordo com Vergara (2016), as práticas de Gestão de Pessoas muito se assemelham a algumas políticas referentes a este modelo, além de se utilizarem de nomenclaturas semelhantes. É relevante destacar que as referências aplicadas pela Política Nacional de Gestão de Pessoas do Ministério do Planejamento de 2006 são as políticas de recrutamento, seleção e integração, de carreiras, de remuneração, de capacitação e desenvolvimento, de avaliação de desempenho, de relações de trabalho e de seguridade social. O autor ainda diz que as políticas de Gestão Pública têm que constituir um documento público, acessível a todos na organização, pois só serão úteis e eficazes se forem devidamente conhecidas e compreendidas por todos. Isto significa dizer que a declaração das políticas deve ser clara, simples, objetiva e deve estar em uma linguagem acessível aos servidores.
Segundo a Constituição Federal, em seu artigo 37, inciso II da Constituição Federal, o recrutamento e a seleção de servidores públicos só poderão ser realizados através de concurso público (BRASIL, 2013). Sobre a legislação reguladora desta atividade, pode-se citar o Decreto n. 6.944, de 21 de agosto de 2009, que dispõe sobre as normas para realização de concursos públicos e a Lei n. 8.745, de nove de dezembro de 1993, que trata da contratação de professores substitutos. Na prática tem como objetivo definir os perfis de atuação, considerando as atribuições dos cargos, bem como os ambientes organizacionais que os servidores irão atuar, além da identificação de demandas decorrentes do Planejamento Estratégico da Instituição.
De acordo com Linhares (2012), tal prática é utilizada para auxiliar na seleção dos novos servidores por meio dos conteúdos e atividades que compõem as provas realizadas e atende parcialmente as necessidades institucionais, pois, há limitações legais. Muitos candidatos aprovados em concursos públicos passam a conhecer a Instituição somente na hora de tomarem posse no cargo. Além disso, quando um servidor possuiu uma formação profissional muito diferente da atribuição do seu cargo, na maioria das vezes, esse servidor fica desmotivado muito facilmente, pois, não está atuando na área que escolheu por aptidão.
A Gestão de pessoas atua também com políticas de capacitação e desenvolvimento, com a preocupação de desenvolver habilidades e competências, abordando ações de capacitação de forma integral (LACOMBE, 2012). Para o autor, a atual gestão de pessoas, considera que a desburocratização propende a reduzir a importância daqueles que produzem trabalhos considerados repetitivos, aumentando a dos que criam, daqueles que se dá com a clientela, dos que efetivam atividades que agreguem valor aos serviços ou produtos, elevando as exigências em relação à qualificação das pessoas.
Nesse sentido, a Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas e tem como objetivo contribuir para o desenvolvimento dos indivíduos, das equipes de trabalho e da organização. O processo é uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas, dos resultados alcançados e de seu potencial de desenvolvimento (VERGARA 2016).
O resultado da Avaliação de Desempenho deverá identificar as necessidades de melhoria, de qualificação, determinação de potencial e a gestão de remuneração servirão como base para a elaboração de um plano de ações tanto da Instituição quanto dos servidores. Com o resultado, o avaliado poderá partir para a correção e o reajuste de seu desempenho, aumentando a eficácia pessoal. Para a Instituição, o processo contribui na retenção de talentos, na formação de uma cultura de aprendizado permanente e no aumento da motivação e da produtividade (VERGARA 2016).
O que podemos observar é que área de gestão de pessoas tem crescido para acompanhar as constantes mudanças. O que vem ajudando no crescimento e no entendimento da área de Gestão Estratégica são os procedimentos administrativos, a organização e a equipe.
2.3.2 O Papel Estratégico da Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas, antiga Gestão de Recursos Humanos, é, pois, “um fator de estabelecimento de vantagem competitiva e diferencial” (TACHIZAWA, 2015, p. 37). A administração de recursos humanos começou a adquirir mais visibilidade, inicialmente, em decorrência do desenvolvimento das organizações e do crescente nível de complexidade do mercado de trabalho, que exigiu um contínuo aperfeiçoamento dos processos de Gestão de Pessoas (SOUZA; RIBEIRO; BERTOLINI, 2014).
A partir desse alinhamento, o RH sai da função de trabalhos de rotina, passando para um enfoque de melhor remunerar o alto desempenho, reconhecendo as pessoas como ativos estratégicos, chegando-se à percepção do RH como o sistema inserido em outro sistema macro de implementação e também da execução da estratégia organizacional (PINTO, 2015).
Inicialmente, a Gestão de Pessoas evoluiu de uma visão tradicional com viés de melhoria dos fatores humanos de produção, sob o olhar de teorias que enfatizavam as necessidades dos profissionais e refletiam em fatores de recompensa, para uma versão mais sofisticada de administrar. A perspectiva tradicional foi substituída pela abordagem estratégica, a partir das percepções de mudança organizacional e da necessidade de cada vez mais valorizar o corpo de profissionais (LÜCK, 2017).
Oliveira et al. (2017) definem a Gestão Estratégica de Pessoas como sendo um conjunto de políticas e práticas definidas da organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente trabalho.
A Gestão Estratégica de Pessoas, segundo o consenso da literatura acadêmica, é o trabalho desempenhado pelos Gestores de Negócios da Organização (Profissional que tem o controle total das ações e recursos públicos, tais como a área comercial, financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser referência como liderança para todos na própria organização) tendo um auxílio e sendo alicerçado pelo setor de Recursos Humanos com o propósito de melhorar os desempenhos e atingir as metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos servidores quanto as necessidades da organização e sociedade (SOUZA; RIBEIRO; BERTOLINI, 2015).
Gestores Gerais (gestor geral é o profissional que tem o controle total das ações e recursos da instituição, tais como área comercial, financeira, estatística, marketing, contabilidade, além de ser uma referência como liderança para todos na própria organização), sendo alicerçado pelo setor de Recursos Humanos com o propósito de melhorar desempenhos e atingir metas no qual estejam inseridas tanto as necessidades individuais dos servidores quanto as necessidades da organização e sociedade. Contudo, torna-se primordial que esse profissional desenvolva habilidades para lidar, conduzir, motivar e persuadir pessoas em busca de atitudes e pensamentos empreendedores para colher resultados gratificantes.
Para reforçar o achado anterior, Gomes (2016, p. 25) diz que:
No entanto, [...] falar de gestão estratégica de pessoas é falar de gente, de mentalidade, de vitalidade, ação e pró-ação. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. Não somente nos aspectos tangíveis e concretos como principalmente nos aspectos conceituais e intangíveis. A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena era da informação.
Com as mudanças que ocorrem no mundo globalizado, a demanda do mercado também cresceu de forma rápida, bem como as exigências para a contratação de talentos. A Gestão de Pessoas passou a ser um agente transformador na sociedade, tendo a qualificação indispensável para atender os diversos nichos de mercado (OLIVEIRA et al., 2017).
Nessa 3ª fase da globalização em que vivemos é viável que as organizações que almejam crescimento e melhoria contínua invistam em treinamento e qualificação e requalificação de seu pessoal, gerando assim uma significativa vantagem competitiva num mercado aonde as inovações tecnológicas chegam já com data prevista de saída para novos critérios. Todavia, as instituições que entenderem essa interdependência alcançarão gradualmente soluções compensatórias em seus trâmites e processos.
Segundo a visão de Tachizawa (2015), percebe-se um novo formato para a Gestão de Pessoas, uma vez que essa mudança foi contextualizada gradualmente. Para o autor, já faz algum tempo que esta área passou de um simples departamento de pessoal para um agente de transformação na organização, provocando profundas mudanças e oferecendo a sustentação na implantação das mesmas.
É indispensável notar a diferença entre Recursos Humanos e Gestão Estratégica de Pessoas. O primeiro lida com contratações, análise curricular, treinamento e desenvolvimento, saúde e segurança no trabalho, desempenho comportamental e funcional e acompanha a organização como um todo; Já o segundo, tem o grande desafio de lapidar o profissional que as
