GESTÃO E VALOR DAS EMPRESAS
PROF.MS.NELSONALONSO JUNIOR
Email.naprofessor@gmail.com
Questões Importantes
Desde quando o ser humano faz uso de
conhecimento para viver e produzir ?
Conhecimento é algo
• Então porque somente no final do século
XX, começamos a falar de Gestão do
Conhecimento como algo estratégico para a
produção que é realizada pelo ser humano ?
A Produção de informação
Produzimos mais dados e informações do
que somos capazes de sintetizar
Um dos maiores problemas que
enfrentamos, hoje, não é a falta, mas o
excesso de informações disponíveis
• EventosEventos • ExposiçõesExposições • FornecedoresFornecedores • Redes de Redes de contatos contatos
Informal
Informal
30 %
30 %
Formal
Formal
• ArtigosArtigos • DocumentosDocumentos • PublicaçõesPublicaçõesCriatividade (humana)
Novas Idéias
(“novos” conhecimentos)
Invenção (“algo” novo)
O espaço de tempo decorrido entre duas
inovações consecutivas, geradas em um
mesmo setor da produção, é cada vez
menor
O Advento da Globalização
Eliminação das fronteiras
Eliminação das barreiras comerciais
Aumento da concorrência
Maior competitividade
A Massificação da Internet
Democratização do acesso à informação
Trabalho virtual x Empresa virtual
Comércio eletrônico
Espionagem eletrônica
Acesso global à informação
A Tecnologia da Informação
Mudança na relação espaço x tempo
•
decisões em tempo real
•
eliminação das fronteiras
•
mais fácil acesso à informação
•
agregação de valor à informação
A Economia do Conhecimento
Empresas virtuais
Ativos intangíveis
Capital intelectual
Produtos mais complexos
mais conhecimento multidisciplinar agregado
Desmaterialização das empresas
A Sociedade do Conhecimento
Inversão no valor dos
insumos
da produção
Capital
Energia
Matéria-prima
Conclusões
Sendo hoje o conhecimento o diferencial
estratégico da produção, então é preciso trata-lo
com métodos, metodologias e ferramentais
apropriados
–
Processar dados
–
Tratar informações
Conhecimento
Informação
Fazer Gestão do Conhecimento é:
1.
Saber identificar quais conhecimentos são
estratégicos para a organização
> Planejamento Estratégico
2.
Saber identificar as fontes de informações
(internas e externas) apropriadas a GCO
E, principalmente:
4.
Promover a capacitação permanente
5.
Implementar metodologias para a criação e a
disseminação de conhecimento na organização
6.
Gerir o Capital de Conhecimento da empresa
7.
Monitorar sistematicamente a produção de
conhecimentos estratégicos para a organização e a
utilização dos mesmos pelos concorrentes
8.
Apropriar as soluções de Tecnologia da
Informação a Gestão do Conhecimento
• Gestão do Conhecimento
é o processo
sistemático de identificação, criação,
renovação e aplicação dos conhecimentos que
são estratégicos na vida de uma organização.
É a administração dos ativos de conhecimento
desta organização
Os novos conceitos
Gestão do Capital Intelectual
•
Capital Humano
•
Capital Estrutural
Educação Corporativa
É o processo de disseminação do conhecimento
organizacional em toda a cadeia de valor da empresa
(clientes,
fornecedores,
colaboradores,
acionistas
e
comunidade), visando alinhar as competências individuais as
competências institucionais e transformando o conhecimento
em valor agregado aos produtos e serviço da empresa
Aprendizagem Organizacional
É o processo permanente de criação e disseminação do
conhecimento organizacional, visando a adaptação contínua
da empresa às mudanças no seu ambiente externo, através de
metodologias que facilitem a conversão do conhecimento
tácito em conhecimento explícito
Inteligência Empresarial
É o processo permanente de monitoramento das relações de
uma organização com o seu meio ambiente, visando a
identificação dos sinais que decorrem dessa relação e a
transformação dos mesmos em informações apropriadas ao
processo decisório, com o objetivo de subsidiar suas ações
estratégicas
Práticas de Gestão do
Conhecimento
Projetos de Portais Corporativos
Programas de Aprendizagem Organizacional
Sistemas de Inteligência Empresarial
Projetos de Universidades Corporativas
Desenvolvimento de Bases de Conhecimento
Mapeamento de Competências Essenciais
Mensuração do Capital Intelectual
Valoração de produtos e serviços com base nos
ativos de conhecimento da organização
Principais Barreiras
A “Cultura Organizacional”
A natureza do Ativo Conhecimento (intangível)
A dificuldade em mensurar o valor do
conhecimento
A necessidade de compartilhamento
O “mercado” do conhecimento
A “transferência” do conhecimento
Critérios diferenciados de reconhecimento
A velocidade das mudanças
Contexto Empresarial
• 94% das companhias consideram a gestão do conhecimento
estratégico para seus processos empresariais de TI;
• capturam em média somente cerca de 45% de seu capital
intelectual;
• 36% das companhias têm políticas formais para o
compartilhamento do patrimônio de conhecimento;
• e um número ainda menor tem políticas formais para capturar
esse patrimônio;
• 66% diz que o maior desafio é modificar o comportamento
dos funcionários e
•62% vão gastar mais em gerenciamento do conhecimento do
que gastaram no ano passado
Fonte: INFORMATIONWEEK - Pesquisa com 200 gerentes de tecnologia da informação de empresas americanas - 01/06/2000
Conhecimento tem mesmo valor ?
Os computadores ficaram
8.000 vezes mais baratos
nos últimos 30 anos; nessa
mesma escala, hoje um
veículo “Classe A” da
Mercedes Benz custaria em
torno de 2 dólares;
Fonte: Gestão da Empresa na Sociedade do Conhecimento Marcos Cavalcanti, Elisabeth Gomes e André Pereira
No Brasil, considerando-se o
critério peso,a
exportação
em
2000 foi de 55 bilhões de dólares
(recorde), ou seja, 220 dólares a
tonelada.
O valor médio da tonelada dos
importados
, no Brasil, passou de
329 dólares em 1993 para 600
dólares em 2000 (valorização dos
intangíveis);
Conhecimento tem mesmo
valor
?
A Netscape, no primeiro dia na
Nasdaq, foi cotada a
3 bilhões
de
dólares, tendo um faturamento à
época de apenas
17 milhões
Conhecimento tem mesmo valor ?
-Em 2000 mais de 55%
da riqueza mundial era
proveniente de
“intangíveis;
-
Exportações de
intangíveis” dos
E.U.A.: em 1974 =
3%; em 2000 =
17%;
Imobilizado x conhecimento no
Serpro
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 1986 1989 1992 1994 1996 1998 2000TOTAL ATIVO IMOBILIZADO
A produção de informação
Produzimos mais dados e
informações do que somos
capazes de sintetizar... e assimilar.
Um dos maiores problemas que
enfrentamos hoje
não é a falta
,
mas o
excesso
de informações
Histórico Empresarial- Fases
. Os primeiros computadores do SERPRO (1965)
. Criação do CTI - Centro de Tratamento de Informações (1971) . Ambiente para Desenvolvimento de sistemas (1975)
. Os primeiros sistemas On-Line (1976/1977)
. O potencial computacional do SERPRO no início dos anos 80 . A implantação de grandes sistemas On-line (SIAFI e SISCOMEX)
. A revolução da Internet (final dos anos 90)-Publicidade
. Uso da internet como provedor de serviços(nova economia) . Iniciativas para integração de sistemas
. Uso de Ferramenta DW, GED, WORKFLOW, IA . E-gov, Portal de Compras, Receitanet, valor agregado
O advento da globalização
•
eliminação das fronteiras
–
eliminação das barreiras comerciais
–
aumento da concorrência
–
maior competitividade
A massificação da Internet
–
acesso global à informação
–
fácil acesso às informações informais
–
democratização do acesso à informação
–
trabalho virtual x empresa virtual
–
comércio eletrônico
–
governo eletrônico
A Tecnologia da Informação (TI)
Mudança na relação espaço x tempo
•
decisões em tempo real
•
eliminação das fronteiras
•
mais fácil acesso à informação
A “
virtualização
” da Economia
–
empresas/órgãos virtuais
–
ativos intangíveis
–
capital intelectual
–
produtos mais complexos
•
mais conhecimento multidisciplinar agregado
–
desmaterialização das empresas
A Sociedade do Conhecimento
capital
capital
conhecimento
conhecimento
energia
energia
matéria-prima
matéria-prima
Inversão no valor dos
Monitoramento sistemático do
ambiente externo da organização,
que visa captar, analisar e
agregar
valor
às INFORMAÇÕES, com
finalidades estratégicas
.
Tecnologia da Informação &
Gestão do Conhecimento
• Passado
:foco na disseminação da informação
• Futuro
:foco no uso da informação para tomada de decisão e
geração de conhecimento
• “Uma pessoa pode até receber mais informações graças à
tecnologia, mas se não possuir as capacidades necessárias
para aproveita-las, não adianta.”
(Peter Senge)MUDANÇA DE PARADIGMA
Antigo Paradigma de Treinamento Prédio Atualizar Qualificações Técnicas Aprender ouvindo Funcionários internos Professores/Consultores de Universidades Externas Evento único Desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo Local Conteúdo Metodologia Público-Alvo Corpo Docente Frequência Meta Paradigma da Aprendizagem no Século XXI Aprendizagem disponível sempre que solicitada – Emqualquer lugar, a qualquer hora Desenvolver competências
básicas do ambiente de negócios Aprender agindo
Equipes de Funcionários, Clientes e Fornecedores de produtos
Gerentes seniores internos e um consórcio de Professores
universitários e Consultores Processo Contínuo de
Aprendizagem
Solucionar problemas
empresariais reais e melhorar o desempenho no trabalho
Principais Barreiras
•
A cultura organizacional
•
A natureza do Conhecimento como ativo intangível
•
A dificuldade em mensurar o valor do conhecimento
•
A necessidade de compartilhamento (sinergia)
•
O “mercado” do conhecimento
•
A “transferência” do conhecimento
•
Os critérios diferenciados de reconhecimento
•
A velocidade das mudanças
Para garantir a continuidade dos negócios
Melhorar a qualidade dos serviços
Para reduzir o impacto da movimentação de pessoas:
desligamentos da empresa
novas contratações
mobilidade entre áreas
Para facilitar a aprendizagem organizacional
Para aumentar a produtividade
Para criar novas competências e gerar novos negócios
POR QUE AS EMPRESAS PRECISAM DA
FINANÇAS PÚBLICAS E SISTEMAS ESTRUTURADORES FINANÇAS PÚBLICAS E SISTEMAS ESTRUTURADORES TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
INFO
RMA
ÇÃO
C O N H E C I M E N T O
RAMO DE NEGÓCIO :GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO
PROCESSOS
PRODUTOS
SERVIÇOS
PARCEIROS/
FORNECEDORES
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DO SERPRO
R
E
LA
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IO
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A
M
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O
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T
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S
ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO
DA GCO NAS EMPRESAS
I.
COMITÊ DE REPRESENTANTES GCO DAS UGs
II. POLÍTICA DE GCO
III. PRÁTICAS GCO
IV. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL GCO
V. PÓS-GRADUAÇÃO EM GECIE
VI. ADEQUAÇÕES DAS NORMAS EMPRESARIAIS
VII. MIGRAÇÃO DE CONTEÚDOS PARA O PORTAL
Conhecimento e aprendizagem organizacional;
Gerenciamento estratégico;
Logística, organização e estrutura;
Pessoas e comunicação interna;
Relacionamento com os clientes e comunicação externa;
Relacionamento com os fornecedores;
Segurança no negócio;
Tecnologia da informação; e
Qualidade Empresarial.Estratégia Empresarial
Preservar o conhecimento organizacional e facilitar seu compartilhamento e reutilização;
Promover a criação de conhecimento como vocação natural ;
Mapear e desenvolver as competências necessárias aos negócios; Definir os perfis profissionais necessários às áreas de atuação;
Assegurar a propriedade intelectual do conhecimento organizacional; Promover e incentivar a aprendizagem organizacional;
Executar a gestão do Capital Intelectual e Humano e valoriza-lo; e
Manter solução corporativa de tecnologia da informação como suporte à GCO.
Política de conhecimento e
aprendizagem organizacional
PRÁTICAS DE GCO
1. COMUNIDADES DE CONHECIMENTO
(Comunidades de Prática)
2
.
MAPEAMENTO E GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Competências Institucionais X Competências Individuais
(Árvore Serpro de Conhecimentos) X (Currículos dos Empregados)
SISTEMA PERFIL
3. ENSINO A DISTÂNCIA
4. MELHORES PRÁTICAS DO PSQ
Sistematização: Setorial
==> Corporativa
5. CAPACITAÇÃO DE MULTIPLICADORES
....
PRÁTICAS DE GCO RPRO
6
. PROPRIEDADE INTELECTUAL
7. MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS
(Base Serpro de Conhecimentos)
Árvore do conhecimento
Macro Procesos;
25 Temas empresariais;
158 Ramos de
conhecimentos e
1258 Assuntos…..
Comunicação Empresarial Serviços e Aplicações Colaboração E@D Competências
Colaboração
-Correspondências formal e informal, -Aplicativos,
-Base Serpro
Síntese das práticas de GCO
Portal
Serpro
Mapeamento e gestão de competência
-Sistema Perfil(individual)
-Árvore estruturada (institucional) -Perfis profissionais.
-Lideranças
Mapeamento e gestão de conteúdo
-Processo, produtos, cliente e parceiros.
Educação corporativa : E@D e presencial
-
Pós-graduações, atendimento, desenvolvimento, lideranças, conteúdos, Negócio,...Comunidades:
-Fóruns, chats e base
Melhores práticas -PSQ
-Base
58
ESCLARECER E TRADUZIR A VISÃO E A ESTRATÉGIA
O processo de scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. O mesmo pode ser visto como uma Estrutura para Ação Estratégica
BSC
BSC
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia Esclarecer a visão
Estabelecer consenso
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia Esclarecer a visão
Estabelecer consenso
Comunicar e estabelecer vinculações Comunicar e educar
Estabelecer metas
Vincular recompensas a medidas de desempenho
Comunicar e estabelecer vinculações Comunicar e educar
Estabelecer metas
Vincular recompensas a medidas de desempenho
Prover feedback e aprendizado estratégico
Articular a visão compartilhada Prover feedback estratégico Facilitar a revisão e o
aprendizado estratégico
Prover feedback e aprendizado estratégico
Articular a visão compartilhada Prover feedback estratégico Facilitar a revisão e o
aprendizado estratégico
Planejar e estabelecer metas Estabelecer metas
Alinhar iniciativas estratégicas Alocar recursos
Estabelecer marcos de referência
Planejar e estabelecer metas Estabelecer metas
Alinhar iniciativas estratégicas Alocar recursos
Estabelecer marcos de referência
59
• O BSC deixa claro que as medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização
• Ele deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidades de negócios em objetivos e medidas tangíveis.
• As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação aprendizado e
crescimento.
• Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as
conseqüências dos esforços do passado – e as medidas que determinam o desempenho futuro
60
O BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou
operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos:
• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas • Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
61
COMUNICAR E ASSOCIAR OBJETIVOS E MEDIDAS ESTRATÉGICAS
• Os objetivos e medidas estratégicos do BSC devem ser
transmitidos por todos os meios de comunicação existentes da empresa. A comunicação serve para mostrar a todos os
funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem sucedida
• O scorecard também serve de base para obter o compromisso de executivos e diretores com a estratégia de uma unidade de negócios
62
PLANEJAR, ESTABELECER METAS E ALINHAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
• O BSC produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança organizacional. Os altos executivos deverão
estabelecer metas para os objetivos do scorecard, com 3 a 5 anos de antecedência, que, se alcançadas, transformarão a empresa
• O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa:
• Quantifique os resultados pretendidos a longo prazo
• Identifique mecanismos e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados
• Estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard
63
MELHORAR O FEEDBACK E O APRENDIZADO ESTRATÉGICO: “Esse é o aspecto mais importante e inovador de todo o scorecard!”
• Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo, pois permite que os mesmos monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia
• Por meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do BSC, as revisões gerenciais mensais e trimestrais
continuarão acompanhando os resultados financeiros. O mais importante, todavia, é que elas passarão a examinar minuciosamente se a unidade de negócios está alcançando suas metas no que diz respeito aos clientes, processos internos e à inovação; aos funcionários, sistemas e aos
procedimentos
As revisões e atualizações gerenciais deixarão de analisar o passado para aprender sobre o futuro. Os executivos discutirão como os resultados passados
foram alcançados, mas também se suas expectativas para o futuro permanecem viáveis!
As revisões e atualizações gerenciais deixarão de analisar o passado para aprender sobre o futuro. Os executivos discutirão como os resultados passados
foram alcançados, mas também se suas expectativas para o futuro permanecem viáveis!
64 P er fo rm a n ce P a ss ad a P e rfo rm a n ce P a ss ad a P er fo rm a n ce F u tu ra P e rfo rm a n ce F u tu ra
As Quatro Perspectivas do BSC
65
• O BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios
competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo.
• Essa perspectiva normalmente inclui várias medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma estratégia bem formulada e
implementada. Entre elas, estão: satisfação e retenção de cliente, aquisição de novos clientes, a lucratividades e a participação em contas dos clientes nos segmentos-alvo
66
• Os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permite que a unidade de negócios:
• Ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado
• Satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros
• As medidas de processos internos estão voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na
consecução dos objetivos financeiros da empresa
As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes. A abordagem do scorecard resulta na identificação de processos
inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes!
As abordagens tradicionais tentam monitorar e melhorar os processos existentes. A abordagem do scorecard resulta na identificação de processos
inteiramente novos nos quais uma empresa deve atingir para alcançar os objetivos financeiros e dos clientes!
67
• Identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. É improvável que as empresas sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para clientes e processos internos utilizando tecnologias e capacidades atuais
• O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Ou seja, reciclagem dos funcionários, aperfeiçoamento da tecnologia da informação e dos sistemas, e alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais
68
Habilidade dos
funcionários Moral dos funcionários
Sugestões de funcionários Ciclo de duração
mais curto Qualidade do processo
Menos retrabalho Satisfação do
cliente Pontualidade das entregas Contas a receber Valor econômico adicionado Despesas operacionais Financeira Clientes Processos internos do negócio Aprendizado e crescimento Pro sp ec tiv o O c on tin uu m pe rs pe ct iv o-pr os pe tiv o P er sp e ct iv o
Organizando os indicadores de
Propriedade Intelectual
Propriedade Intelectual
Sistema criado para garantir a propriedade ou exclusividade resultante da atividade intelectual nos campos industrial, científico, literário e artístico.
Direito de Exclusão
Reconhecimento do direito de excluir terceiros de usar, vender ou fabricar por um tempo determinado.
Noção de “Contrato Social”
entre inventor e sociedade
Estímulo ao avanço tecnológico: - decorrente da exclusividade: lucro + investimento
- revelação da informação
Tipos de Propriedade Intelectual
Direitos de Autor e Conexos
Propriedade industrial
Qual é a importância dos ativos intangíveis?
Empresas concentram grande parte de seu capital em Ativos Intangíveis.
COCA-COLA COCA-COLA 95% KELLOGS KELLOGS 94% AMERICAN EXPRESS AMERICAN EXPRESS 81% MICROSOFT MICROSOFT
Propriedade Industrial:
Propriedade Industrial:
• 1808 – Transferência da Corte para o Brasil • Começaram a surgir institutos técnicos e
certas atividades de pesquisa mais sistemáticas.
• 1809 – Foi aprovado Alvará para estimular os investimentos industriais em determinados setores, sendo o primeiro
• O Brasil foi o quarto país a ter Lei de proteção de direitos, antecedido pela Inglaterra - Estatuto dos Monopólios (1623); Estados Unidos com a primeira lei americana (1790); e, França com a Lei de Privilégio de Invenção (1791). • O Alvará de 1809 inspirou-se no
Estatuto dos Monopólios, e contém as
linhas fundamentais de proteção legal das invenções, visando o
Em comemoração pelo Bicentenário da Primeira Lei de Proteção aos direitos do inventor no Brasil, o INPI lançou um selo comemorativo dos Correios que simboliza a evolução das leis de PI no país, procurando recuperar a história da PI e sua importância para o desenvolvimento do País.
1883
A Convenção de Paris estabeleceu os requisitos mínimos que deveriam ser seguidos pelos países signatários, o que permitiu concessão para
não-residentes.
Assinado originalmente por 11 países: Bélgica, Brasil, Espanha, El Salvador, França, Guatemala, Itália, Holanda, Portugal, Sérvia e Suíça.
A CUP tem três artigos mandatários, que devem ser seguidos pelos países-membros:
i) Independência dos privilégios - qualquer privilégio só
tem os direitos reconhecidos no país concedente;
ii) Trato igual - residentes e não-residentes têm os
mesmos direitos e deveres;
iii) Prioridade unionista - o país-membro onde foi
depositado, em primeiro lugar, o pedido tem prioridade sobre depósitos feitos em outros países-membros
Um órgão governamental especializado em
matéria de propriedade industrial somente surgiu em 1923.
Em 1931 passou a ser chamado de Departamento Nacional de Propriedade Industrial (DNPI).
Em 1945 surge o 1º Código da Propriedade
Industrial, Decreto-lei nº 7.903, 1945, revisto em 1967.
•
O
Instituto
Nacional
de
Propriedade
Industrial (INPI) foi criado em 1970 - Lei n.º
5.648
•
Código da Propriedade Industrial Brasileiro -
•
Década de 70
Época marcada pelo esforço de industrialização
do país.
O INPI pautava sua atuação por uma postura
cartorial que se limitava à concessão de marcas e
patentes e pelo controle da importação de novas
tecnologias.
Nas décadas 70 e 80, intensas discussões
sobre as questões de PI.
Novas tecnologias surgindo: TICs, fármacos,
biotecnologia, etc.
Pressão dos países industrializados.
O foro das negociações da OMPI migrou para
o Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio
(GATT), posteriormente Organização Mundial
de Comércio (OMC).
Acordo TRIPS
Essa situação culminou com a assinatura, em 1994, do Acordo sobre Aspectos
dos Direitos da Propriedade Intelectual Relacionados ao Comércio (TRIPS), que
ocorreu na Rodada Uruguai da OMC.
Objetivos:
reforçar a necessidade da harmonização entre as legislações nacionais de PI
de acordo com os interesses dos países mais desenvolvidos;
O Brasil ratificou o Acordo TRIPS em 1994.
Implicações: reconhecimento de patentes para
fármacos e alimentos.
Condições especiais: possibilidade de quebra desta
proteção licenciamento compulsório previsto na
LPI (medicamentos e abuso de poder econômico)
Qual a importância da Propriedade
Intelectual?
O desenvolvimento tecnológico de um
país
está
relacionado
com
o
conhecimento científico e com o grau
de proteção da propriedade intelectual
relacionada
O que é Propriedade Industrial ?
O IBM 350 foi o primeiro disco rígido,
construído em 1956, com uma capacidade total de 4,36MB!!
Recentemente foi lançado pela Apple o iPad, podendo chegar a capacidade de 64GB!!
O que é PATENTE?
Patente é um título de propriedade
temporária sobre uma invenção ou
modelo de utilidade, outorgados pelo
Estado aos inventores ou autores ou
outras pessoas físicas ou jurídicas
detentoras de direitos sobre a criação,
passível de aplicação industrial.
Ou seja...
Pode-se dizer que a patente deve ser
uma
NOVA SOLUÇÃO PARA UM
Quais as vantagens e funções do sistema de
patente?
Exclui o uso de terceiros, privilegiando aquele que
inventou e protegeu, com a exploração da tecnologia
Propicia o desenvolvimento econômico do país a
medida que estimula a concorrência no mercado
Quais as vantagens e funções do sistema
de patentes?
Possibilita um retorno justo dos investimentos
na pesquisa, desenvolvimento e produção
Possibilita
o
rápido
e
adequado
conhecimento público da nova tecnologia
Possibilita a avaliação e o mapeamento do
Quais as vantagens e funções do sistema
de Patentes?
Identifica tecnologias emergentes (tendências de
mercado, previsão de novos produtos)
Propicia análise da validade (verifica se a tecnologia
está disponível no Brasil, evitando litígios)
Permite o monitoramento de concorrentes
Permite o direcionamento da pesquisa, identifica novas
Então a patente é um
monopólio?
Não, o monopólio ocorre quando o mercado
é abastecido por uma única empresa, que
fornece produto sem substitutos próximos
A Patente, pelo contrário, é uma publicação
de uma tecnologia, que pode ser utilizada
para estimular a concorrência e o
desenvolvimento da região. A patente é uma
exclusividade
de
comercialização
E em que momentos eu posso utilizar o
documento de patente de um terceiro?
Caso a intenção seja para fins de
pesquisa, ou uso próprio, sem fins
econômicos, os documentos de patente
podem ser reproduzidos.
Marca
s
s
O que é uma marca?
Art. 122. São suscetíveis de registro
como marca os
sinais distintivos
sinais distintivos
visualmente
perceptíveis,
não
visualmente
perceptíveis,
não
compreendidos nas proibições legais.
(artigo 124)
Curiosidades
Você sabia que a empresa titular da marca
que já deteve 90% do mercado de lã
de aço, enfrentou duas crises financeiras
desde 2002 e chegou a beira da falência?
Como ela sobreviveu??
A resposta está no prestígio de sua marca,
hoje, a maioria de seus produtos é
novamente líder ou vice-líder no segmento.
Curiosidades...
Santos Dumont
, inventor do
14 Bis
, não
requereu patente, não teve direito de
receber royalties por essa tecnologia
B
i
n
a
(
B
I
nforma
N
úmero de
A
).
Disputas judiciais, inventor deixa de
ganhar ao menos 40 milhões de dólares
por mês!
Curiosidades
67 bilhões dólares,
é o quanto vale a
marca , a mais valiosa segundo o
último ranking promovido pela Interbrand
e revista BusinessWeek. Seu valor
patrimonial vale bem menos que isso. É
um exemplo do descompasso entre o
valor tangível e o intangível.
Documentos de Patente como Fonte de
Informação Tecnológica
1 milhão de pedidos de patente depositados no mundo
por ano
300 a 400 mil pedidos de patente efetivamente
apresentam os 3 requisitos de patenteamento
20 mil pedidos de patente depositados no Brasil por ano
280 a 380 mil documentos estão em domínio público no
Brasil por ano -
oportunidades para novos negócios
Documentos de Patente como Fonte de
Documentos de Patente como Fonte de
Informação Tecnológica
Informação Tecnológica
Estudos realizados nos EUA revelam que 84% das patentes
americanas continha tecnologia não divulgada, nem total
nem parcialmente, por outras fontes de informação;
Estudo feito na Alemanha concluiu que poderiam ser
economizados 30% dos custos de P&D, se usada informação
técnica disponível;
Segundo estimativa da Organização Britânica de Patentes,
U$ 30 bilhões por ano são desperdiçados na área da
Comunidade Européia devido a invenções duplicadas;
As informações contidas em documentos de patente são
publicadas, em média, 4 anos após sua divulgação no
sistema de patentes.
Por que proteger?
Para assegurar um maior
benefício público
dos resultados
da pesquisa desenvolvida nas instituições de pesquisa
Ao constituir-se como um aparente contraponto do livre
acesso ao conhecimento universal, o sistema de patentes
de fato institucionaliza internacionalmente
o uso e a
aplicação dos novos conhecimentos
, possibilitando que,
dentro de um regramento mundial acordado, todos se
beneficiem deles
Por que proteger?
Marcas e patentes, devidamente depositadas,
protegem contra a
pirataria!!
Remete a qualidade e a tradição do produto,
não causando confusão com concorrentes,
fidelizando
o cliente a empresa
Marcas e patentes são
ativos intangíveis!
Como
ativos, posso comercializá-los e utilizá-los como
garantia de possível financiamento
Pode-se dizer que uma marca é a
fotografia da empresa, pois ela é o
reflexo
do sistema integrado de ações que
envolvem a absoluta eficiência no
desenvolvimento, produção, entrega e
manutenção dos atributos materiais ou
serviços e de imagem do negócio de uma
empresa
Em 2005 o número de patentes
concedidas para não-residentes foi maior do
que o número de concedidas para
residentes
O Brasil concede 0,29 patente para cada
US$ 1 milhão investidos em P&D, ocupando
o 17° na lista que mede essa relação
A cadeia de valores e a vantagem
competitiva
“Toda empresa é uma reunião de
atividades que são executadas
para projetar, produzir,
comercializar, entregar e
Infra-estrutura da empresa Gerência de RH Desenvolvimento de tecnologia Aquisição Logística interna Produção Logística externa Marketing & vendas Serviço
A Cadeia de Valores Genérica
M A R G E M Atividades de apoio Atividades primárias
O Sistema de Valores (Cadeia Produtiva):
Cadeia de valores do(s) fornecedor(es) Cadeia de valores da Empresa Cadeia de valores dos canais Cadeia de valores do consumidor
Definição da Cadeia de Valores:
• São as atividades relevantes de uma empresa:
• a) atividades que representam custos
importantes
• b) atividades que podem diferenciar a empresa
das outras
“A cadeia de valor não é uma
coleção de atividades
independentes e sim um sistema
de atividades inter-dependentes”
“O modo como cada atividade é
executada, combinado com seu custo,
determinará se uma empresa tem
custo alto ou baixo em relação à
concorrência. O modo como cada
atividade de valor é executada
também irá determinar sua
contribuição para as necessidades do
comprador, e assim, para a
“As atividades de valor são,
portanto, os blocos de
construção distintos da
vantagem competitiva. Uma
comparação das cadeias de
valores dos concorrentes expõe
as diferenças que determinam a
“O valor, e não o custo, deve ser
usado na análise da posição
“Direcionadores são os
determinantes estruturais do
custo de uma atividade e as
razões subjacentes pelas quais
Direcionadores:
• Economias ou deseconomias de escala
• Padrão de utilização da capacidade
• Elos
• Inter-relações
• Aprendizagem
• Oportunidade
• Localização
• Fatores institucionais
• Integração
• Política de compras
• Políticas discricionárias
Políticas discricionárias:
Características, desempenho e configuração do produto
Mix e variedade de produtos oferecidos
Nível de serviço oferecido
Índice de gastos com atividades de marketing e
desenvolvimento de tecnologia
Tempo de entrega
Compradores atendidos (pequenos x grandes)
Canais empregados (grande varejo x pequeno comércio)
Tecnologia de processo
Especificidades de matérias-primas e insumos
Política de recursos humanos
Grupos estratégicos do segmento agroindustrial processador de leite UHT do Rio Grande do Sul, estratégias genéricas e principais direcionadores explorados.
Grupos Estratégicos: Agroindústrias de grande capacidade de processamento, líderes na adoção da tecnologia UHT
Agroindústrias de média capacidade de processamento, seguidoras na adoção da tecnologia UHT Agroindústrias de pequena capacidade de processamento, inovadoras de processo/produto Estratégias genéricas: Liderança
em custos
Enfoque Diferenc. Liderança
em custos Enfoque Diferenciação
Direcionadores: Economias de escala X X Utilização da capacidade X X Elos X X Inter-relações: Tangíveis X X Intangíveis X Entre setores X Integração X Oportunidade X X Localização X X Fatores institucionais Custo de insumos X Aprendizagem X X Políticas arbitrárias Características produto/processo X Mix e variedade produtos X Gastos com marketing X
Seleção dos canais de distribuição empregados
X Fonte: elaborado pelo autor.
