PROPOSIÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA GESTÃO ESTRATÉGICA DE UMA EMPRESA DO RAMO DE PANIFICAÇÃO
Letícia Beatriz de Oliveira Borges (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Farroupilha campus Santa Rosa ) leticiabeatrizborges@outlook.com Adriano Wagner (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Farroupilha campus Santa Rosa ) adrianowagner76@yahoo.com.br Juliana Duarte Ferreira (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Farroupilha campus Santa Rosa ) julianadf03@gmail.com
O atual ambiente de negócios exige das organizações habilidade para resistir à acirrada concorrência e as empresas que melhor se preparam estrategicamente são capazes de obter vantagens competitivas. Cada vez mais, técnicas e práticas inovaadoras da gestão Palavras-chave: Balanced Scorecard. Indicadores de Desempenho.
Estratégia.
2 1. Introdução
As mudanças ocorridas ao passar dos anos, devido à globalização e aos avanços tecnológicos, trouxeram benefícios às empresas, desde agilidade nos processos até um maior controle dos dados. Porém, essas inovações acarretaram em aumento da concorrência entre organizações e maiores exigências dos clientes. Para as empresas se manterem competitivas no mercado é preciso buscar alternativas que facilitem a gestão e proporcionem adaptabilidade ao ambiente.
Nesse contexto, a gestão estratégica, caracterizada como um conjunto de decisões que determinam o desempenho da empresa a longo prazo,contribui através da formulação, implementação, monitoramento e renovação da estratégia competitiva. Um modelo eficaz de gestão estratégica é o Balanced Scorecard (BSC). Criado em 1990, por Robert Kaplan e David Norton, possibilita o alinhamento dos objetivos nas perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento(KAPLAN; NORTON, 1997).
Por meio da utilização de indicadores de desempenho, o BSC permite esclarecer e obter consenso em relação à estratégia, comunicar a estratégia a toda a empresa, alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia, associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais, identificar e alinhar as iniciativas estratégicas, realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas, obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la (KAPLAN; NORTON, 1997).
Ao tratarem de vantagem competitiva, geralmente, os empresários acreditam que seja necessário avaliar apenas os dados financeiros. Porém, apesar de a empresa apresentar bons resultados pode estar deixando a desejar em outros aspectos, que os concorrentes estão explorando. Para otimizar todos os setores da organização e gerar valor para o cliente é imprescindível fazer uma análise de todas as variáveis que influenciam o negócio.
Neste estudo, buscou-se propor o BSC como ferramenta de análise de performance e gestão estratégica de uma microempresa do ramo de panificação, na cidade de Giruá, região Noroeste do Rio Grande do Sul. O intuito foi induzir os gestores a refletirem sobre a situação atual da organização, propondo um instrumento de administração estratégica e definindo ações a serem executadas para o crescimento da empresa no mercado em que atua.
2. Metodologia
3 Este estudo seguiu a classificação de pesquisas exposta por Gil (2010). Em relação à área do conhecimento, pertence às Ciências Sociais Aplicadas, especificamente à Administração.
Quanto à finalidade, classifica-se como pesquisa aplicada,pois voltou-se a aquisição de conhecimentos a serem aplicados em uma empresa. Referente aos objetivos, a pesquisa é exploratória, visto que buscou proporcionar informações sobre o assunto, e descritiva, ao descrever as características da empresa. Sobre os procedimentos técnicos, se enquadra como uma pesquisa bibliográfica, uma vez que se realizou um estudo com base em outras publicações, e um estudo de caso, porque se concentrou no estudo de uma empresa em particular.
A coleta de dados foi realizada por meio das técnicas de observação e entrevistas. Para Marconi e Lakatos (2009, p. 111), a observação “não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”. Conforme Gil (2010), a observação sistemática, utilizada neste trabalho, é a modalidade adequada para casos descritivos. As observações foram referentes à localização da empresa, estrutura física, ambiente organizacional, produção e armazenagem, modelo de gestão, entre outras.
Segundo Marconi e Lakatos (2009), a entrevista é uma conversação efetuada face a face, de maneira metódica, que proporciona ao entrevistador, verbalmente, a informação necessária.Utilizou-se a entrevista semiestruturada, na qual os tópicos são previamente elaborados, porém com liberdade para discussões, com a participação dos dois gestores(Quadro 1).
Quadro 1 – Resumo das reuniões
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Após o levantamento das informações, foi feita a descrição das características coletadas e das relações entre as variáveis que influenciam a empresa. Para a análise dos dados não foram utilizados métodos e técnicas estatísticas. Portanto, quanto a abordagem do problema, este estudo possui um viés qualitativo, em que a análise dos dados foi feita de maneira indutiva.
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5 3. Fundamentação teórica
3.1. Gestão estratégica
As empresas que buscam um diferencial competitivo devem analisar o ambiente interno e o externo, para a melhor definição da estratégia. A gestão estratégica possibilita converter as informações obtidas nessa análise, em planejamento, controle e foco à organização.Conforme Herrero (2005), com o rápido desenvolvimento dos conceitos de estratégia e sua crescente aplicação nas atividades empresariais, a gestão estratégica tornou-se uma disciplina do estudo dos negócios, ao acompanhar essa evolução.
A gestão estratégica é estabelecida por uma escolha consciente de caminho e ação para cumprir a missão. A partir do momento em que se decide por uma missão, se estabelecem estratégias e políticas, principalmente de médio e longo prazos. A estratégia busca utilizar, adequadamente, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos, para minimização dos problemas internos e maximização das oportunidades do ambiente externo (OLIVEIRA, 2014).
Kluyver e Pearce II (2010) expõem que o processo de criação de uma estratégia se baseia em três perguntas: Onde estamos? Para onde vamos? Como chegaremos lá?(Figura 1).
Figura 1 – Processo de formulação de estratégias
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Fonte: Kluyver e Pearce II (2010, p. 16)
Conforme Barney e Hesterly (2011), a melhor maneira de escolher a estratégia é seguir o processo de administração estratégica, o qual é um conjunto sequencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma empresa escolher uma boa estratégia, que gere vantagens competitivas (Figura 2).
Figura 2 – Processo de administração estratégica
Fonte: Barney e Hesterly (2011, p. 4)
Portanto, a estratégia de uma empresa pode ser definida a partir de sua missão, que irá conduzir a definição dos objetivos. Para o alcance dos objetivos é necessário fazer uma análise interna e externa da organização, possibilitando uma escolha estratégica assertiva.
Após, ocorre a implementação dessa estratégia, ou seja, facilitando a obtenção de vantagem competitiva.
7 3.2. Balanced Scorecard (BSC)
De acordo com Kaplan e Norton (1997), o BSC oferece os instrumentos que as empresas necessitam para alcançar o sucesso e traduz a missão e a estratégia num conjunto de medidas de desempenho. Herrero (2005) acentua que o BSC é um sistema de gestão que traduz a estratégia em objetivos, metas e iniciativas de fácil entendimento.Para Graziano (2009), o alvo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa.
OBSC faz o alinhamento das operações cotidianas com a estratégia e a visão organizacional, promovendo o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e fazendo com que todos se envolvam no negócio, com vistas a catalisar esforços e motivar pessoas (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Segundo Assen, Berg e Pietersma (2010), o BSC visa definir metas e objetivos organizacionais, a partir de perspectivas que se baseiam na missão e na visão da organização e não somente em indicadores financeiros.
Graziano (2009) explica que existem quatro passos para a implementação do BSC, isto é, esclarecer a visãoe a estratégia, comunicar e criar vinculações, planejar e estabelecer metas e receber feedbackestratégico. Deste modo, é preciso alinhar os objetivos estratégicos nas suas quatro dimensões e levantar quais objetivos serão críticos para o sucesso da empresa, indica- se como eles serão medidos, formulam-se metas e realiza-se o plano de ação.
3.2.1. Perspectivas do Balanced Scorecard
Originalmente, o BSC promove a medição do desempenho empresarial através de quatro perspectivas: financeira, dos clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Figura 3). Cada uma analisa aspectos que influenciam nos resultados da organização.
Figura 3 – Perspectivas do BSC
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Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
A perspectiva financeira demonstra a visão que os acionistas, proprietários e investidores têm da organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Objetiva mostrar se as escolhas estratégicas implementadas estão contribuindo para a elevação do seu valor de mercado, para a geração de valor econômico e para o aumento da riqueza dos stakeholders (HERRERO, 2005).
A perspectiva dos clientes permite que a empresaalinheas medidas de resultados relacionadas aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com o mercado (KAPLAN; NORTON, 1997).Para Herrero (2005), esta perspectiva reconhece que o valor de uma empresa depende da capacidade de criar, conquistar e manter um relacionamento de longo prazo com seus clientes mais lucrativos.
Na perspectiva dos processos internos são analisados quais os processos de negócios, como qualidade, produtividade, logística, comunicação e interfaces, que a organização precisa ter excelência para gerar valor (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009). Esses processos permitem que a entidade ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes(FREZATTI, 2009).
9 Para Frezatti (2009), a perspectiva de aprendizado e crescimento da organização provêm de três fontes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Através desta perspectiva é possível medir o alinhamento dos objetivos dos colaboradores com o crescimento da empresa.
3.2.2. Mapa estratégico
Após a definição dos objetivos estratégicos nas perspectivas do BSC, estes devem ser apresentados em um mapa estratégico, permitindo a visualização de uma relação de causa e efeito(KAPLAN; NORTON, 2004). Sua caracterização é uma representação gráfica das conexões entre perspectivas, definição da estratégia e indicadores estratégicos (Figura 4).
Figura 4 – Modelo de mapa estratégico
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 68)
3.2.3. Indicadores de desempenho e iniciativas estratégicas
Kaplan e Norton (1997) esclarecem os passos que devem ser seguidos para a escolha e elaboração dos indicadores:Refinar a descrição dos objetivos estratégicos; Identificar o(s) indicador(es) que melhor captam e comunicam a intenção;Identificar as fontes das informações e ações necessárias; e Identificar as relações críticas entre os indicadores.
10 Conforme Herrero (2005), os indicadores permitem avaliar até que ponto as atividades e ações que estão sendo desenvolvidas estão progredindo, sendo completadas ou merecendo atenção.Os indicadores fazem a mensuração dos objetivos da empresa, são as fontes de informações e a partir destes pode-se desenvolver estratégias para alcance das metas.
As iniciativas estratégicas são as ações que se devem realizar, nas quatro dimensões do BSC, para alcançar os objetivos. Elas devem ser priorizadas em função de seu impacto a curto, médio e longo prazo na geração de valor e fortalecimento da posição competitiva (HERRERO, 2005). São as iniciativas estratégicas que possibilitarão o crescimento da empresa, pois criam resultados e gerenciam a execução da estratégia.
4. Resultados
4.1. Construção do BSC
A ferramenta BSC, proposta neste trabalho, pode auxiliar os gestores por meio de um sistema de gestão de desempenho, que os direcionará a tomar decisões com base na análise sistêmica, bem como no estabelecimento de objetivos e metas por meio de indicadores.
4.1.1. Criação dos referenciais estratégicos
Apesar de a empresa não possuir um planejamento estratégico formal, sendo as decisões conduzidas pelos sócios, percebeu-se que estes tinham o entendimento da razão de a empresa existir e onde ela quer chegar. Então,foram elaborados referenciais estratégicos da empresa.
Definiu-se como missão“Produzir e comercializar produtos de qualidade, pensando sempre no bem-estar do cliente, tendo um ótimo relacionamento com colaboradores e fornecedores” e como visão “Ser reconhecida como a empresa referência no setor alimentício, em produtos, serviços e atendimento de excelência”. Também foram definidos valores: qualidade;
honestidade; respeito; eficiência; e comprometimento.
Os sócios também foram instigados a refletirem sobre a situação atual da empresa, isto é, como eles a percebem, o que veem como pontos positivos e negativos, suas visões referentes ao ambiente externo, o que ameaça a organização e o que pode ser revertido em êxito (Quadro 2).
Quadro 2 – Análise SWOT
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Fonte: Dados da pesquisa (2019)
As principais forças da empresa consistem em produtos diferenciados, promoções e eventos.
Outro aspecto positivo é a qualidade, atrelada a organização do negócio. A produção própria também é uma força, pois buscam produzir a maioria dos ingredientes, o que permite fabricar produtos personalizados e conhecer a procedência dos alimentos ofertados. Isso mostra que a organização possui forças competitivas que permitem uma boa posição no mercado.
No quesito fraqueza, constatou-se a falta de colaboradores e o absenteísmo, principalmente devido a atestados médicos. A perda de produtos acabados, a falta de espaço para produção, bem como apouca divulgação da empresa em redes sociais são fatores negativos. Tais fraquezas podem ser corrigidas com medidas estratégicas.
É visto como oportunidade a expansão do mercado e a profissionalização dos funcionários e gestores, através de novos cursos. Inovar em produtos e criar produtos diferenciados também é uma oportunidade. A compra de novos equipamentos facilitará a execução da produção.
Em relação às ameaças, está o aumento de impostos, as mudanças nas regras do sindicato de alimentação e a legislação. Os concorrentespodem influenciar nas preferências dos clientes. É importante que a organização sempre busque se adaptar ao ambiente.
4.1.2. Construção do mapa estratégico
Após o conhecimento dos gestores sobre o BSC e com as informações adquiridas através da Análise SWOT, sucedeu-se a definição dos objetivos estratégicos (Figura 5).
Figura 5 – Mapa estratégico
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Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Para a perspectiva financeira, determinou-se os seguintes objetivos: aumentar o faturamento, através do acréscimo no volume de vendas; reduzir custos e despesas, com a otimização dos processos; aumentar a rentabilidade do ativo, para obter retorno nos investimentos em novos equipamentos; e diminuir o nível de inadimplência, o que permitirá novos investimentos.
Na perspectiva de clientes, definiu-se: aumentar a participação no mercado; atrair novos clientes; aumentar a satisfação dos clientes; fidelizar os clientes; e fortalecer a marca, através de políticas que façam com que a empresa seja lembrada por sua boa reputação.
Os objetivos dos processos internos são: desenvolver produtos novos, inovando e diversificando; diminuir a perda de produtos acabados, através do consumo em pouco tempo;
otimizar os espaços disponíveis, visando tornar o espaço pequeno de produção mais aconchegante e moderno; e automatizar processos, para agilizar a produção.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento, os objetivos são: capacitar continuamente os funcionários, pois o ramo de panificação está continuamente inovando; ter bons níveis de motivação dos colaboradores, visando o rendimento e um agradável clima organizacional;
reduzir o absenteísmo, pois operando com capacidade máxima de produção necessita da efetividade dos funcionários; e reter os colaboradores, para que eles permaneçam na empresa.
13 Há uma correlação entre os objetivos no mapa estratégico, ou seja, na medida em que ao ser atingido um, facilitará o alcance de outro. A partir do momento em que a empresa capacita os funcionários, mantém bons níveis de motivação,reduz o absenteísmo e retém os colaboradores, eles estarão mais dispostos a desenvolverem novos produtos e ficarão mais atentos à demanda.
A otimização dos espaços disponíveis e a automatização dos processospossibilitarão maior disponibilidade dos funcionários, além da redução de custos e despesas, o que pode facilitar a satisfação dos clientes, que estarão em um ambiente agradável e com agilidade no atendimento. Se a empresa dispor de funcionários competentes e disponíveis para alavancar o negócio, estes conquistarão novos clientes e buscarão a fidelização. Logo, poderá expandir sua participação de mercado, fortalecer a marca, ter maior rentabilidadee diminuir o nível de inadimplência.
4.1.3. Definição dos indicadores
Na terceira reunião, foram estabelecidos os indicadores para cada objetivo do mapa estratégico, os quais são utilizados para mensurar o nível de performance da empresa (Quadro 3).
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Quadro 3 – Indicadores de desempenho
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Na perspectiva financeira, o indicador faturamento brutomostra quanto de capital entrou em determinado período; a margem de contribuiçãopermite saber o impacto dos custos e despesas no lucro e o quanto tem disponível; o Retorno Sobre Investimento mede o quanto
15 dosinvestimentos retorna para a empresa; e o nível de inadimplênciapermite descobrir quanto do que está sendo vendido não está sendo recebido.
Referente à perspectiva de clientes, o Market Share explicita a participação da empresa no mercado; o percentual de novos clientes mede a quantidade de clientes novos sobre o total; o índice de satisfação do cliente analisa quanto os clientes estão satisfeitos; a taxa de Churn é a métrica do número de clientes que deixam de adquirir produtos ou serviços; a taxa de Upsell representa a efetividade de venda; e o valor da marca é representado por pesquisa de mercado.
Quanto aos processos internos, o número de produtos novos é um indicador de quantificação;
a quantidade de produtos descartados também serve para quantificar; o prazo serve como um limitador de tempo; o índice de produtividade analisa aspectos referentes à produção;
Na perspectiva de aprendizado e crescimento, os cursos e palestra capacitam os profissionais;
o índice de satisfação analisa a motivação dos colaboradores; o índice de absenteísmo é calculado pelas horas perdidas sobre as horas ideais de trabalho; e o índice de retenção de talentosanalisa com quantos funcionários a empresa terminou determinado períodosobre quantos tinha quando começou.
4.1.4. Estabelecimento das metas
No quarto encontro, foram decididas as metas para o alcance dos objetivos, visando quantificar e estipular prazos a curto e médio prazo (Quadro 4).
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Quadro 4 – Metas
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Na perspectiva financeira, estipulou-se: acrescentar 50% ao ano no faturamento; reduzir 20%
de custos e despesas; obter 10% de retorno sobre os investimentos; e reduzir 90% da inadimplência.
Na perspectiva de clientes, objetiva-se: aumentar em 25% a participação de mercado; atrair 20% de clientes novos ao ano; alcançar 95% de clientes satisfeitos; fidelizar 85% dos novos clientes; e aumentar em 40% o valor da marca.
Na perspectiva de processos internos, definiu-se: desenvolver 50% de produtos novos ao ano;
reduzir 30% da perda de produtos acabados; até 2019, modificar o layout do restaurante e do escritório; e adquirir uma máquina de salgados, até 2019, o que agilizará a produção.
Na perspectiva de aprendizado e crescimento, fixou-se: realizar cursos uma vez ao mês;
aumentar em 95% dos colaboradores satisfeitos; reduzir em 95% o absentismo; e reter 100%
dos colaboradores.
17 4.1.5. Iniciativas estratégicas
Após a definição de objetivos e metas, foram estruturadas iniciativas estratégicas para cada perspectiva do BSC, visando atingir o que foi proposto (Quadros 5, 6, 7 e 8).
Quadro 5 – Perspectiva financeira
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Para aumentar o faturamento, é importante uma avaliação dos preços, um estudo dos valores oferecidos pelos concorrentes e a divulgação dos produtos em mídias sociais.Na meta de redução de custos e despesas,pode-se analisar os gastos com estoque, avaliar as taxas de juros e tarifas, negociar com os fornecedores e incentivar os colaboradores a economizarem energia. O retorno sobre o investido pode ser obtido pelo investimento em aplicações e pelo acompanhamento do fluxo de caixa. Para reduzir o nível de inadimplência, pode-se adotar medidas criteriosas para liberação de crédito, facilitar o pagamento de pendências e adotar políticas de valorização dos bons pagadores.
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Quadro 6 – Perspectiva de clientes
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
O aumento da participação de mercado pode ser atingido através da inovação em produtos, da realização de promoções, da qualidade do atendimento e do investimento em marketing. Para atrair clientes, é preciso divulgar a empresa em canais de comunicação e elaborar promoções de incentivo a conhecer a empresa. Quanto ao nível de satisfação dos clientes,recomenda-se pesquisas de satisfação e a priorização de um atendimento de excelência.Para fidelizar clientes, pode-se criar um programa de fidelidade e disponibilizar condições especiais aos clientes fiéis. Medidas para fortalecer a marca são investir em marketing e incentivar e ações de responsabilidade social e ambiental.
Quadro 7 – Perspectiva de processos internos
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
19 A meta de desenvolver novos produtos poderá ser atingida por meio de cursos e da análise sobre a viabilidade de aceitação destes produtos. Visando reduzir a perda de produtos acabados, é preciso realizar uma previsão de demanda e reaproveitar alimentos em bom estado. Ações para modificar o layout do restaurante e do escritório e reestruturar a sacada são a contratação de um profissional da área de arquitetura e a realização de um orçamento. Para adquirir uma máquina de salgados, deve-se analisar a demanda, buscar lojas que comercializam o equipamento, realizar uma análise de preços e disponibilizar treinamento aos funcionários.
Quadro 8 – Perspectiva de aprendizado e crescimento
Fonte: Dados da pesquisa (2019)
Para realizar cursos com demonstrações, a empresa deve organizar um cronograma com os dias e assuntos que serão abordados e contratar profissionais que disponibilizam cursos. A meta de satisfação dos colaboradores poderá ser alcançada por meio de um ambiente agradável e seguro aos funcionários e da transmissão de feedbacks dos colaboradores para os gestores. Almeja-se reduzir o absenteísmo e, para isso, deve-se desenvolver programas de incentivos aos funcionários mais assíduos e pontuaise flexibilizar horários. Por fim, para reter os funcionários, é primordial implantar políticas que mantenham o interesse deles pela empresa.
20 A proposição do BSC iniciou com a criação de referenciais estratégicos, em que se desenvolveu a missão, a visão e os valores da empresa e a aplicação da Análise SWOT, com a identificação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Em seguida, foram definidos os objetivos e realizou-se a construção do mapa estratégico. Posteriormente, definiu-se os indicadores para cada objetivo, assim como as metas e iniciativas estratégicas que poderão ser adotadas para melhorar a performance da empresa.
5. Considerações finais
As empresas que pretendem expandir no mercado e sobreviver às pressões dos concorrentes devem adotar estratégias gerenciais que permitem criar vantagem competitiva. Essas estratégias têm como base os dados da organização, referentes a finanças, clientes, processos e recursos humanos. Porém, para medir, analisar e selecionar as informações que são importantes é indispensável o auxílio de ferramentas.
Neste trabalho, a ferramenta estratégica utilizada foi o Balanced Scorecard(BSC), instrumento que analisa a situação da empresa por meio de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Ele permitiu traduzir a estratégia da organização em ações, de acordo com os objetivos, expostos em um mapa estratégico, medidos através de indicadores de desempenho e estabelecimento de metas.
A pesquisa teve como objetivo propor o BSC como ferramenta de análise de performance e gestão estratégica em uma microempresa do ramo alimentício. Este objetivo foi atingido com a formulação de um sistema de gestão de desempenho baseado no BSC. A primeira etapa foi a criação dos referenciais estratégicos, com aplicação da análise SWOT, em seguida foi realizada a definição dos objetivos por perspectiva e a construção do mapa estratégico.
Posteriormente, definiu-se os indicadores. Buscou-se evidenciar também como a organização atingiria seus objetivos, elaborando metas e iniciativas estratégicas.
No decorrer das etapas do BSC, foi possível obter uma visão sistêmica do negócio, elencar os objetivos dos sócios, com seus respectivos indicadores, estipular metas e definir ações que a empresa poderá executar para melhorar sua performance. Percebeu-se que a empresa possui objetivos alinhados a sua estratégia e grandes oportunidades de crescimento. Desse modo, sugere-se a utilização do BSC como impulsionador de desempenho.
21 Tendo em mãos esses dados, os gestores poderão tomar decisões assertivas e acompanhar o atingimento das iniciativas determinadas pela organização. Nesse sentido, cabe a eles decidirem se adotarão ou não o modelo de gestão proposto. Caso optem por implementar, o BSC contribuirá para identificar quais setores precisam de atenção, trará melhorias aos processos internos e irá preparar a organização para os fatores externos, influenciando nos resultados.
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FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
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RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel. (Org). Tecnologias e ferramentas de gestão. Campinas: Alínea, 2009. p. 255-270.
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KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. A estratégia em ação: balancedscorecard. 21. ed.
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__________. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KLUYVER, Corlenis A. de; John A. Pearce II. Estratégia: uma visão executiva. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
22 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 32. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
