(*) Rua Brig. Tromposwki, S/Nº – Centro de Tecnologia, Bl.F, Sl. 108, Ilha do Fundão – Cidade Universitária, CEP 21945-970, Rio de Janeiro, RJ – Brasil
Tel: (+55 21) 2562-7044– Fax: (+55 21) 2562-7044 – Email: elton@pep.ufrj.br SNPTEE SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA GTE 26 14 a 17 Outubro de 2007 Rio de Janeiro - RJ GRUPO XV
GRUPO DE ESTUDO DA GESTÃO DA TECNOLOGIA, DA INOVAÇÃO E DA EDUCAÇÃO
UMA ABORDAGEM METODOLÓGICA PARA MELHORIA DA GESTÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE EMPRESAS DO SETOR ELÉTRICO.
Elton Fernandes*, Anibal Alberto V. Ignácio, Lea Maria D. Sampaio, Renato Samuel B. de Araújo, Roberto M. Pereira, Heloísa Serva Lowen, Flávio Correia Cardoso, Pedro de Souza Moreira, Sérgio Vargas da Silva.
FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS S.A.
RESUMO
Neste artigo apresenta-se uma abordagem metodológica para otimização da função aquisição em empresas do setor elétrico. Esta metodologia está sendo desenvolvida no âmbito de um projeto de pesquisa e desenvolvimento, tendo como base experimentos bem sucedidos aplicados a diversos setores da economia, especialmente em paises da Europa. A pesquisa é resultado de mais de um ano de trabalho em FURNAS Centrais Elétricas S.A., onde foram realizadas diversas atividades como: análise do processo de aquisição com base no guia PMBOK®; pesquisa de campo, para a qual foram utilizados questionários direcionados a especialistas envolvidos nas tomadas de decisões relacionadas ao processo de aquisição de materiais. O primeiro aspecto discutido neste, é uma estratégia para classificação do conjunto de itens adquiridos pelas empresas do setor. A partir desta classificação estrutura-se um portfólio de representação da criticidade e complexidade dos bens para o mercado comprador e também as ações para melhor gerenciar o relacionamento entre este e os seus fornecedores. O segundo aspecto trata da necessidade de redesenhar a função aquisição, a partir da classificação de materiais, priorizando-se um conjunto de produtos, que possam proporcionar, pela redução do seu custo, ganhos a organização. Finalmente apresenta-se um modelo de TCO (Total Cost of Ownership), ou ainda (CTP) Custo Total de Propriedade com base em programação matemática visando a minimização do custo total do conjunto de produtos, implementado com o apoio do software (AIMMS®). Como resultado da pesquisa verificou-se que os departamentos de compra da empresa é majoritariamente orientado a aspectos operacionais, havendo espaço para uma atuação mais pró-ativa dos órgãos envolvidos no planejamento das aquisições, usando como base a classificação de materiais e os modelos de suporte a decisão, como o TCO para seleção de fornecedores. Depreende-se também da pesquisa a percepção da necessidade de redução das barreiras funcionais, bem como a integração de sistemas que registram os custos associados ao ciclo de vida dos produtos: aquisição, recepção, posse, operação, manutenção e descarte. As principais contribuições proporcionadas pelo trabalho dizem respeito à reflexão quanto à importância da função aquisição para o setor elétrico, por sua especificidade, e pela formulação da metodologia apresentada, que objetiva a redução dos custos globais dos ativos da empresa.
PALAVRAS-CHAVE
Custo total de Propriedade, Classificação de Materiais, Desenho de Processo
1.0 - INTRODUÇÃO
racionamento compulsório e regulação do mercado. Estima-se que serão necessários investimentos de cerca de R$17,9 bilhões/ano no setor, dos quais 75% voltados para geração e transmissão (ver http://www.eletrobras.gov.br/IN_Noticias_Temas/financiamento.asp). A geração é predominantemente de base hidráulica correspondendo a 91.4% da capacidade instalada. Neste cenário a gestão das aquisições tornou-se uma temática estratégica. Segundo Degraeve et al. (2005) as compras externas dos produtos e dos serviços respondem por mais de 60% dos custos totais para a maioria de companhias. Desta forma, economias de custo significativas podem ser realizadas se a estratégia de aquisição for otimizada. As políticas de aquisição em empresas têm sido pouco discutidas na literatura, sendo praticamente inexistente no Brasil. Por muitos anos, entretanto, a função aquisição foi uma atividade relegada a segundo plano quanto à contribuição para a melhoria do desempenho incorporado à gestão financeira das empresas. O planejamento inadequado, uma comunicação pobre entre os departamentos envolvidos na obtenção dos materiais e equipamentos e medidas de desempenho fracas são tipicamente problemas relacionados às práticas de aquisição. Em um ambiente cada vez mais competitivo, as organizações procuram continuamente novos modelos de gestão a fim de melhorar a gestão do conhecimento, o que permite a inovação.
Neste artigo, apresenta-se a formulação de uma abordagem de Custo Total de Propriedade (CTP) para formulação de política de aquisição das empresas do Setor Elétrico Brasileiro (SEB). Este tema se torna de grande relevância para as empresas do setor, devido à recente mudança de paradigma: o setor saiu de um cenário de monopólio estatal com declinantes recursos para investimento para um outro, de recursos também escassos e de concorrência acirrada baseada em menor tarifa cobrada, com a participação de empresas com operações globais. O Custo Total de Propriedade na literatura internacional recebe também as terminologias: Total Cost of Ownership (TCO) e Lifecycle Cost. Apresenta-se primeiramente uma discussão basal focando o processo de apropriação do conhecimento associado à função aquisição voltada para o SEB, mais especificamente o estatal pelo seu poder de compra, focando na classificação de materiais e na seleção de fornecedores tomando o PMBOK - "Project Management Body of Knowledge" (PMBOK® Guide) como apoio estrutural. Apresenta-se também uma discussão a respeito da aplicação na seleção de fornecedores, considerando as possibilidades e restrições do modelo de compras associado à legislação vigente. Conclui-se apontando alternativas e perspectivas para uma nova abordagem da função aquisição no âmbito do Setor Elétrico Brasileiro.
2.0 - CONTRIBUIÇÕES INSTRUMENTAIS A ABORDAGEM METODOLÓGICA
Quatro temáticas merecem destaque quanto à contribuição para a construção da abordagem metodológica para a melhoria do processo de aquisição: A classificação de materiais, o PMBOK, o desenho de processo e os métodos de seleção de fornecedores.
2.1 A Classificação de Materiais como base ao processo de gerenciamento da aquisição
O dispêndio com materiais e serviços representa, na maioria das empresas, a maior parte dos seus custos diretos como em Degraeve et al. (2005), sendo os métodos com que muitas empresas desenvolvem suas atividades de aquisição, de fato, inadequados ou ultrapassados. Além disso a legislação vigente estabelece o critério de menor preço e as modalidades licitatórias na Lei nº 8.666/93 em função do valor, subordinando o regime aos órgãos da administração direta, aos fundos especiais, às autarquias, às fundações públicas, às empresas públicas, às sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. A alternativa a essa Lei está atualmente disponível apenas para a Petrobrás S.A., a partir do decreto 2745/98 (ver http://www2.petrobras.com.br/negocios/portugues/ pdf/decr2745.pdf), que permite a esta estatal a possibilidade de flexibilização do regime. Segundo Krajlic (1983), em cenário de mudanças há a necessidade das empresas medirem os parâmetros de seus fornecedores e o objetivo central é a minimização de sua vulnerabilidade. O autor sugere que o processo seja iniciado pela classificação do conjunto de itens que compõem a pauta de aquisições (equipamentos, matérias-primas, componentes, serviços, etc.) em termos de duas dimensões. A primeira seria o impacto nos lucros, que considera por exemplo: volume de compra, porcentagem em termos do volume total de compra, impacto na qualidade do produto e/ou crescimento nos negócios. A segunda dimensão refere-se aos riscos de suprimentos, ou seja, disponibilidade, número de fornecedores, demanda competitiva, possibilidades de fabricar ou comprar, risco de armazenamento e possibilidades de substituição. Na ótica do autor, os itens podem ser classificados em quatro tipos:
1. Estratégicos (alto impacto nos lucros e alto risco de aquisição); 2. Gargalo (baixo impacto nos lucros e alto risco de aquisição);
3. Alavancagem (alto impacto nos lucros e baixo risco de suprimento); e 4. Não críticos (baixo impacto nos ganhos e nos riscos de aquisição).
2.2 O PMBOK como ferramenta de administração de projetos
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um conjunto de conhecimentos e práticas, desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) com o objetivo de promover a melhoria do processo de gerência em projetos, sugerindo ferramentas e técnicas a serem utilizadas em cada uma de suas etapas. Embora o PMBOK seja considerado um padrão de fato em diversas organizações, ele também tem seus críticos. A maior fonte de críticas vêm da controvérsia entre os seguidores do Critical Chain em Leach (2000) e Goldratt (1997). Quanto à sua estrutura, o PMBOK pode ser descrito em 44 processos de gerenciamento de projetos, organizados em 9 (nove) áreas de conhecimento. A Gerência de Aquisições constitui uma das áreas de conhecimento que se refere aos processos de aquisição de produtos (bens e serviços) ou resultados, além do gerenciamento de contratos. A estrutura do PMBOK para o gerenciamento de aquisições é composta das seguintes seções: Planejar compras e aquisições, na qual são executadas análises de fazer ou comprar (custos diretos e indiretos), que definem quem será o provedor do “produto” (interno/externo); Planejar contratações, que envolve a documentaçao dos requisitos de produtos ou resultados e a identificaçao de possíveis fornecedores; Solicitar respostas de fornecedores, cuja função é a obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas segundo critérios pré-estabelecidos; Selecionar fornecedores, onde são feitas análises de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de contratos por escrito com cada fornecedor (Por sua importância, esta fase é apresentada com mais detalhes na próxima seção); Administrar contratos, que diz respeito ao gerenciamento do instrumento contratual e da relação entre o contratante e contratado, análise e documentação do desempenho atual, ou passado, de fornecedores a fim de se estabelecer as ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações.. gerenciamento de alterações contratuais e, quando adequado, o gerenciamento da relação contratual com o comprador externo ao projeto e, finalmente; Encerrar contratos – que constitui o encerramento e a liquidação de cada instrumento, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. A adoção do PMBOK independe de legislação oficial e de certificação e implica em um sistema de conhecimento que estrutura o processo de aquisição.
2.3 Repensando o desenho de processo a partir da adoção da Lei Sarbanes & Oxley
O desenho do processo, não só de aquisição, das empresas com ações nas bolsas americanas, vem sendo remodelados no sentido de atender às exigências da Lei Sarbanes & Oxley, que foi promulgada nos Estados Unidos, em 30 de julho de 2002 (Sarbane&Oxley, 2002) e estabelece mecanismos de auditoria e segurança confiáveis, visando maior transparência nos processos das corporações que têm ações na bolsa de valores dos Estados Unidos com o objetivo de dar maior confiabilidade aos investidores. Esta Lei foi elaborada depois da ocorrência de escândalos contábeis em algumas empresas. A comissão de valores mobiliários dos Estados Unidos (Securities and Exchange Commission - SEC) é a entidade responsável pela regulamentação desta Lei que define a responsabilidade dos diretores executivos e diretores financeiros, sujeitas a penas que vão de multa até prisão (seção 302) e determina a avaliação anual dos controles e procedimentos internos (seção 404). Esta Lei americana tem impacto nas empresas brasileiras que negociam títulos nos mercados de capitais dos Estados Unidos, através das ADRs (American Depositary Receipts). Segundo Tavares (2005), são 35 as companhias brasileiras, listadas nas bolsas americanas, dentre elas: Petrobras, Eletrobrás, Companhia Vale do Rio Doce, Companhia Siderúrgica Nacional, Bradesco, Itaú, Unibanco etc. As necessidades de adequação à Lei se traduzem em uma estrutura de governança corporativa que reúne recursos humanos, processos e suporte tecnológico. Os fluxos de comunicação na gestão corporativa, acompanhados de uma tecnologia de informação apropriada são fundamentais para o cumprimento desta lei, que se traduz em relatórios financeiros precisos e transparentes. As empresas naturalmente têm que quebrar as barreiras institucionais e dinamizar os fluxos de comunicação entre seus diversos departamentos.
2.4 Seleção de Fornecedores
No processo de aquisição, a atividade mais importante é selecionar o melhor fornecedor, ou seja, todo o fluxo de conhecimento associado a uma formulação otimizadora da função aquisição, deveria centrar-se em comprar melhor. O processo de compra é complexo devido à variedade de fatores que devem ser considerados ao se tomar tal decisão. O processo apresenta tarefas tais como: identificar necessidades, estabelecer especificações, buscar alternativas, estabelecer contatos, fixar a compra e critérios de uso, avaliar ações de compras alternativas, determinar disponibilidade orçamentária, avaliar alternativas específicas, negociar com fornecedores, comprar, usar e conduzir avaliação pós-compra.
2.4.1 Importantes Critérios de Avaliação
Um aspecto importante na seleção de fornecedores diz respeito à definição e escolha dos critérios e das métricas para se avaliá-los, já que em muitos casos, isto está relacionado à cultura da organização. Porém, de forma geral, os fatores qualidade, preço, entrega e serviços são avaliados como importantes em quase todas as categorias de produto e situação de compra. Na última década, devido à crescente preocupação com a melhoria da produtividade e à globalização, maior atenção tem sido voltada ao processo de aquisição, como mostrado no PMBOK, que enfoca uma estreita e complexa relação entre fornecedores e a organização. A partir daí, Spekman (1988), constatou que, para se determinar o impacto do desempenho do fornecedor sobre a produtividade, deve-se medir e avaliar o deve-seu dedeve-sempenho. Uma complexidade adicional ao processo de aquisição ocorre quando a organização lida com fornecedores estrangeiros. Apesar desta, mais empresas estão comprando matéria-prima, componentes e submontagens de fontes estrangeiras, por causa do custo e disponibilidade.
2.4.2 Métodos e Técnicas de Apoio à Decisão de Aquisição
Segundo De Boer et al. (2001), a Pesquisa Operacional (PO) contemporânea oferece uma série de métodos e técnicas que podem apoiar os decisores ao lidarem com essas complexidades. Exemplos dessas técnicas são: apoio à decisão multicritério; abordagem de estruturação de problemas; programação matemática; Análise Envoltória de Dados (DEA); lógica nebulosa; técnicas de Datamining, que são evidenciadas na literatura existente nos mais importantes jornais. As vantagens destas técnicas nas decisões de compra são muitas e pode-se destacar que as mesmas auxiliam o decisor, de forma direta, quando lidam com os fornecedores, nos problemas com entrega, transporte, escolha do fornecedor e, de uma forma geral, com toda a cadeia de suprimento. Os diversos modelos de PO ajudam também na consideração dos diversos critérios e alternativas mais relevantes, ao se tomar decisões de gerenciamento e compras, como por exemplo: fazer ou comprar. Também os modelos de PO proporcionam modelagem de sistemas de decisão mais precisos, disponibilizando resultados mais rápidos e automatizados, compartilhados pelos diversos setores da companhia, através da Internet, bem como as análises das informações de tomada de decisão. Como a maioria dos modelos de PO tem um suporte computacional, pode-se armazenar de forma mais eficiente os processos de decisão e o acesso a esses, em casos futuros. Essa facilidade permite também salvar arquivos que contenham estruturas de critérios, ajudando a evitar critérios redundantes e alternativos nos processos de decisão e avaliação.
2.4.3 Revisão dos Modelos de Seleção de Fornecedores
Uma seqüência natural que norteia a escolha dos fornecedores é definida pelas atividades precedentes que constituem as 4 fases de seleção de fornecedores. Os métodos para a formulação do problema estão na fase inicial, quando questões são levantadas e decididas, tais como: comprar ou não comprar; manter poucos ou muitos fornecedores; substituir ou não um fornecedor atual, entre outras. Nessa fase, não existem trabalhos teóricos, portanto são recomendadas reuniões de brainstorming.
Para a formulação de critérios, poucos trabalhos existem na literatura (DE BOER et al., (2001). Nessa fase, também se apresentam questões importantes como quais e quantos critérios se considerar, (ver MANDAL e DESHMUKH (1994). A fase de qualificação de fornecedores pode ser caracterizada pela redução do conjunto dos fornecedores a um conjunto menor e mais aceitável. É uma fase mais de escolha do que de classificação. Existem diversos métodos que podem ser aplicados nesta fase (ver ZENZ (1981), WEBER e DESAI (1996), PAPAGAPIOU et al. (1996), WEBER et al. (1998), e LIU et al. (2000), HINKLE et al. (1969) e HOLT (1998) e NG et al., 1995). A grande maioria dos modelos encontrados se aplicam à fase de seleção final. No entanto, a maior parte dos métodos de decisão para seleção de fornecedores não considera o gerenciamento de inventário de itens comprados, (ver ZENZ (1981), DE BOER et al. (1998), GRANDO e SIANESE (1996), NYDIC e HILL (1992), BARBAROSOGLU e YAZGAÇ (1997), SARKIS e TALLURI (2000), HOLT (1998); KUMAR et al. (2005). Ainda nesta fase, muitos modelos de seleção de fornecedores enfocam o Total Cost of Ownership (TCO). O TCO, criado pela Gartner Group, empresa de consultoria e pesquisa de mercado de TI, é uma métrica que foi originalmente criada para medir custos em Tecnologia da Informação e que leva em consideração os custos diretos, geralmente relacionados com aquisição; e os custos indiretos, geralmente relacionados com manutenção.
3.0 - MODELANDO UMA ABORDAGEM BASEADA EM CTP
metodologias e ferramentas já desenvolvidas para ajudar à medição do CTP, o que permite gerenciar e reduzir os custos de maneira a otimizar o valor total dos investimentos (DEGRAEVE et al., 2005).
Figura 1 – Matriz dos custos totais de propriedade
As atividades com o fornecedor consideram os custos incorridos e as condições impostas e, como exemplos desses, se encontram os custos de auditoria do fornecedor, de administração da compra etc. As atividades de pedido incluem os custos: da ordem de compra, recepção, teste, transporte etc. As atividades com o produto consideram os custos do produto, das falhas referentes ao produto, de estoque etc.
Todas as ferramentas, técnicas e conhecimentos apresentados anteriormente são passíveis de aplicação no processo de aquisição do Setor Elétrico Brasileiro, tanto pela disponibilidade de tecnologias e profissionais capacitados, quanto pelo volume de investimentos orçados para o setor.
A metodologia ABC (Activity Based Costing) permite analisar atividades e determinar os custos para cada uma delas. Degraeve e Roodhooft (1999) identificam a estrutura hierárquica nas atividades de compra da seguinte maneira: a primeira é formada pelas atividades com o fornecedor, a segunda pelas atividades com os pedidos e a terceira pelas atividades com o produto. Uma proposição básica é apresentada na Figura 1.
A modelagem proposta vale-se de repensar a relação de fornecimento, a classificação do portfólio de compras, a introdução do CTP como ferramenta de triagem e classificação de famílias de produtos e, por fim, como indicativo de modalidades de aquisição conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2 – O Custo Total de Propriedade no fluxo de triagem dos produtos para aquisição
Ressalta-se que, para o sucesso da aplicação destes métodos e ferramentas, faz-se necessário um sistema de informação robusto e confiável, capaz de registrar e recuperar, de forma eficiente e dinâmica, as diversas informações geradas ao longo do ciclo de vida dos produtos. Tal necessidade pode ser constatada no Programa de Desenvolvimento Tecnológico e Industrial – PDTI (ver em http://www.eletrobras.gov.br/pdti.html) no qual são considerados como prioritários os projetos: Integração da função suprimento, que envolve o estabelecimento de critérios uniformes para a aquisição de bens e serviços, bolsa de material, banco de preços, cadastro de fornecedores e classificação de material; Demanda de equipamentos e materiais; NBR 19000; e Avaliação de desempenho de fornecedores.
4.0 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os altos investimentos previstos para o Setor Elétrico Brasileiro ampliam a importância e a necessidade de um processo mais sofisticado de aquisição. Os métodos e ferramentas apresentados no trabalho propiciam uma visão mais ampla e estruturada deste processo, como também auxiliam na tomada das decisões, nas diversas fases do mesmo. Ressalta-se que, para o sucesso da aplicação destes métodos e ferramentas, faz-se necessário um sistema de informação robusto e confiável, capaz de registrar e recuperar, de forma eficiente e dinâmica, as diversas informações geradas no processo de aquisição.
A legislação em vigor, relacionada à aquisição de bens e serviços, à qual estão subordinadas as estatais do setor elétrico do país, restringe uma atuação mais eficiente dos fornecedores, que por sua vez estão inseridos em um ambiente de livre mercado, forçando-os a uma política de menor preço. Uma possibilidade de aperfeiçoamento da regulamentação seria a extensão do decreto 2745/98 a outras estatais do setor de energia, além da Petrobrás, de modo a possibilitar aos fornecedores práticas baseadas em melhores preços. Esta extensão permitiria também às estatais, ganhos de longo prazo em função de compras baseadas em outros critérios de desempenho dos fornecedores potenciais, não contemplados na legislação vigente.
A globalização torna imperativo que as empresas adotem as melhores práticas internacionais de gestão, dentre elas, aquelas relacionadas ao processo de aquisição de produtos (bens e serviços). A progressiva atuação das empresas do setor no mercado internacional (Petrobrás) e a negociação de suas ações (Eletrobrás e Petrobrás) nas principais bolsas mundiais reforçam a necessidade de adoção destas práticas.
A mudança na política de aquisição pode mudar positivamente o comportamento dos fornecedores, que passam a dirigir sua atenção à agregação de valor ao ciclo de vida dos materiais e equipamentos no contexto das empresas compradoras, que por sua vez deixam de usar como critério decisivo de seleção das compras, o menor preço. A modelagem proposta neste trabalho é de caráter prospectivo e tem por objetivo ampliar os ganhos organizacionais via função aquisição pela incorporação de ativos com menor custo total de propriedade de forma pró-ativa, antevendo as possibilidades de flexibilização da legislação pertinente às licitações no país.
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5.0 - DADOS BIOGRÁFICOS Elton Fernandes
Graduação em Arquitetura pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1977)
Mestrado em Engenharia de Transportes pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1980) Doutorado em Manufacturing And Engineering Systems pela Brunel University (1993)
Professor da UFRJ, Coordenador do Capítulo Brasileiro da World Confederation Of Productivity Science, Consultor da Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro, Consultor Adhoc do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, Membro da World Academy Of Productivy Science, funcionário da Strategic Management Society e Comitê Organizador do Evento da Symposium Of Air Transportation. Tem experiência na área de Eng. de Produção, com ênfase em Eng. Econômica Coord. do Núcleo TGL. Anibal Alberto Vilcapoma Ignacio
Graduação em Investigacion Operativa - Universidad Nacional Mayor de San Marcos (1996), Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1999) Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2005). Experiência na Eng.de Produção, com ênfase em PO, temas: busca tabu paralela, localização de concentradores, ferramenta de progr. paralela, heurísticas em ambientes paralelos e busca tabu. Léa Maria Dantas Sampaio
Graduada em Arquitetura (1982)
Mestre em Engenharia Naval e oceânica (1997-2001) Experiência no CNPq como pesquisadora – 1984-1985 INPI- Pesquisadora de Patentes – 1987-1990
IBGE- Supervisora de Licenciamento-1991-1992. Roberto Martins Pereira
Nascido no Rio de Janeiro, RJ, em 03 de abril de 1973. Graduação (1996) em Engenharia Elétrica: CEFET-RJ
Empresas: Capemi (1995-1997), PQT (1997-1999), ZIV do Brasil (1999-2004),
Em FURNAS desde 2004. Engenheiro da Divisão de Engenharia de Proteção, Controle e Supervisão Renato Samuel B. de Araújo
Graduado em Engenharia Civil UFRN (1993) Mestre em Engenharia Mecânica UFRN (1998) Doutor em Engenharia da Produção UFRJ (2007)
Consultor na área de educação profissional e tecnológica e de Energia. Atualmente Professor do CEFET-RN Pedro de Souza Moreira
Graduação em Engenharia Elétrica pela Universidade Santa Úrsula (1986) / Engenharia Operacional pela Universidade Santa Úrsula (1979)
Especialização em Engenharia da Qualidade pela Universidade Católica de Petrópolis (1992)
Especialização em Desenv. de Competências Estratégicas Mbe pelo Fundação Getúlio Vargas - RJ (1999) Mestrado em Engenharia de Produção (Pesq. Operac. e Gerenc. de Produção) UFRJ (2004) .
Engenheiro de FURNAS. Planejamento Estratégico, Gestão da Qualidade. Flavio Correia Cardoso
Graduado em Bacharel e licenciado em Matemática (1987) Extensão em análise de sistemas (1991)
MBA em Competências Básicas (1998)
Pós-graduação em Gerência da qualidade (1995)
Ass. Técnico em FURNAS, Adm. de Contratos, Progr. e Análise de Sistemas, Contr. e Análise de Índices econ. financeiros, Planej. Estratégico.
Heloisa Serva Lowen Graduada em Engenharia
Pós-graduada em Comércio Exterior MBA em Marketing
Eng. em FURNAS. Exper. em Aquisição de materiais e equip. elétricos. Participante em projetos de P&D. Sergio Vargas da Silva
Graduado em Engenharia mecânica no CEFET/RJ (1982) Mestre em Engenharia de Produção UFRJ (2001) Doutorando em Engenharia de Produção (Início 2006)
