Estratégias de precificação e comissionamento e seus reflexos nos resultados do varejo

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ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTÃO EMPRESARIAL

ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO E COMISSIONAMENTO

E SEUS REFLEXOS NOS RESULTADOS DO VAREJO

CHARLES LUCCHESE

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ESTRATÉGIAS DE PRECIFICAÇÃO E COMISSIONAMENTO

E SEUS REFLEXOS NOS RESULTADOS DO VAREJO

Charles Lucchese1 Euselia Paveglio Vieira2

RESUMO

As estratégias de precificação no comércio varejista vêm adquirindo importância ao mesmo passo que o varejo se insere em um cenário cada vez mais competitivo, com a presença de grandes players altamente profissionalizados. Avaliar os diferentes resultados e seus aspectos na gestão do negócio torna-se agora necessário para as empresas de pequeno porte competir neste novo ambiente, fazendo com que suas ações possam ser lucidamente tomadas com base nestes dados. Desenvolveu-se neste estudo, primeiramente, um embasamento teórico que evidencia a gestão de custos no comércio varejista, a formação de preços, e por fim análise de custos, volume e resultado. Quanto à metodologia, classifica-se como uma pesquisa de caráter exploratório e descritivo. É também um estudo de caso, tendo como objeto de análise uma organização varejista de pequeno porte, perpassando por questões importantes para inferir como atingir esse resultado, como a apuração dos custos de aquisição das mercadorias e levantamento das despesas fixas mensais do estabelecimento. Com base nestes, elaborou-se diferentes patamares de precificação, permitindo que se tenha precisamente o preço de venda ideal como também o preço mínimo. A partir destes fatores, o estudo analisa uma proposta de comissionamento de vendedores tendo como base a margem de contribuição gerada na comercialização dos produtos.

PALAVRAS-CHAVE: Comércio, Varejo, Precificação, Comissão, Margem de Contribuição,

Resultados.

INTRODUÇÃO

É visível a grande importância que o varejo assume nos dias de hoje, quando o momento de compra passa a ser considerado mais que uma simples necessidade de um produto, mas também um fator de satisfação social e momento de prazer. Cientes desta nova dimensão, os grandes grupos varejistas passaram a adotar técnicas de gestão avançadas, aumentando sua competitividade principalmente sobre as empresas de menor porte.

1_{Administrador, concluinte do curso de pós-graduação lato sensu em Controladoria e Gestão Empresarial da}

Unijuí.

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Professora do Depto. de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação da Unijuí; Mestre em Contabilidade pela FVC (Fundação Visconde de Cairu - BA).

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Este mercado mais acirrado, e a maior facilidade que o consumidor encontra atualmente para comparar preços, forçam os varejistas a oferecer preços compatíveis com o praticado na concorrência. Um olhar estratégico na precificação infere esta observação dos preços dos concorrentes. Entretanto, fundamentalmente, faz-se necessário também uma total compreensão dos custos internos e operacionais da empresa. Mais que baixar o preço de venda, os pequenos comércios precisam adequar seu funcionamento interno para fazer frente a este cenário de competição.

Enquanto a prática de preços altos pode levar à fuga de clientes para a concorrência, a simples baixa do preço de venda pode tornar a empresa economicamente inviável. Este é o ponto crítico, quando a empresa pratica preços sem ter total lucidez se o mesmo é suficiente para satisfazer a margem de lucro que se objetiva com o negócio, ou, ao menos, cobrir seus custos de funcionamento. Neste tocante, torna-se essencial que as empresas conheçam os elementos que integram o custo de seu produto, para que desta maneira o preço de venda seja formado consciente e estrategicamente. Espera-se assim que a empresa esteja preparada para competir no mercado e negociar com o cliente dentro dos limites necessários para a manutenção de sua saúde financeira.

Após uma pesquisa bibliográfica referenciando os conceitos de custos e precificação no comércio varejista, o estudo assumiu o objetivo de avaliar as estratégias de formação de preços de venda observando os custos e o mercado, definindo formas diferenciadas de pagamentos de comissões e os seus impactos na apuração do resultado. Num segundo estágio, analisou-se o resultado obtido na venda dos produtos com diferentes preços, que variam desde o preço ideal até o mínimo que o item possa ser vendido. E tendo como referência este resultado, o estudo analisa uma proposta de estratégia de comissionamento dos vendedores proporcional à sua margem de contribuição gerada para a empresa. Assim, quanto à sua metodologia, classifica-se como uma pesquisa de caráter exploratório e descritivo. É também um estudo de caso, tendo como objeto de estudo a empresa G&P Ltda.

Constatada a possibilidade de aumento da competitividade da empresa objeto de estudo perante seu mercado, esta pesquisa adquire importância tendo em vista que as melhorias por meio da gestão de custos e precificação poderão ser efetivamente postas em prática. Desta maneira, o estudo fornecerá informações que podem contribuir diretamente para a profissionalização da organização e seu consequente crescimento.

Ao concluir o estudo, constataram-se as diferentes formas de estruturar os preços de venda, com margens de lucro e também o preço de venda mínimo suficiente para manutenção das operações da empresa. Baseados nestes, concluiu-se que o pagamento de comissões através da margem de contribuição é a melhor forma para apurar melhores resultados no caso da organização observada.

1 CUSTOS NA ATIVIDADE COMERCIAL

Resgatando a origem dos custos, Santos (2005) relata que foi a necessidade de controle que fez com que a apuração de custos fosse ganhando importância desde o princípio do capitalismo. Era por meio da contabilidade de custos que o comerciante tinha resposta se

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estava lucrando com o seu negócio, pois bastava cruzar as receitas com as despesas do mesmo período.

O autor diz que a contabilidade de custos era usada como um instrumento seguro para controlar as variações de custos e de vendas, podendo assim avaliar o crescimento ou o retrocesso do negócio. A evolução da atividade econômica foi exigindo registros mais precisos para fornecer informações avançadas para a gestão de uma organização.

Ao iniciar a pesquisa sobre custos, percebe-se que a expressão pode assumir diferentes conotações a depender do contexto em que é empregada. Dentro do contexto gerencial, Bruni e Famá (2004) definem custos genericamente como toda aquela importância monetária com as quais uma organização tem de arcar a fim de atingir seus objetivos. Para o entendimento do presente estudo, utilizam-se as seguintes definições:

Quadro 1: Conceitos Básicos Fundamentais na gestão de custos

Gastos ou Dispêndios

Consistem no sacrifício financeiro que a empresa arca para obter um produto ou serviço qualquer. A depender da sua utilização na elaboração dos produtos ou serviços, poderão ser classificados como custos ou despesas;

Investimentos Representam gastos que irão beneficiar a empresa em períodos futuros.

Enquadram-se nessa categoria, por exemplo, aquisições de ativos, como estoques e máquinas. A empresa desembolsa recursos virando um retorno futuro sob a forma de produtos comercializados;

Custos São os gastos relativos a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços. No caso do varejo são os valores ligados diretamente ao custo de aquisição da mercadoria a ser revendida. Ou seja, gastos com o valor pago ao fornecedor, transporte, tributos e outros fatores que estejam intrinsecamente ligados à compra da mercadoria;

Despesas Correspondem a bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. É o conceito utilizado para identificar os gastos não relacionados com a mercadoria vendida. Normalmente essas atividades podem ser classificadas em despesas comerciais, administrativas e financeiras. No caso das despesas comerciais, pode-se citar gastos com propaganda, brindes, salário dos vendedores. Como administrativas, podemos enquadrar o aluguel da sala, luz, material de escritório, salário dos funcionários da área administrativa. Já as despesas financeiras, são considerados por exemplo, juros, manutenção de contas bancárias;

Perdas ou Desperdícios

Devem ser lançadas nessa categoria as ocorrências que não agregam valor, e resultaram em gastos não eficientes e indesejados de recursos, que não proporcionam retorno, acabando por adicionar custos desnecessários ao produto. São exemplos do varejo a deterioração anormal de bens, furtos e avarias nas mercadorias.

Fonte: Wernke (2011 p. 28), e Bruni e Famá (2004, p. 25) - Adaptado pelo autor

Bruni e Famá (2004) destacam ainda o conceito de desembolso. Segundo os autores, diante do princípio da competência, deve-se tomar cuidado para não confundi-lo com despesa. O desembolso em si consiste no pagamento do bem ou serviço, independente de quando o mesmo foi ou será consumido. Já o registro das despesas deve ser feito de acordo com a data

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de sua real ocorrência, independentemente da sua quitação. Por exemplo, se um bem foi comprado e consumido no mês de março, e somente foi pago no mês de abril, o lançamento contábil da despesa deve ser feito em março. Entretanto, o registro financeiro do desembolso deverá ser feito em abril.

Quanto à classificação, Bruni e Famá (2004) explanam que os custos podem ser classificados de três principais maneiras que hoje são bem aceitas pelos autores da área contábil, conforme se observa no quadro a seguir.

Quadro 2: Principais Classificações de Custos

Classificação Categorias

Quanto à tomada de decisão Relevantes Não Relevantes

Quanto à identificação Diretos Indiretos

Quanto ao volume produzido Variáveis Fixos

Fonte: Wernke (2008, p. 13)

Quanto à tomada de decisão, Wernke (2008) considera como custos relevantes aqueles que se alteram dependendo da decisão tomada, e custos não relevantes aqueles que independem da decisão. Desta maneira, apenas os custos realmente importantes como subsídio à tomada de decisão são relevantes, devendo os outros serem desconsiderados. No entanto, esta classificação vale quando se fala de apenas uma única das decisões.

Quanto à identificação, definem-se como custos diretos os gastos que podem ser facilmente apropriados às unidades comercializadas, ou seja, que seja possível identificar se pertence a este ou àquele produto. Não existe a necessidade de rateio, pois por sua própria natureza as medições são objetivas. (WERNKE, 2008, p. 13)

Já os custos indiretos, Wernke (2008) explica que não podem ser alocados de maneira objetiva em determinado produto, devendo ser feito mediante critérios de rateio. Segundo ele, são os gastos que a empresa necessita para suas atividades, mas que não tem relação direta com um produto ou serviço específico, pois se relacionam com vários produtos ao mesmo tempo.

E quanto ao volume comercializado, Wernke (2011) relata que custos variáveis são os que estão diretamente relacionados com o volume de venda. Quanto maior for o volume comercializado, maiores serão os custos variáveis totais.

Custos fixos são definidos por Wernke (2011) como aqueles gastos que tendem a se

manter constantes, mesmo com alterações no volume de comercialização. Desta maneira, esses custos permanecem no mesmo valor, independentemente da quantidade vendida.

Os autores denotam que talvez nenhum custo possa ser considerado completamente fixo ou variável dentro dos conceitos apresentados. Por isso os classificam também em semivariáveis e semifixos. Wernke (2011) cita como exemplo o caso do total dos salários dos

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vendedores, que permanece constante até que o volume da venda faça ser necessária a contratação de um novo vendedor. No momento que esta contratação for efetuada, o gasto varia para um novo valor, que será fixo até que outra mudança deste tipo aconteça.

1.1 Cálculo do Custo Unitário de Compra da Mercadoria

Todos os valores despendidos na aquisição das mercadorias integram o seu custo de compra, conforme figura a seguir:

Quadro 3: Componentes do custo unitário de compra da mercadoria

a) (+) Custo da mercadoria na fatura (valor constante na nota fiscal)

b) (-) Descontos dados na fatura (incondicionais, mencionados no corpo da nota fiscal de compra)

c) (+) Despesas acessórias da compra (fretes, seguros, despesas aduaneiras e outros itens vinculados à aquisição).

d) (+) Impostos não recuperáveis fiscalmente (conforme legislação tributária pertinente). e) (-) Impostos recuperáveis fiscalmente (conforme legislação tributária específica). f) (=) Custo de aquisição da mercadoria (f= a-b + c + d-e).

g) (/) Quantidade física comprada (em unidades) h) (=) Custo unitário de compra da mercadoria (h=f/g)

Quando numa nota fiscal consta só um tipo de mercadoria, o valor do frete e demais despesas deve ser integralmente atribuído àquele item. Mas quando numa mesma nota fiscal contém diversos produtos, se faz necessário fazer um rateio. Wernke (2011) explica que para resolver este problema, basta estabelecer a participação percentual de cada mercadoria no valor total da nota fiscal de compra, e com base nesse percentual dividir o custo de frete.

1.2 Formas de Precificação

Uma vez apurado o custo efetivo da mercadoria, onde se leva em consideração não apenas o custo de compra, mas também todas as demais variáveis associadas a este custo, pode-se partir para uma fixação de preço adequada. Isto é o necessário para que o varejista tenha os instrumentos mínimos para quantificar seus resultados vendendo a determinado preço ou auxiliar no encontro do ponto de equilíbrio de sua empresa.

Entretanto, sabe-se que a determinação do preço de venda vai além das portas da empresa. Não cabe apenas olhar para os custos de funcionamento do negócio e resultados. Wernke (2011) lembra que no mercado atual, caracterizado por uma concorrência acirrada, cada vez mais o quesito “preço” vem sendo o fator preponderante na decisão de compra dos clientes. De nada adianta o varejista fixar seu preço de venda garantindo uma boa margem se

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a concorrência oferece o mesmo produto com preço menor e prazo mais longo. Se o cliente souber da oferta dos competidores, o lojista certamente terá frustrações.

De uma forma objetiva, Santos (2005) infere que o cálculo do preço de venda deve levar a um valor que traga à empresa a maximização dos lucros; que possa manter a qualidade, atender aos anseios do mercado àquele preço determinado; e que melhor aproveite os níveis de produção.

Observando as seguintes condições:

- forma-se um preço-base;

- critica-se o preço-base à luz das características existentes no mercado, (preço dos concorrentes, volume de vendas, prazo, condições de entrega, qualidade, logística, etc.);

- testa-se o preço às condições do mercado, levando-se em consideração a relações custo/volume/lucro e demais aspectos econômicos e financeiros da empresa;

- fixa-se o preço mais apropriado com condições diferenciadas para atender: volumes diferentes, prazos diferentes de financiamento de vendas; descontos para prazos mais curtos; comissões sobre venda para cada condição (SANTOS, 2005, p. 147).

Indo de encontro, Wernke (2011) explica que os varejistas têm dois caminhos para gerenciar o preço de venda. No primeiro caso, a empresa estipula um preço de venda orientativo, aplicando uma taxa de marcação, em inglês mark-up, sobre o custo unitário de compra da mercadoria.

No entanto, continua o autor, essa prática só pode ser adotada por empresas que tem condições de impor preços ao mercado consumidor, como por exemplo as que inexistem produtos similares concorrentes no mercado, grifes, monopolistas, etc. Ou então empresas que desejam calcular um preço de venda mínimo, já com sua margem de lucro desejada embutida, para depois comparar com os preços da concorrência no mercado.

Wernke (2011) relata que no contexto atual a maioria dos varejistas recorre à segunda opção, que consiste em analisar os preços de venda praticados. Neste caso, a determinação do preço de venda é muito mais influenciada pelo acirramento da concorrência de mercado do que por fatores internos. Observando esse cenário o comerciante então decide se os preços deverão continuar os mesmos ou sofrer alterações, tanto para cima, quanto para baixo.

1.2.1 Taxa de Marcação (Mark-up)

Santos (2005) explica que mark-up é um índice aplicado sobre o custo de um bem ou serviço para a formação do preço de venda. Segundo Wernke (2011), no cálculo do mark-up podem ser considerados todos os itens que se deseja cobrar no preço de venda da mercadoria. Assim, dependendo do interesse do lojista, podem ser inseridos na taxa de marcação percentuais relacionados a itens como:

- Tributos incidentes sobre a venda; - Comissão de vendedores;

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- Taxa de franquia cobrada pela franqueadora;

- Taxa de administração cobrada nas vendas com cartão de crédito; - Margem de lucro desejada para cada mercadoria;

- Frete para entrega da mercadoria aos clientes; - Descontos para facilitar a negociação;

- Outros percentuais.

Wernke (2011) diz que existe a possibilidade de se considerar no mark-up um percentual representando os gastos fixos mensais da loja. Para isto, deve-se dividir os gastos fixos pelo faturamento mensal. Obtém-se assim o percentual para ser incluso na taxa de marcação. Para eliminar os fatores sazonais, muito comuns no varejo, é melhor utilizar-se de uma média dos últimos meses das duas variáveis.

Mas o autor não recomenda esse procedimento. Apesar de parecer lógico para o varejista repassar estes custos no preço de venda, tal prática pode provocar distorções no preço da mercadoria para o consumidor final. Dentre os exemplos citados pelo autor, está a dificuldade de alocar corretamente os valores que deveriam ser repassados a cada mercadoria específica. Os gastos fixos são rateados de acordo com o preço de venda (faturamento), independentemente do consumo de recursos que cada um faz. Assim, um produto que demanda de menos dedicação de tempo e recurso acabaria por receber o mesmo percentual no

mark-up de um produto que exige mais da estrutura da empresa.

Segundo Wernke (2011), outro aspecto que corrobora para a inadequação deste procedimento, é consequência de poder estar repassando possíveis ineficiências da empresa aos preços, prejudicando sua competitividade mercadológica. Ao invés de simplesmente repassar os custos fixos nos preços, é recomendável que o varejista procure sempre formas de controle para reduzir os custos.

Para determinar o valor do mark-up existem duas formas de calculá-lo: divisor ou multiplicador. Como os dois procedimentos conduzem ao mesmo resultado, Wernke (2011) optou por exemplificar o mark-up multiplicador:

Quadro 4: Exemplo de cálculo do mark-up multiplicador

PASSOS PARA DETERMINAÇÃO DO MARK-UP MULTIPLICADOR a) Listar todos os percentuais incidentes sobre o preço de venda (%PV):

Tributos incidentes sobre as vendas = 12% Comissões sobre as vendas = 8%

Lucro desejado = 5%

b) Somar todos os percentuais incidentes sobre o preço de venda (%PV): (12% + 8% + 5% = 25%)

c) Partindo de 100%, subtrair a soma dos percentuais incidentes sobre o preço de venda (%PV): (100% - 25% = 75%)

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d) Obtém-se o mark-up multiplicador dividindo 100 pelo resultado do passo anterior (c): 100 / 75 = 1,333333

e) O preço de venda orientativo é calculado multiplicando o custo unitário de compra da mercadoria pelo mark-up multiplicador. Exemplo: se uma mercadoria custa R$ 400,00, aplicando o mark-up obtido de 1,333333, chega-se ao preço de venda R$ 533,33.

Não existe um valor pré-definido considerado correto ou errado de mark-up. A taxa de marcação obtida vai depender dos custos lançados e da estratégia de competição da empresa no mercado, conforme citado anteriormente.

O percentual de margem de lucro a ser incluso no mark-up varia de empresa para empresa, dependendo de diversos aspectos. Por exemplo, se a loja tem como estratégia competir com mercadorias diferenciadas, normalmente ela pode se valer de margens de lucro maiores. Diferente do que se ela tiver uma estratégia de preços baixos, onde o produto não tem um diferencial perante o mercado, sendo o preço o único fator competitivo. Neste caso, obrigatoriamente deverá ser incluso uma margem de lucro menor. A existência do mesmo produto ou similares na concorrência, e a facilidade de encontra-los, também são fatores que forçam a diminuição da margem do lucro do varejista. (WERNKE, 2011)

Outro fator também é o volume de venda previsto. Quanto maior o volume de venda para determinado item, menor pode ser a margem de lucro repassada ao preço de venda. Wernke (2011) ainda cita uma estratégia de atração utilizada no varejo. Pode-se escolher determinados produtos chave e encolher a margem de lucro visando atrair clientes para o estabelecimento. Espera-se com esta estratégia que os clientes também comprem outros produtos, muitas vezes de consumo associado ao primeiro, e aí sim, nestes, praticar uma margem de lucro maior. Desta maneira compensa-se uma margem pequena numa mercadoria com margem maior nas outras.

1.3 Análise de Custo, Volume e Resultado

Santos (2005) julga ser de extrema importância todas as ferramentas que permitem maneiras de se analisar as relações de custo, volume e resultado dos negócios de uma empresa. De maneira resumida, o que se pretende saber é o que pode acontecer com o resultado se a empresa alterar seus preços, volume e custos.

Toda a competição da nova realidade globalizada faz com que as empresas acabem tendo que se ajustarem dentro de novos moldes operacionais para se manterem competitivas no mercado. Se de um lado existe a concorrência, de outro entram os fatores internos. Por isso, buscam-se saber quais são os reflexos de aumento ou redução de custos, preços, volumes e mix de produtos. É possível, por exemplo, que ocorra a situação de a empresa ter que manter preços constantes, mas buscar a compensação via incremento de vendas (SANTOS, 2005).

O autor afirma que é necessário manter o banco de dados da empresa atualizado com as seguintes informações:

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- Lucro marginal por produto;

- Mix de produtos planejados e realizados; - Evolução dos preços de venda dos produtos;

- Sistema que propicie a otimização da produção e vendas;

- Sistema de apuração instantânea do lucro marginal de cada produto e do lucro da empresa como um todo.

Segundo Santos (2005), esses dados são indispensáveis a qualquer análise custo-volume-resultado, e é essencial que sua comparação seja adequada para obtenção de conclusões que mereçam confiança.

Custo, preço e volume são os fatores medidos no planejamento e na análise de variação do lucro. O preço de venda geralmente é de controle limitado, mas custo e volume possuem elementos mais controláveis e normalmente seu relacionamento é mais solicitado (SANTOS, 2005).

1.3.1 Simulações de variação no preço, volume e custo

Para melhor ilustrar os efeitos no resultado em decorrência de variações no preço, no volume e nos custos, Santos (2005) apresenta exemplos com base nos dados que seguem:

Volume planejado de vendas 400 unidades Preço de venda unitário R$ 2,00 Custo marginal de venda, por un. R$ 1,00 Custos estruturais fixos – mensal R$ 320,00 Quadro 5: Influência de variação do preço com o mesmo volume

Demonstrações de lucro Com variações no PREÇO

Variação de Preço 0 -20% -10% 10% 20%

Volume de Venda (unidades) 400 400 400 400 400

Preço de Venda Unitário 2,00 1,60 1,80 2,20 2,40

Custo Marginal unitário 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Receita Vendas 800,00 640,00 720,00 880,00 960,00

(-) Custos Marginais -400,00 -400,00 -400,00 -400,00 -400,00

Lucros marginais 400,00 240,00 320,00 480,00 560,00

(-) Custos estruturais fixos -320,00 -320,00 -320,00 -320,00 -320,00

Lucro operacional 80,00 -80,00 0,00 160,00 240,00

PE Quant. = CEF: (PVU-CMU) 320 533 400 267 229

Fonte: Santos (2005, p. 64)

PE: Ponto de Equilíbrio PVU: Preço de Venda Unitário CMU: Custo Marginal por Unidade CEF: Custo estrutural fixo

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O exemplo deste quadro mostra que o lucro torna-se nulo com uma simples diminuição do preço de venda, mas dobra com um acréscimo de 10% no preço. O ponto de equilíbrio, em unidades, torna-se mais alto com a redução do preço de venda.

Quadro 6: Influência da variação do Volume de venda com o mesmo preço

Demonstrações de lucro Com variações no VOLUME de Venda

Variação de Volume 0 -20% -10% 10% 20%

Volume de Venda (unidades) 400 320,00 360,00 440,00 480,00

Receita Vendas 800,00 640,00 720,00 880,00 960,00

Lucro operacional 80,00 -80,00 0,00 160,00 240,00

Neste último quadro observa-se que a redução do volume de venda em 20% torna o lucro nulo, enquanto um aumento de 20% no volume faz o lucro dobrar. No exemplo anterior, percebe-se que somente a metade do percentual na variação de preço (10%) faria o mesmo efeito.

O ponto de equilíbrio não se altera, pois os custos marginal variam na mesma proporção que o volume.

Quadro 7: Influência da variação do Preço inversamente ao Volume

Demonstrações de lucro Com variação no PREÇO inversamente ao VOLUME

Variação de Preço 0 20% 10% -10% -20%

Variação de Volume 0 -20% -10% 10% 20%

Volume de Venda (unidades) 400 320,00 360,00 440,00 480,00

Receita Vendas 800,00 768,00 792,00 792,00 768,00

Lucro operacional 80,00 128,00 112,00 32,00 -32,00

Já o quadro 7 exemplifica como o aumento de preço, mesmo com uma redução do volume de vendas, resulta em lucros maiores. É possível inferir que uma redução do preço de venda, com aumento do volume, o lucro líquido se reduz a ponto de apresentar prejuízo.

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Quadro 8: Influência da variação do Custo Marginal

Demonstrações de lucro Com variação no CUSTO MARGINAL

Variação no custo marginal 0 -20% -10% 10% 20%

Receita Vendas 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00

Lucro operacional 80,00 160,00 120,00 40,00 0,00

Na situação apresentada pelo quadro 8, o acréscimo nos custos marginais reduz o lucro, chegando ao ponto de equilíbrio nos 20%. Já a redução de 20% duplica os lucros e diminui o ponto de equilíbrio.

Quadro 9: Influência da variação do Custo Estrutural Fixo

Demonstrações de lucro Com variação no CUSTO FIXO

Variação no custo estrutural fixo 0 -20% -10% 10% 20%

Receita Vendas 800,00 800,00 800,00 800,00 800,00

Lucro operacional 80,00 144,00 112,00 48,00 16,00

No último exemplo, é possível ver no quadro 9 uma relação semelhante à variação de custos marginais, mas em proporções menores. O mesmo percentual de mudança apresenta lucro menos neste exemplo.

Para finalizar, Santos (2005) apresenta uma situação hipotética onde os quatro fatores em conjunto acontecem: Houve um aumento de 5% nos custos (marginais e fixos) devido a aumentos salariais. Com isso a empresa resolve reduzir o preço de venda em 10%, esperando obter um acréscimo no volume de venda de 12%.

Quadro 10: Situação exemplificada com variações no preço, volume e custos

Variação no preço de venda 0 -10%

Variação no volume de venda 0 12%

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Variação nos custos estruturais fixos 0 5%

Volume de Venda (unidades) 400 448

Preço de Venda Unitário 2,00 1,80

Custo Marginal unitário 1,00 1,05

Receita Vendas 800,00 806,40

(-) Custos Marginais -400,00 -470,40

Lucros marginais 400,00 336,00

(-) Custos estruturais fixos -320,00 -336,00

Lucro operacional 80,00 0,00

PE Quant. = CEF: (PVU-CMU) 320 448

Percebe-se que o aumento no volume de vendas seria insuficiente para superar as modificações ocorridas. O lucro seria menor do que as condições originais, já que o lucro marginal fica reduzido.

Agora Santos (2005) supõe que a administração da empresa resolve impor um aumento de 10% no preço de venda, o que deve ocasionar uma redução de 15% no volume. Mas, em conjunto, implanta uma política de redução de custos de 5%.

Quadro 11: Situação exemplificada com variações no preço volume e custos

Variação no preço de venda 0 10%

Variação no volume de venda 0 -15%

Variação nos custos marginais 0 -5%

Variação nos custos estruturais fixos 0 -5%

Volume de Venda (unidades) 400 340

Preço de Venda Unitário 2,00 2,20

Custo Marginal unitário 1,00 0,95

Receita Vendas 800,00 748,00

(-) Custos Marginais -400,00 -323,00

Lucros marginais 400,00 425,00

(-) Custos estruturais fixos -320,00 -304,00

Lucro operacional 80,00 121,00

PE Quant. = CEF: (PVU-CMU) 320 243

Nesta situação o que se vê é um lucro satisfatório. Mostra-se que a política de aumento de preço combinada com a redução de custos para suprir uma baixa no volume de vendas é compensadora.

Diante do exposto, Santos (2005) descreve que os modelos de simulação de lucros são instrumentos valiosos para tomar decisões e nortear os negócios de uma empresa.

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2 METODOLOGIA

Este tópico apresenta as estratégias utilizadas para a execução do estudo e a caracterização do tipo de pesquisa realizada, bem como o plano de coleta de dados utilizado, o plano de tratamento, análise e interpretação dos dados coletados.

No que se refere aos fins, o presente trabalho é fundamentalmente de caráter aplicado, devido ao seu interesse prático e a utilização na solução de problemas que ocorrem na realidade, conforme Marconi e Lakatos (2006). Define-se ainda como uma pesquisa de caráter exploratório e descritivo. É exploratório pelo fato de que “é realizado em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado” (VERGARA, 2000, p.46), e descritivo porque expõe características de determinada organização.

Quanto aos meios, o trabalho é considerado um estudo de caso, pois estuda e analisa uma organização na sua profundidade, onde procede à observação de fatos e fenômenos, a coleta de dados referentes aos mesmos, através de um olhar sistemático e individual da realidade.

Os dados foram coletados basicamente por meio da observação do funcionamento da empresa. Por meio de encontros informais com os gestores e funcionários, buscou-se saber como a organização precifica seus produtos e avalia os resultados atingidos com esta prática. Fez-se uso de entrevistas despadronizadas não dirigidas como forma de coleta de informações durante as mesmas. Conforme Marconi e Lakatos (2006), através deste tipo de entrevista, o entrevistado tem maior liberdade para desenvolver os assuntos conforme achar mais importante durante o momento, podendo expressar suas opiniões e sentimentos. O entrevistador assume uma postura de motivador para o entrevistado, elencando os tópicos a serem tratados.

Depois de coletados todos os dados para o desenvolvimento do trabalho, se fez necessário que os mesmos fossem analisados e interpretados a fim de se conseguir respostas ao problema proposto. Para isto, se utilizou da fundamentação teórica para compreender e explicar o problema pesquisado. Assim, trata-se de um estudo qualitativo, onde os dados analisados foram interpretados e sistematizados, levantando as principais informações.

3 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Sucintamente, é possível definir a G&P Ltda., organização objeto deste estudo, como uma típica empresa familiar de pequeno porte que atua no comércio varejista de Santa Maria (RS).

Sociedade limitada, optante do Simples, e com 14 funcionários, hoje a G&P fatura pouco mais de um milhão de reais anualmente. Como é bastante comum em empresas familiares deste porte, existem poucos processos operacionais formalizados na G&P.

Verificou-se que não existe hoje na empresa uma estratégia definida de formação de preço de venda. A organização não consegue estabelecer quais são seus preços mínimos de venda para que se mantenham os resultados esperados. Nessa linha, apesar de possuir a

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informação quanto à margem de contribuição total da empresa, não se tem a informação individualizada por produto.

A empresa possui um sistema de informática bastante completo, da empresa Mérito. Nele está cadastrado o custo de cada produto, sendo também possível verificar o preço de compra em cada nota fiscal recebida e obter o seu CMU (Custo Médio Unitário). Existe também a ferramenta para que a empresa possa lançar todas as suas despesas e custos fixos. Como o sistema foi adotado recentemente, essa ferramenta ainda não é utilizada por completo, portanto ainda não é possível obter uma informação confiável referente as despesas e custos fixos.

Ao dar a entrada de uma mercadoria, o sistema calcula o custo final do produto somando o custo da mercadoria e impostos, além do rateio do custo do frete. Ao obter esse valor do custo variável, normalmente a empresa G&P atribui o mark-up multiplicador de 2,0 sobre esta quantia para calcular o preço de venda. Assim acontece a formação do preço orientativo pelos gestores. Não são levados em consideração as despesas e os custos fixos para a fixação do preço. Em alguns itens a empresa define o preço levando em consideração os valores praticados no mercado, podendo ser maior ou menor que o preço orientativo.

De acordo com os dados obtidos na DRE (Demonstração de Resultado do Exercício) da empresa, no ano de 2012 os custos variáveis da G&P corresponderam a 60,71% do faturamento, o que proporcionou uma margem de contribuição média de 39,29%, conforme pode-se visualizar na tabela a seguir.

Isso significa que, em média, a organização comercializa seus produtos com um

mark-up inferior ao utilizado na formação de preços. Caso assim fosse, estaria obtendo uma

margem de contribuição de 50%.

Tabela 1: Relação Receita x Custos Variáveis Exercício 2012

RECEITA VENDAS CUSTOS VARIÁVEIS MARG. CONTR.

JAN R$ 72.443,63 R$ 45.618,22 37,03% FEV R$ 83.322,29 R$ 52.384,49 37,13% MAR R$ 95.093,66 R$ 59.372,12 37,56% ABR R$ 85.953,52 R$ 55.298,01 35,67% MAI R$ 119.064,98 R$ 70.291,47 40,96% JUN R$ 111.439,95 R$ 65.647,90 41,09% JUL R$ 122.643,71 R$ 73.427,80 40,13% AGO R$ 103.465,87 R$ 65.511,56 36,68% SET R$ 92.583,40 R$ 55.785,09 39,75% OUT R$ 102.647,52 R$ 57.909,46 43,58% NOV R$ 99.639,75 R$ 62.671,27 37,10% DEZ R$ 130.671,17 R$ 76.141,15 41,73% 2012 R$ 1.218.969,45 R$ 740.058,54 39,29% MÉDIA R$ 101.580,79 R$ 61.671,55 39,29%

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Na prática, o varejista oferece desconto aos seus clientes durante a negociação de venda. Esporadicamente também são colocados à venda com preços promocionais alguns itens com menor saída. Assim, comparando a receita esperada com o mark-up orientativo à receita obtida em 2012, infere-se que empresa concedeu uma média de 17,64% de desconto sobre o seu preço de venda ideal. Com base nesses números, é possível obter um direcionamento para a precificação dos produtos da empresa.

A ilustração elaborada a seguir representa os diferentes preços de venda que podem ser definidos para orientar as negociações da empresa.

PV “Desova” PV Mínimo PV c/ desconto PV Ideal (Gestor) (Gerente) (Vendedor) (Etiqueta)

Figura 1: Ilustração dos diferentes Preços de Venda Fonte: Elaborado conforme pesquisa

À direita está representado o Preço de Venda Ideal, o qual é determinado para proporcionar a margem de lucro almejada no negócio. Este é preço de venda que fica gravado na etiqueta do produto.

Mais à esquerda, fica representado o nível máximo de desconto que o vendedor tem autonomia para conceder ao cliente durante a efetivação da venda. Abaixo disto, somente o gerente teria alçada para autorizar um desconto maior, não podendo ultrapassar, de forma alguma, o preço mínimo. Este preço mínimo é o suficiente para cobrir o custo unitário (variável) somado aos custos fixos de funcionamento da empresa.

Em uma situação extrema, prevê-se ainda um preço para desova de mercadorias. Este preço seria aplicado excepcionalmente apenas em itens que estão definitivamente fora de mercado e precisam ser liquidados. Esta decisão de preço deve ser tomada pelos gestores da organização, pois a quantia é suficiente apenas para cobrir os seus custos de aquisição do produto, sequer contribuindo para as despesas de manutenção da empresa.

É importante perceber também que os custos fixos devem estar atualizados ou condizentes com o funcionamento atual da empresa. Podem-se levar como consideração os custos do exercício anterior, ou então buscar um fechamento semestral ou trimestral destes custos.

Ressalta-se que esta é fundamentalmente uma ferramenta para balizamento de negociações em vendas, e deve-se ter cuidado ao incluir os custos fixos na precificação. Conforme alerta Wernke (2011) deve-se atentar para não se valer dos custos fixos para repassar eventuais ineficiências da empresa ao preço de venda. O varejista deve estar alerta às

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condições do mercado e controlar seus custos de modo que possa manter sua competitividade e não suprimir sua margem de lucro almejada.

O conhecimento da margem de contribuição abre caminho para uma nova forma de comissionamento, onde o funcionário de vendas pode ser remunerado através da margem, e não da receita de vendas. Os exemplos a seguir mostram como seria o impacto da adoção desta prática.

Tendo como base o Quadro 5 apresentado anteriormente (SANTOS, 2005, p.64), o quadro a seguir apresenta a influência da variação do preço no comissionamento baseado na receita de vendas, e no comissionamento baseado na margem de contribuição. Foi atribuída a comissão de 2,5% e 5%, respectivamente, de modo que o valor fique equiparado na condição de variação 0.

Quadro 12: Influência da Variação do Preço com mesmo Volume no Comissionamento

Demonstrações de lucro Com variações no PREÇO

Variação de Preço 0 -20% -10% 10% 20%

Preço de Venda Unitário (R$) 2 1,6 1,8 2,2 2,4

Custo Marginal unitário (R$) 1 1 1 1 1

Receita Vendas (R$) 800 640 720 880 960

(-) Custos Marginais (R$) -400 -400 -400 -400 -400

Margem de Contribuição (R$) 400 240 320 480 560

(-) Custos estruturais fixos (R$) -320 -320 -320 -320 -320

Lucro operacional (R$) 80 -80 0 160 240

Comissão sobre vendas (R$)

(2,5%) 20 16 18 22 24

Comissão sobre Margem de Contribuição

(5%) 20 12 16 24 28

Fonte: Dados conforme pesquisa

Observa-se que o impacto da variação de preço sobre a comissão é impulsionado através da comissionamento sobre a margem. Enquanto a variação de -20% a 20% impacta em 8 reais no método de comissão sobre receita de vendas, o método sobre margem impacta em 16 reais.

Os quadros a seguir, agora elaborados para se aproximar da realidade da empresa em estudo, exibem outra simulação dos dois sistemas de comissionamento. Em ambos o valor total dispendido pela empresa no pagamento das comissões de seus funcionários é o mesmo, para que possam ser analisados comparativamente. No primeiro, quadro 12, está o pagamento de comissão sobre a receita de vendas.

Este procedimento não considera os custos variáveis ou fixos, e sim apenas o faturamento, retirados os valores de descontos concedidos aos clientes.

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Quadro 13: Simulação de comissão de vendedores baseada na Venda

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Vendedor 4 Média

Vend. Total G&P

(A) Venda Bruta R$

29.000,00 R$ 24.000,00 R$ 19.000,00 R$ 28.000,00 R$ 25.000,00 R$ 100.000,00 (B) Média de Descontos concedidos 12% 10% 7% 15% 11,00% 11,00% (C) Venda com descontos (A-B) R$ 25.520,00 R$ 21.600,00 R$ 17.670,00 R$ 23.800,00 R$ 22.147,50 R$ 89.000,00

(I) Comissão sobre

venda com descontos 2,58% 2,58% 2,58% 2,58% 2,58% 2,58% (F) Comissão a pagar (C*I) R$ 658,42 R$ 557,28 R$ 455,89 R$ 614,04 R$ 571,41 R$ 2.296,20

Fonte: Dados conforme pesquisa

Conforme se observa neste quadro, a empresa paga uma comissão de 2,58% sobre a venda com os descontos, o que totaliza um valor de R$ 2.296,20 a ser distribuído entre os quatro vendedores. Desta maneira, os funcionários que mais recebem comissão são os vendedores 1, 4, e 2, sendo que o vendedor 3 é o que menos recebe. Esta ordem é proporcional à venda de cada um, retirados os descontos.

No quadro 13 é feita uma comparação onde a empresa desembolsa exatamente a mesma quantia para comissionamento. No entanto, nesta simulação o pagamento é feito com base na margem de contribuição média trazida por cada vendedor, e não na venda. Para isto, foi atribuída uma comissão de 8% sobre a margem, o que totaliza a mesma quantia de R$ 2.296,20 a ser distribuída entre os quatro vendedores.

Quadro 13: Simulação de comissão de vendedores baseada na Margem de Contribuição

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3 Vendedor 4 Média

Vend. Total G&P

(A) Venda Bruta R$

29.000,00 R$ 24.000,00 R$ 19.000,00 R$ 28.000,00 R$ 25.000,00 R$ 100.000,00 (B) Média de Descontos concedidos 12% 10% 7% 15% 11,00% 11,00% (C) Venda com descontos (A-B) R$ 25.520,00 R$ 21.600,00 R$ 17.670,00 R$ 23.800,00 R$ 22.147,50 R$ 89.000,00 (D) Margem de Contribuição 33% 30% 39% 27% 32,25% 32,25%

(E) Valor Margem de

Contribuição (C*D) R$ 8.421,60 R$ 6.480,00 R$ 6.891,30 R$ 6.426,00 R$ 7.142,57 R$ 28.702,50 (F) Comparação com a média R$ 1.279,03 -R$ 662,57 -R$ 251,27 -R$ 716,57 - - (G) Comissão sobre margem de contribuição 8% 8% 8% 8% 8% 8% (H) Comissão a pagar (E*F) R$ 673,73 R$ 518,40 R$ 551,30 R$ 514,08 R$ 571,41 R$ 2.296,20

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Nesta situação, o vendedor 4, apesar de ser segundo no ranking de vendas, será o que menos receberá comissionamento. Isso se deve ao fato de que os produtos que este funcionário vende agregam menor valor à lucratividade da empresa, somado aos altos descontos praticados por esse vendedor. Ao considerar a margem de contribuição, o desconto concedido impacta com mais força na mesma, conforme visto no quadro 12, e, portanto, na sua comissão.

Já o vendedor 3, que vende significativamente menos que o vendedor 4, receberá a segunda maior comissão do grupo. Apesar de obter um faturamento menor, ele consegue efetivar a venda de produtos que agregam maior valor às margens da empresa, e com um menor índice de descontos.

A lógica desta situação, é que o vendedor receberá seus ganhos proporcionalmente aos ganhos da empresa.

No caso da empresa em estudo, esta proposta de comissionamento pode ser colocada em prática sem necessidade de grandes mudanças. O sistema já permite identificar a margem de contribuição geral da empresa, bastaria então um ajuste para verificar a margem de contribuição de cada vendedor, para que nela sejam aplicados os percentuais da comissão.

A vantagem desta sistemática é que os vendedores passarão a buscar a maior margem de contribuição a cada venda, o que acarretará em maior ganho tanto para a empresa quanto para ele mesmo. Naturalmente, o funcionário dará maior atenção à venda dos produtos com mais margem agregada. Além disso, ele também evitará conceder descontos desnecessários, ofertando o mínimo possível para conseguir efetivar a venda, uma vez que o desconto diminuirá significativamente sua comissão.

Na sistemática de pagamento de comissões pelo faturamento isto não acontece. Mesmo que a venda de determinado produto proporcione uma margem pequena, nula, ou até mesmo negativa, o vendedor continuará recebendo sua comissão.

Partindo da lógica da comissão por margem, espera-se que os produtos com preços promocionais, e, portanto, com baixa margem de contribuição, vendam naturalmente a devido ao seu baixo preço, não necessitando do empenho do vendedor em vendê-los aos clientes.

Entretanto, observou-se na organização em estudo uma preocupação dos gestores com o giro destas mercadorias. Os gestores temem que sem o empenho dos vendedores, estes itens encontrariam ainda mais dificuldade para serem vendidos, ficando “encalhados” no ponto de venda.

Nesta situação, sugere-se que sejam criados incentivos específicos para a desova destes produtos considerados fora de linha. Pode-se, por exemplo, oferecer uma comissão bônus quando se atinge uma quantidade determinada de unidades vendidas destes itens promocionais. Desta maneira, contorna-se a desvantagem do comissionamento por margem, fazendo que os vendedores também procurem vender os itens promocionais, mas ainda mantendo o interesse de buscar sempre o melhor retorno para a empresa e para si próprio através da venda com uma maior margem de contribuição.

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CONCLUSÃO

A precificação consciente é uma das necessidades para a concorrência das micro e pequenas empresas do varejo neste cenário mais competitivo. Atualmente as margens de lucro tornam-se menores do que no passado, devido ao aumento concorrencial. Estas margens agora precisam ser conhecidas com precisão, para que no momento da venda a empresa não acabe por vender sem sequer obter a remuneração para sua sobrevivência.

O presente estudo perpassou os conhecimentos teóricos a cerca do tema, e observou como uma típica empresa familiar opera. Nela constatou-se que já se observa a margem de contribuição em seus relatórios gerenciais internos. Os relatórios já estão direcionados para subsidiar as informações para tomada de decisão, e não apenas para atender as necessidades da fiscalização. Entretanto, constatou-se uma possibilidade de utilização destas informações para um incremento na sua margem de contribuição.

Por meio da adoção do comissionamento de vendas por margem, os vendedores estarão direcionados a priorizar a venda dos produtos com maior margem agregada. Com isso, o esperado é que haja um incremento no preço de venda praticado. Desta maneira, a empresa tem a possibilidade de maximizar suas margens de lucro.

Dado o exposto, verifica-se que os objetivos traçados pelo estudo foram alcançados, através do entendimento dos elementos que formam o preço de venda, margem de contribuição, e uma proposta de remuneração da equipe de vendas através dela.

No contexto competitivo atual, salienta-se a importância de constante melhoria das organizações, onde a gestão e controladoria configura-se um fator chave do sucesso em empresas do varejo. Assim, conclui-se que esta pesquisa forneceu informações que possibilitarão um aprimoramento da gestão da organização objeto de estudo.

Sob um olhar de gestão de pessoas, sugere-se para uma futura pesquisa analisar os incentivos de comissionamento e suas consequências na motivação dos funcionários de vendas, procurando saber qual o impacto destes incentivos na capacidade do vendedor aumentar seu faturamento e seus consequentes reflexos nos resultados da organização.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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_________. Formação de Preços e do Lucro. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1991.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 2° ed. São Paulo: Atlas, 2000.

WERNKE, Rodney. Gestão de custos: uma abordagem prática. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. __________. Gestão de custos no comércio varejista. Curitiba: Juruá, 2011.