A NECESSIDADE DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

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www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

Síntese da vida profissional Prof. Ivan Arenque Passos

• Ivan Arenque Passos, casado, 1 filho, 39 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBAmarketing – FGV/ES,

Administração Estratégica – University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA- USP)

• Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

• Consultoria e treinamento em Adm. e Marketing – MKTPASSOS • Especializou nas áreas:

• Gestão da Qualidade Total, Administração, Marketing (Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e Cultural, Internacional).

• www.mktpassos.com

Conceito de Estratégia

(2)

Conceito de Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico, geralmente, cabe à Presidência e/ou ao Conselho de Administração da Empresa (top-down); e desdobra-se em Planos Funcionais e Setoriais.

Responsa-bilidade

Planejamento Estratégico (Empresarial, UEN ...) Plano de Negócio

Planejamento Funcional (Marketing, Tecnologia ...) Programação e Planos de Ação (PCM, Planos Qualidade ...)

Tipos

“... otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais”.

Função

“Processo pelo qual procura-se determinar como a Organização deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-los”.

Definição

Tipos de Estratégias Empresariais Há vários modos de classificação Quanto à Abrangência:

Corporativa Competitiva Funcional

Ciclo de Vida: Nascimento Crescimento Maturidade Morte

A NECESSIDADE DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Início do século 20: atenção gerencial voltada para dentro, interferência governamental pequena;

Anos 30: General Motors e a transição para uma visão aberta, surgimento da orientação de marketing;

Anos 50: “Era da pós-industrial ou da

descontinuidade”: mudanças na sociedade com o aumento da riqueza concentrada e aumento da

regulação governamental e exigência de

responsabilidade social e ambiental;

Anos 60: Aceleração da mudança

-internacionalização dos negócios, escassez de recursos, aceleração do processo de inovação tecnológica;

Anos 80 em diante: Mudança sem controle, ambiente tecnológico turbulento, instabilidade como regra, fim do socialismo, hegemonia do capitalismo e intensificação da globalização;

Revolução da informação: mudanças de

(3)

Consequências da era da informação: ciclo de vida das empresas é cada vez menor;

Horizonte estratégico da empresas caiu de dez para dois anos;

“Já que o futuro é caótico, os líderes se sentem absolvidos da responsabilidade de planejar, piorando ainda mais a situação”;

Vivemos hoje uma nova lógica, embora algumas mudanças se pareçam com mudanças do passado, sua natureza é muito diferente

As grandes revoluções produziram grandes aumentos de produtividade, mas a velocidade com que esses aumentos são obtidos é muito maior atualmente;

Conhecimento é o ativo mais importante, evidenciado no aumento de valor de empresas pobres de bens e ricas de cérebros, como as firmas de auditoria, consultoria, propaganda e mídia;

A natureza do emprego e das relações de trabalho é alterada;

Os executivos estão cada vez mais tensos e pressionados, tendo que balancear inovação e eficiência, longo prazo e curto prazo, flexibilidade e padronização.

“Quem precisa de estratégia de longo prazo, se o objetivo de todo mundo é crescer depressa?”

Problemas com a estratégia nos anos 70 a 90: Problemas na concepção de estratégia

Japão: atenções voltadas para a implementação Num mundo mutante é melhor não ter estratégia

Estratégia tem a ver com escolha, e só a escolha diferente pode produzir vantagens duradouras.

A essência da estratégia é fixar limites para aquilo que se deve fazer

O único objetivo capaz de dar sustentação a uma estratégia sadia é o aumento do lucro;

Estratégia tem de ter continuidade;

Estratégia não deve ser inflexível e passiva, mas deve ser sempre melhorada;

A capacidade de mudar constantemente e de maneira eficaz fica mais fácil se houver uma continuidade de alto nível;

(4)

O Brasil é um país de

empreendedores

• Estatísticas mundiais colocam os brasileiros em

7º lugar entre os mais empreendedores

• Brasil tem mais de 14 milhões de empresas,

das quais 10,5 milhões são “informais”

• A taxa de “natalidade empresarial é alta”:

– Nascem 550 mil novas firmas por ano, 80% das

quais de porte micro ou pequeno

Mas as estatísticas mostram,

também , que a mortalidade é alta

• “Morrem” 470 mil empresas por ano, 90%

das quais são micro ou pequenas

• Alguns estudos demonstram que de 100

empresas,

(5)

As razões são muitas

• Falta de adequado conhecimento de mercado

• Escassez de capital

• Modificações no cenário da concorrência

• Despreparo dos empresários e dos

funcionários

• e principalmente falta de planejamento e de

visão a longo prazo

...enquanto que os riscos empresariais não

param de aumentar

A abertura dos mercados nacionais aos produtos

estrangeiros

• ... e a emergência da Internet, eliminando a

necessidade e viabilidade de muitas empresas

e empregos

– Bancos

– Agências de turismo – Intermediários comerciais – Pequeno comércio

Planejamento e visão de longo prazo

lembram “estratégia” , a capacidade

de pensar e agir de maneira calculada

para atingir objetivos completos e

duradouros

Como age um bom general? Primeiro, é

preciso entender a situação corretamente

As peculiaridades do terreno de batalha

• As capacidades do(s) inimigo(s) para se precaver e

• Suas deficiências para explorá-las

(6)

Segundo, é preciso saber pensar

estrategicamente sobre como enfrentar a

situação enfrentada

• Pensar de maneira global, holística em

maneiras de enfrentar a situação

• Pensar nas conseqüências diretas e indiretas ,

imediatas e a longo prazo, do que pensa fazer

• Ser capaz de identificar o que é principal e o

que é acessório no problema que está

enfrentando

E terceiro, saber transformar idéias em

decisões e ações apropriadas,

• ... mobilizar os recursos de que dispõe

• ...coordenar a execução de suas decisões

• e acompanhar continuamente os

resultados,

– corrigindo as decisões e a execução à medida que os resultados vão aparecendo

Justificativas para o Planejamento

Controle seu destino, ou alguém o fará.

Por você ou contra você

!!! Encare a realidade como ela é, não como ela era ou como você gostaria que ela fosse.

Segundo Jack Welch (Adaptado de Bateman, 1998).

Seja empreendedor:

agente de mudança ! Mude antes que seja necessário fazê-lo.

(7)

Atitudes em relação ao futuro

Passado Presente Futuro

Tradicional:

Pragmática:

Estratégica: Agir no presente com

olhos no futuro

COSTA, 2004

FUTURO DESEJADO

Diferentes Mentalidades em relação ao

Negócio

IMEDIATISTA OPERACIONAL ESTRATÉGICA MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

ESTADO

CIDADE

INDÚSTRIA

DEPARTAMENTO ORGANIZAÇÃO

HOJE MÊS ANO DÉCADA SÉCULO “Pensar Global,

Agir Local”

COSTA, 2004

“Ver a árvore e a floresta”

Visão Sistêmica

Resumindo

Planejar é a atividade de estabelecer metas e meios para alcançá-las.

A atividade de Planejamento ocorre em todos os níveis de decisão / ação das Organizações

Existem muitas ferramentas gerenciais úteis ao

Planejamento, sendo que o ciclo PDCA é o mais simples e, talvez, o mais poderoso.

Juntamente com o Planejamento, um gerente deve ser capaz de Organizar, Liderar e Controlar seu processo.

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Níveis de organização: um paralelo.

Organismo

Sistemas

Órgãos Tecidos

Células

BIOLÓGICO EMPRESARIAL

Unidade de Negócio

Depto: Mkt

Setor: Pesq. Mercado

Seção

Posto de Trab.

Um exemplo

extraído de uma situação real,

noticiada pelos jornais

A população no Brasil está envelhecendo

• Até 1980, o Brasil era um país de jovens

– População até 18 anos muito mais numerosa do que população com mais de 40 anos;

– Em 2000, enquanto a porcentagem dos menores de 10 anos diminuía, a de maiores de 60 anos aumentava rapidamente

– Em 1950 tínhamos 2 milhões de idosos. Hoje são mais de 10 milhões. Só entre 1995 e 2000 cresceu quase 2 milhões

(9)

O IBGE confirma:

• No Brasil, as famílias têm cada vez menos

filhos

– Crescimento demográfico: 3% ao ano entre 1950-60, 1,44% em 2004

• Em 2000, a população de 0 a 14 anos

representava 30% do total e a de mais de 65

anos, apenas 5% da população.

– Em 2050, ambos os grupos terão 18% da população cada um.

Um dos leitores do jornal é dono

de uma agência de turismo

preocupado com a queda de

negócios em função do avanço

da INTERNET

que começa a pensar no assunto:

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E é bom ter um médico junto pois dá muita segurança a eles. Que tal oferecer um seguro-viagem no pacote e dar um desconto especial a médicos?

(10)

No exemplo, estão presentes os

elementos fundamentais da

administração estratégica

Conhecer corretamente a situação a ser enfrentada

• Pensar em soluções globais, integradas, multidimensionais para o problema

• Transformar idéias em decisões, ações, produtos,etc.

• Acompanhar os resultados e efetuar as correções necessárias

Tamanho e estratégia

• O tamanho e a riqueza da empresa influem na

escolha dos instrumentos

– Pesquisas, grupos de discussão, projetos-piloto, etc.

– Consultores especializados – Publicidade, promoção

– Sistemas sofisticados de gerenciamento

• Mas não influem na substância dos elementos

fundamentais da administração estratégica

Para lembrar: há vinte e cinco anos...

• A Microsoft tinha menos de dez empregados

• O Boticário era uma farmácia de

manipulação em Curitiba

• A TAM era uma empresa de taxis-aéreos e a

Gol uma empresa de transporte urbano no

interior do Rio de Janeiro

(11)

E para lembrar também

• A VARIG tinha 70% do mercado brasileiro de aviação comercial. A VASP, 20%.A Transbrasil, 10%

• Hermes Macedo era o segundo maior varejista brasileiro “do Rio Grande ao Grande Rio”

• Móveis Cimo era o maior fabricante de móveis de quarto do Brasil

• e a Estrela era dona de 60% do mercado brasileiro de brinquedos

02 - Conceito de Vantagem

Competitiva

Definição e conceitos básicos

O QUE É VANTAGEM COMPETITIVA?

Resultado necessário do conjunto de recursos e das qualidades para uma empresa alcançar um desempenho superior ao de seus concorrentes (usualmente medido em dimensões de lucratividade ou agregação de valor)

As atividades que uma organização exerce e a maneira como o faz determinam a sua vantagem competitiva

COMO OBTER VANTAGENS COMPETITIVAS

Questão-chave: como sustentar a vantagem

competitiva e se proteger da imitação?

Exemplo: A Nike criou sua vantagem competitiva com altos investimentos em marketing e mão-de-obra barata do Oriente. No entanto, não está conseguindo se livrar da imitação da Reebok, que vem crescendo mais rapidamente nos últimos anos

As vantagens sustentáveis tendem a ser de 3 tipos: porte no mercado-alvo

(12)

Benefícios provenientes do porte Economias de escala

Efeitos da experiência Economias de escopo Vantagens de acesso

Know-how Insumos

Acesso preferencial aos mercados Opções diferenciadas e restrições

Restrições governamentais (leis anti-truste, patentes, reserva de mercado)

Atrasos de resposta por parte dos concorrentes

Diretrizes para a estratégia:

Os gerentes não podem ignorar vantagens contestáveis, pois elas podem também evitar desvantagens competitivas

Nem todos os setores oferecem oportunidades iguais para se sustentar uma vantagem

Mudanças em tecnologia, padrões de demanda ou disponibilidade de insumos são pródigas para

geração de vantagens competitivas

Fonte: P. Ghemawat

MECANISMOS DE CAPACIDADE DIFERENCIADORA

Existem três mecanismos básicos para gerar capacidade interna de sustentar vantagens competitivas:

inovação: mecanismo importante, embora usualmente seja facilmente copiado

arquitetura: sistemas de relacionamentos dentro da empresa ou entre a empresa e seus fornecedores

reputação: mais difícil de ser criada do que de ser mantida, decorre do acúmulo de sucessos em inovação e arquitetura

EFICIÊNCIA/EFICÁCIA X ESTRATÉGIA (PORTER)

Eficiência: relação entre as saídas (resultados) e entradas (recursos) de um sistema ou processo. Maximizar a eficiência significa fazer algo de maneira correta

Eficácia: Relação entre as saídas (resultados) e as metas. Maximizá-la é escolher a coisa certa a ser feita

Estratégia: diferenciação nos processos,

(13)

Eficácia Operacional

:

Atingir ou estender a melhor prática nas atividades

Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologia da informação;

Eliminação de desperdício, defeitos e atrasos;

Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo.

Operações mais próximas da fronteira de produtividade.

Mediante

Qual é a saída na concepção de Porter?

Não confundir Eficácia Operacional com Estratégia

Eficácia Operacional significa realizar atividades

semelhantes melhorque os concorrentes.

É fundamental, mas não é suficiente.

Estratégia significa:

posicionar-se competitivamente de forma única e sustentável.

realizar atividades diferentes daquelas do concorrente ou realizar atividades de maneira diferente

escolher deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um mix único de valor.

Críticas à visão de Porter

O uso que as firmas fazem de seus recursos podem diferenciá-las fortemente. O melhor uso da tecnologia e pacotes de gestão pode constituir uma fonte de diferenciação, e nesse sentido, eficiência operacional é estratégia! (Proença, 1999)

Melhorias na eficácia operacional podem ser um tipo de estratégia, como mostra o exemplo dos japoneses. As melhorias (inovações) costumam produzir os grandes avanços que induzem mudanças-chave na estratégia (Mintzberg, 1999)

“Porter vê a estratégia como puramente dedutiva e deliberada, como se aprendizado estratégico não existisse! “(Mintzberg, 1999)

COMPONENTES DA ESTRATEGIA

Posicionamento: criação de uma posição única e valiosa, que envolve um conjunto de diferentes atividades;

Opções excludentes (trade-off): estratégia requer que sejam feitas opções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito;

(14)

POSICIONAMENTO ESTRATEGICO

Consiste em desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos concorrentes ou desempenhar as mesmas atividades, mas de maneira diferente;

Qualquer tipo de posicionamento exige atividades

feitas sob medida, pois é sempre uma

consequência das diferenças na oferta, ou seja, na diferença das atividades

Origens das Posições Competitivas

Opções de posicionamento provêm de três não-mutuamente exclusivas.

- Diferenças no melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades, características ou serviços entre grupos

de clientes (satisfazem um

subconjunto de suas necessidades) Exemplos: Neutrogena, Southwest Airlines.

- Diferenças no melhor conjunto de atividades para satisfazer as necessidades de um grupo de clientes distinto ou de uma ocasião de compras distinta

Exemplos: IKEA, Enterprise Rent-A-Car.

- Diferenças no melhor conjunto de atividades

para atingir clientes com necessidades similares mas acessíveis de maneiras diferentes

Exemplos: Martins Atacadista Baseadas em

Variedade NecessidadesBaseadas em Baseadas em Acesso

Fonte: O que é estratégia? M. Porter

OPÇÕES EXCLUDENTES

Para que determinada posição estratégica seja sustentável, é necessário que se faça uma opção excludente, também chamada de trade-off, que é resultado da incompatibilidade das atividades Trade-off é o efeito de três causas:

Imagem e reputação consistentes Origina-se das próprias atividades

Nasce da boa coordenação e de controles internos adequados

Nenhuma organização pode ser tudo para todos os clientes

SINERGIA

Sinergia é o ajuste entre as diversas funções da empresa em torno de um objetivo comum

A eficiência operacional nos leva à excelência em atividades individuais ou funções, enquanto a estratégia, através da sinergia, trata da combinação das atividades

A ligação consistente entre as atividades e a estratégia favorece o acúmulo de vantagens competitivas, além de facilitar a comunicação da estratégia aos clientes, empregados e acionistas

(15)

Sistema de Atividades da Southwest Airlines + ) , -. / '+ -0 -0 0 0 + 1 -0

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Encontrar uma posição exclusiva,ao invés de tentar atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas claras com relação aos concorrentes;

Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia;

Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste ideal entre as atividades;

Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do tempo esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em uma parte específica;

Visão de Porter: Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes: não é estratégia!

Para ter uma vantagem competitiva

“sustentada” é preciso ... CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA

“De todas as demais influências, o desejo de crescer talvez seja o que exerce efeito mais perverso sobre a estratégia” Michael Porter

As pressões pelo crescimento ou a saturação de mercados-alvo levam muitas organizações a ampliar linhas de produtos e atuação, imitar concorrentes, copiar processos, utilizando-se de medidas que se opõem à posição estratégica da organização

Princípios do crescimento lucrativo: manter a estratégia para crescer;

aprofundar a linha de produtos

expandir-se geograficamente mantendo a estratégia

(16)

ESTRATÉGIA X MODELOS DE NEGÓCIO

Visões conflitantes:

Peter Drucker: A teoria ou modelo de negócio é a essência da estratégia

Joan Magretta: O modelo de negócio não é estratégia, ele precede a estratégia

Um modelo de negócio consiste de histórias de como as empresas funcionam.

Um bom modelo de negócio responde a indagações há tempos formuladas por Peter Drucker: Quem é o cliente? O que é importante pra ele? Como é possível ganhar dinheiro com isso? Que lógica econômica permite atender os desejos do cliente?

ESTRATÉGIA X MODELOS DE NEGÓCIO

Exemplo de modelo de negócio bem-sucedido: cheques de viagem criados pela American Express Um modelo de negócio bem-sucedido é melhor do que quaisquer outras opções disponíveis

Um novo modelo de negócio poderá ser um novo produto para satisfazer uma necessidade não atendida, ou melhorias na produção, venda e distribuição de um produto

Os modelos não lidam com a concorrência, que mais cedo ou mais tarde vai chegar (ex: internet) A estratégia lida com a concorrência, mas pode se dizer que a criação ou melhor uso de modelos de negócio também pode fazer parte da estratégia

“NÍVEIS” DA ESTRATÉGIA

1- Genérica, Corporativa, “Corporate Strategy”;

Ex.: estratégia de diferenciação com foco.

2- Específica, de Negócios, “Business Strategy”.

Ex. em Marketing: MARKETING MIX de uma UEN.

“NÍVEIS” DA ESTRATÉGIA - CONCLUSÃO

Em qualquer dos níveis, o ideal seria que

nossa estratégia fosse “de marketing”,

ou seja, desenhada com base nas

necessidades e desejos dos clientes

e baseadas num amplo conhecimento

(17)

VISÕES DE ESTRATÉGIA

Adequar o ambiente e a empresa; Um processo formal de análise;

Definir um posicionamento no mercado; Processo de aprendizado;

Trabalhar a cultura da organização; O direcionamento de um líder Processo mental;

Reação ao ambiente;

Negociar e construir alianças; E outros...

Portanto:

Não Se Pode Obter Resultados Diferentes Fazendo As Mesmas Coisas.

Desenvolva Seu Próprio

Modelo De Sucesso.

04 - Formulação da Estratégia

Futuro

ESTRATÉGIA tem a ver com ...

Incerteza e risco

Valores, Cultura e Estrutura Visão e Missão

Mudanças Organizacionais

Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças Ambiente Interno: Forças e Fraquezas

COMO JUNTAR TUDO ISSO ?! Mudanças Externas

Transformação e Continuidade do Negócio

(18)

O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA “O QUE FAREMOS”

Formulação da Estratégia Empresarial: “Método Clássico versão 2”

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Estratégias Deliberadas e Estratégias

Emergentes Reconhecendo a

existência de Fatores Controláveis e

Não-Controláveis

As dez Escolas de Formulação da Estratégia Empresarial

1. Design (processo de concepção)

2. Planejamento (proc. formal / metódico) 3. Posicionamento

(processo de análise) 4. Empreendedora

(processo visionário) 5. Cognitiva (processo

mental)

6. Aprendizado

(processo emergente) 7. Poder (processo de

negociação) 8. Cultural (processo

coletivo)

9. Ambiental (processo reativo)

10. Configuração (processo de transformação)

(19)

Comunicação do Plano Estratégico

O que fazer: Comunicar para todos da

empresa. Comunicar de forma seletiva e com

detalhamento adequado a cada nível.

O que evitar: Divulgar informações sigilosas. Assumir compromissos e não cumprir Caso EMBRAER versus BOMBARDIER

Escola do

Posicionamento

Estratégico

1. Forças modeladoras

2. Posicionamentos genéricos

3. Trade off

(compensação)

Forças modeladoras da estrutura da Indústria de uma Empresa

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Telefonia: Embratel X Telemar

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no refino de petróleo.

Petrobrás numa licitação nacional Celular em relação aos Pages

Forças modeladoras da estrutura da Indústria de uma Empresa

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Empresas que não atuavam numa indústria, mas que foram atraídas pela

lucratividade e/ou crescimento Em qual “indústria”

estão ... KOPENHAGEM ?

(20)

Posicionamentos genéricos para a Competitividade : $/ '(!-( ) 3,%&+ 4

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Quais empresas poderiam ser enquadradas nestes posicionamentos ?

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Caso:

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QUALQUER SEMELHANÇA COM A GOL SERÁ MERA COINCIDÊNCIA ?!

Ferramentas para Liderança em Custo

Foco no projeto do produto e no desenvolvimento do processo

Eficiência

Flexibilidade da produção

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DOWNSIZING / LEAN ORGANIZATION / CORE BUSINESS / CLUSTERS / B2B & B2C

ISO 900 / PNQ / TQC / CCQ / TPM / RCM² / AUTOMAÇÃO / INOVAÇÕES INCREMENTAIS

PEQUENOS LOTES / REDUÇÃO DO TEMPO DE SET UP /

PERSONALIZAÇÃO EM MASSA

Aumentar Market Share ou Aumentar Margem?

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P&D de base tecnológica Criatividade e

Empreendedorismo

Conhecimento / Aprendizado Organizacional

PARA PRODUTOS E PROCESSOS, TECNOLOGIAS JOVENS E EMERGENTES (SCANNING)

MEDIDAS QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS

TOLERAR ERROS CRIATIVOS, ELIMINAR BARREIRAS,

(21)

Competências

Essenciais

1. Definição

2. Caso exemplo

O que são as

Competências Essenciais ?

“São os pontos fortes mais diferenciadores das empresas, aqueles que mais distinguem uma empresa da concorrente na satisfação das

necessidades do cliente.” [SERRA, 2004]

As competências essenciais também podem ser definidas como as competências organizacionais sobre as quais o Negócio está baseado e se sustenta.

Elas apresentam alguns requisitos: 1. Transferibilidade, e

2. Dificuldade de imitação.

Como identificar as Competências Essenciais? Essa, sem dúvida, não é uma tarefa trivial. E para ajudar ...

Duas perguntas:

•Quais são os fatores “exclusivos” que

permitem uma empresa explorar uma vantagem competitiva ?

•Por que a concorrência teria dificuldade de

imitá-los ?

Como identificar as Competências Essenciais? Essa, sem dúvida, não é uma tarefa trivial.

E para ajudar ... Cinco categorias:

•Ativos específicos de

atividade

•Proteção legal

•Reputação e confiança

•Processos embutidos

•Conhecimento de equipes

associadas Máquinas e equipamentos não

comerciais, fórmulas “secretas”

Patentes, licenças, direito de exploração, monopólio etc. Tradição, reconhecimento e posicionamento mercadológico

Tecnologia de processos “exclusivos”

(22)

Planejamento Estratégico

versus

Administração Estratégica

Diferenças conceituais

-www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

Administração Estratégica

“Administração Estratégica é uma atividade permanente e contínua que se desenvolve de modo ordenado,

integrado, criativo e participativo, constituindo-se em um processo de aprendizado, em constante ajustamento com a cultura organizacional, visando permitir que a empresa alcance os objetivos que possibilitarão a otimização dos seus resultados no futuro, a despeito de mudanças aleatórias ou planejadas, que venham a ocorrer no meio ambiente em que ela atua.”

[LEITÃO, 1996]

DIFERENÇAS ENTRE A ADM. ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DÁ FORMA À ESTRATÉGIA SEGUE A ESTRATÉGIA

RELAÇÃO COM A ROTINA

O CICLO DESEJADO, FATOS, PRESENTE. TENDÊNCIAS (FUTURO) e

FLUXO REAL DOS ACONTECIMENTOS FOCO DA

ATENÇÃO

NOVO PLANO VISÃO, MUDANÇA DE

COMPORTAMENTO RESULTADO

“CURTO” PRAZO “LONGO” PRAZO

TEMPO

DETERMINADO QUALQUER

AUTORIA

MÉTODICO CRIATIVO

PROCESSO

ANÁLISE SÍNTESE

ESSÊNCIA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA

Adaptado de COSTA 2003 e de SERRA 2004

APÊNDICE:

BALANCED SCORECARD (BSC)

G 1. Contexto 2. O que é

3. Como estrutura para a ação estratégica 4. Traduzindo a estratégia em termos operacionais 5. As 4 perspectivas

6. Importância

(23)

CONTEXTUALIZANDO

Considere o diálogo com o piloto de um moderno avião a jato: V: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O

que ele mede?

P: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo.

V: Ótimo. A velocidade deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria?

P: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. V: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? P: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em

tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha

preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.

Pergunta: você embarcaria nesse vôo ?!

BALANCED SCORECARD –

BSC

O QUE É ?

Conjunto de indicadores equilibrados que tem sido usado por empresas:

Como sistema de informações para a gestão estratégica Como sistema de medidas de desempenho

Como um sistema de comunicação e de implementação da estratégia

O BSC não é uma ferramenta para formulação da estratégia !

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AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC

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(24)

TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS PERS PEC TIVA S PERG UNTA S OBJ ETIV O INDI CADO RES MET AS INIC IATI VAS

F IN A N C E IR A

P a ra s e rm o s b e m s u c e d id o s

fin a n c e ira m e n te , c o m o d e v e ría m o s s e r v is to s p e lo s a c io n is ta s ?

C L IE N T E

P a ra a lc a n ç a rm o s n o s s a v is ã o , c o m o d e v e r ía m o s s e r v is to s p e lo s n o s s o s c lie n te s ?

P R O C E S S O S

P a ra s a tis fa z e rm o s n o s s o s a c io n is ta s e c lie n te s , e m q u e p ro c e s s o s d e n e g ó c io s d e v e m o s a lc a n ç a r a e x c e lê n c ia ?

A P R E N D IZ A D O

P a ra a lc a n ç a rm o s n o s s a v is ã o , c o m o

s u s te n ta re m o s n o s s a c a p a c id a d e d e m u d a r e m e lh o ra r?

IMPORTÂNCIA DO BSC

“A construção do scorecard, com

sua ênfase nas causas e efeitos, induz o raciocínio sistêmico dinâmico. Profissionais ... passam a entender como as peças se encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira.”

“A metáfora está mais próxima de uma regata altamente

competitiva, sob condições instáveis de tempo e mar, do que uma de um navio navegando em condições estáveis rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante está constantemente

monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo tática e estrategicamente às mudanças no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversários, nas condições de vento e nas correntes marítimas.”

“A comparação entre as metas de desempenho desejadas e os níveis atuais determina o hiato de desempenho que deverá ser o alvo das novas iniciativas estratégicas. Portanto, o BSC não se limita a medir a mudança, ele a estimula.”

BENEFÍCIOS DO BSC

Estabelece e traduz a Visão e a Estratégia;

Comunica e associa Objetivos e medidas estratégicas; Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas estratégicas; Melhora o feedback e o aprendizado estratégico;

Melhora notavelmente sua comunicação com o cliente; Serve para analisas a eficácia estratégica da Organização; Alinha as metas pessoais às da organização;

Ajuda a desdobrar Objetivos em Metas, Estratégias, Ações e Orçamentos;

Eleva o grau de excelência operacional das equipes;

Integra seus membros numa só Jornada na busca pela excelência.

EXEMPLOS DE INDICADORES:

monitorando a efetividade das Estratégias

•Nível instrução •Nível atualização •Investimento T&D •Nível de cobertura de competências críticas

•Número patentes •Número de novos produtos

•Clima organizacional •Taxa de refugo

•Atualização tecnológica •Flexibilidade •Personalização •Confiabilidade manutenção •Nível de satisfação •Nível de retenção •Taxa novos clientes

•Reconhecimen-to da marca •Fatia de mercado •Lançamento novos produtos •Retorno sobre o

investimento •Retorno sobre ativos •Lucro •Receita •Custo •Fluxo de Caixa

APRENDIZADO e INOVAÇÃO PROCESSOS

(25)

Praticando o BSC

Identifique um dos objetivos estratégicos (da empresa onde trabalha) definidos para o ano que está se encerrando e preencha o quadro abaixo.

APRENDIZADO e INOVAÇÃO DOS PROCESSOS DOS CLIENTES FINANCEIRA

PERSPECTIVA

100% •Taxa aumento nº

de sugestões

5% •Redução do tempo

de set-up

90% •Quantidade de

novos produtos

1 semana •Tempo para

realizar estudo de viabilidade

econômica de novos projetos

Aumentar lucro em 25%

METAS IDICADORES

OBJETIVO

Bibliografia básica sobre

Estratégia Empresarial

1. COSTA. Gestão estratégica.São Paulo: Saraiva, 2002.

2. KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

3. KOTLER. Marketing no século XXI. Editora Futura.

4. LEITÃO, Dorodame M. Administração estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. SENAI DN / PETROBRÁS, 1996.

5. MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto

Alegre: Bookman, 2000 .

6. PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

7. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. Como incorporar as competências do cliente. HSM Management, São Paulo, v. 4, n. 20, p. 45-52, maio/jun. 2000.

8. SERRA. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos.Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2003.