Um Estudo sobre Não Conformidades em Empresas com seu Sistema de Gestão Integrado Certificado

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Um Estudo sobre Não Conformidades em Empresas com seu Sistema de Gestão Integrado Certificado

MARCELO ESTEVAM DA SILVA (UNINOVE) marcelo.qualita@uninove.edu.br Resumo

Diante do grande número de empresas que buscam a certificação de seus sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e a conseqüente transformação da “certificação” em um commoditie, e não um diferencial, organizações de vanguarda têm buscado sistemas que realmente sejam eficientes, e não só eficazes.

O estudo das fragilidades (não conformidades) dos sistemas certificados visa não só a melhoria continua, requisito das 3 normas, como também um maior retorno do investimento nos Sistemas de Gestão certificados.

Ao realizar um estudo das não conformidades em 5 empresas com seu sistema de gestão integrado (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde/Segurança Ocupacional) certificado, pode-se avaliar se existem pontos em comuns para a melhoria dos novos Sistemas de Gestão Integrados (SGI).

Palavras-chaves: Sistema de Gestão Integrado; Não-Conformidades

A Study in Nonconformity Companies with its Integrated Management System Certificate

Abstract

With the large number of companies seeking certification of its quality management systems, environment, occupational health and safety and the consequent transformation of

"certification" in a commodity, not a gap, cutting-edge organizations have sought systems that really are efficient, effective and beyond.

The study of the weaknesses (nonconformities) of the certified systems related not only to continuous improvement, a requirement of three standards, but also a greater return on investment in management systems certified.

In a study of nonconformities in five companies with its integrated management system (Quality, Environment, Health / Occupational Safety) certificate, you can assess whether there are common points for the improvement of the new Integrated Management Systems (IMS) .

Keywords: Integrated Management Systems, nonconformities.

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1. Introdução

A evolução do contexto industrial atual e aumento da pressão da concorrência levaram as empresas adotarem novos conceitos de gestão. Esta evolução começou com foco no controle, exigências de clientes e melhoria contínua, o que levou às organizações serem mais orientadas para a norma ISO 9001. Posteriormente, as empresas sentiram a necessidade de considerar as exigências ambientais para a sociedade civil, que as levaram a focalizar o sistema de gestão ambiental ISO 14001. Logo depois, a segurança de pessoas e bens tornou-se uma grande preocupação. Para esta razão OHSAS 18001 foi formulada como base para certificação de segurança ocupacional e saúde.

O grande problema com estes três sistemas de gestão é que eles foram propostos separadamente e, assim, sua combinação não é uma tarefa trivial. Sistemas de gestão são utilizados, levando-se a separá-los e implementações independentes de cada sistema de apresentam várias deficiências, uma vez que exigem muitas duplicações de tarefas, tais como procedimentos escritos, registros, listas de verificações e outros documentos sugeridos pelas três normas.

Assim, a proposta de um Sistema de Gestão Integrada (SGI), incluindo Qualidade (SGQ), Meio Ambiente (SGA) e Saúde / Segurança Ocupacional (SGSSO), têm atraído a atenção de um grande número de acadêmicos e empresários. Segundo Khanna, Laroyia e Sharma (2009) os maiores obstáculos dos SGIs são: a falta de suporte da administração; falta de treinamento; as auditorias; a falta de comunicação; as barreiras culturais e; a inexistência de guias específicos para a implementação do SGI. De acordo com Karapetrovic & Willborn (Apud Bernardo ET al, 2009), um SGI é caracterizado por uma perda completa das identidades únicas dos subsistemas que o compõe, e pode ser definida como um conjunto de processos interligados que compartilham recursos humanos, informações, infra-estrutura e recursos financeiros, a fim de alcançar metas relacionadas à satisfação de uma variedade de partes interessadas.

Essas pesquisas estudam a integração dos três sistemas a partir de pontos de vista distintos, incluindo e analise da possibilidade de integração, os benefícios da mesma e possíveis formas e critérios para seu sucesso. Este artigo, que propõe uma análise das principais dificuldades em se manter um Sistema de Gestão Integrado (SGI), está organizado da seguinte forma: Seção 2 apresenta um resumo sobre as normas internacionais. A seção 3 dá uma visão integrada de gestão e finalmente, a Seção 4 detalha a análise das dificuldades e não conformidades obtidas em auditorias internas de SGI em empresas de diferentes segmentos.

1.1. Metodologia de Pesquisa

Para a realização da pesquisa, foi utilizado como método de pesquisa científica o estudo de caso múltiplo, partindo-se de uma abordagem qualitativa no que se refere ao mecanismo de generalização do conhecimento, combinado a pesquisa exploratória. A escolha deste método deu-se pelo fato de o estudo de caso ser de natureza empírica que estuda um determinado fenômeno dentro de um contexto real de vida. Tratando-se de uma analise mais aprofundada que permite um amplo e detalhado conhecimento acerca de um problema não suficientemente definido, visando estimular a compreensão, sugerir hipóteses e questões ou desenvolver teorias na etapa de generalização do conhecimento. A pesquisa exploratória foi empregada, em seguida, no estabelecimento das causas das não conformidades identificadas em um ciclo de 3 anos de auditorias internas realizadas em cinco empresas certificadas.

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2. Um resumo sobre normas internacionais 2.1. Gestão da Qualidade

As duas primeiras edições da série de normas ISO 9001, relativa ao sistema de qualidade, foram publicadas em 1987 e revisadas em 1994. A revisão mais importante foi feita em 2000 e, a mais recente, em 2008. Nessas versões, a norma de qualidade migrou de Garantia para Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). São considerados oito princípios do sistema de gestão da qualidade:

 Foco no cliente

 Liderança

 Envolvimento das pessoas

 Abordagem por processos

 Abordagem sistêmica para Gestão

 Melhoria contínua,

 Abordagem fatual para tomada de decisões

 Relacionamento com fornecedores

Figura 1 – Ciclo de melhoria contínua segundo a NBR ISO 9001:2008

A Figura 1 (ABNT, 2008), mostra a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade, que é uma abordagem baseada em processo, composto por quatro tipos de processos de gestão ou seja: a responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização do produto e análise de medição e melhoria. Na verdade, a fim de maximizar a satisfação dos clientes e eficiência da organização, esse sistema considera as necessidades do cliente como entradas para a realização do produto e suas expectativas como entrada para a gestão.

2.2 Sistema de Gestão Ambiental (padrão ISO 14001)

O padrão relativo ao Sistema de Gestão Ambiental (SGA), conhecido como ISO 14001, foi publicado pela primeira vez em 1996 e revisado em 2004. Segundo ABNT (2004), Este sistema é utilizado para desenvolver e implementar uma política ambiental e gerir os seus aspectos, fornecendo ferramentas que permitam a organizações para controlar o impacto das suas atividades, processos, produtos e serviços sobre o aspecto do ambiente natural. A Figura 2 mostra os diferentes passos para a melhoria contínua em SGA.

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Figura 2 – Ciclo de Melhoria contínua segundo a NBR ISO 14001:2004

2.3 Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (padrão OHSAS 18001) O padrão relativo à Série de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional (Occupational Health and Safety Assessment Series - OHSAS) foi proposta pela primeira vez em 1999 e revisado em 2007, a fim de criar e manter um ambiente de trabalho seguro. De acordo com BSI (2007), Esta norma é aplicável para qualquer organização para estabelecer um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SGSSO), que irá ajudá-lo a minimizar os riscos relativos e seus colaboradores. É importante salientar que esta norma tem uma estrutura semelhante à ISO 14001 (ver figura 2).

3. Integração dos Sistemas de Gestão – como é possível integrar as três disciplinas Geralmente, quando se fala em Sistemas de Gestão Integrados (SGI), focam-se em Qualidade, Gestão Ambiental e Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional, considerados por Wilkinson e Dale (2002) os elementos do núcleo de um SGI. A própria norma de Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9001:2008 contempla a possibilidade de integração de sistemas de gestão: “esta norma possibilita a uma organização o alinhamento ou a integração de seu sistema de gestão da qualidade com outros requisitos de sistemas de gestão relacionados”. A norma refere-se aos Sistemas de Gestão Ambiental, Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional, Gestão Financeira ou de Risco.

Mas, o que é um Sistema de Gestão Integrado? Ainda não há um consenso na definição. Pesquisadores recentes, entre eles Badreddine Et Al (2009), Lopez-Fresno (2010), Suttiprasit (2008), Khana et al (2009) e Bernardo (2009), citam fontes consagradas em seus estudos, e seus respectivos modelos de integração de sistemas, como Karapetrovic, Beckmerhagen, Wilkinson & Dale, com o propósito de esclarecer esta questão.

Karapetrovic (2008) afirma que “interconectando dois sistemas de forma que isso resulte na perda de independência de um ou dos dois, sem que os sistemas individualmente percam suas identidades, significa que esses sistemas estão integrados”,. Beckmerhagen (2003) define sistema de gestão integrada como “Processo de unificar os Modelos de Referência específicos de cada função em um Modelo de Referência integrado único e mais eficaz”.

Wilkinson e Dale (2002) esclarecem que “colocar sistemas separados em um único manual de políticas e procedimentos não é integrá-los”. Continuando, eles afirmam que, “Para

Análise pela Administração

Verificação

Política Ambiental

Planejamento

Implementação e Operação Melhoria

Contínua

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a integração, todas as práticas gerenciais devem colocadas em um único sistema, mas não como componentes separados”.

Enfim, para a integração, as normas, suas similaridades e diferenças devem ser identificadas, práticas gerenciais devem estar em um só sistema tendo as instruções e manuais dos sistemas individuais completamente fundidos.

Vários autores propõem modelos de interação de sistemas de gestão. Os mais importantes estão expostos no Quadro 1, onde são avaliados os benefícios de cada modelo.

Quadro 1 - Benefícios associados à implentação de um SGI. Fonte: Martinhão Filho & Souza (2006)

3.1 O Modelo de Karapetrovic

Karapetrovic (2003) tratam a integração de sistemas de gestão separadamente da integração de sistemas de auditorias, provavelmente por considerarem as normas de auditoria de sistemas da qualidade e ambiental razoavelmente bem avançadas no que concerne o aspecto integração. Os autores apresentam três estratégias para a implantação de um sistema integrado:

• Implementar primeiro o SGQ e depois o SGA;

• Implementar primeiro o SGA e depois o SGQ;

• Implementar o SGQ e o SGA simultaneamente.

A primeira estratégia beneficia aquelas organizações que já possuem seu SGQ implantado. Por exemplo, os procedimentos documentados ambientais podem ser controlados conforme o procedimento de Controle de Documentos, que atendem ao item 4.2.3 da ISO 9001. As auditorias do SGA podem ser estabelecidas com base nas auditorias internas da qualidade.

A segunda estratégia, para Karapetrovic (2008), é prescrita para as organizações que não possuem ainda seus Sistemas de Gestão implantados, mas que estejam sob elevada pressão para um estabelecimento de um SGA.

Karapetrovic (2008) advoga a terceira estratégia e apresenta as seguintes vantagens:

• Estabelecimento de um SGI de desempenho otimizado desde o início;

• Participação de todas as partes interessadas;

• Uso reduzido de recursos;

• Otimização de custos;

• Flexibilidade para incluir outros sistemas.

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3.2 O Modelo de Wilkinson e Dale

Wilkinson e Dale (2002) propõem uma abordagem que considera a integração da documentação por meio do alinhamento das três normas, tendo como pano de fundo a Qualidade Total. A integração dos sistemas ocorrem em quatro fases:

 A primeira se refere à implantação dos modelos através de todas as funções e atividades da organização;

 A segunda se refere à combinação dos modelos baseada nas semelhanças estruturais identificadas;

 A terceira se refere à integração dos modelos principais da organização com modelos extremamente específicos que cobririam totalmente uma determinada parte da organização;

 A última se refere à criação de um modelo único alinhado com as políticas e objetivos de cada modelo original e apoiando a política organizacional.

3.3. Modelo Beckmerhagen

Para Beckmerhagen et al (2003), “Integração" é geralmente entendida como uma combinação de partes, inicialmente separadas, em um novo conjunto. Especificamente, a integração dos sistemas de gestão pode ser definido como um “processo de agrupar sistemas de gestão de diferentes funções específicas em um único e eficaz sistema de gestão integrado (SGI)”. O grau de integração irá variar, dependendo das condições existentes, estratégias e as exigências normativas. Três graus de integração de sistemas de gestão podem ser distinguidas:

 A Harmonização, que contempla a identificação da relação entre os requisitos ou práticas dos diversos modelos bem como a adoção de uma estrutura comum para eles;

 A Cooperação, que destaca a integração dos elementos principais de acordo com um framework específico;

 A Fusão, que é determinada pela integração dos elementos específicos, através da formação de uma entidade única com módulos para cada função.

Como principais vantagens, Para Beckmerhagen et al (2003) apontam:

 simplificação das normas e requisitos para o sistema de gestão

 redução dos custos de auditoria e de registro;

 abordagem de auditoria única

 organizações podem escolher quais módulos (por exemplo, qualidade, ambiente, Responsabilidade social segurança) que preferem a implementar;

 harmonização da documentação do sistema de gestão;

 alinhamento de objetivos, processos e recursos em diferentes áreas funcionais;

 redução da burocracia;

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Figura 3 - Modelo PDCA (Plan-do-check-act ) de um SGI, segundo Beckmerhagen (2003)

3.4. Dificuldades na manutenção de um SGI

Como ocorre em qualquer outro projeto com implicações de gestão forte, o processo de integração de sistemas é também acompanhada por algumas armadilhas que devem ser levadas em consideração. Segundo Khanna, Laroyia e Sharma (2009) os maiores obstáculos dos SGIs são: a falta de suporte da administração; falta de treinamento; as auditorias; a falta de comunicação; as barreiras culturais e; a inexistência de guias específicos para a implementação do SGI.

Para Salomone (2008), as dificuldades encontradas pelas empresas italianas na manutenção de um SGI, são: Risco de não atribuir o nível certo de importância para cada variável: qualidade, meio ambiente, segurança; dificuldades na organização de um SGI;

pessoal pode confundir as normas de referencia; integrabilidade insuficiente das normas de referencia e apoio inadequado dos organismos certificadores.

Já para Lopez-Fresno (2009), o que atrapalha a integração das empresas espanholas é:

incompreensão do que integração significa, portanto, incidindo apenas sobre a integração da documentação e registros; falta de modelo de estratégia e metodologia; falta de compromisso de gestão relevantes, especialmente da alta administração, falta de cultura organizacional adequada; falta de recursos, em quantidade e qualificação (conhecimentos específicos), falta de comunicação; atitude das pessoas, especialmente daqueles que perdem a "propriedade" dos sistemas existentes antes da integração.

Enfim, pode-se resumir as principais dificuldades das empresas na manutenção adequada de um SGI: falta de modelos e cultura das pessoas.

3.5. Não Conformidades e Soluções de Problemas

Segundo a NBR ISO 9000:2005, uma não conformidade pode ser definida como “não atendimento a um requisito”. A norma NBR ISO 9001:2008, em seu requisito 8.5.2, diz: “A organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades, de forma a evitar sua repetição”. A mesma norma, em seu requisito 8.2.2 salienta: “O responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações sejam executadas, sem em tempo hábil, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas”.

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Porém, como garantir que as ações tomadas realmente eliminem as causas das não conformidades de maneira eficaz? Há várias metodologias de Análise e soluções de problemas. Neste estudo, será utilizado um método definido por Liker (2004), que demonstra a ferramenta utilizada na Toyota Motors Company para resolução de problemas da qualidade.

O método baseia-se nos princípios do chamado STP (Sistema Toyota de Produção). Destes princípios, podem-se destacar:

 Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Gemba).

 Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as ações; implementá-las com rapidez.

Figura 4 – Técnica de Solução de Problemas, segundo Liker (2004)

4. Estudo de caso

Foram analisadas cinco empresas de diferentes segmentos. Todas possuem um Sistema de Gestão Integrado (ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007) implementado e certificado por OCS (Organismos Certificadores de Sistemas) acreditados pelo INMETRO. Abaixo, um breve descritivo das empresas.

Empresa Segmento Nº

Funcionários A Terraplenagem e Construção Civil 320

B Operações Portuárias 60

C Transportes 15

D Manutenção Industrial 185

E Equipamentos Industriais 45

Quadro 2 – Quadro resumido das cinco empresas estudadas.

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Requisito do SGI

Requisitos NBR ISO 9001:2008

Requisitos NBR ISO 14001:2004

Requisitos OHSAS 18001

1 Introdução

2 Escopo SGI

3 SGI e Requisitos Normativos 4 Requisitos do Sistema de Gestão

Integrado 4 4 4

4.1 Controle de Documentos 4.2.3 4.4.5 4.4.5

4.2 Controle de Registros 4.2.4 4.5.4 4.5.4

4.3 Responsabilidade da Direção 5.5.1 e 5.5.2 4.1 4.1

4.3.1 Política de Gestão 5.3 4.2 4.2

4.3.2 Planejamento 5.4.2 4.3 4.3

4.3.2.1 Aspectos e Impactos Ambientais 4.3.1

4.3.2.2 Perigos e Riscos de SSO 4.3.1

4.3.2.3 Requisitos Legais e Técnicos 5.2 4.3.2 4.3.2

4.3.3 Objetivos Metas e Programa 5.2 / 5.3 / 5.4.1 4.2 e 4.3.3 4.2 e 4.3.3

4.3.4 Responsabilidade e Autoridade 5.5.1 e 5.5.2 4.4.1 4.4.1

4.3.5 Comunicação 5.5.3 e 7.2.3 4.4.3 4.4.3.1

4.3.5.1 Participação e Consulta 4.4.3.2

4.4 Gestão de Recursos 6.1 4.4.1 4.4.1

4.4.1 Competência, Conscientização e

Treinamento 6.2.2 4.4.2 4.4.2

4.4.2 Infra-Estrutura e Manutenção 6.3 4.4.6 4.4.6

4.4.3 Ambiente de Trabalho 6.4 4.4.6 4.4.6

4.5 Realização de Serviço 7.5 4.4.6 4.4.6

4.5.1 Planejamento da Realização dos

Serviços 7.1 4.4.6 4.4.6

4.5.2 Processos Relacionados a Clientes 7.2 4.4.6 4.4.6

4.5.3 Projeto e Desenvolvimento 7.3

4.5.4 Aquisição 7.4 4.4.6 4.4.6

4.5.5 Fornecimento de Serviço 7.5 4.4.6 4.4.6

4.6 Controle de Dispositivos de

Medição e Monitoramento 7.6 4.5.1 4.5.1

4.7 Medição, Análise e Melhoria 8.2 4.5.1 4.5.1

4.7.1 Satisfação dos Clientes 8.2.1

4.7.2 Auditoria Interna 8.2.2 4.5.5 4.5.5

4.7.3 Avaliação de Atendimento a

Requisitos Legais 8.2.2 4.5.2 4.5.2.1 e 4.5.2.2

4.7.4 Medição e Monitoramento de

Processos 8.2.3 4.5.1 4.5.1

4.7.5 Medição e Monitoramento de

Serviço 8.2.4 4.5.1 4.5.1

4.7.6 Controle de Não Conformidades 8.3 4.5.3 4.5.3.2

4.7.7 Preparação e Respostas a

Emergências 4.4.7 4.4.7

4.7.8 Análise de Dados 8.4 4.6 4.6

4.7.9 Ações Corretiva, Preventiva e

Melhoria 8.5.3 4.5.3 4.5.3.1

4.8 Análise Crítica pela Direção 5.6 4.6 4.6

Quadro 3 – estrutura do SGI das empresas estudadas

Todas as cinco empresas apresentam a mesma estrutura do SGI, baseados no modelo de Beckmerhagen et al (2003), conforme definido no Quadro 3. As empresas realizam auditorias internas do SGI anualmente, onde foram registradas Não-Conformidades no seu Sistema de Gestão. A figura 5 mostra a compilação dos dados referentes a auditorias realizadas nos anos de 2008, 2009 e 2010:

Figura 5 – Número de não-conformidades em auditorias internas nas empresas estudadas

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De acordo com a figura acima, os itens a receberam maior numero de não- conformidades (equivalentes a 43% de todas as não conformidades), foram:

4.3.2 Planejamento

4.5.5 Fornecimento de Serviço

4.5.1 Planejamento da Realização dos Serviços 4.7.7 Preparação e Respostas a Emergências

4.7.3 Avaliação de Atendimento a Requisitos Legais

A identificação dos problemas relacionados ao funcionamento do SGI foi realizada na auditoria interna, que tem justamente a função de evidenciar essas oportunidades. Para cada problema identificado e priorizado, em função de riscos, custos e benefícios para o negócio, foi estabelecido um plano de ação, com responsáveis e prazos, que não foram relatados aqui, por não ser de relevância para o estudo.

Por meio da investigando dos PDC (Pontos de Causa) das diversas não conformidades identificadas, verificamos a situação descrita no quadro 4. Como se pode observar, algumas causas são comuns a todas não conformidades definidas como críticas:

 Falta de metodologia abrangente sobre Planejamento das atividades

 Falta de envolvimento das pessoas nos requisitos do SGI

 Falha na atuação proativa do processo de Recursos Humanos

De fato, nas empresas estudadas, a metodologia utilizada para o levantamento dos Aspectos Ambientais, Perigos Ocupacionais ocorrem de maneira separada do planejamento estratégico das empresas e não consegue envolver todas as pessoas que podem causar impactos na qualidade dos serviços e produtos realizados, no meio ambiente e na segurança e saúde das pessoas.

As ações propostas a serem implementadas, foram:

 Melhoria no processo de Recursos Humanos – Elaboração de um plano estratégico de RH, envolvendo plano de carreira, treinamentos e desenvolvimento continuado das pessoas, principalmente o pessoal ligado diretamente ao SGI. Este plano deve considerar, também, aspectos comportamentais e motivacionais de todos os funcionários e terceirizados das empresas.

 Melhoraria no processo de planejamento do SGI – elaboração de um método abrangente sobre Planejamento das atividades, a partir da PAIPR (Planilha de aspectos, Impactos, Perigos e Riscos) utilizada nas cinco empresas, deve-se envolver participantes de todos os processos, abordando também temas relacionados à qualidade dos serviços e produtos realizados.

As ações propostas foram apresentadas às empresas estudadas e seu detalhamento serão temas de futuros artigos.

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PERCEPÇÃO INICIAL DO PROBLEMA

ESCLARECIMENTO DO PROBLEMA

LOCALIZAÇÃO DA ÁREA /

PONTO DE CAUSA INVESTIGAÇÃO DA CAUSA RAIZ SOLUÇÃO PROPOSTA Falha na atualização da PAIPR* /

Planos de Controle.

Atualização da PAIPR / Planos de Controle

Responsável pelo SGI não integrado ao processo de realização do serviço

Maior capacitação técnica do responsável pelo SGI. Integrar o responsável pelo SGI aos processos através de reuniões semanais Falta de metodologia abrangente

sobre Planejamento das atividades

Propor metodologia abrangente sobre Planejamento das atividades Falta de envolvimento das pessoas

nos requisitos do SGI Falha na atuação proativa do processo de Recursos Humanos Falha no treinamento das pessoas envolvidas nas atividades operacionais

Falha no levantamento dos treinamentos necessários para pessoas envolvidas nas atividades operacionais

Falta de metodologia abrangente sobre Planejamento das atividades

nos requisitos do SGI Falha na atuação proativa do processo de Recursos Humanos Falha na elaboração das instruções operacionais

responsável por elaborar instruções operacionais não via necessidade das mesmas

Falta de metodologia abrangente sobre Planejamento das atividades

nos requisitos do SGI Falha na atuação proativa do processo de Recursos Humanos Falha na atualização da PAIPR* / Planos de Atendimento a Emergências (PAE)

Atualização da PAIPR / PAE

nos requisitos do SGI Falha na atuação proativa do processo de Recursos Humanos Falha no Levantamento de atendimento a legislação.

Realizar, por empresa especializada, trimestralmente, o levantamento de atendimento a legislação.

nos requisitos do SGI Falha na atuação proativa do processo de Recursos Humanos Gestão do Sistema

Integrado / Operacional Alguns itens relacionados à

legislações ambientais (como o Inventário de resíduos) e de saúde e segurança ocupacional (como análise da potabilidade da água) não estavam sendo

atendidos.

Falhas relacionadas à Avaliação de Atendimento a Requisitos

Legais

Elaborar Plano estratégico de Recursos Humanos

Elaborar e implementar plano de treinamento

Melhorar capacitação do responsável por elaborar instruções operacionais

Operacional Não disponibilidade de

Instruções operacionais nos locais de realização dos

produtos / serviços Falhas relacionadas ao

Planejamento da Realização dos Serviços

Falhas relacionadas à Preparação e Respostas a

Emergências

Falha na realização de simulados, ou Plano de Atendimento a Emergência

não contempla todas as situações emergenciais

possíveis

Gestão do Sistema Integrado Problemas no Planejamento do

Sistema de gestão Integrado, relacionado a avaliações dos aspectos/impactos ambientais;

perigos/riscos ocupacionais e requisitos da qualidade do

produto/serviço.

Diversas atividades (rotineiras e não rotineiras) não foram

contempladas no levantamento de aspectos/impactos ambientais; perigos/riscos

ocupacionais e plano de controle da qualidade do

serviço prestado.

Gestão do Sistema Integrado / Operacional

Problemas no Fornecimento de Produto / Serviço, relacionados a requisitos de qualidade, meio ambiente e saúde/segurança

ocupacional

Falhas como não seguimento de instruções operacionais, não uso de EPI, coleta seletiva

incorreta, ferramentas inadequadas, etc.

Operacional

* PAIPR – Planilha de Aspectos, Impactos, Perigos e Riscos

Quadro 4 – Investigação das causas e propostas de ações das não conformidades identificadas

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5. Considerações Finais

O objetivo deste trabalho foi identificar, a partir de um levantamento da literatura e estudo de caso em cinco empresas certificadas, aspectos importantes e oportunidades de melhorias a serem considerados para a integração de sistemas de gestão.

Os resultados obtidos neste estudo elucidaram reflexões importantes para gestores de SGI´s que estão em formação e amadurecimento. Ao analisar as não conformidades obtidas em auditorias internas e compará-las com outras empresas de segmentos diferentes, pode-se ter uma visão bem mais abrangente.

Geralmente, as não conformidades são abordadas isoladamente, e não dão uma visão geral de como caminha o SGI, não sendo possível identificar as verdadeiras fragilidades e oportunidades de melhorias. Sob o ponto de vista gerencial, o estudo evidenciou que o mapeamento das não conformidades contribui para identificar os aspectos mais frágeis que envolvem os processos que compõem o SGI, principalmente no que diz respeito ao Planejamento.

Como continuidade e ampliação desse estudo, sugere-se a proposta de uma metodologia de identificação de riscos, envolvendo aspectos da qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional, de modo a prevenir falhas e melhorar continuamente o SGI e, conseqüentemente, os resultados das empresas.

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