ANTÔNIO CARLOS LOPES DE FREITAS
Avaliação de Gestão do Conhecimento no âmbito do
Planejamento Estratégico: um estudo de caso na Universidade
Católica de Brasília.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Strictu Sensu” em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientadores: Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho e Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
À minha esposa Wilma e às minhas filhas Ana Júlia e Maria Luíza
AGRADECIMENTOS
A DEUS, que me concedeu vida e graças suficientes para chegar até aqui.
À minha Família, que me entendeu quando escolhi esse desafio, me apoiou quando eu fraquejei, e me fortaleceu quando fui acometido pela insegurança.
Especial agradecimento ao meu irmão Geraldo Magela Lopes de Freitas que, nos meus grandes momentos de dificuldade, me ajudava a refazer os caminhos e achar a direção a seguir.
Aos meus orientadores, Prof. Dr. Gentil Lucena e Prof. Dr. Eduardo Moresi, pelo aprendizado obtido ao longo da pesquisa e com o qual ambos contribuíram.
À Profa. Maria Carmen Romcy, cuja atuação na etapa de qualificação proveu-me novo alento para o resto da jornada.
Ao Prof. Ivan Rocha Neto, cuja obra foi utilizada como uma das fontes de conhecimentos utilizados na presente dissertação.
À UCB, por me acolher em seu corpo discente e pela participação na pesquisa.
Ao Prof. Luiz F. B. Peres dos Santos, da AEUDF, cujo apoio no tocante à estatística foi fundamental para o alcance dos resultados quantitativos da pesquisa.
À colega Márcia Mazo, que teve paciência e disposição para escutar e ler a “odisséia” da pesquisa e a disposição de oferecer contribuições e sugestões.
RESUMO
Estudo de caso sobre avaliação de Gestão do Conhecimento na Universidade Católica de Brasília – UCB. Investiga e identifica, na literatura, diferentes métodos de avaliação de Gestão do Conhecimento existentes, fornecendo elementos suficientes para sua compreensão: Balanced Scorecard – BSC; Knowledge Management Capability Assessment Model – KMCA; Knowledge Management Performance Index
– KMPI e Knowledge Management Diagnostic – KMD. Estabelece análise
comparativa entre os métodos, selecionando um deles para uso em um estudo de caso conduzido na UCB, objetivando avaliar o desempenho das práticas de Gestão do Conhecimento da organização e à proposição de iniciativas e de indicadores para complementar o planejamento estratégico organizacional. O método escolhido – o
Knowledge Management Diagnostic / KMD, qualitativo por natureza, foi
complementado com a técnica estatística multivariada denominada Análise Fatorial, que, utilizada com a finalidade exploratória, possibilitou estabelecer correlações entre as respostas fornecidas nos questionários de avaliação e os programas de ação do framework, com base em critérios considerados significativos e
consagrados para o uso dessa técnica. A amostra utilizada foi submetida a testes de confiabilidade e de compatibilidade com a Análise Fatorial, tendo sido positivos os resultados em ambos os testes, determinando validade estatística aos resultados obtidos. Como conclusão são propostos iniciativas e indicadores estratégicos para compor o Balanced Scorecard da Universidade Católica de Brasília, tendo as
iniciativas se fundamentado nos programas de ação do framework do KMD e os
indicadores sido extraídos de ampla revisão de literatura sobre Gestão do Conhecimento. Recomenda, ainda, a incorporação do KMD à sistemática de avaliação de Gestão do Conhecimento da Universidade.
ABSTRACT
A case study about the evaluation of Knowledge Management at the university Universidade Católica de Brasília – UCB. This dissertation investigates and analyses different evaluation methods of Knowledge Management found in specialized literature, providing sufficient elements for their comprehension: Balanced Scorecard
– BSC; Knowledge Management Capability Assessment Model – KMCA; Knowledge Management Performance Index – KMPI and Knowledge Management Diagnostic –
KMD. After a comparative analysis of the methods, one was selected and used in a case study conducted at UCB in order to evaluate the organization’s performance in Knowledge Management practices are and, consequently, suggest new procedures and indicators to complement the strategic planning. The chosen method, Knowledge Management Diagnostic, qualitative by nature, was complemented with a multivariate statistic technique called Factor Analysis, which, used in an exploratory way, made possible to establish correlations between the answers to the evaluation questionnaire and the framework action programs. The correlation was based on significant and well-known criteria that are used with this technique. Tests were performed to verify the reliability of the used sample and its compatibility with the Factor Analysis. The results of both tests were positive, which determined statistic validity to the results obtained. As outcome of the research, new initiatives and strategic indicators to the Balanced Scorecard of the Universidade Católica de Brasília are proposed. The initiatives were founded on KMD framework action programs and the indicators were extracted from a broad revision of the literature on Knowledge Management. It also recommends that the KMD be incorporated to the evaluation process of Knowledge Management at the University.
Lista de Figuras
Figura 1 – Percepção do desempenho de atividades do conhecimento. ...16
Figura 2 - Maiores dificuldades em gerir conhecimento. ...16
Figura 3 - Ferramentas usadas para Gestão do Conhecimento...17
Figura 4 – Espiral do Conhecimento. ...33
Figura 5 - Visão Geral do BSC. ...35
Figura 6 – Mapa estratégico da UCB. ...38
Figura 7 - O BSC como estrutura para ação estratégica...39
Figura 8 - Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento. ...41
Figura 9 - Planilha da pontuação individual por passo do processo de GC. ...43
Figura 10 - Planilha de avaliação da pontuação geral do Processo de GC. ...43
Figura 11 - Estrutura conceitual hierárquica do modelo do KMCA...52
Lista de Quadros
Quadro 1 - Resultado de pesquisa nas bases de dados Web of Science e Scirus...21
Quadro 2 – Perspectiva evolucionária da Gestão do Conhecimento ...29
Quadro 3 - Perspectivas de conhecimento e suas implicações para GC...31
Quadro 4 - Metas genéricas dos níveis de capacitação do KMCA...53
Quadro 5 - Quadro-resumo comparativo - BSC x KMCA x KMPI x KMD...59
Quadro 6 – Fatores encontrados no passo Utilize. ...99
Quadro 7 - Fatores encontrados no passo Avalie. ...100
Quadro 8 – Correlação desafio x fator do passo Utilize. ...101
Quadro 9 – Correlação desafio x fator do passo Avalie. ...101
Lista de Tabelas
Tabela 1 – Apuração do KMPI nas empresas do mercado KOSDAQ...48
Tabela 2 - Correlação entre o KMPI e três índices financeiros. ...49
Tabela 3 - Lições aprendidas – Percentual de respostas BU1...56
Tabela 4 – Pontuação do processo de GC da área de tecnologia da UCB...95
Tabela 5 – Resultado do teste de confiança da amostra. ...95
S U M Á R I O
1. INTRODUÇÃO ...12
1.1. Revisão de Literatura...13
1.2. Relevância do Estudo ...22
1.3. Formulação do problema ...25
1.4. Objetivos ...26
1.4.1. Geral ...26
1.4.2. Específicos...26
2. REFERENCIAL TEÓRICO...28
2.1. Gestão do Conhecimento. ...28
2.2. Balanced Scorecard – BSC. ...34
2.3. Knowledge Management Diagnostic – KMD...40
2.4. Knowledge Management Performance Index – KMPI...44
2.5. Knowledge Management Capability Assessment Model – KMCA. ...49
2.6. Escolha do método para uso na pesquisa. ...57
3. O FRAMEWORK DO KMD. ...60
3.1. Obtenha ...60
3.2. Utilize ...65
3.3. Aprenda ...68
3.4. Contribua ...71
3.5. Avalie ...75
3.6. Construa e Mantenha...78
3.7. Descarte...83
4. METODOLOGIA ...85
4.1. Classificação da Pesquisa ...85
4.2. Pressupostos ...85
4.3. Delimitação do Estudo ...86
4.4. Coleta de Dados e Procedimentos Adotados ...86
5. APURAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS...94
5.1. Apuração dos resultados ...94
5.1.2. Proposição de iniciativas e de indicadores do passo Avalie ...112
5.2. Análise dos resultados ...123
6. CONCLUSÕES ...126
Referências: ...131
Apêndice A – Síntese das etapas da AFE dos passos Utilize e Avalie ...135
Apêndice B – Resultados da Análise Fatorial pelo SPSS. ...136
Anexo A - Itens de escala e níveis de capacitação do KMCA...145
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1. INTRODUÇÃO
O ambiente competitivo globalizado tem tornado a competição mais dinâmica e complexa para as organizações de um modo geral, e também para as Instituições de Ensino Superior - IES´s, que, segundo Tachizawa e Andrade (1999, p.15), “estão entrando em uma nova fase evolutiva, induzidas pelo meio ambiente em que estão inseridas”.
A disciplina Gestão do Conhecimento - GC se apresenta como um potencial de agregação de valor e de alcance e manutenção de vantagem competitiva, e conseqüente longevidade organizacional.
Nesse contexto, dominar métodos que permitam às organizações a avaliação da Gestão do Conhecimento e dos seus impactos e a utilização dos resultados dela decorrentes no estabelecimento e/ou na correção de estratégias organizacionais pode resultar em substancial vantagem competitiva.
A presente dissertação se propõe a analisar métodos de avaliação de Gestão do Conhecimento existentes e a selecionar um deles para efetuar uma avaliação das práticas de GC da Universidade Católica de Brasília – UCB, resultando na proposição de iniciativas estratégicas para complementação do Balanced Scorecard da organização.
A dissertação está estruturada em 6 (seis) capítulos. O Capítulo 1 apresenta a revisão de literatura, a formulação do problema e os objetivos da pesquisa.
O Capítulo 2 apresenta o referencial teórico da pesquisa e os métodos de avaliação estudados: o Balanced Scorecard, o Knowledge Management Diagnostic – KMD, o Knowledge Management Performance Index – KMPI e o Knowledge Management Capability Assessment Model - KMCA. Nele estabelecer-se-á uma análise comparativa entre os métodos com a finalidade de escolher o que será utilizado no estudo de caso da UCB.
No Capítulo 3, o framework no qual se insere o método escolhido é detalhado,
13
adotados, incluindo a descrição de como o método escolhido, qualitativo pela sua natureza, foi complementado por métodos quantitativos de análise.
No Capítulo 5 os resultados da pesquisa são apurados e analisados e as iniciativas estratégicas e indicadores para o scorecard da UCB são apresentados, e,
finalmente, o Capítulo 6 é destinado às conclusões alcançadas com a pesquisa.
1.1.
Revisão de Literatura
Impulsionada pelas mudanças no ambiente competitivo esperadas para o século XXI, a disciplina Gestão do Conhecimento - GC passou a fazer parte tanto da agenda acadêmica quanto da agenda do mundo dos negócios, a ponto de Ahmed et al. (1999, p.304) defenderem que ela chegou a ocupar papel central e a despertar interesse crescente das organizações.
Kulkarni e Freeze (2004, p.657) entendem que a GC está se tornando crescentemente importante porque as organizações percebem que uma vantagem competitiva sustentável depende da gestão efetiva dos seus vastos e variados recursos de conhecimento.
Snyman e Squier (2004, p.236) defendem que a GC é crescentemente reconhecida pelos executivos seniores como uma importante dimensão da estratégia
de negócios e contribui para o desempenho organizacional.
Nesse contexto, segundo Kankanhalli (2005, p.20), medir o valor comercial de iniciativas de GC se tornou imperativo para verificar se as expectativas das empresas que a GC desempenhe importante papel na melhoria da sua vantagem competitiva se concretizam.
Vários outros são os argumentos utilizados para justificar a importância da medição da Gestão do Conhecimento, como os de Ahmed et al. (1999, p.306), que defendem que a medição é importante:
• Porque não se pode gerenciar o que você não pode medir. Esse
argumento também é defendido por Kaplan e Norton (1997, p.9) e por Redman (apud KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657)
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• Para prover metas para as pessoas monitorarem seus próprios níveis
de desempenho;
• Para dar uma indicação do custo de implementação; • Para criar padrões para comparação;
• Para auxiliar nos esforços de conformação com objetivos de negócios.
Outros autores também defendem a necessidade de medir as iniciativas de GC, alegando que as medições de GC permitem:
• Constatar o alcance de metas e avaliar, controlar e aprimorar o
desempenho da organização (AHMED et al., 1999, p.310);
• Entender o impacto da GC no desempenho das organizações
(SNYNAM; SQUIER, 2004);
• Promover o aprendizado organizacional (BAWDEN; YATES-MERCER,
2002) e o aprendizado organizacional estratégico (KAPLAN; NORTON, 1997);
• Aprender com a experiência e entender como a organização realmente
funciona (SVEIBY, apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.23);
O Comitê Europeu de Normalização - CEN1 produziu, entre setembro de 2002 e setembro de 2003, um “Guia de Boas Práticas para Gestão do Conhecimento” com objetivos de: prover aos leitores europeus introdução prática do pensamento sobre GC; dar indicação sobre o emergente e novo pensamento em GC e estimular leitores interessados em se juntar à contínua discussão pública sobre GC.
Nesse guia, na discussão sobre porque medir o conhecimento e a GC, são apresentados os seguintes argumentos:
• A direção da organização necessita conhecer o ROI (Return On
Investiment) das atividades de GC;
• Os empregados, como trabalhadores do conhecimento, desejam
saber o que a organização pode oferecer para ajudá-los a desenvolver habilidades e aumentar seu valor de mercado;
1 Comitê Europeu de Normalização, órgão similar à ABNT – Associação Brasileira de Normas
15
• Os clientes esperam ser beneficiados por produtos e serviços de
qualidade resultantes de uma gestão de conhecimento eficaz da organização;
• Os parceiros financeiros exigem uma gestão cuidadosa do
conhecimento porque ela representa uma parte substancial do valor intrínseco da organização;
• A sociedade geral e o governo se interessam na forma como as
organizações são capazes de realizar a GC de forma efetiva, com vistas a atingir vantagem competitiva sustentável.
Segundo Brynjolfsson (apud CHEN, A.; CHEN, M.,2006, p.17), o interesse dos gerentes em medir e avaliar o desempenho da GC e os seus benefícios decorre da importância crescente da GC para o aumento da competição comercial.
Para a efetiva gestão do conhecimento, segundo Ahn e Chang (2002, p.1), é muito importante medir o conhecimento. Entretanto, a dificuldade de se medir o conhecimento, as iniciativas, o valor e os impactos da GC são relatados por diversos autores: Ahmed et al. (1999, p.304), argumentam que a dificuldade em medir a GC deve-se ao conceito ainda vago do conhecimento; Bose (2004, p.457) e Prusak (apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.26) alegam a intangibilidade do conhecimento como dificultador para medição de GC; Lee et al. (2005, p.470) evidenciam a intangibilidade dos benefícios da GC.
Raimann et al. (2006, p. 26) entendem que é difícil observar e medir o conhecimento e as atividades relativas à GC, e apresentam uma pesquisa de Ruggles realizada em 1997 em 431 (quatrocentas e trinta e uma) organizações americanas e européias, considerada como “estado da arte” na tentativa de medir GC em organizações.
16
Figura 1 – Percepção do desempenho de atividades do conhecimento. Fonte: Raimann et al. (2000, p.27)
Outra questão examinada abordava as maiores dificuldades em gerenciar conhecimento nas organizações. Novamente, a medição do valor do conhecimento o desempenho dos recursos do conhecimento apareceu como uma das atividades de gestão do conhecimento mais difíceis para a organização.
Figura 2 - Maiores dificuldades em gerir conhecimento. Fonte: Raimann et al. (2000, p.27).
17
é raramente medido e que ferramentas para medição de conhecimento como inventários/auditorias de conhecimento são raramente usados.
Figura 3 - Ferramentas usadas para Gestão do Conhecimento. Fonte: Raimann et al. (2000, p.29).
Nos estudos realizados sobre a medição de Gestão do Conhecimento, várias abordagens já foram utilizadas para apresentar o tema: o foco e as características das medições, os métodos nelas utilizados, os tipos de medidas a serem considerados, a viabilidade do uso de medidas individuais ou conjugadas, etc.
Stewart (apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.26), recomenda medir o que é estrategicamente importante, embora entenda a dificuldade de efetuar tais medições.
Raimann et al. (2000, p.29) apresentam requisitos que um método de medição deveria contemplar para ser utilizável e prático:
• As medições não devem entrar em conflito com condições
habilitadoras, que estão divididas em dimensão estrutural (estrutura organizacional e sistemas de gestão) e dimensão cultural (cultura corporativa e comportamento organizacional).
• As medições devem ser transparentes;
18
• Medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas;
• Medições deveriam ser ligadas a sistemas de formação de
competências e sistemas de incentivos e de recompensas;
A recomendação contida no CEN Workshop Agreement (CWA
14294-4:2004(E), 2004, p.10) é que as medidas sejam válidas – que meçam realmente o que se propuseram a medir, e nada mais; confiáveis – que forneçam resultados consistentes e “acionáveis2” – forneçam informações que possam influenciar ação se necessário.
Raimann et al. (2000, p.30), propõem dois métodos para medir o conhecimento e as atividades do conhecimento: método indireto – é o que deduz medidas oriundas de indicadores secundários (ie. Indicadores financeiros), e método direto – é o que tenta medir diretamente o conhecimento e as atividades do conhecimento.
Medidas diretas e indiretas também são abordadas no Guia Europeu de Boas Práticas em Gestão do Conhecimento (CWA 14294-4:2004(E), 2004, p.16-17), segundo o qual medir o impacto direto nos negócios é a mais poderosa maneira de demonstrar valor agregado de conhecimento e gestão do conhecimento, e medidas indiretas, por sua vez, podem demonstrar como os esforços de GC estão sendo percebidos.
Outros estudos sobre medição de GC abrangem o uso de medidas únicas ou medidas múltiplas. Bawden e Yates-Mercer (2002, p.26) consideram que é melhor utilizar uma abordagem de múltiplas medidas, ao invés de uma única, porque diferentes faces de uma avaliação permitiriam uma representação mais completa do desempenho global da organização e poderiam sugerir áreas ou aspectos para futuro aprimoramento ou desenvolvimento.
O uso de medidas absolutas ou de medidas relativas é discutido por Bawden e Yates-Mercer (2002, p.26), que recomendam que ambas sejam consideradas, porque, “se por um lado uma avaliação quantitativa pode não ser de todo realista, por outro lado, conceitos ainda fracamente definidos como a GC e intangíveis podem ser melhor endereçados por avaliações qualitativas”.
2 Tradução livre do autor para o termo
19
Em uma revisão de literatura sobre avaliação de desempenho de GC relativa ao período de 1994 a 2005, Chen M. e Chen A. (2006, p.20-30) classificaram a avaliação de desempenho em 08 (oito) categorias: análise qualitativa, análise quantitativa, análise de indicadores financeiros, análise de indicadores não financeiros, análise de desempenho interna, análise de desempenho externa, análise orientada a projeto e análise orientada à organização.
A análise qualitativa, segundo Chen M. e Chen A., é mais aplicável para medir o conhecimento tácito usando métodos não-quantitativos, enquanto o objetivo da análise quantitativa é apresentar a extensão do impacto da tomada de decisão e do desempenho da tarefa.
Métodos quantitativos tradicionais focam em medidas financeiras consagradas (como por exemplo o ROI3) e são mais aplicáveis na medição de transações financeiras diárias. “Os indicadores não-financeiros são tão importantes quanto os financeiros” (CHEN, M.; CHEN, A., 2006, P.27) porque dão suporte a medidas de desempenho de conhecimento (como aprendizagem, comunicação, etc) e provêem informações não-financeiras relevantes de processos organizacionais que permitem acompanhamento de metas e correção de ações.
Métodos de análise de desempenho interno focam na eficiência e na eficácia da organização mediante a comparação entre a meta e o resultado alcançado, enquanto métodos de análise de desempenho externo baseiam-se no benchmarking
da organização com os principais competidores do seu ramo de negócios.
O objetivo da análise orientada à organização é estimar o desempenho da GC da organização como um todo, enquanto o da análise orientada a projeto tem uma abrangência mais focada e específica.
Os diversos artigos pesquisados sobre medição da GC e a avaliação dos seus impactos não são convergentes quanto às conclusões.
Ahmed et al. (1999, p.310) defendem que, para as organizações atingirem os resultados esperados, é essencial que as medidas de GC estejam ligadas às ações e à estratégia organizacional.
Martin (2000, p.26), por sua vez, defende que não existe um único conjunto de medidas aplicável a todas as organizações, e que, mesmo dentro de uma única
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organização, as possíveis mudanças nos ambientes externo ou interno podem interferir nas medições.
As conclusões a que chegaram CHEN M. e CHEN A. sobre desempenho da GC foram (2006, p.32):
• A avaliação do desempenho da GC está se tornando mais importante,
uma vez que o número de artigos publicados relacionados a esse tema quase dobrou nos últimos anos;
• A análise quantitativa tem sido usada por muitos acadêmicos
ultimamente, valendo-se de indicadores não-financeiros;
• O desempenho da GC dos concorrentes tem sido muito considerado
pelas organizações como parâmetro de comparação com o desempenho das próprias organizações.
• As organizações têm adotado estratégias de medição mais focadas em
projeto em detrimento das estratégias de avaliação global da organização.
É nesse contexto da crescente importância da Gestão do Conhecimento para as organizações que a presente pesquisa ocorre, tendo como um dos motivadores a inexistência de um modelo consagrado para avaliação do desempenho da GC nas organizações de uma forma geral, e, em especial, nas Instituições de Ensino Superior.
Outro motivador foi a oportunidade oferecida pela Universidade Católica de Brasília UCB, Instituição de Ensino Superior Privada do Distrito Federal, ao estabelecer como um de seus objetivos estratégicos a “implantação da Gestão do Conhecimento em seu processo de planejamento estratégico”.
A primeira iniciativa constante nesse objetivo é “levantar o estágio em que se encontra a GC da UCB, segundo os modelos vigentes”, que requer a utilização de um método de avaliação da GC que permita à organização conhecer como a Gestão do Conhecimento tem sido operada, com vistas a estabelecer sua estratégia utilizando os resultados da avaliação como ponto de referência.
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Para o levantamento do referencial que oferecerá o arcabouço teórico ao presente trabalho, foram selecionados os seguintes termos para pesquisas nas bases de dados Scirus e ISI Web of Science: “knowledge Management - KM”, que foi
associado aos termos “assessment”, “metrics”, “performance”, “diagnostic” e “model”.
Na busca foi utilizado um filtro para selecionar apenas os periódicos disponíveis entre os anos de 1995 a 2006, cujo resultado, incluindo os termos e as quantidades de ocorrências em periódicos, consta no Quadro 1.
Quadro 1 - Resultado de pesquisa nas bases de dados Web of Science e Scirus.
Como resultado da pesquisa com os termos Knowledge management metrics,
o Balanced Scorecard – BSC foi encontrado em artigos da base de dados Web of
Science. O BSC, método já utilizado no planejamento estratégico da UCB, “é um sistema de Gestão Estratégica para administrar a estratégia a longo prazo” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.9), que traduz a estratégia da organização em um conjunto de objetivos e medidas, permitindo a avaliação do desempenho da organização com base nessas medidas.
Na pesquisa com os termos Knowledge, management e model, o Knowledge Management Capability Assessement Model – KMCA foi encontrado na base de
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Na pesquisa com os termos knowledge, management e diagnostic foram
encontradas publicações da base de dados Scirus sobre o knowledge management Diagnostic – KMD, que é um instrumento de avaliação que permite determinar como
está o desempenho da organização nos vários aspectos da Gestão do Conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.29).
Na pesquisa com os termos knowledge, management e performance foi
encontrado o Knowledge Management Performance Index – KMPI, um índice “para avaliar o desempenho da organização em Gestão do Conhecimento em um determinado momento no tempo” (LEE et al., 2005, p.469).
Cada um desses métodos de avaliação será apresentado detalhadamente em seção específica no referencial teórico.
1.2.
Relevância do Estudo
Uma mudança fundamental está ocorrendo no ambiente externo e no âmbito interno das organizações em escala mundial. Segundo Tachizawa e Andrade (1999, p.15), esta mudança está provocando a renovação do modelo de gestão das organizações em face à sua necessidade de sobrevivência no ambiente em que atuam.
Para Rocha Neto (2003, p.48), a competição no mercado global, a velocidade das transformações em praticamente todas as atividades produtivas, além dos avanços da ciência e da tecnologia, ensejaram a organização de novas formas de trabalho.
As barreiras que separavam setores econômicos e ramos de negócios do mercado estão caindo rapidamente, com isso, a competição pode surgir inesperadamente de qualquer lugar, o que significa que as organizações de qualquer natureza, inclusive as Instituições de Ensino Superior - IES, não podem mais se sentir excessivamente confiantes com as fatias de mercado e as posições competitivas sustentadas.
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Nesse contexto, a Universidade Católica de Brasília – UCB, IES privada do Distrito Federal, que oferece cursos de pós-graduação lato-sensu e strictu-sensu
sobre a disciplina Gestão do Conhecimento, desenvolveu pesquisas que culminaram com a proposta de um Modelo de Gestão do Conhecimento (FIGUEIREDO ET AL, 2002, p.16201) para ensino e pesquisa para suportar as necessidades de informação e apoiar o processo de gestão das atividades da Universidade, objetivando obter vantagem competitiva no setor onde atua.
O Modelo proposto pela UCB prevê, segundo Figueiredo et al. (2002, p.16210) as seguintes atividades: a) o desenvolvimento e implantação do Sistema de Gestão do Conhecimento para Pesquisa; b) o estabelecimento de uma metodologia de monitoramento e avaliação de projetos; c) o estabelecimento de uma rede integrando pesquisadores; d) a criação de uma interface para disseminação e difusão das atividades de pesquisa e competências instaladas na UCB; e) a criação de uma unidade de Gestão da Informação.
O Sistema de Gestão de Conhecimento proposto por Figueiredo et al. (2002, p.16211-16213) compreende três módulos. O primeiro, denominado Portifólio de Competências, objetiva identificar e reconhecer os talentos da UCB, e será usado para mapear e gerir as competências da UCB; capitalizar know-how e conhecimento
estratégico; otimizar as atividades de treinamento; construir uma política e remuneração baseada em competências; desenvolver os conhecimentos e o talento de seus colaboradores; orientar a organização por projetos; orientar programas de qualidade; construir, liderar e manter informadas as equipes de trabalho e colocar competências no centro das decisões.
O segundo módulo dará suporte à Direção de Pesquisa, e foi projetado para permitir o monitoramento de projetos e fornecer informações sobre a infra-estrutura de pesquisa, dando suporte à decisão sobre essas atividades.
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processos internos e externos de comunicação de uma organização, estabelecendo conexões entre as redes locais e a Internet.
Para Rocha Neto (2003, p.54) os portais corporativos devem oferecer as seguintes possibilidades: a) apresentação – envolve o emprego de tecnologias padronizadas de exibição de dados; b) personalização – filtro e direcionamento de dados a usuários de acordo com seus perfis; c) groupware – trabalhos em equipe
utilizando foros de discussão, chats, etc; d) workflows – para organização de
transações online; e) publicação/distribuição – “mediante mecanismos específicos”
(grifo nosso) ; f) pesquisa – “com ferramentas apropriadas” (grifo nosso); g) classificação – visando estabelecer audiências específicas para documentos com enfoques distintos; h) integração – ferramentas para acessar informações de fontes internas, externas, além de índices de arquivos.
A utilização do BSC como uma das ferramentas de planejamento estratégico da UCB possibilita que a organização adote ações que forneçam sustentação a alguns dos conceitos presentes no modelo de Gestão anteriormente mencionado.
A definição de um Objetivo Estratégico específico relativo à Gestão do Conhecimento vem ao encontro de algumas das necessidades previstas nesse modelo de Gestão, que decorre da necessidade de adequação das IES´s ao ambiente competitivo globalizado. Ao se atuar na Implantação da Gestão do Conhecimento e do Grupo de Inteligência, temas relevantes previstos no modelo de Gestão da UCB serão abordados especificamente, e complementados com iniciativas estratégicas e com os indicadores necessários.
A avaliação da Gestão do Conhecimento da UCB, objeto da presente pesquisa, assume papel relevante na organização porque permitirá que a organização conheça se está implementando e em que medida tem implementado a Gestão do Conhecimento, e fornecerá elementos necessários para a formulação de uma estratégia, cujo ponto de partida será o resultado da avaliação, possibilitando, assim, iniciar a implementação de um ponto mais avançado.
Entende-se, pois, que a presente pesquisa, em alguma medida, complementará o modelo de Gestão anteriormente proposto, oferecendo, ainda, as seguintes contribuições práticas para a UCB:
• Um método de avaliação de Gestão do Conhecimento compatível com
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• Um aprofundamento do conhecimento no domínio e no uso de
técnicas estatísticas no apoio a pesquisas ;
• A apresentação de métodos de avaliação de GC que passem a fazer
parte do repertório de conhecimentos institucionais;
• Um portifólio de “(meta-)iniciativas” e de indicadores para
complementar o BSC utilizado no Planejamento Estratégico da UCB.
1.3.
Formulação do problema
Segundo Figueiredo et al. (2002, p.16203), a UCB vem instituindo amplo processo que visa melhorar a eficiência acadêmica e da pesquisa e garantir competitividade à instituição, tendo em vista um contexto que exige das organizações iniciativas que lhes permitam obter vantagem competitiva no setor onde atua.
Originaram-se desse processo os estudos que culminaram com o modelo de Gestão do Conhecimento para Ensino e Pesquisa proposto pela UCB (FIGUEIREDO et al., 2002).
A implantação do processo de Planejamento Estratégico - PE foi outra ação adotada sob essa mesma égide, tendo sido adotado o Balance Scorecard - BSC
como uma das ferramentas de apoio a esse processo.
A UCB definiu no mapa estratégico do seu BSC 05 (cinco) perspectivas a saber: da sociedade; do estudante; econômico-financeira; dos processos internos e integração e do aprendizado, inovação e crescimento, conforme apresentado na Figura 6 (p.27)
Na fronteira da perspectiva4 da aprendizagem, inovação e crescimento com a perspectiva dos processos internos e integração, situa-se um Objetivo Estratégico - OE para “implantar a Gestão do Conhecimento e Grupo de Inteligência”, cuja
4 Kaplan e Norton (1997, p.25) propõem quatro perspectivas básicas para o BSC: a financeira, a do
26
primeira iniciativa prevista é levantar o estágio da GC na UCB, segundo os modelos vigentes.
À época do início dessa pesquisa, apesar da definição já existente da iniciativa, ainda não haviam sido adotadas ações no sentido da sua implantação, o que resultou uma lacuna a ser preenchida, ocasião em que a UCB ofereceu a oportunidade de execução de uma pesquisa sobre métodos de avaliação de GC que fosse compatível com o OE em questão.
A presente pesquisa decorre dessa oportunidade e tenta responder à seguinte questão-problema: Como avaliar a Gestão do Conhecimento na UCB e possibilitar o acompanhamento sistemático dos processos de GC na UCB, e propor iniciativas e indicadores relacionados ao objetivo estratégico correspondente a “implantar a Gestão do Conhecimento e Grupo de Inteligência”?
1.4.
Objetivos
1.4.1. Geral
O objetivo geral do presente trabalho é a execução de uma avaliação do processo de Gestão do Conhecimento em um dos Centros da UCB, que permita conhecer o estágio atual de implantação das suas práticas de GC e contribuir para o alcance do Objetivo Estratégico “Implantar a Gestão do Conhecimento e Grupo de Inteligência” (UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA).
1.4.2. Específicos
• Analisar os métodos de avaliação de GC encontrados e selecionar um
para uso em estudo de caso na UCB;
• Identificar as adequações necessárias ao método de avaliação
selecionado, para compatibilizá-lo ao contexto da UCB;
• Realizar uma avaliação de GC em um dos setores da UCB utilizando o
27
• Propor iniciativas e indicadores para o Objetivo Estratégico em questão, à
28
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1.
Gestão do Conhecimento.
A Gestão do Conhecimento – GC emergiu nas últimas décadas como resultado de muitas forças intelectuais, sociais e comerciais, entretanto, uma perspectiva histórica da atual GC, segundo Wiig (2000, p.4), indica que ela é uma questão antiga e decorrente de duas vertentes. A primeira, baseada na busca do entendimento do que vem a ser o conhecimento, foi documentada há milênios por filósofos orientais e ocidentais. A segunda, decorrente da necessidade prática do conhecimento, e que tem sido importante desde o início das primeiras batalhas pela sobrevivência.
Para Wiig (2000, p.5), a gestão do conhecimento prático, que no princípio era implícita e não sistematizada, começou a mudar no século XIII com o uso do modelo “aprendiz-artífice-mestre”5, que se consolidou no século XVII com as mudanças do cenário econômico decorrentes da revolução industrial.
A presente ênfase na Gestão do Conhecimento resultou naturalmente do desenvolvimento econômico, industrial e cultural, e, na opinião de muitos ‘gurus’ da administração, nós já entramos na ‘sociedade do conhecimento’, cuja noção é baseada na ênfase e na dependência explicita da agregação de valor competitivo a produtos e serviços, pela aplicação direta ou indireta de conhecimento humano especializado. O quadro 2 apresenta a síntese da perspectiva evolucionária da GC proposta por Wiig (1997, p.4) e que é, em parte, responsável por sua atual importância.
5 Tradução do autor para o termo
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Quadro 2– Perspectiva evolucionária da Gestão do Conhecimento
30
Outros aprimoramentos também concorreram para a sistemática e explícita Gestão do Conhecimento, segundo Wiig (1997, p.5), quais sejam: os ambientes sócio-econômicos e dos negócios após a 2ª. Guerra Mundial levaram a mudanças na demanda de produtos baseados em conhecimento; o surgimento da TI nos anos 1950 que possibilitou os primeiros passos rumo à Inteligência Artificial como pesquisa; nos anos 1960, o entendimento de operações comerciais nas formas de Pesquisa Operacional e Ciências Gerenciais, Planejamento Estratégico, e Cibernética aplicada e Pensamento Sistêmico; o surgimento das Ciências Cognitivas, nos anos 1970 e, por último, nos anos1980, o entendimento do comportamento de organizações baseadas no conhecimento.
Atualmente, a disciplina Gestão do Conhecimento “tem se tornado crescentemente importante para as organizações assim que elas percebem que uma vantagem competitiva sustentável depende da gestão efetiva da sua vasta variedade de recursos do conhecimento” (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657).
Segundo Rocha Neto (2003, p.46), a nova disciplina compreende um conjunto integrado e ações que visam a identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo de informações de uma organização.
Outros entendimentos sobre GC são apresentados abaixo:
• Para Sveiby, é “a arte de criar valor a partir de recursos intangíveis”, e pode
ser dividida em duas linhas, a da TI, que usa conceitos baseados na Teoria da Informação, e a de Pessoas, que usa conceitos da filosofia, da psicologia ou da sociologia.
• Para Wiig (2000, p.7), “a ampla Gestão do Conhecimento é a sistemática e
explícita gestão de atividades, práticas, programas e políticas da organização relacionadas ao conhecimento”.
• Para Liebowitz e Megbolugbe (2003, p.189), “é o processo de criação de
valor a partir de recursos organizacionais intangíveis”.
• Para McElroy, é “a gestão do processamento do conhecimento, que é, a
gestão da produção de conhecimento, da integração do conhecimento do KLC (Knowledge Life Cycle - Ciclo de Vida do Conhecimento) e seus resultados imediatos”.
• Para KNAPP (apud FIRESTONE, 2001, p.18), é “a arte de transformar
31
• Para Bukowitz e Williams (2002, p.17), “é o processo pelo qual a
organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. A riqueza, nesse caso, significa alguma forma de benefício econômico, social, político ou ambiental.
Para Snyman e Squier (2004, p.236), a gestão do conhecimento tem sido crescentemente reconhecida por executivos como uma importante dimensão da estratégia de negócios e fator que contribui para o desempenho organizacional.
O conhecimento, objeto presente em alguns dos entendimentos sobre Gestão do Conhecimento, será abordado na presente pesquisa de duas maneiras: como uma perspectiva unificada e como uma crença verdadeiramente justificada.
Como perspectiva unificada (LEE et al., 2005, p.470), o conhecimento tem diversas características: estado da mente, objeto, processo, acesso à informação ou a capacitação (para influenciar ações), e cada uma dessas características apresenta uma implicação para a GC.
O quadro 3 apresenta uma visão geral dessas características e suas implicações para a GC.
Quadro 3 - Perspectivas de conhecimento e suas implicações para GC.
Fonte: Traduzido e adaptado de Lee et al. (ALAVI; LEIDNER, apud LEE et al., 2004, p.470).
32
O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado, e pode ser segmentado em duas dimensões, a dimensão técnica e a dimensão cognitiva. A primeira abrange as capacidades ou habilidades representadas pelo termo “know how”, a segunda consiste em
esquemas, modelos mentais, crenças e percepções, que refletem a percepção individual da realidade.
O conhecimento explícito ou ‘codificado’ refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática.
Os modos de conversão de conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997, p.68-80) são: a socialização, a externalização, a combinação e a internalização.
A socialização é o modo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. “É o processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, criação de conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.69).
A externalização é o modo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. “É um processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.71).
Combinação é o modo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. “É um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.75).
Internalização é o modo de conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. “É o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.77).
33
Figura 4 – Espiral do Conhecimento.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.80)
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.83), a função da organização no processo de criação de conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual.
A criação do conhecimento organizacional é, também, uma das etapas existentes em alguns instrumentos de avaliação de GC (LEE et al., 2005; KULKARNI; FREEZE, 2004)
Segundo Bose (2004, p.458), Gestão do Conhecimento precisa dos métodos corretos, tecnologias e ferramentas para uma implementação bem sucedida.
Para Lee et al. (2005, p.473) “a avaliação do desempenho da GC tem se tornado crescentemente importante porque promove o aprendizado organizacional estratégico... e gera capacitações necessárias para atingir as expectativas dos clientes”.
McInerney (apud BOSE, 2004, p.457) entende que “os gerentes devem ser capazes de medir o impacto dos esforços de GC no desempenho das suas organizações”.
34
de métricas padronizadas para sensibilizar gestores e interessados sobre o valor das iniciativas de GC.
É no contexto em que as organizações necessitam medir como os resultados obtidos com a GC podem afetar o seu desempenho que a presente pesquisa se insere. As seções seguintes apresentam os métodos de medição de GC encontrados: o Balanced Scorecard – BSC, o Knowledge Management Diagnostic –
KMD, o Knowledge Management Performance Index – KMPI e o Knowledge Management Capability Assessment Model – KMCA.
Após a apresentação dos métodos, será feita uma análise comparativa e será selecionado um dos métodos para condução de um estudo de caso sobre avaliação de GC na Universidade Católica de Brasília – UCB, que resultará na proposição de indicadores e de iniciativas estratégicas para o BSC da organização.
2.2.
Balanced Scorecard – BSC.
A crença de que os métodos então existentes para avaliação do desempenho empresarial, baseados em indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos motivou um estudo sobre “medição de performance em organizações do futuro”, patrocinado pela KPMG em 1990 (KAPLAN; NORTON, 1997, p.VII).
Esse estudo levou à proposição de um sistema de medição denominado
Balanced Scorecard - BSC, porque refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e de
longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e indicadores de ocorrência, e entre perspectivas interna e externa de desempenho organizacional.
35
Figura 5 - Visão Geral do BSC.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.10)
Os objetivos são “os fatos específicos que você deve executar bem caso pretenda obter sucesso na implementação da sua estratégia” (NIVEN, 2005, p.131), e servirão de ponte entre a estratégia definida e as medidas de desempenho usadas para acompanhar o cumprimento das metas globais.
Os indicadores (ou medidas de desempenho) “são as ferramentas que usamos para determinar se estamos cumprindo nossos objetivos e nos movendo em direção à implementação bem sucedida da nossa estratégia”. (NIVEN, 2005, p.131)
Para Kaplan e Norton (1997, p.156), “um bom Balanced Scorecard deve ser
uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e de impulsionadores de desempenho (indicadores de tendência) ajustados à estratégia da unidade de negócios”.
36
Niven entende que as iniciativas são “os programas de ações, atividades, projetos ou ações que serão adotadas para o cumprimento ou a superação das metas de desempenho” (2005, p.230).
Das quatro perspectivas básicas do BSC, a perspectiva financeira é a que sintetiza as conseqüências financeiras das ações consumadas, e os seus objetivos servem, geralmente, de foco para as demais perspectivas do scorecard. Segundo
Kaplan e Norton (1997, p.50), os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard.
A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas de resultados relacionadas aos clientes com os segmentos específicos de clientes e de mercados nos quais deseja atuar, resultando na identificação e na avaliação de propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Para Kaplan e Norton (1997, p.67), propostas de valor são vetores ou indicadores de tendência para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes.
Na perspectiva dos processos internos são identificados os processos internos críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas. Apesar de muitas empresas focalizarem a melhoria dos processos operacionais existentes, Kaplan e Norton (1997, p.97) recomendam que seja definida uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenha início com o processo de inovação, prossiga com os processos de operações e termine com os serviços pós-venda.
A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica as necessidades de investimentos que a empresa deve fazer para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.29), o aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
37
tradicionais, como equipamentos e pesquisa e desenvolvimento, quanto em infra-estrutura6.
Kaplan e Norton (1997, p.49), propõem que o BSC deve contar a história da estratégia da organização, partindo dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os à seqüência de ações necessárias aos processos das quatro perspectivas, com o objetivo de produzir o desempenho econômico/financeiro desejado a longo prazo.
Para Kaplan e Norton (1997, p.30), a estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos e o sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas.
A forma de representação visual dessas relações causa-e-efeito que permite gerenciar e validar os objetivos estratégicos do BSC é o mapa estratégico que, segundo Kaplan e Norton (2004, p.10) é tão importante quanto o próprio BSC.
A Figura 6 apresenta a estrutura do mapa estratégico da UCB, incluindo o objetivo que faz parte da presente pesquisa.
6 Infra-estrutura, segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), abrange pessoas, sistemas e
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Figura 6 – Mapa estratégico da UCB.
Para Kaplan e Norton (1997, p.9), o BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais, ele é um sistema de gestão estratégica e pode ser usado para viabilizar processos gerenciais críticos como: a) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e d) melhorar o
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Figura 7 - O BSC como estrutura para ação estratégica.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.12)
O processo de tradução da visão e da estratégia é o que permite à alta administração esclarecer a estratégia da sua unidade de negócios traduzindo-os em objetivos específicos para as quatro perspectivas.
O processo de comunicação e associação de objetivos e medidas serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos a serem alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida, e, também, para obter o compromisso dos executivos com a estratégia de uma unidade de negócios. Algumas empresas tentam, nesse processo, decompor as medidas estratégicas de alto nível da unidade de negócios em medidas específicas de nível operacional.
No processo de planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas estratégicas, os executivos devem estabelecer metas que induzam a transformação organizacional. Nesse processo, deverão ser estabelecidas metas para os objetivos do scorecard, com 3 a 5 anos de antecedência, cujo alcance
40
alcançados, estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard.
O processo de feedback e aprendizado permite que os executivos monitorem
e ajustem a implantação da estratégia, corrigindo-a, se necessário. É nele que ocorrem as comparações entre as metas de desempenho desejadas e os resultados alcançados, cuja distância deve ser alvo de novas iniciativas estratégicas a serem propostas nas revisões periódicas. Assim, segundo Kaplan e Norton (1997, p.16), “o BSC não se limita a medir a mudança, ele a estimula”.
Além do fato de ser considerado um sistema de gestão estratégica, uma pesquisa realizada pela E-Consulting com executivos de grandes organizações brasileiras (ESTUDO Brasil, 2004, p.56) evidenciou que o BSC “é a ferramenta de gestão preferida para a medição de resultados alcançados pela prática de GC“.
2.3.
Knowledge Management Diagnostic – KMD.
O KMD é um método de avaliação do desempenho da organização no processo de Gestão do Conhecimento, segundo um framework que estabelece sete
passos para o processo de GC7 (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.24): Obtenha, Utilize, Aprenda, Contribua, Avalie, Construa e Mantenha, e Descarte.
Na elaboração do framework, Bukowitz e Williams utilizaram os conceitos
de conhecimento explícito e conhecimento tácito propostos por Nonaka e Takeuchi (1997), abordando, entretanto, o conhecimento explícito como equivalente à informação.
Os passos do processo de GC estão agrupados conforme dois cursos de ações que ocorrem simultaneamente nas organizações: o tático e o estratégico.
O primeiro curso, o tático, se refere à utilização cotidiana do conhecimento para responder às demandas ou às oportunidades do mercado e abrange os passos: obtenha, utilize, aprenda e contribua. Apesar de terem sido descritos de
7 O material de referência, por um erro editorial, registrou o passo use como utilize, o passo construa
41
forma contínua como mostrado na Figura 8, Bukowitz e Williams (2002, p.25), defendem que cada passo do processo tem um conjunto central de atividades suficientemente coerentes entre si para distingui-lo do passo seguinte.
No segundo curso, o estratégico, que é de mais longo prazo, estão contemplados os passos: avalie, construa e mantenha, e descarte, e a meta é o alinhamento da estratégia de conhecimento com a estratégia geral dos negócios da organização. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.26), “a gestão do conhecimento, em nível estratégico, exige uma avaliação contínua do capital intelectual existente e uma comparação com necessidades futuras”.
Figura 8 - Estruturação do Processo de Gestão do Conhecimento. Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p.24)
42
O passo Utilize aborda a celeridade com que as informações fluem na organização e a criatividade com que os seus membros as combinam de maneiras novas e interessantes para criar soluções inovadoras.
No passo Aprenda é discutido como as organizações integram o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham, de forma a criar vantagem competitiva.
No passo Contribua são discutidas maneiras de incentivar a contribuição individual para a construção do conhecimento organizacional, e a infra-estrutura necessária para apoiar essa contribuição.
O passo Avalie aborda formas de desenvolver medidas que demonstrem que a organização está aumentando a sua base de conhecimento e como a organização está lucrando com o seu investimento em Capital Intelectual.
O passo Construa e Mantenha aborda formas de obter valor a partir dos relacionamentos com os empregados, com os clientes, com as comunidades nas quais operam e com os concorrentes, e como gerir esses relacionamentos.
O passo Descarte aborda formas das organizações examinarem o seu capital intelectual, tanto em termos de custos de oportunidades, quanto em termos de fontes de valor alternativas, mantendo apenas o que lhes é estrategicamente viável.
O KMD contempla um questionário de sete seções e oito planilhas para avaliação do processo de GC na organização. Cada seção do questionário corresponde a um passo do processo de GC e contém um conjunto de 20 (vinte) assertivas que endereçam os conceitos apresentados no framework, e que devem
ser avaliadas pelos respondentes utilizando os seguintes critérios: F, se a afirmação é fortemente descritiva da organização; M, se moderadamente; e Fr, se a afirmação é fracamente descritiva da organização.
43
Figura 9 - Planilha da pontuação individual por passo do processo de GC. Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p.34).
E, na última seção, apura-se o resultado geral do processo de GC da organização.
Figura 10 - Planilha de avaliação da pontuação geral do Processo de GC.
Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p.47).
44
avaliada(s) na organização de forma a possibilitar que futuras avaliações evidenciem alterações de resultados decorrentes das ações adotadas nos setores anteriormente avaliados.
De acordo com Bukowitz e Williams (2002, 47), “completar o KMD ajudará a organização a identificar as áreas de Gestão do Conhecimento nas quais ela é fraca”. Uma vez identificadas as fraquezas, pode-se dirigir ao passo do framework
correspondente à seção do KMD.
O framework detalha o passo em imperativos e em desafios, apresenta
algumas abordagens que as organizações têm usado para superar os desafios propostos e sugere programas de ação que auxiliam a organização a implementar seus processos de GC.
Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.28), os imperativos são os “blocos construtivos” que permitirão a adequada execução do passo, e os desafios são obstáculos de percurso ao redor dos quais a organização deve aprender a manobrar.
2.4.
Knowledge Management Performance Index – KMPI.
O KMPI é um índice para avaliar o desempenho da Gestão do Conhecimento na organização em determinado momento no tempo. A premissa básica usada na proposição do KMPI é a de que o conhecimento pode ser visto sob uma perspectiva unificada; ele circula na organização criando recursos de conhecimento e influenciando o desempenho da organização. (LEE et al., 2005, p.470)
Nessa perspectiva unificada, o conhecimento pode ter características multifacetadas, tais como: estado da mente, objeto, acesso a informações ou o potencial para influenciar ações futuras.
O quadro 3, localizado no capítulo 2, apresenta essas características, suas perspectivas e implicações para GC.
A percepção unificada do conhecimento propiciou ambiente para a formulação dos pressupostos a seguir, que foram utilizados na concepção do KMPI (LEE et al., 2004, p.470):
• As atividades de GC resultam no processo de circulação do conhecimento,
45
• A gestão do conhecimento é definida taticamente por todos os tipos de
atividades gerenciais que promovem o uso do KCP – Knowledge
Circulation Process (Processo de Circulação do Conhecimento), que será
detalhado adiante;
• Uma empresa aumenta sua flexibilidade e adaptabilidade às rápidas
mudanças no ambiente de negócios focando a eficiência das atividades de GC;
• Com a adoção de gestão do conhecimento pela organização, o KMPI vai
aumentar gradualmente.
Os componentes do Processo de Circulação do Conhecimento (KCP –
Knowledge Circulation Process) , segundo Lee et al. (2004, p.472), são:
• Criação do conhecimento – é o componente que aborda tanto o
conhecimento tácito quanto o conhecimento explícito, e é potencializado por encorajar inter-relações cooperativas entre indivíduos de diversas formações;
• Acumulação do conhecimento – é o componente que aborda o acesso
de todo indivíduo de uma empresa à base de conhecimentos para obter o conhecimento relevante para ajudá-lo em seu trabalho ou na tomada de decisão. Segundo Walsh (apud LEE et al., p.472), “o conhecimento acumulado nas organizações pode desempenhar importante papel na eliminação de obstáculos e ineficiências, e ao mesmo tempo, no aprimoramento do desempenho da gerência”.
• Compartilhamento do conhecimento – é o componente que promove
a difusão do conhecimento e que contribui, também, para tornar o processo de trabalho eficaz e intensivo em conhecimento. Se os trabalhadores do conhecimento puderem encontrar o conhecimento necessário em fontes geridas pelas suas organizações, eles poderão aplicá-lo para completar suas tarefas.
• Utilização do conhecimento – é o componente que aborda o uso do
conhecimento, que pode ocorrer em todos os níveis gerenciais das organizações e tem como forma habitual a adoção de melhores práticas de organizações líderes nos seus setores;
• Internalização do conhecimento – ocorre quando os trabalhadores
46
Para Lee et al. (2005, p.472), a eficácia do KCP é influenciada pela cultura organizacional, que abrange: relações humanas, harmonia entre entidades tomadoras de decisão, qualidade dos processos de trabalho, alianças estratégicas com parceiros, confiança dos clientes, eficácia da gestão estratégica, caráter e visão do CEO8, etc.
Na validação do KMPI foram adotadas as seguintes hipóteses:
1. Se o KMPI é maior, então o stock price (preço das ações) é
significativamente melhor;
2. Se o KMPI é maior, então o PER – Price Earnings Ratio (taxa de
lucratividade) é significativamente melhor;
3. Se o KMPI é maior, então o R&D expenditure (investimento em
pesquisa e desenvolvimento) é significativamente melhor.
Para apuração do KMPI é usado um questionário composto por 33 (trinta e três) questões, agrupadas em 05 (cinco) seções, cada uma relativa a um dos componentes do KCP. Em cada uma das seções do questionário, aspectos específicos do componente do KCP são abordados.
Na seção “criação do conhecimento” são dois os aspectos abordados: o entendimento das tarefas e o entendimento das informações.
Na seção “acumulação do conhecimento”, são três: a utilização das bases de dados, a gestão sistemática de tarefas do conhecimento e a capacidade individual de acumulação.
Na seção “compartilhamento do conhecimento”, abordam-se o compartilhamento de conhecimento essencial e o compartilhamento de conhecimento geral.
Na seção “utilização do conhecimento”, abordam-se o grau de utilização do conhecimento na organização e a cultura de utilização do conhecimento.
Na seção “internalização do conhecimento”, abordam-se a capacidade de internalizar conhecimento relacionado à tarefa, oportunidades de qualificação e nível de aprendizado organizacional.
As respostas ao questionário são fornecidas em escala Likert de 7 (sete) níveis: iniciando em 1 (um), discordo totalmente, passando por 4 (quatro), neutro; e chegando a 7 (sete), concordo totalmente.
8 CEO –
47
Para o teste empírico do KMPI, segundo Lee et al. (2004, p.477), foram convidadas a responder o questionário 250 (duzentas e cinqüenta) empresas corretoras de seguros participantes do mercado KOSDAQ na Korea. O KOSDAQ é um mercado de ações da Korea do Sul comparável à BOVESPA – Bolsa de Valores do Estado de São Paulo.
As empresas participantes da pesquisa deveriam atender a uma das três condições: 1) ser membro do mercado acionário KOSDAQ; 2) serem contemporâneas em tempo de operações no KOSDAQ; 3) apresentarem seus relatórios anuais com base em padrões contábeis do KOSDAQ.
Das empresas convidadas, 101 (cento e uma) responderam espontaneamente ao questionário, propiciando uma taxa de retorno de 40,4% (LEE et al., 2005, p.477).
Os dados decorrentes das respostas aos questionários passaram por análise fatorial exploratória, o que garantiu a consistência interna de cada um dos componentes do KCP e forneceu os elementos necessários ao cálculo do KMPI, conforme o modelo proposto (LEE et al., 2005, p.474)
48
Tabela 1 – Apuração do KMPI nas empresas do mercado KOSDAQ.
49
Segundo Lee et al. (2004, p.479), os estudos do KMPI permitiram concluir que o KMPI aumenta quando a eficiência dos cinco componentes do KCP aumenta.
Outra conclusão a que se pôde chegar foi a de que o KMPI pode representar o desempenho financeiro da empresa, uma vez que as hipóteses anteriormente formuladas foram comprovadas, conforme resultados apresentados na Tabela 2, que apresenta a correlação do KMPI com índices financeiros9 consagrados.
Tabela 2 - Correlação entre o KMPI e três índices financeiros.
Fonte: Lee et al. (2005, p.479)
2.5.
Knowledge Management Capability Assessment Model –
KMCA.
O KMCA é uma metodologia de avaliação de gestão do conhecimento que dispõe de medidas que permitem capturar com precisão a habilidade da organização na gestão do conhecimento. (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657)
Para a criação do KMCA, Kulkarni e Freeze adaptaram a estrutura do CMM –
Capability Maturity Model, que será apresentado resumidamente agora.
Segundo Rocha et al. (2001, p.22), o CMM foi desenvolvido pelo SEI –
Software Engeneering Institute, ligado à CMU – Carnegie Mellon University, com o
objetivo de se estabelecer um padrão de qualidade para desenvolvimento de
software para as Forças Armadas e está baseado na idéia de que “a implantação de
sistemas de qualidade em empresas segue um amadurecimento gradativo” (TINGEY, apud ROCHA et al., 2001, p.23). Nele, “foram estabelecidos níveis
9 Stock Price – Preço de ações; PER – Price Earnings Ratio – Índice de Rentabilidade; R&D
expenditure – Índice de Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.
P – é o nível de significância, ou seja, a probabilidade máxima com que se deseja arriscar rejeitar
