Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Programa de Pós-Graduação
Stricto Sensu
em Educação
LIDERANÇA FEMININA NA GESTÃO DAS INSTITUIÇÕES
DE ENSINO.
Autora: Célia Lucia de Oliveira
Orientador: Prof. Dr. José Manoel Pires Alves
Brasília – DF
2012
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Programa de Pós-Graduação
Stricto Sensu
em Educação
COMUNICAÇÃO POÉTICA NO ESPAÇO DIGITAL, APROXIMAÇÕES
COM O TEATRO
Autora:
Orientador: Prof. Dr. José Manoel Pires Alves
Célia Lúcia de Oliveira
LIDERANÇA FEMININA NA GESTÃO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Educação da
Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Educação.
Orientador: Prof. Dr. José Manoel Pires Alves
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
O48l Oliveira, Célia Lúcia de.
Liderança feminina na gestão das instituições de ensino. / Célia Lúcia de Oliveira – 2012.
75f. : il.; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2012. Orientação: Prof. Dr. José Manoel Pires Alves
1. Liderança feminina. 2. Gestão. 3.Ensino. 4.Planejamento educacional. I. Alves, José Manoel Pires, orient. II. Título.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, em primeira instância, a mim mesma, que, diante e apesar de todas as dificuldades de escrever sobre liderança feminina, busquei muitas vezes até forças transcendentais para a realização deste trabalho. Escrever sobre nossas próprias dificuldades pode gerar resistências internas e pude superar algumas delas neste exercício.
Creio ter compreendido pela vivência e por ter estudado um pouco mais sobre o assunto, a minha própria trajetória de vida.
Agradeço a todos os meus professores do Mestrado: Profª Dra. Clélia Capanema, Profª Dra. Beatrice Carniele(em memória), Prof. Dr. Alberto Cândido, Prof. Dr. Luiz Siveres, Prof. Dr. José Manoel Pires Alves, Prof. Dr. Afonso Galvão, que me respeitaram e apoiaram nas dificuldades.
Agradeço, ainda, à vida a oportunidade das experiências vividas até hoje com meus amigos e familiares e a aprendizagem que tem me proporcionado.
Agradeço às diretoras que gentilmente participaram das entrevistas. Espero que possam como eu, ao ler este trabalho, fazer dele um instrumento de busca para resolução de si mesmas.
Agradeço a todos que colaboraram comigo de alguma forma para a concretização deste trabalho.
Foi uma excelente experiência existencial de superação.
RESUMO
OLIVEIRA, Celia Lucia. Liderança Feminina na Gestão das Instituições de Ensino. 2012. 75 f.. Dissertação de Mestrado. Universidade Católica de Brasília, Brasília, 2013.
Para que uma organização educacional atinja seus objetivos é imprescindível o desenvolvimento de uma complexa rede de ações simultâneas e complementares, exercidas por gestores com amplo conhecimento geral e específico da sua área de atuação. Além do conhecimento técnico necessário, o gestor precisa conscientizar-se de possíveis elementos culturais que possam porventura interferir no seu desempenho profissional, ou seja o gestor precisa de auto conhecimento e de formação pessoal, para que possa demonstrar seu verdadeiro potencial de liderança. São necessários recursos financeiros, tecnologia, planejamento pedagógico, instalações adequadas, mas certamente a maior relevância situa-se no perfil do líder, mais precisamente na forma como o gestor líder conduz suas ações, especialmente no tocante às suas relações sociais e profissionais, com os colaboradores, com os alunos e com a comunidade escolar, os quais motivados possam contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais da escola. O presente trabalho busca verificar como as Diretoras de Escolas de Ensino Fundamental da Secretaria de Educação do Governo do Distrito Federal (SEGDF), estão exercendo o desafio da liderança. Verificamos quais as formas de pensar e de agir diante dos desafios modernos de gerirem a vida pessoal e a vida profissional, como se comunicam, como lidam com a gestão dos diferentes gêneros, como tomam decisões e buscam resultados na sua gestão. A presente pesquisa é predominantemente qualitativa, servindo-se, na sua metodologia de entrevista semiestruturada para a coleta de dados. As análises realizadas no decorrer da nossa pesquisa, bem como dos dados coletados, permitiram constatar que as Diretoras pesquisadas encontram-se as voltas com alguns elementos culturais femininos que podem interferir no seu desenvolvimento pessoal, profissional e de liderança. São formas de pensar que, às vezes, sem a devida consciência, agregam outras ideias e comportamentos, que não facilitam seu desempenho profissional. A conscientização se faz necessária, para que possam valorizar cada vez mais seu trabalho, contribuindo para o crescimento de todos.
ABSTRACT
For an educational institution to reach its goals the development of a complex network of simultaneous and complementary actions is vital. These actions are performed by managers who have a broad general and specific knowledge of their field of work. Besides the necessary technical knowledge, managers need to be aware of potential cultural elements that may interfere in their professional performance. In other words, managers need to have self-knowledge and education background so as to show their true leadership potential. Financial resources, technology, pedagogical planning and suitable facilities are necessary, but the most important factor lies in the leader’s profile, more specifically in how managers in a leadership position conduct their work, especially regarding their social and professional relationship with co-workers, students and the school community, who, feeling motivated, may contribute to reach the school’s organizational goals. This paper seeks to observe how the Boards of Primary Schools pertaining to the Federal District Department of Education (SEGDF in Portuguese) are coping with the leadership challenge. We investigated how the managers think and act in face of the modern challenges of managing their personal and professional lives, how they communicate, how they deal with the management of different genders, how they make decisions and search for results. The present research is predominantly qualitative and its methodology is based on semi-structured interview for data collection. The analyses made throughout the work, as well as the data collected, allowed us to see that the Boards surveyed are facing some cultural elements related to the female gender. These elements can interfere in the personal, professional and leadership-related development. There are ways of thinking that can sometimes aggregate other ideas and behaviors, if not dealt with consciously. Being aware of these elements is necessary, so that the professionals involved can value their work even more, contributing to everybody’s growth.
SUMÁRIO
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
1.1JUSTIFICATIVA...9
1.2PROBLEMA...13
1.3OBJETIVOS...15
1.3.1 Objetivo geral...15
1.3.2 Objetivos específicos....15
1.4HIPÓTESE...15
1.5METODOLOGIA...16
CAPÍTULO II – REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 ZEITGEIST – Fator contextual, o espírito ou o clima intelectual de uma época...19
2.2 CARACTERÍSTICAS DA INTELIGÊNCIA HUMANA E O POTENCIAL DE LIDERANÇA...22
2.3EDUCAÇÃO E CULTURA DOS GÊNEROS...26
2.4CONCEITUANDO LIDERANÇA FEMININA...27
2.5 LIDERANÇA FEMININA EM AÇÃO...28
CAPÍTULO III – GESTÃO EDUCACIONAL 3.1 A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES...33
3.2 GESTÃO DAS INTITUIÇÕES DE ENSINO...37
3.3RESULTADOS EM GESTÃO...42
3.4 LIDERANÇA NA GESTÃO EDUCACIONAL...45
CAPÍTULO IV – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4.1 APRESENTAÇÃO DOS DADOS...49
4.2 ORGANIZAÇÃO DOS DADOS COLETADOS...50
4.3 ANÁLISE DOS DADOS...52
CONSIDERAÇÕES FINAIS...63
REFERÊNCIAS...67
APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS...71
CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO
A liderança em organizações tem sido objeto de estudo nas escolas de Administração e de Psicologia, na busca da compreensão sobre o perfil do líder, por meio de características manifestas em suas ações, associando-as ao êxito no alcance de resultados em gestões empreendedoras.
A liderança é considerada por Souki (2007, p. 37), “um tipo de poder pessoal em que a influência e a persuasão de um indivíduo, por meio da relação interpessoal, age no sentido de modificar e/ou provocar intencionalmente comportamentos em outros indivíduos, voltados à obtenção de resultados.” Pró-atividade, criatividade, comunicação eficaz, foco nos objetivos, energia contagiante e “genialidade” são algumas das características que ele também atribui aos líderes. O líder tem coragem de agir, tem confiança no que faz, é apaixonado pelo que faz e envolve as pessoas com seu entusiasmo. Consegue implementar suas ideias com tanta convicção que mantém os liderados motivados para missões consideradas difíceis e desafiadoras. O líder está focado no mais importante para fortalecer sua missão, e o faz com prazer, dedicação e disciplina. Todas as suas forças são direcionadas para a realização da sua missão. Sua realidade interior prevalece contra toda a resistência externa, pois busca e cria os meios e as pessoas funcionais, aptas para realização dos seus interesses de construção, verificando onde estão as resistências ao crescimento, dando solução criativa à todas elas. Não as vê como obstáculos, mas sim como estimuladores de sua inteligência, de sua criatividade. Elas o movem, o reenergizam e fortalecem seu interior no dia a dia.
Existem líderes em todos os campos de ação humana. Podemos citar alguns mundialmente conhecidos: Bill Gates, Pelé, Walt Disney, Akio Morita, Sam Walton, Ralph Lauren, Margareth Tatcher, Madre Tereza de Calcutá, Albert Einstein, todos geraram grandes mudanças no mundo com seu talento e genialidade.
fenômeno biológico sucessivo à inteligência? Ou ainda, existem outros fatores que podem interferir na eficácia da gestão empreendedora das lideranças?
Margherita Carotenuto ( Apud MENEGHETTI, 2004, p. 21), filósofa e psicóloga, pontua que:
A inteligência não é feminina e nem masculina, não existe nenhuma diferença substancial entre os dois gêneros, mas formal sim, no sentido de que uma idêntica realidade acontece em dois modos diferentes, que dão origem a percursos diversos, complementares e ambos são indispensáveis ao alcance da totalidade do conhecimento.
Porém, quando entramos no vasto e complexo mundo das culturas, tradições, modelos e relações, vivenciadas mundialmente, tornam-se evidentes as diferenças entre os gêneros, havendo a necessidade de uma pesquisa mais profunda sobre como reagem o masculino e o feminino diante deste contexto socioeducacional e que consequências trazem ao empreendedorismo feminino, particularmente no âmbito da liderança na educação escolar.
As grandes e contínuas transformações sociais, científicas e tecnológicas passam a exigir lideranças cada vez mais arrojadas e plenas em seus desempenhos, com uma visão sistêmica das organizações, desafiando as melhores inteligências e questionando a efetividade de modelos fixos resultados de macro momentos sociais que, na maioria das vezes, valorizam alguns aspectos em detrimento de outros, fragmentando a organização, mas que já não podem mais atender às crescentes demandas atuais de crescimento e desenvolvimento sócio-econômico e cultural, mundiais.
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto públicas como privadas, se conscientizam e se esforçam na busca de novas práticas administrativas, a fim de recuperar a credibilidade, e uma melhor posição em relação à situação mundial, tanto do ponto de vista social, quanto econômico.
financeiros, falta de formação dele mesmo para liderar, e mais uma lista interminável de condições adversas, desafiam a escola e a educação brasileiras.
Desafios sempre vão existir, principalmente quando se trata de educação. Nossa cultura está mudando, mas timidamente. Precisamos de líderes que possuam além das características mencionadas acima, que sejam também humanistas, ou seja, que conheçam as necessidades humanas e as respeitem, promovendo com coragem as mudanças necessárias ao desenvolvimento saudável do ser humano.
Analisando historicamente, podemos verificar que diversos modelos de gestão empresariais tais como, administração japonesa, participativa, empreendedora, holística, foram implementados em diferentes momentos, nos Estados Unidos, no Japão, no Brasil, visando a melhorar práticas gerenciais com expectativas em resultados. Entretanto, assumimos, desde já, como pressuposto deste estudo sobre liderança, a partir da literatura pesquisada, que o diferencial é a pessoa que lidera, com sua criatividade e genialidade, com sua inteligência ímpar, surpreendente, corajosa, independente do seu gênero e do momento histórico. Ela busca sua própria formação geral e específica, consciente das suas necessidades e interesses. Muitas vezes, cria seu próprio estilo e modelo gerencial, adequado àquela realidade, reconhece as necessidades, estuda todas as possibilidades para a obtenção dos resultados e decide pela melhor forma: mais eficiente e eficaz.
1.1 JUSTIFICATIVA
Hoje, mais do que em outras épocas, o terceiro milênio oportuniza às mulheres o exercício profissional, e também o exercício da liderança em quaisquer áreas que ambicionarem. Evidenciamos a presença feminina na política, no mercado de trabalho, exercendo cargos de liderança das mais variadas organizações, especialmente de instituições educacionais. Uma conquista valiosa, mas ainda um desafio constante.
A herança cultural e a educação feminina sempre geraram certa ambiguidade no comportamento feminino, no que tange ao seu papel social. A força de alguns papéis absorvidos e desempenhados com absoluta credibilidade não eram discutidos, mas vividos, apesar da frustração e da insatisfação colhidas como resultados.
Aparentemente, há uma tendência em compreender que as tarefas sociais (papéis) menos importantes eram atribuídas às mulheres — a maternidade, a educação dos filhos, a condução do lar — para que os homens pudessem exercer com total disponibilidade as atividades mais importantes: estudar, trabalhar e ocupar os lugares de poder e de decisão no mundo.
Ser esposa e mãe, papéis dignos, porém não suficientes para a autorrealização humana, que hoje já está sendo compreendido pela mulher, que ambiciona também estudar, trabalhar, ocupar espaços de poder e decisão, mesmo não querendo às vezes, abrir mão de ser mãe e esposa. A crescente busca de valores, de satisfação de suas necessidades mais intrínsecas, faz com que a mulher, mesmo ainda confusa com certos conceitos e preconceitos, se evidencie, se projete, se comprometa no mercado de trabalho.
Ousar é a ação, mas ousar buscando compreender cada vez mais seu papel como sujeito transformador, como cidadão, como força de decisão para o todo, com superação dos estereótipos masculino e feminino, que é um impedimento para o livre ser e pensar, comprometendo sempre os resultados femininos. Sabemos que antes de sermos masculino ou feminino, somos pessoa.
A mídia jornalística e televisiva sempre reporta que as mulheres já ocupam 50% dos postos de trabalho disponíveis no mercado e este percentual é maior ainda quando se trata de educação. O Diário Oficial da União, de 10 de janeiro de 2011, publicou nomeação da direção das escolas públicas da Secretaria de Educação do Governo do Distrito Federal, em que, das 1.187 pessoas nomeadas, 796 (67,06%) eram do gênero feminino e 391 (32,94%) do gênero masculino, uma mostra que a maioria de profissionais de educação no DF são do gênero feminino.
O profissional líder educador deve ter uma nova cultura que perpasse pelo cultivo de valores, modos de pensar efetivos, ou seja, geradores de resultados nos educandos que os farão pessoas, cidadãos, que aprenderão com seus educadores, se estes estiverem preparados para o exercício da cidadania.
Por isso, é relevante que as mulheres identifiquem quais fatores, influências, modos de pensar, modelos, tradições podem interferir no alcance do exercício profissional feminino eficiente, gerador de resultados para si e para os outros, porque as mulheres são maioria em educação, principalmente na educação infantil, nos primeiros anos de desenvolvimento da criança, que são os mais importantes na sua formação.
As mulheres precisam entender quais modos de pensar não educam, não promovem seu próprio crescimento e que, quando aplicados, podem desfavorecer o desenvolvimento das pessoas, por exemplo, o absolutismo dos papéis. Sabemos que os modos de pensar são resultado da cultura, das tradições, dos hábitos e da educação familiar e social, e que devem ser flexíveis e favorecer o desenvolvimento e o bem-estar das pessoas, e não atravancá-los. Porém, quando do seu exercício (dos modos de pensar), a responsabilização sempre recai sobre o individual, porque a sociedade e a família são mantidas pelo indivíduo. A educação escolar, portanto, através de meios efetivos de clarificação e vivência destes argumentos, podem gerar transformações, libertações aos indivíduos.
A educação formal, representada por conteúdos e programas, pode até ser efetivada, o calendário escolar pode ter sido completado, mas educar formando o indivíduo, sua autoestima, perspectivas e responsabilidades, ciente de seus direitos e deveres, inculcando-lhe uma cultura de busca do seu crescimento pessoal, do seu desenvolvimento responsável como cidadão e da sua responsabilidade sobre o desenvolvimento da sua própria identidade vai além, e são justamente estas as dificuldades que os educadores encontram. Mesmo quando esta formação não é explícita, ela é vivida e subliminarmente aprendida pelos educandos, ou seja, formas de pensar rígidas com relação aos seus papéis de homem e mulher na sociedade, valores e necessidades individuais, ambições pessoais, desejos de poder, ainda não estão sendo discutidos pelos programas escolares.
arrojadas que privilegiem a qualidade do ensino no país. Pesquisas dos índices em educação precisam ser divulgadas ao coletivo para que a própria sociedade avalie as suas perdas.
Não podemos responsabilizar somente o governo com seus órgãos burocráticos, pois mudanças podem e devem ser originadas nas escolas. É aqui que insistimos que se procure fazer o diferencial de qualidade rompendo com vícios, através de projetos motivacionais, envolvendo todos os atores participantes nos processos educacionais. Estas mudanças podem se tornar alicerces para que a categoria seja fortalecida para lutar por outros benefícios merecidos, tais como plano de carreira, melhores salários, plano de saúde, educação continuada, etc.
Este trabalho procura mostrar para as líderes educacionais, do gênero feminino, como podem superar suas dificuldades, investindo em si mesmas e no seu potencial de liderança para construir novidades, dar exemplos de luta constante aos seus liderados, trabalhando com eficácia e eficiência, conscientes da importância do seu papel na vida de seus educandos.
Um verdadeiro líder, independente do seu gênero, se preocupa com o crescimento do outro, possui dentro de si uma inquietude na realização de si mesmo e não deve deixar que as dificuldades e rotinas burocráticas tolham sua criatividade, seu potencial.
A busca do desenvolvimento de seu potencial pode demandar investimento pessoal, já que o meio, ou seja, as políticas públicas, não são favoráveis. É preciso que alguns se manifestem e aprendam esta tecnologia que pretendemos explicitar neste trabalho, mostrando com coragem que, apesar de tudo, é possível ter educação de qualidade. Só uma educação de qualidade, que o torne um verdadeiro cidadão, consciente de seus deveres e direitos, pode resgatar a autoestima dos brasileiros.
1.2PROBLEMA
Quando se fala em tipos de liderança, especialmente quando os gêneros masculino e feminino estão contextualizados, verificam-se diferenças. Fatores educacionais e culturais fundamentalmente seriam os responsáveis pela origem das diferenças, considerando o gênero um fator irrelevante.
O líder normalmente é um sujeito que se diferencia no grupo, evidenciando-se no contexto por saber construir relações e ser funcional a muitos. Para que isto possa acontecer, faz-se necessário ter um comportamento transcendente a algumas estereotipias básicas presentes na educação, na cultura geral. Isto já pode garantir alguma ação geradora de grandes mudanças (MENEGHETTI, 2004, p. 45).
Com relação aos resultados, sabemos que muitas conquistas no âmbito do trabalho já foram conseguidas pelas mulheres, que constituem uma grande parte do mercado de trabalho, são maioria nas Universidades, obtêm as melhores notas e, ainda assim, é baixa a proporção de mulheres em cargos de decisão nos diversos segmentos de negócios. Existe ainda a questão de ganharem 30% menos que um colega masculino do mesmo nível.
Simone de Beauvoir, em seu livro O Segundo Sexo (1936), já discutia a questão das diferenças de como eram vistos e tratados os choros de crianças de sexo masculino e feminino. Quando chorava, o menino era encorajado a ser forte, parar de chorar e relevar prontamente o acontecimento gerador do choro, porém, quando chorava uma menina, era mimada, acariciada, tratada até com comiseração.
Historicamente, verifica-se que as mulheres passaram por um processo de desvalorização e de autocomiseração, que só vem sendo resgatado nos últimos cem anos. As mudanças e conquistas femininas têm tido expressão mundial, porém mais relevantes no mundo ocidental. Ao galgarem espaços profissionais, as mulheres dos séculos XX e XXI, perceberam que, por meio dos ganhos econômicos, poderiam alicerçar seu desenvolvimento e serem a si mesmas, ou seja expressarem sua própria identidade individual, mas para isto deveriam abrir mão de certos privilégios de que gozavam anteriormente, tendo que enfrentar dificuldades ao ambicionar cargos de liderança.
A averiguação do pensamento, enquanto se revela decidida e circunstanciada no que se refere ao homem, permanece perplexa ou intimidada (e conseqüentemente desviada) em comparação à mulher. Quando controlamos os parâmetros perceptivos do mundo social organizado, observamos que esses são todos inferidos pela impostação da projeção masculina. Isso não aconteceu pela prepotência do homem, mas pela carência de objetivação lógico-verbal por parte da mulher. A mulher, por incapacidade ou por medo, nunca soube exprimir e definir a própria individualidade, e cada vez que tentou identificar-se nos modelos epistemológicos do homem, colheu-se estranha.
Apesar das mudanças e das conquistas femininas, verificamos que se faz necessário uma conscientização cada vez maior dos principais modos de pensar femininos que podem impedir o pleno exercício profissional e de liderança. Observamos muitas vezes mulheres com grande potencial de inteligência, mas a formal realização no contexto histórico está aquém da sua ambição, gerando frustração pessoal e profissional. Porém, existem mulheres bem sucedidas que exercem liderança nas mais diversas áreas e conseguem resultados surpreendentes.
A presente pesquisa visa identificar a existência e quais são os fatores que influenciam a cultura feminina, tais como modos de pensar, tradições e estereótipos não funcionais, geradores de dificuldades femininas no século XXI, que possam interferir no seu desempenho. Como líderes educacionais precisamos discutir com clareza soluções viáveis e concretas das atitudes de liderança que podem trazer resultados aos liderados na área de educação.
Excelentes líderes são necessários, independente do gênero que este possui, mas, se instrumentalizarmos cada vez mais a participação feminina, com certeza haverá um diferencial de evolução humana e, principalmente, na área de educação que possui maioria feminina, conforme citado anteriormente.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Identificar elementos culturais e sociais presentes na educação feminina e seus reflexos no exercício da liderança, na gestão das organizações educacionais.
1.3.2 Específicos
- Verificar como a cultura, os fatores sociais, e a educação feminina, influenciam no exercício da gestão das organizações educacionais;
- Identificar alguns elementos culturais, e modelos femininos no comportamento das gestoras.
- Analisar o perfil de comunicação das lideranças educacionais femininas;
- Demonstrar fatores considerados limitantes ao alcance de resultados na gestão das organizações educacionais em função da liderança feminina.
1.4HIPÓTESE
Admiti como hipótese inicial que fatores sociais, culturais e educacionais presentes na educação feminina interferem no exercício da liderança em gestão nas organizações educacionais, com consequente reflexo nos resultados administrativo-pedagógicos, afetando a qualidade do ensino da instituição.
O perfil do líder incide diretamente em todas as decisões institucionais. Sua forma de exercer a liderança pode ou não favorecer o clima organizacional, produzindo reflexos no desempenho dos colaboradores e dos alunos por consequência.
1.5METODOLOGIA
Abordagem
Na presente pesquisa, optamos por uma abordagem qualitativa, descritiva, com caráter exploratório.
A abordagem qualitativa se desenvolve numa situação natural, é rica em dados descritivos, tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma complexa e contextualizada (LUDKE e ANDRE, 1996, apud ABREU, 2007, p. 25).
Na perspectiva de Richardson (1999, apud ABREU, 2007, p. 81), a abordagem qualitativa justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada de entender a natureza do fenômeno social, permitindo ao pesquisador descrever a complexidade de determinado problema, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, além de contribuir no processo de mudança dos mesmos.
Chizzotti (1999, apud ABREU, 2007, p. 85) declara que, durante a pesquisa qualitativa, cria-se uma relação dinâmica entre pesquisador e pesquisado, em que este último se torna capaz de ver através dos olhos daqueles que estão sendo pesquisados, tendo como resultado um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito.
O pesquisador participa da construção do conhecimento, interpretando os acontecimentos e analisando os seus resultados. Ele é responsável por descobrir significados e relações entre os fenômenos. E, por meio dos contatos mantidos com os pesquisados, emite pareceres sobre o objeto em estudo.
A partir desta abordagem, propõe-se descrever como a cultura feminina pode interferir na ação de liderança nas organizações educacionais e quais impactos podem vir a gerar nos resultados.
Técnica e Instrumento
ainda habilidade do entrevistador para seguir o roteiro, com possibilidades de introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação.
O entrevistador estabelece os tópicos a serem abordados e as questões principais que serão perguntadas. Deve haver um clima harmonioso entre o entrevistador e o entrevistado. As perguntas devem ser claras, objetivas, com uma explicação antecipada dos fins que se almejam com a entrevista.
Amostragem e Procedimento
CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO
Na revisão de literatura, foquei a liderança feminina na gestão das organizações educacionais, suas implicações e impactos nos resultados. O texto discute como a educação e a cultura femininas podem interferir nas características da inteligência de liderança e que impactos podem gerar nos resultados de gestão. Compondo ainda o referencial teórico, abordei a projeção do estilo eficiente de liderança feminina vinculados a conceitos atuais de gestão e da gestão aplicada à educação.
A educação formal institucionalizada não é o único fator gerador de desenvolvimento socioeconômico e cultural, mas exerce grande influência no desenvolvimento da consciência crítica dos indivíduos, portanto, resultados em educação são fermento social, diferenciando as organizações educacionais como organizações de base na sociedade, que precisam primar pela qualidade dos serviços que oferecem em função da grandiosidade do seu sujeito e objeto de trabalho.
Apesar da automação ocorrida nos últimos 60 anos, em que as empresas procuraram diminuir o custo operacional com a substituição de indivíduos pelas máquinas, hoje fica clara a importância do capital humano nas organizações. Este resgate do humano dentro das organizações suscita a necessidade de formação para o trabalho e da expertise da gestão de pessoas, colocando as empresas educacionais com enormes possibilidades de criar serviços que possam atender estas demandas socioeconômicas, de forma mais rápida, prática e eficiente.
O custo de formação dentro das organizações, sejam elas de produção industrial ou de serviços, é onerosa e, muitas vezes, as empresas que não conseguem organizar este aspecto correm riscos de não se perpetuarem no mercado competitivo.
Tendo as organizações educacionais o capital humano como sujeito e o conhecimento como instrumento, elas podem criar inúmeras possibilidades de educação consciente e solidária às necessidades das pessoas e do mercado de trabalho, podendo até propor e gerar necessidades de mercado.
2.1 ZEITGEIST – Fator contextual, o espírito ou o clima intelectual de uma época
Duas teorias buscam explicar o desenvolvimento da ciência ou de uma sociedade. A Teoria Personalista defende que as mudanças se concentram nas realizações e contribuições monumentais de certos indivíduos, ou seja, a pessoa faz a época. A Teoria Naturalista da história científica afirma que a época faz a pessoa ou, ao menos, possibilita o reconhecimento daquilo que uma pessoa tenha a dizer (SCHULTZ, 2000, p. 27).
O fenômeno chamado Zeitgeist, descrito por Hegel, o espírito ou clima intelectual de uma época, sugere que a aceitação e aplicação de uma descoberta podem ser tomadas pelo padrão dominante de pensamento de uma cultura, de uma região ou de uma época, mas uma idéia demasiado nova pode não ser aceita num período e sê-lo prontamente uma geração ou um século depois. A não ser que o Zeitgeist esteja pronto para a ideia nova, o seu proponente pode não ser ouvido, pode ser alvo de zombaria ou mesmo de condenação à morte. A capacidade inibidora ou retardadora de Zeitgeist opera não somente no nível da cultura, mas também de interesses científicos e econômicos, ou seja, interesses do poder dominante. Muitas descobertas científicas permanecem adormecidas ou são até perdidas.
Portanto, inteligência e liderança são conceitos vivenciados desde a época do homem das cavernas, a descoberta do fogo, da roda, a vivência em grupos, no qual o mais forte era o líder.
Historicamente, estudos e buscas científicas sobre a natureza e conduta humanas remontam questionadores no século V a.C. Platão, Aristóteles e outros sábios gregos viam-se às voltas com as mesmas indagações atuais, sobre a inteligência humana e a governabilidade dos homens. O filósofo e matemático francês Descartes (Ibid. p. 38), com a teoria da interação mente-corpo; Locke (Ibid. p. 44), alegando que, quando nascemos, a mente é uma folha em branco que adquire conhecimento mediante a experiência sensorial. Posteriormente, vimos as influências dos filósofos Helnholtz (Ibid. p. 61), Weber (Ibid. p. 64), Fechner (Ibid. p. 67), argumentando o relacionamento quantitativo entre mente e corpo.
a natureza humana, ainda se vê a influência do estruturalismo estabelecido por Titchener (Ibid. p. 104), fundador da primeira escola de psicologia americana, estudando a consciência como método científico da observação, experimentação e medição. Os funcionalistas (Darwin, Galton) faziam as seguintes perguntas: O que a mente faz? Como ela o faz?
Galton (Ibid. p. 131) aplicou efetivamente, influenciado pela teoria da evolução de Darwin(Ibid. p. 125), o espírito da evolução à psicologia, com seu trabalho sobre os problemas da herança mental e das diferenças individuais na capacidade humana. Galton(Ibid. p. 131) era dotado de uma inteligência extraordinária e de grande profusão de ideias novas. Sua curiosidade criativa e seu gênio o fizeram tratar de uma variedade de problemas, cujos detalhes ele deixava para os outros preencherem. Entre as áreas que investigou, estão as impressões digitais (que a força policial logo adotou para fins de identificação), a moda, a distribuição geográfica de beleza, o levantamento de peso e a eficácia da oração. Para esse homem versátil e inventivo, pouca coisa era desprovida de interesse.
Os métodos estatísticos e os testes mentais foram criados e largamente usados por Galton, que supunha que a inteligência podia ser medida em termos das capacidades sensoriais da pessoa, ou seja, quanto maior a inteligência, maior o nível de discriminação sensorial.
Considerando o maior legado do funcionalismo, a psicologia aplicada enfatiza não o que a mente é, mas o que a mente faz. Os métodos de Cattel (Ibid. p. 184), práticos e voltados para os testes, refletiam o espírito da psicologia funcional americana. Hugo Munsterberg (Ibid. p. 195), foi muito influente na promoção de várias especialidades da psicologia aplicada, incluindo a psicologia forense, clínica e industrial. Hugo e Walter Dill Scott (Ibid. p. 192) foram os primeiros a promover a aplicação da psicologia ao mundo do trabalho. Os comportamentalistas, cujo fundador foi John Watson (Ibid. p. 233), buscaram elaborar uma psicologia mais objetiva, aumentando seu grau de cientificidade.
Já a psicologia da Gestalt representada por Max Wertheimer, Kurt koffka, Wolfgang kohler e ainda Kurt Lewin (Ibid. p. 294) tinha uma preocupação mais ampla com problemas do pensamento e da aprendizagem.
Mais recentemente, a psicologia humanista ou psicologia da terceira força, representada por Abraham Maslow (Ibid. p. 395) e Carl Rogers (Ibid. p. 398 ) que desejavam compreender as mais elevadas realizações que os seres humanos são capazes de alcançar. Por esta razão, Maslow procurou estudar uma pequena amostra de pessoas consideradas por ele psicologicamente mais saudáveis, onde poderia verificar como estas se diferenciavam das demais pessoas cuja saúde mental não passava da média. A partir desse estudo, ele desenvolveu uma teoria da personalidade que se concentra na motivação para crescer, para se desenvolver e realizar o eu, a fim de concretizar de modo pleno as capacidades e potencialidades humanas.
Abraham Maslow (Ibid. p. 395) geralmente é chamado de Pai da Psicologia de Terceira Força. A Terceira Força foi um conjunto de conhecimentos e teorias distintas dos movimentos behavioristas e freudianos. Em sua vida, Maslow (Ibid. p. 395) pregou uma nova filosofia de humanidade para ajudar a reconhecer e desenvolver a capacidade humana de compaixão, criatividade, ética, amor, espiritualidade e outras características humanas. Entretanto, Maslow (Ibid. p. 395) se considerava antes um cientista. Ele não lançou esta nova abordagem na psicologia antes de pensar bastante, fazer rigorosos testes, lançar hipóteses e debater. Portanto, o seu trabalho afetou tremendamente a teoria gerencial, o desenvolvimento organizacional, a educação, a assistência à saúde, a ciência, assim como a psicologia.
Maslow (Ibid. p. 395) tirou de cena o ceticismo e as imagens negras que cercavam o conceito de natureza humana. Ele tinha quase certeza de que o pensamento freudiano clássico ou as novas abordagens freudianas sobre a natureza humana eram inadequados. Talvez, suas palavras mais famosas possam resumir a Psicologia de Terceira Força:
2.2 CARACTERÍSTICAS DA INTELIGÊNCIA HUMANA E O POTENCIAL DE LIDERANÇA
A Ontopsicologia (MENEGHETTI, 1996, 2004, 2008) é a psicologia contemporânea, resultado do Zeitgeist do momento atual, que amplia o objeto de estudo da psicologia para a “análise da atividade psíquica”, buscando demonstrar o sujeito em total consciência, do quântico de inteligência que é. Afirma que o inteiro holístico do ser humano (consciência e inconsciência) é o conjunto de espírito e biologia. É uma psicologia existencial que pressupõe o estudo, em síntese, de todos os pensamentos anteriores, mas preponderantemente da psicanálise ortodoxa.
Meneghetti (1996, 2004, 2008), o fundador da Ontopsicologia, descreve, a partir de pesquisas realizadas em anos de experiência clínica, 15 (quinze) características da inteligência humana que se projetam ou se adaptam no existencial, tornando-se estas como parâmetros para análise de saúde mental, auto desenvolvimento e ainda auto realização pessoal e profissional humanas. Afirma que, quanto mais o ser humano se aproxima destas características, que lhes são natas, ou as vivencia, mais é a si mesmo e mais colhe resultados de suas ações em quaisquer ângulos da sua complexa existência. Portanto, um líder, seja ele de que gênero for, possui estas características e deve vivenciá-las em sua plenitude no exercício diário, para que possa obter resultados de crescimento e desenvolvimento. São elas resumidamente (MENEGHETTI,1996, p.123):
1. Inseico – usa sempre o critério de si mesmo, não sai de si, é sempre “intus” do próprio uno, indiviso.
2. Holístico-dinâmico – age todo junto em expansão centrípeta (do centro para fora) e é sem partes (como um todo, indivisível). Cada ação intensifica a outra de forma dinâmica com atividade holística.
3. Utilitarismo funcional - seu critério é a evolução da própria identidade, é verdadeiro e bom, inerente àquela individuação. Se a identifica, se exalta a sua função específica, se reforça e aumenta a sua identidade.
5. Econômico- hierárquico – intenciona com exata proporção qualquer impacto e interação, assimilando o devir segundo a prioridade das próprias exigências (a vida, a identidade, a subsistência, os meios mais gerais, depois os específicos, etc.). Econômico: regra de máxima eficiência de um contexto. Hierárquico: escolha em direção ao melhor do momento.
6. Vencedor – não impacta um novo, real ou Gestalt, se já não lhe é próprio. É exato.
7. Alegre – age por exercício de inteligência e move-se garantido por uma novidade prazerosa de erotismo e de contemplação.
8. Criativo – realizada uma “Gestalt”, é sempre motivado para uma sucessiva, de qualquer modo proporcionada, mas superior à precedente. Perfeito na sua autonomia, projeto aberto e no fazer a si mesmo ao infinito.
9. Espiritual ou transcendente – evade das categorias de espaço e tempo.
10. É agente no interior de um universo semântico – é co-partícipe da ordem da natureza cósmica.
11. É mediânico entre o SER e a existência histórica.
12. Histórico – estrutura psicossomaticamente a própria virtualidade no devir existencial. Nisto, revela capacidade de instrumentalizar as categorias do tempo, do espaço e, portanto, de todos os aspectos químico-físicos da energia.
13. Estético – sempre acentua a beleza, a ordem, única e possível naquele momento. A técnica específica de cada ação é para o prazer e para a perfeição. O prazer é a atração constante.
14. Volitivo-intencional – é tensão à própria realização criativa. Pelo quanto é em si, do mesmo modo é tensão.
15. Santo – separado, ser para o Ser, e não ser por ser.
Estas são as características da inteligência humana, as quais estão potencialmente disponíveis, isto é, já se encontram na nossa natureza; por sermos humanos, já a possuímos. Potencial significa algo possível de ser exercido, de ser vivenciado, de ser colocado na prática do dia a dia. Potência é a força, a energia que precisa ser direcionada, precisa ser gerida. Portanto, quando se faz escolhas existenciais, pessoais ou profissionais que reforçam estas características, mais a pessoa se aperfeiçoa, mais é a si mesma, mais se desenvolve, mais constrói.
Para Maslow (2001, p. 19):
melhor Joe Doakes do mundo. Isto ele pode, e somente isto é necessário e possível. Ele não tem concorrente. O que ele fez foi tornar natural o que era religioso, místico ou sobrenatural – dar ao homem propriedade sobre seus potenciais humanos, em vez de tê-los afrontados pelas instituições temporais não humanas, como, às vezes, têm sido pela ciência, pelos negócios e pela igreja.
Maslow (2001) acreditava que os seres humanos aspiravam a tornar-se autorrealizados. Ele visualizava o potencial humano como um território vastamente subestimado e inexplicado. O futuro descrito por ele era um mundo no qual o potencial humano fosse a principal fonte de vantagem competitiva em qualquer setor industrial, em toda organização e instituição.
Meneghetti (2008, p. 22) possui uma posição bastante interessante e coerente sobre a origem das características da inteligência de liderança:
O líder possui em si mesmo algo que se pode definir vocação ôntica, em determinado aspecto, já nasce com a predisposição, com a atitude, tem um dote natural. Depois, por meio da vida e da escola, aprende o ofício. Não é o resultado de uma carreira, de anos, mas é uma predisposição de natureza aperfeiçoada por meio da experiência. Portanto de certo modo, o líder nasce líder, mas também se torna um líder.
Então, segundo o autor, o líder nasce por meio da espontaneidade da vida, com um potencial de inteligência, predisposto a ela, com o instinto de ser, não por uma herança biológica. O que é apenas potencial, predisposição, precisa ser construído historicamente, durante a existência do indivíduo. Então, este precisa buscar os meios, o conhecimento, a educação, a cultura, enfim, providenciar tudo de que necessita para desenvolver seu próprio potencial, reforçando cada vez mais sua própria identidade. Este potencial é independente do gênero que a pessoa possui.
Para Maslow (2001, p. 15), “ [...] um bom líder na maioria das situações deve ter como pré-requisito psicológico a capacidade de sentir prazer no crescimento e na auto-realização de outras pessoas.”
descritas por Meneghetti como uma unidade padrão de medida, para medirmos o quanto está sendo aplicado e, ainda, quais resultados estão sendo alcançados pelo líder.
“[...] o líder é uma causalidade da natureza, não é dado por linha genética. Por nascimento, dá-se um potencial, porém, este potencial, se não é ajudado pelo ambiente, não chega a manifestar-se” (MENEGHETTI, 2008, p. 25). Podemos citar como exemplo as sementes de uma grande árvore, que são todas dadas pela mesma árvore, mas que, plantadas em diferentes lugares, não darão origem a duas árvores iguais, portanto, existe uma dialética entre natureza e ambiente histórico. Primeiro, se dá a espontaneidade da vida da natureza e, sucessivamente, a autoconstrução individual. A natureza dá a todos o potencial, o egoísmo, o instinto de ser o melhor do mundo, mas muitos não sabem se construir. Ninguém é secundário a outro, a todos é dado o instinto do primado, é preciso, no entanto, saber realizá-lo. Alguns podem nascer diferentes, porém, isto se torna mérito somente se eles souberem se construir. O sujeito pode, com uma atitude indolente, destruir o projeto potencial, mas, por meio da ação competente, eficaz, desenvolve-se a liderança e a genialidade.
Souki (2007) coloca algumas atitudes importantes verificadas na ação de líderes de sucesso: iniciativa, missão impossível, criatividade, comunicação, ação eficaz, energia infinita, congruência. Porém, sabemos que existem inúmeras outras que um líder deve exercer no dia a dia de sua trajetória, com perspicácia e percepção diferenciada para que possa conseguir empreender, gerir, administrar, gerar consenso e atitude nos liderados.
Para Meneghetti (2008), o líder deve buscar uma formação cultural, com conhecimentos gerais em arte, música, psicologia, etc., e ainda uma cultura específica na sua área operativa, teórica e prática. Deve também buscar experiência nas relações com os diversos agentes do seu contexto. Outro aspecto que considera importante é o que chama de transcendência dos estereótipos, ou seja, colocar-se antes, colocar-se acima das partes, colocar-se acima das morais e das culturas correntes, ter uma visão transcendente aos hábitos gerais comuns da sociedade e dos grupos, para que possa ter mais funcionalidade no gerir os fatos.
em que os líderes devem se precaver de possíveis perigos que possam colocar seu projeto em risco.
2.3 EDUCAÇÃO E CULTURA DOS GÊNEROS
Segundo Meneghetti (2004), todas as ciências da mente são unânimes em afirmar que nós usamos no máximo 10 a 20% do nosso potencial de inteligência disponível, inclusive que a maioria dos neurônios do nosso cérebro não são usados, justificando a inconsciência humana diante de si mesmos e ainda as consequentes dificuldades de auto desenvolvimento e auto realização pessoal e profissional.
Após a morte de Einstein, seu cérebro foi removido pelo Dr. Thomas Harvey (apud SOUKI, 2007, p. 46) que o estudou durante 40 anos, não encontrando nada de diferente anatomicamente. Mas, a Dra. Marian Diamond (Ibid. p. 48), pesquisadora dos fatores da genialidade, que se associou a Harvey, também examinou minuciosamente o cérebro de Einstein, e concluiu, com dados já verificados em pesquisas anteriores, que o cérebro dele possuía mais ligações neuronais, mais sinapses. O número de neurônios era similar ao de qualquer outra pessoa, mas a quantidade de sinapses era significativamente superior. Diamond concluiu que o cérebro do gênio tem a mesma estrutura de qualquer outro cérebro. Não existe nada de especial na sua composição básica. A única diferença significativa ocorre devido ao exercício, à ação geradora de mais sinapses.
Portanto, nosso cérebro oferece fisiologicamente, anatomicamente, as possibilidades, a todos, sem diferenciação. Entretanto, as diferenças são comprovadamente estabelecidas pelo construir-se de cada um, pelo modo como exercitam suas próprias possibilidades, seu próprio realizar-se. Homens e mulheres pensam e se realizam de formas diferentes, colhendo resultados diferentes, com níveis de satisfação diferentes.
por isso, se sentem inadequadas, não podendo ser a si mesmas, expressar sua própria cultura, sua própria identidade.
A maioria das mulheres teve uma educação machista e acreditam precisar do homem para apresentar-se socialmente. Antes de tudo, se vêem exercendo papéis de esposa e mãe, em que a prioridade seja a família. Este estilo de feminilidade não é funcional à mulher, é baseado em uma frustração social, ou seja, motiva-se por um estado de séculos de inferioridade social, histórica e econômica da mulher. Até hoje, as formas de moral, de educação, de religião e de cultura determinam uma regra sobre o comportamento das mulheres e quando entram no jogo social, jogam com emoções, sentimentos, pequenas ou grandes vinganças, ataques possessivos, manobras familiares, sentindo-se vitimadas.
Este estilo de feminilidade é transmitido de geração a geração. A mãe comunica, transmite os módulos emocionais, afetivos e sensoriais à filha, ou seja, a filha, desde o nascimento, aprende o estilo feminino com a mãe, de modo inconsciente sem questionar os modelos, as tradições, os comportamentos, se são adequados ou não à sua realidade.
Ser mãe, se casar, ter filhos não é o problema, o problema é a forma inconsciente que muitas vezes é vivenciado, em seu absolutismo, priorizando, esquecendo de autorrealizar-se, colocando a si mesma como secundária. Mas o prioritário deve ser a autorrealização, é o colocar-se como prioritária em uma busca constante de si mesma, não é um papel, um modelo social ou cultural, é um criar-se de forma autônoma, em busca da sua plena e profunda realização como pessoa, inventando seu próprio destino com liberdade interior, sem culpas, sem amarras, com um egoísmo próprio de quem sabe fazer sua própria felicidade.
2.4 CONCEITUANDO LIDERANÇA FEMININA
Olíder, nos seus significados, implica muitos valores: uma completude de si mesmo, uma precisão de escopo e de meios, uma capacidade intrínseca – por experiência, por técnica e por relações – de realizar aquilo que é pré-fixado. Toda a sua impostação se baseia em uma possível e consciente realização.
“De tudo isso, tem-se como resultado uma capacidade de servir e resolver as problemáticas circunstantes e a exaltação de si mesmo.”(MENEGHETTI, 2004, p. 31).
Conforme podemos verificar, em estudos realizados até o presente momento, o potencial de inteligência encontrada na mente humana é antes da manifestação biológica da diferenciação de gêneros, portanto ser homem ou mulher, não interfere no potencial humano de inteligência. Este é recebido da natureza, da vida, está posto no nosso ser, na nossa mente humana, é individual e independente das características fenomenológicas físicas e biológicas. Porém a natureza, a vida, distribui o quântico deste potencial tanto a homens como a mulheres de acordo com seus próprios critérios, sua própria economia, suas próprias necessidades.
Portanto, segundo Meneghetti (2008), três características são marcantes em uma pessoa com um real potencial de liderança:
1. Dote de natureza: é dado à pessoa, sem que possamos discutir;
2. Ato voluntário e consciente por parte da pessoa: Ser líder é uma escolha, é necessário uma escolha coerente, momento a momento, dentro de si mesmo.
3. É indispensável um treino de atitude existencial e profissional em campo específico, ou seja, exige-se uma formação que o futuro líder deve buscar sozinho, dentro e fora das instituições.
O líder é alguém que age para ser solução também para muitos, não age exclusivamente para si mesmo, tem uma vocação especial.
2.5 LIDERANÇA FEMININA EM AÇÃO
As mulheres que começam hoje a exercer liderança são aquelas que conseguem superar os dois principais estereótipos femininos que sempre as determinaram, aquele modo de serem esposa e mãe, que é quase universal. Estas compreenderam que prioritária é a realização de si mesmas, por meio da responsabilização por sua independência econômica e seu ganho profissional, porque o ganho profissional é a sua autonomia e a sua liberdade, das suas opiniões, da sua personalidade.
educação secular, com a cultura de inferioridade, de dependência emocional e financeira do homem e descobrir o prazer da sua própria construção, eliminando as consequências funestas que são transmitidas como uma obrigação a repetir os comportamentos da mãe que, na maioria das vezes, não conseguiu se construir, mas que, mesmo assim, continuam a repassar às filhas as mesmas tradições e modelos não funcionais e que elas mesmas não acreditam.
Todos nós somos educados a ser para os outros, voltados para o externo, a agradar primeiro o outro, esquecendo a nossa interioridade, criando certa impossibilidade de fazer escolhas correspondentes à nossa própria originalidade de ser e existir, isto pode acontecer em quase todas as áreas da vida: profissional, afetiva, cultural, dentre outras.
A mulher deve desenvolver uma atitude de maturidade diante de todos, deve construir o respeito de todos para com ela, deve ser uma referência de segurança em todas as relações que possa realizar. Deve ainda saber reunir todas as características da inteligência, ressaltando-as e ampliando-as no seu dia a dia. Pode ser feminina, porém deve abolir todas as atitudes que comumente são atribuídas às mulheres, afirmando sua inferioridade e fraqueza. Não deve ser contraditória e ambivalente, mas sim construir para si espaços sociais com extraordinária inteligência e coerência de vontade.
Meneghetti (2004, p. 414), baseado nas 15 características da inteligência mencionadas anteriormente, descreve alguns pontos nos quais as mulheres líderes podem se construir, porém todas estas afirmações são válidas após serem estabelecidas duas situações pela mulher: 1) que possua uma excelente saúde biológica, ou seja, tenha cultivado, ao longo de sua existência, hábitos que a mantenha saudável, sem qualquer doença física que possa interferir nas suas realizações; 2) E, ainda, que tenha sua própria economia, tenha aprendido e construído a sua independência financeira garantindo-lhe exercício de si mesma. Esta sequência pode ser compreendida e usada como um modelo aberto e saudável de se construir. A sequência devido a sua extensão, se encontra no Anexo A.
O conhecimento e o exercício destes pontos facilitam e reforçam o potencial de liderança que já existe, dando mais consistência, segurança e tranquilidade na jornada do dia a dia de uma jovem líder empreendedora.
própria empresa. A Revista mostra, ainda, que o Brasil ocupa a 7ª posição no ranking de mulheres líderes empreendedoras no mundo.
A revista ressalta ainda pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento da liderança feminina, com base em pesquisas com várias mulheres empreendedoras bem sucedidas. Apresentam um estilo de comunicação assertivo para expor suas ideias e estratégias para a gestão do negócio, o que facilita a compreensão de suas orientações na delegação de responsabilidades, mostra um estilo de liderança envolvente e gostam de levar as pessoas a pensar da mesma forma que elas. Assim, conquistam o apoio e o comprometimento da equipe em relação aos objetivos comuns. São rápidas e voltadas a resultados. Tendem a imprimir um ritmo acelerado à administração e sentem necessidade de realizar tarefas de imediato. Demonstra nos relacionamentos a empatia necessária para escutar as pessoas e perceber as necessidades de sua equipe, o que lhes permite realizar orientações personalizadas e bem direcionadas. Revelam flexibilidade para seus conceitos e para escutar pontos de vista diferentes dos seus durante a busca de soluções, o que favorece a avaliação de alternativas, enriquecendo o processo decisório. São ágeis na tomada de decisões, podendo transmitir um referencial de liderança positivo, enfatizando o dinamismo e o foco em resultados. Revelam maior motivação pelo relacionamento e interagem com clientes, fornecedores e parceiros estratégicos com desenvoltura. Essa condição favorece a implantação de um ambiente amistoso de trabalho. Gostam de lidar com questões mais complexas em seu trabalho, o que as ajuda a compreender as estratégias de negócios e a implementar as mesmas nas gestões de suas equipes, podendo identificar oportunidades e buscar soluções para atingir os resultados.
Outros pontos citados na revista que as mulheres precisam melhorar, no seu perfil empreendedor, seriam: aprimorar o seu estilo de organização pessoal ao definir melhor suas prioridades na agenda e administrar as interrupções em seu dia a dia. Para tanto, é importante que desenvolvam técnicas para administração do tempo. É importante desenvolver maneiras de lidar de forma construtiva com críticas e objeções que possam surgir ao seu trabalho. Aqui, é importante pesar mais a razão do que a emoção.
na busca de soluções, a fim de apostar em novas ideias e em projetos ainda não vivenciados em sua trajetória empreendedora, aplicando, quando possível, mais ousadia em seus processos decisórios.
III – GESTÃO EDUCACIONAL
Nossa sociedade é composta de organizações. As organizações podem ser públicas, privadas, com ou sem fins lucrativos. Hoje, as organizações dependem umas das outras, formando uma enorme e complexa rede de relações, onde comercialmente fornecedores e clientes se interrelacionam em vários momentos.
Uma organização é um bem social, gera empregos, movimenta a economia, gera riqueza para todos, local e internacionalmente, é também um organismo vivo, ou seja, é composta por pessoas.
Estas organizações, independente de seu tamanho, possuem uma estrutura administrativa, para que possam sobreviver e se desenvolver no mercado, uma estrutura necessária que a possibilite trabalhar independente das características do negócio. Esta estrutura administrativa ou de negócios é sempre administrada por um gestor, por um administrador, por um líder, especializado ou não para administrar.
Várias são as definições para administração. Segundo Chiavenato (2004, p. 24), “administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.”
Peter Drucker (1986, apud CHIAVENATO, 2004, p. 43) “considera a administração como uma ciência social, que trata do comportamento de pessoas e instituições, que possui uma teoria geral predominante, e suas hipóteses, em que seus praticantes tendem a agir e se comportar em conformidade com elas.” Sugere, ainda, que as hipóteses estejam sujeitas a variações e mudanças contínuas de acordo com a evolução do conhecimento, das necessidades sociais e das próprias organizações em sobreviver e desenvolver suas atividades. Estas hipóteses básicas buscam se aproximar ao máximo da realidade tornando-se paradigmas de uma época ou de uma escola, em que escritores, estudiosos, professores, etc., vivenciam como realidade.
3.1 GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Pacheco (apud, SENGE, 2005) apresenta uma breve visão sobre a evolução dos modelos de gestão, organizados historicamente, através de três conceitos: 1) ondas da transformação; 2) eras empresariais; e 3) modelos de gestão, como momentos onde concepções e paradigmas determinaram as abordagens administrativas.
O primeiro conceito, ondas da transformação, retrata os períodos representados pela Revolução Agrícola (até 1750 d.C.), pela Revolução Industrial (1750 a 1970) e pela Revolução da Informação (após 1970). O segundo conceito, eras empresariais, inicia-se em 1920, com a Era da Produção em Massa, na qual os Modelos de Gestão eram o da Administração Científica (Taylor e Fayol), a partir de 1950, a Era da Eficiência, com a Administração Burocrática e, a partir de 1970, a Era da Qualidade e a Era da Competitividade, com os Modelos de Gestão da Administração Japonesa, Participativa, empreendedora, holística. A partir de 2000, surgem os modelos emergentes, Empresa virtual, Gestão do Conhecimento, modelos biológicos, quânticos, teoria do caos, complexidade. Os enfoques de cada modelo, origem e evolução histórica, filosofia central da abordagem, principais práticas gerenciais e aplicabilidade, merecem ser revistos para que possamos verificar sua importância e analisar sua linha de evolução.
A administração Japonesa tem origem na sua cultura milenar. Sua evolução está baseada em três valores principais: pátria, família e trabalho, considerando que a família garante a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. Sua filosofia principal é a qualidade, e suas principais práticas gerenciais são segundo Pacheco (apud SENGE, 2005):
a) Qualidade total: sobre o processo de produção (em vez de focar a qualidade no produto), visando a satisfazer a expectativa do cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade: grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa;
d) Just-in-time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa a “enxugar”
atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é autogerenciada de cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, “puxando” a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a
qualidade por meio de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo a demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e
horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva pela subcontratação industrial;
A Administração Participativa teve origem indefinida, a partir de 1970/1980. Seu ponto evolutivo era a busca de obter o total comprometimento com os resultados, tendo como filosofia incentivar a participação de todos. Para isso, administrava os três recursos gerenciais que considerava mais importantes: capital, informação e recursos humanos.
A Administração Empreendedora teve origem na reação das empresas americanas ao crescimento das empresas japonesas. Seu principal fator de evolução foi por meio da revolução gerencial com mudanças dos modelos tradicionais, com a filosofia declarada de competitividade de mercado. Suas principais práticas (PACHECO, apud SENGE, 2005):
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa.
c) Intrapreneur: segundo (PINCHOT,1989, apud SENGE 2005, p. 9), é o sonhador
que faz; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um empresário, buscando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados (gain sharing): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em Y ou participação societária.
A Administração Holística teve sua origem na visão holística versus paradigmas mecanicistas. Sua evolução se deveu às grandes mutações pelas quais passou a sociedade, a filosofia está alicerçada na visão holística e suas práticas são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de autorrealização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a visão do todo do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização profissional).
A Corporação Virtual tem origem na adoção de novos modelos gerenciais e novas tecnologias, considerado um modelo emergente com a filosofia voltada para a empresa do futuro. Com as seguintes práticas:
a) Capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida;
b) Serviços incluídos nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) Envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea);
d) Banco de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando a atender o cliente em tempo real;
e) Sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operar em networkings;
f) Cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis;
g) Empresas em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de trabalho (tele-trabalho);
h) Acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, qualidade total, entre outros;
i) Acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando a compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras conjuntas, infraestrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre outros).
surpreendem com tamanha genialidade. As organizações educacionais, como as demais, guardam necessidades no seu interior e precisam de lideranças em suas gestões que tragam inovação, criatividade, desafiando os novos tempos, a era da tecnologia.
3.2 GESTÃO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
“Educar é mais que instruir e transmitir conhecimentos, dar competência. Educar é dar um sentido ao conhecimento, é inspirar projetos de vida, é despertar o projeto de viver em fraternidade, é humanizar, é formar cidadãos, e, para isso, é preciso direcionar esforços, ter lucidez em relação ao que se quer e ao melhor caminho para chegar lá” (BORGES, 2000, apud MACHADO, 2003, p. 45).
A educação, como qualquer outra área a ser desenvolvida, necessita de uma organização administrativa, respeitadas todas as nuances e necessidades do seu próprio desenvolvimento. Não se admite, hoje, comparações, ou objeções a como administrar. Tudo que se pode usar do ponto de vista de conceitos, ferramentas, modelos, etc. da administração geral que possa favorecer a educação deve ser usado. A educação não é um mundo a parte, que possui uma estrutura diferenciada, em que nada se adéqua. A educação está inserida num contexto socioeconômico e cultural, que respira necessidades, que precisa formar pessoas preparadas para o enfrentamento da realidade do mundo globalizado, em mudanças e crescimento constantes.
A timidez da educação no Brasil contrasta com as necessidades gritantes de desenvolvimento e crescimento socioeconômico e cultural. Como crescer sem educação apropriada? Naturalmente, o custo global (existencial, emocional, financeiro, etc.) será muito maior, gerações estão sendo prejudicadas pela lentidão, pela inconsciência sociopolítica de todos, e pela má administração dos potenciais e dos recursos, tanto humanos quanto materiais, do nosso país. Este círculo vicioso, no qual jaz nosso país, precisa ser mudado por meio de uma educação renovadora, que construa a autoestima dos brasileiros para que possamos nos ver com olhos merecedores de todos os benefícios humanos aos quais temos direitos.
Com relação às teorias da administração e seus desdobramentos na administração escolar, verificamos que, finalmente, busca-se delinear novos modelos de gestão nas escolas, contemporâneos da globalização e da reestruturação atual. Identificadas as principais tendências e matrizes teóricas destes estudos, desenvolve-se a análise do impacto deles na prática da administração escolar.
Segundo Enguita (2000, apud LIMA, 2004), se aceitamos que uma função primordial da escola é a socialização para o trabalho – e assim o fazem não apenas a maioria dos estudiosos da educação, mas também seus agentes e seu público – salta aos olhos a necessidade de compreender o mundo do trabalho para dar a devida conta da educação.
Após o breve histórico de alguns modelos e teorias administrativas, da escola clássica dos pioneiros (TAYLOR, FAYOL, GILBRETH 1947, 1953), passando pelas escolas de Relações Humanas, verificamos que, o modo de produção também se expande para a administração escolar, encontrando campo fértil, em virtude de uma tradição psicológica mais antiga. A adequação do trabalhador deve ser renovada a cada geração, exigindo-se uma matriz que reproduza e a transforme em um aspecto permanente da sociedade industrial. É neste sentido que a escola adquire nova função e mesmo novas cores. A “dimensão humana” é recuperada, inserida numa outra vertente – a da produtividade. Grupos e estilos de liderança são explorados e investigados, tendo em vista, agora, um conceito diferenciado de eficácia e resultados. Relações de poder e de autoridade são economicamente internalizados, transformando a administração escolar em modelo de transição de uma metodologia centrada na tarefa para uma locação no indivíduo e em pequenos grupos. A interdependência, a integração e o equilíbrio asseguram a estabilidade e a sobrevivência de longo prazo do sistema escolar e, consequentemente, do sistema organizacional.
Segundo Andrade (2004, apud ABREU, 2007), a expressão gestão escolar, em substituição à administração escolar, não é apenas uma questão de semântica. Ela representa uma mudança radical de postura, um novo enfoque de organização, um novo paradigma de encaminhamento das questões escolares, ancorado nos princípios de participação, de autonomia, de autocontrole e de responsabilidade.
Ainda segundo Andrade (2004, apud ABREU, 2007), uma escola eficaz tem um diferencial que a distingue, que pode ser a sua capacidade de adaptação aos novos tempos, atendendo às novas exigências da sociedade. Organizando seu trabalho agrupando e classificando os desafios nas três dimensões que, entrelaçadas, constituem o espaço escolar: 1) Dimensão administrativa e humana (questões de infraestrutura e de pessoal); 2) Dimensão sociopolítica e cultural (relações interpessoais com a comunidade e com a cultura); 3) Dimensão pedagógica (questões relativas ao processo de ensino e aprendizagem, como o currículo e as práticas pedagógicas). Assim, o novo conceito de gestão escolar associa-se à democratização e à participação consciente e responsável de toda a comunidade escolar no processo decisório, em ações articuladas e conjuntas, visando a um ensino de qualidade.
Santos (2002) afirma que não existem receitas ou teorias infalíveis para administrar uma instituição, pois, hoje, com a velocidade da mudança, aquilo que se estabeleceu num dado momento, logo pode mostrar-se inadequado. É fundamental um diagnóstico da realidade educacional, identificando seus problemas principais para conceber os adequados encaminhamentos, o que exige uma formação mais realista e crítica.
O administrador/gestor deve saber olhar para o futuro e perceber as tendências de mudanças, aprender a investigar, analisar e interpretar os novos desafios, enfrentando o novo, o desconhecido, com alguma margem de segurança. A experiência é muito importante, se associada à capacidade de reflexão sobre a própria ação, mesmo porque o que se constata, hoje, é que os dirigentes escolares têm se beneficiado muito pouco dos avanços teóricos da área para melhorar a sua prática.
Segundo Katz ( 1996, apud CHIAVENATO, 2004), o sucesso do administrador depende do seu desempenho, da aplicabilidade das suas habilidades. Para ele, habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação, resultando um desempenho desejado. Katz (1996, apud CHI AVENTO, 2004) enumera três tipos de habilidades importantes para o melhor desempenho administrativo: habilidades humanas, conceituais e técnicas.
