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Professor: Cristiano Marins 2018
Professor: Cristiano Marins 2018
Cultura e Clima
Organizacional
Cultura e Clima
Organizacional
Universidade Federal FluminenseAula 13
Introdução
Nos últimos anos, a cultura organizacional vem se tornando um tema bastante estudado, principalmente se tratando da relação desta com o desempenho da administração das organizações.
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Conceitos introdutórios
Cultura pode ser definida como um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como forma de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna.
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Conceitos introdutórios
Schein considera que há uma cultura dentro das organizações cuja finalidade é estabelecer “aquilo que é válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àquelesproblemas”.
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Conceitos introdutórios
Segundo o pensamento de Schein, toda cultura tem os seguintes níveis de apresentação:
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Segundo Kotter e Herkett a cultura corporativa:
tem um significativo impacto sobre o desempenho da organização a longo prazo; é um importante fator de sucesso ou insucesso empresarial;
é sujeita a mudanças e pode contribuir para a melhoria do desempenho da empresa.
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Conceitos introdutórios
Esses autores definiram dois níveis da cultura da organização:
➢nível visível; ➢nível invisível
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Conceitos introdutórios
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Símbolos invísiveis
Há dois tipos de culturas organizacionais: as adaptativas e
as não-adaptativas.
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Os autores identificaram os seguintes padrões de excelência (variáveis) nas empresas estudadas:
propensão à ação (valorização da ação, do fazer e da implementação);
proximidade do cliente (orientação para o cliente);
autonomia e espírito empreendedor (incentivo à mudança e à inovação);
produtividade através das pessoas (Administração com o foco nas pessoas);
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Conceitos introdutórios
orientação para valores (sentido de missão e visão claramente definido e difundido); focalização no negócio (foco no negócio); forma simples, staff enxuto (estrutura simples e enxuta);
propriedades simultaneamente soltas e apertadas (controle rígido dos valores e controles frouxos em ações individuais de mudança e inovação como estímulo à ação).
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De acordo com Mintzberg a cultura éa mente da organização, sua força vital, a alma do seu corpo físico, suas crenças comuns que se refletem nas tradições, nos hábitos, nas histórias, nos símbolos, nas instalações e nos produtos.
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Conceitos introdutórios
Srour, afirma que a cultura impregna todasas práticas e constitui um conjunto preciso de representações mentais, um complexo muito definido desaberes.
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Conceitos introdutórios
Para Srour, a cultura organizacional tem por características:
ser aprendida, transmitida, partilhada;
resultar de uma aprendizagem socialmente condicionada;
exprimir a identidade da organização; ser construída ao longo do tempo; distinguir diferentes coletividades.
Segundo esse autor, a análise da cultura organizacional pressupõe a identificação e o estudo detalhado de quatro campos de saber: saber ideológico (evidências doutrinárias, retóricas);
saber científico (evidências explicativas); saber artístico (expressões estéticas); saber técnico (procedimentos, regras).
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Conceitos introdutórios
OCLIMA ORGANIZACIONAL, por sua vez, é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, por meio da experimentação de práticas políticas, estruturas, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.
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Clima Organizacional
Os itens a serem investigados numa PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL são os seguintes:
o trabalho em si (o que as pessoas acham do seu trabalho);
a integração setorial e interpessoal (grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e as unidades da empresa); salário (grau de satisfação ou insatisfação em relação aos salários pagos pela empresa);
estilo gerencial (reação dos funcionários ao comportamento dos gerentes);
comunicação (como as pessoas vêem o processo de comunicação na empresa); desenvolvimento profissional ( as oportunidades de treinamento e desenvolvimento, promoções e carreiras); imagem da empresa (sentimento das pessoas em relação à empresa);
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Clima Organizacional
processo decisório (grau de centralização ou descentralização das decisões);
benefícios (grau de satisfação em relação aos benefícios oferecidos pela empresa);
condições físicas do trabalho (conforto, instalações);
trabalho em equipe (grau de participação); orientação por resultados (ênfase na busca de metas e objetivos).
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Clima Organizacional
O modelo japonês de gestão tornou-se o novo paradigma no começo dos anos 1980, e uma boa maneira de analisar tal modelo de excelência da cultura e da gestão japonesa é o livro A teoria Z, de William Ouchi.
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As características da cultura organizacional das empresas japonesas são as seguintes: emprego estável para as pessoas (foco no emprego vitalício);
avaliação de desempenho constante e promoção lenta;
pouca especialização das pessoas (foco no treinamento) e a adoção de uma filosofia de treinamento permanente;
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Teoria Z
igualitarismo no tratamento das pessoas; ênfase na busca do consenso (nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo);
valorização das pessoas (os funcionários como principal ativo da empresa).
As características da cultura organizacional das empresas japonesas são as seguintes:
emprego estável para as pessoas (foco no emprego vitalício);
avaliação de desempenho constante e promoção lenta;
pouca especialização das pessoas (foco no treinamento) e a adoção de uma filosofia de treinamento permanente;
igualitarismo no tratamento das pessoas;
ênfase na busca do consenso (nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo);
valorização das pessoas (os funcionários como principal ativo da empresa).
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Teoria Z
Em 1942, foi criado o National Training Laboratory (NTL), onde tiveram início as primeiras pesquisas de laboratório sobre comportamento e dinâmica de grupo.
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D.O.
As empresas tinham diante de si próprias um grande desafio:
Como promover e gerenciar mudanças? Como se adaptar a esse novo mundo em transformação?
Era necessário integrar indivíduos, grupos, organização e ambiente. Tais elementos deveriam integrar-se num projeto único, porém consensual, de DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
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D.O.
DO é uma proposta de mudança organizacional. Para Bennis (1972), as empresas têm necessidades de mudanças para fazer face aos seguintes problemas: de destino, crescimento, identidade e revitalização;
de satisfação e desenvolvimento humano; de eficiência organizacional.
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Diversos autores apresentaram conceitos de DO. Veja estes:
É um esforço de longo prazo, conduzido pelas empresas para melhorar a visão de uma organização em um processo de EMPODERAMENTO de aprendizagem e de solução de problemas, realizado através de um gerenciamento de cultura de organizações, colaborativo e contínuo, com ênfase especial na cultura de equipes de trabalho (FRENCH, BELL, 1999);
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D.O.
É um esforço planejado, que engloba toda a organização, administrado pela alta direção, que aumenta a eficiência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos processos organizacionais, usando conhecimentos das ciências do comportamento (BECKHARD, 1969);
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D.O.
É o fortalecimento daqueles processos humanos dentro das organizações, que melhoram o funcionamento do sistema orgânico para alcançar os seus objetivos (GORDON LIPPITT, 1969);
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A Scania, fabricante de caminhões, realiza os seguintes programas de desenvolvimento de seus colaboradores:
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O caso da Scania
programa de aprendizes Senai, cujo objetivo é desenvolver menores de 16 a 18 anos matriculados nos cursos do Senai, através da aprendizagem de habilidades técnicas;
programa de estagiários, que compreende alunos de curso superior e médio matriculados nos últimos períodos;
programa de trainees que consiste na contratação de recém-formados, os quais se submetem a um programa de treinamento de dois anos na própria empresa;
programa de treinamento e desenvolvimento de colaboradores, extensivo a todos os funcionários da empresa, com o objetivo de desenvolver suas competências técnicas e interpessoais;
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O caso da Scania
programa de desenvolvimento de lideranças, focado na formação e desenvolvimento de líderes organizacionais, que inclui diretores, gerentes, chefes e supervisores e seus futuros sucessores.
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O caso da Scania
A estratégia básica de Desenvolvimento Organizacional da Scania consiste na ênfase das atividades de treinamento e desenvolvimento (T&D) de seus recursos humanos, técnicos e gerenciais.
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São técnicas que objetivam administrar conflitos grupais e individuais, promover maior coesão grupal e maior integração entre grupos, pessoas e unidades organizacionais, bem como definir metas e objetivos de trabalho.
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As Tecnicas de D.O.
As técnicas de DO que caracterizam as intervenções na cultura, clima e processos organizacionais são de diversos tipos, segundo os autores apresentados no quadro a seguir:
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Dentre as principais técnicas de DO estão o desenvolvimento de equipes (team building), os grupos de confrontação, o espelho organizacional e o laboratório de sensibilidade.
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As Tecnicas de D.O.
Como resultado, construiu a seguinte tipologia de sistemas gerenciais:
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O Estudo Pioneiro de Likert
sistema 1:autoritário forte e explorador
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O Estudo Pioneiro de Likert
sistema 2:autoritário benevolente
sistema 3:consultivo
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O Estudo Pioneiro de Likert
sistema 4:participativo
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O Estudo Pioneiro de Likert
Assim, Likert definiu dois modelos distintos de gestão:
autoritário: subdividido em autoritário forte e explorador (sistema 1) e autoritário benevolente (sistema 2);
participativo: subdividido em consultivo (sistema 3) e participativo (sistema 4).
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Surgido na década de 1950, através dos estudos e pesquisas de Peter Drucker e John Humble, o modelo de APO é um método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e da empresa como um todo.
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Administração por Objetivos
São as seguintes as principais características do modelo APO:
compreende o estabelecimento de objetivos, envolvendo chefe e subordinados, em todos os níveis de gerência da empresa;
é centrado na fixação dos objetivos da empresa e das suas diversas áreas funcionais e de negócios.
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Com o advento dos modelos de gerenciamento de processos, surgiu uma nova abordagem de APO: o ciclo PDCA, desenvolvido por Walter A. Stewart, na década de 1920, e aperfeiçoado por DEMING em 1950.
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É a contínua atividade de revisão e melhoria de processos organizacionais. Ao criar novos processos e melhorar os já existentes, o gerenciamento de processos maximiza os objetivos de:
redução de custos;
redução do ciclo dos projetos; melhoria do atendimento; aumento da produtividade; inovação.
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Administração por Objetivos
A prática de gestão por processos demanda a criação de equipes multifuncionais, com a participação de pessoas de várias áreas da empresa.
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Introdução
Introdução
Acreditava-se que todas as práticas administrativas podiam ser aplicadas às organizações indistintamente. Mas a cultura nacional influencia a cultura organizacional.
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Introdução
A cultura brasileira é heterogênea e formada por vários“traços”o que dificulta a sua análise.
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Introdução
Introdução
O comportamento de executivos e trabalhadores baseiam-se em crenças, atitudes e valores e, em certa medida, verdadeiros ciclos viciosos de comportamento são causados por crenças, atitudes e valores.
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Estilos Administrativos e Culturas
Nacionais
A cultura fornece um referencial que permite aos atores dar um sentido ao mundo em que vivem e as suas próprias ações.
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Estilos Administrativos e Culturas
Nacionais
Cultura e Organizações no Brasil
O talento administrativo brasileiro é baixo se comparado com países europeus.
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Cultura e Organizações no Brasil
O processo de decisão é centralizado e não gostamos de delegar.
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Cultura e Organizações no Brasil
A estrutura organizacional retrata a estrutura social, preenchida de desigualdade e centralização.
Cultura e Organizações no Brasil
Nossa sociedade é paradoxal.
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Cultura Nacional e “Traços
Nacionais”
Traços nacionais são como parte do inconsciente de cada indivíduo.
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Cultura Nacional e “Traços
Nacionais”
Como definir traços nacionais em um país que mais parece um caos
Cultura Nacional e “Traços
Nacionais”
Gilberto Freyre (1966) e Caio Prado Jr. (1969) centram sua análise em uma abordagem etnológica e histórica das raízes da nossa cultura.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
As culturas nacionais e subculturas são formadas por pressupostos básicos, artefatos visíveis e outros conjuntos simbólicos.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
Os valores são conscientes e contribuem para criar parâmetros de como pensar, sentir e agir, desempenhando papel fundamental para o sucesso das organizações.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
As organizações são parte da sociedade, e portanto, parte de sua cultura. Elas são
subculturasde uma sociedade.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
Material são as estrutura econômicas, as técnicas, as estruturas sociais, as leis e normas, as vivências concretas.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
Imaterial, é o conjunto de valores, crenças e símbolos que influenciam o comportamento dos indíviduos diante da família, de seu trabalho e de sua organização.
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Decifrarmos na organização o complexo“material -imaterial”, que forma a denominada “cultura da organização”, implica estabelecer um interdependência entre esta“culturade empresa”, em termo mais gerencial, e as estruturas sociais, a história, a formação de seu povo, o inconsciente impregnado no coletivo humano, as leis, a moral, enfim, todos os fatores formadores dos traços de seu povo. No caso brasileiro, de nossos “traços brasileiros”.
Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
Cada organização delimita uma cultura organizacional única, gerada e sustentada pelos mais diversos elementos e formas.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
A cultura de uma organização sofre influência de seus fundadores, líderes, de seu processohistórico, de seu mercado.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
A cultura nacional é um dos fatores na formação da cultura organizacional e sua influênciapodevariar de organização para organização.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
A compreensão da cultura nacional onde está inserida é um ponto crítico do seu sucesso.
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Cultura Nacional e Cultura
Organizacional
Raízes Brasileiras
O Brasil foi feito de negros, brancos e índios.
100 Triângu
lo Racial Portugueses
Índios Negros
Raízes Brasileiras
Os portugueses impuseram seu modo de produção, suas estruturas sociais e seu rígido sistema de valores.
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Raízes Brasileiras
Raízes Brasileiras
Os índios nos influenciaram nas relações sexuais e de família, na magia e na mítica.
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Raízes Brasileiras
Devido ao processo imigratório temos assimilado culturas diversas:
Italianos; Alemães; Sírios; Libaneses; Judeus; Japoneses; Árabes, etc.).
104
Traços Brasileiros para uma análise
organizacional
Traços Brasileiros para uma análise
organizacional
Seu trabalho foi realizado nas filiais daIBM em diversos países, entre 1968 e 1972, mediante a análise de 116 mil questionários aplicados em 72 subsidiárias diferentes da empresa, localizadas em países distintos.
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Pais•. Distância hierárquica
Individualismo Masculinidade Controle da incerteza
Alemanha B A A B
Brasil A M M M
China A B M M
Espanha M M B A
Estados Unidos B A A B
França A A M A
Grâ-Bretanha B A M B
Japão M M A A
Portugal M M B A
Rússia A M B A
A = Alto (situado no terço superior da amostra) M = Médio (no terço intermédio) B = Baixo (no terço inferior)
Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede
Traços Brasileiros para uma análise
organizacional
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A cultura portuguesa foi imposta.
As primeiras relações sociais surgiram com base na força do trabalho do escravo, ordenado e reprimido, separado e calado, gerando uma estratificação social e rígida hierarquização, estabelecendo uma distância entre senhor e escravos.
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Hierarquia
Também o colonizador estabeleceu um poderaristocrático, centralizando poder na figura dospatriarcas.
A família patriarcalnos forneceu o grande modelo moral, quase inflexível, que regula as relações entre governantes e governados, definindo as normas de dominação, conferindo a centralização de poder nas mãos dos governantes e a subordinação aos governados.
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Hierarquia
A família patriarcal estava centralizada na figura dopaie extremamente autoritária.
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Hierarquia
Concentração do Poder
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”
“Você sabe com quem está falando?”
O Brasil vive numa sociedade baseada em relações e desenvolve a necessidade de relacionar-se proximamente e afetuosamente.
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Personalismo
O brasileiro possui muito calor humano, influenciado pelo africano, em sua terna bondade.
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Personalismo
Trata-se de um povo acolhedor, hospitaleiro, afetuoso e generoso devido a mistura de raças existentes.
Possui necessidades de aproximação e valorização da família. Por isso, é também paternalista, pois, ao mesmo tempo que controla, ordenaeprotegeos seus.
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Personalismo
O que vale não é a figura do cidadão, mas a malha de relações estabelecidas por pessoas, famílias e grupos de parentes e amigos.
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Personalismo
A democracia não valorizada, vivemos um intermediário entre a autocracia e a democracia.
Opadrinho assume papel fundamental nas relações de ascensão e como apelo às relações sociais informais.
O“Jeitinho”como forma de contornar a lei
e a formalidade.
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Personalismo
O emprego do “inho” serve para familiarizarcompessoas ou objetos, torná-los mais próximos.
122
Personalismo
A célula social, ao mesmo tempo que é hierarquizada, tem como unidade básica a relação, a proximidade, o contato íntimo. (Nada mais próximo do que as relações familiares, nada mais distante do que a relação senhor-escravo).
O “patrão”, ao dominar seu trabalho oferecendo o emprego, também domina suasaspiraçõesereivindicações, pois apela para amoralidade das relações.
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Personalismo
Ao estabelecer uma relação de confiança, protege-o como seu filho e, com o empregado na mão,controla-o.
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Personalismo
O empregado, ao sentir protegido, retribui comlealdade a seu superior.
Conotação negativa do termo cidadão: “ O cidadão vai ter que esperar umpouco”.
A malandragem é muito típica em nossa sociedade e nas organizações.
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Malandragem
O indivíduo é freqüentemente reconhecido e valorizado em função de sua rede de relações interpessoais. Quando as situações conspiram contra o indivíduo, apela-se para as relações de intimidade a fim de encontrar uma saída.
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Malandragem
Vale tudo para conseguir o que precisa ou o que deseja. É o famoso“jeitinho brasileiro” que tem como forma a sobrevivência, relacionando o impessoal com o pessoal.
O malandro possui um alto grau de criatividade, dedinamismo, deativese de flexibilidadepara as diversas situações.
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Malandragem
Inconscientemente cada indivíduo adquire um pouco desse caráter e em diferentes níveis. Sabe-se pois, que arelação é um dos caminhos para o sucesso, seja ela pessoal ou profissional.
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Malandragem
O tratamento não igualitário dos indivíduos possibilitou um modo de navegação social baseado nas relações, ou seja, em laços de família e amizade.
Entre o “pode” e o “não pode” buscamos um caminho intermediário no famoso “jeitinho”.
O“jeitinho”é um modo de sobreviver O malandro é um mestre na arte do “jeitinho”.
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Malandragem
Malandro é o sujeito esperto, que dificilmente é enganado. Sendo flexível, consegue adaptar-se às mais diversas situações, saindo-se quase sempre bem das ocasiões difíceis.
O malando é dinâmico e ativo, busca soluções criativas e inovadoras.
O personagem Zé Carioca personificou o conceito de malandro.
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Malandragem
O personagem Zé Carioca personificou o conceito de malandro.
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Zé Carioca teria sido criado pelo próprio Walt Disney dentro doCopacabana PalaceHotel. O desenhista disse que amou tanto oRio de Janeiro, que tinha que deixar um presente para os cariocas. Hoje o Zé Carioca é mais do que um personagem ou mascote carioca, é um elo entre a Walt Disney World e o Brasil. Em sua passagem pelo Brasil, uma das coisas que chamou a atenção de Walt Disney foi o inesgotável repertório de piadas de papagaio que circulavam pela rua. Daí a inspiração para a criação do personagem como um papagaio antropomórfico, que deveria representar o estereótipo do brasileiro (em especial o do Rio de Janeiro, cartão postal do Brasil até hoje)..
Zé Carioca teria sido criado pelo próprio Walt Disney dentro doCopacabana PalaceHotel. O desenhista disse que amou tanto oRio de Janeiro, que tinha que deixar um presente para os cariocas. Hoje o Zé Carioca é mais do que um personagem ou mascote carioca, é um elo entre a Walt Disney World e o Brasil. Em sua passagem pelo Brasil, uma das coisas que chamou a atenção de Walt Disney foi o inesgotável repertório de piadas de papagaio que circulavam pela rua. Daí a inspiração para a criação do personagem como um papagaio antropomórfico, que deveria representar o estereótipo do brasileiro (em especial o do Rio de Janeiro, cartão postal do Brasil até hoje)..
O colonizador Português iniciou sua vida no Brasil afeiçoado à poligamia pelo contato com os mouros.
Descobriu nas índias o campo fértil para expandir sua ferocidade carnal.
A falta da mulher branca contribuiu para que os interesses de procriação abafassem os preconceitos morais e religiosos. Nesse contexto, o apego à carne torna-se intenso. O brasileiro gosta do contato com a pele, da fala carinhosa e do olhar malicioso.
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Sensualismo
Espera-se, pois, que as relações pessoais dos brasileiros sejam afetivas e próximas. Depositam em suas relações sociais um sensualismo capaz de obter com maior facilidade aquilo que necessita ou deseja.
No Brasil há um cristianismo humanista apego á carne
Além do próprio carnaval que teve origens religiosas, as festas de São João, ligam funções afrodísíacas desse popularíssimo santo.
O sensualismo também se refrete na culinária.
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Sensualismo
140
Nas formas de sociedades rudimentares, a distinção fundamental existe entre os povos caçadores e coletores (aventureiros), e os povos lavradores (trabalhadores). Dado pela aversão à agricultura e o desprezo pelo trabalho manual, o brasileiro busca seu foco em algo que lhe traga retorno a curto prazo.
Não gosta de seguir métodos e é capaz de encontrar soluções em grandes obstáculos. Isso é uma herança trazida dos colonizadores que usavam os escravos para as tarefas pesadas e que até os dias atuais, o trabalho manual está associado ao baixo prestígio social.
142
Aventureiro
O imigrantes representam, em nosso país, o trabalhador e o nosso conjunto social está mais para o aventureiro.
No Brasil o trabalho manual está associado a desqualificação social.
143
Aventureiro
Cultura e Organizações no Brasil
O Brasil é: Coletivista;
Possuí grande distância de poder; Busca evitar a incerteza
145
As empresas brasileiras são marcadas por
decisões que tendem a ser caracterizadas por uma interação social intensa, bem como por um
envolvimento ativo dos dirigentes superiores
geralmente autocráticos.
As decisões têm responsáveis que buscam
vantagens do que vêem como oportunidades, embora se limitem ao uso de informações de obtenção fácil, geralmente pobres em conteúdo.
A análise da nossa cultura contribui para gerenciar mudanças nas organizações. Para analisar a cultura, é necessário que recorramos a nossas origens, a nosso desenvolvimento e a um perfil de como somos hoje.
Como avaliar a cultura de um país com tais dimensões geográficas e diferenças regionais gritantes?
Existe um“mododegerenciar”brasileiro?
146
Introdução
Até que ponto a cultura brasileiro determinou ou contribuiu para a concepção de estilo de administrar brasileiro?
148
Introdução
Sistema de ação cultural brasileiro:um modelo de ação cultural brasileira na gestão brasileira.
149
Pensando a cultura brasileira na
gestão empresarial...
151
Pensando a cultura brasileira na
gestão empresarial...
Através da pesquisa foi possível retratar um modelo do estilo brasileiro de administrar.
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Pensando a cultura Brasileira na
gestão empresarial...
“Sabemos que povos diferentes vivem de formas diferentes e têm alimentação, festas, línguas, símbolos, heróis diferenciados. Mas será a gestão também uma expressão cultural de um país? Será que a forma de administrar as empresas, em cada um dos países, possui características também
diferenciadas?”
Um modelo do sistema de ação
cultural brasileiro
O modelo proposto por Prates e Barros (2007), pode ser considerado um sistema de quatro subsistemas:
o institucional (ou formal); o pessoal (ou informal); dos líderes, e;
154
Um modelo do sistema de ação
cultural brasileiro
Nos subsistemas podemos encontrar algumas interseções, são elas:
Concentração de poder na interseção dos subsistemas líderes e formal;
Postura de espectador na interseção dos subsistemas liderados e formal;
Personalismo na interseção dos subsistemas líderes e pessoal;
Evitar conflito na interseção dos subsistemas liderados e pessoal.
155
Sistema de Ação Cultural
Brasileiro
Concentração
do Poder Personalismo
Postura de espectador Evitar conflito Formal Pessoal Liderados Líderes Paternalismo Flexibilidade Impunidade Institucional ou Informal ou
Subsistema dos “Líderes”
Concentração do Poder
“Manda quem pode, obedece quem tem juízo”
157
Subsistema dos “Líderes”
Personalismo
Conotação negativa do termo cidadão:“ O cidadão vai ter que esperar um pouco”.
158
Subsistema dos “Líderes”
Personalismo
Magnetismo exercido pela “pessoa”, por meio do seu discurso ou poder de ligações (relações com outras pessoas), e não por sua especialização.
Paternalismo
A combinação do Personalismo e da Concentração do poder resulta no PATERNALISMO;
160
Paternalismo
Apresenta duas facetas: Patriarcalismo; Patrimonialismo.
Subsistema dos “Líderes”
161
Subsistema Institucional
Postura do Espectador
Prática do diálogo substituída pelos comunicados:
Ex.“Digaao povo que fico”;
Subsistema Institucional
Postura do Espectador
163
Subsistema Institucional
Postura do Espectador
Transferência de responsabilidade:
“se o poder não está comigo, não estou incluído nele e não sou eu quem toma a decisão, a responsabilidade também não é minha.”
164
Formalismo
O Formalismo consiste em uma das formas mais significativas e relevantes de como a nossa cultura procura fugir das incertezas do futuro.
Subsistema Institucional
Formalismo
Meios de garantir maior segurança e evitar riscos futuros:
Tecnologia; Leis; Religião.
166
Formalismo
O brasileiro buscaresultados imediatistase de
baixa capacidade de provisionamento, mostra uma posturasem ansiedadepara o que possa vir depois.
Subsistema Institucional
167
Formalismo
“Paraos amigos tudo, para os inimigos nada,
para os indiferentes alei”.(Atribuído a Getúlio Vargas).
Subsistema Institucional
Impunidade
É o elo que fecha a cadeia de valores culturais e que lhe dá realimentação crescente.
169
Impunidade
A impunidade faz com que o poder dos líderes aumente ainda mais além de fortalecer a posição de espectador do brasileiro.
“Salve-se quem puder”. (Dito popular)
“É preciso levar vantagem em tudo”. (Lei de
Gerson)
Subsistema Institucional
170
Subsistema Pessoal
Lealdade Pessoal
É caracterizada pelo mecanismo de ampla interligação entre os vários grupos de uma
sociedade está centrado na pessoa, essencialmente nos líderes.
Subsistema Pessoal
Lealdade Pessoal
A confiança é depositada no líder e é ele que liga a rede.
172
Subsistema Pessoal
Evitar conflitos
A sociedade brasileira tem uma “tendência” de evitar conflitos.
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Subsistema Pessoal
Evitar conflitos
O traço de evitar conflitos está muito mais presente no sentidoliderado-líder. No sentido líder-liderado o primeiro não teme a existência do conflito.
Subsistema dos “Liderados”
Flexibilidade
175
Subsistema dos “Liderados”
Flexibilidade
A Flexibilidade apresenta duas faces:
Adaptabilidade: pacotes econômicos, crises econômicas, etc.
Criatividade: esporte, carnaval, música, etc.
176
Subsistema dos “Liderados”
AdaptabilidadePode ser vista no caso das empresas ao se ajustarem a vários pacotes econômicos e no caso dos empregados quando estão em contato com técnicos do exterior, responsáveis pela implantação de processos tecnológicos importado
Subsistema dos “Liderados”
CriatividadeO brasileiro é criativo.
178
Resultado da pesquisa feita com os
2500 gerentes e dirigentes de 520
empresas
Entrevistados / Características Concordam e Concordam em Parte (%)
Discordam e Discoram em Parte (%) Concentração de poder 88 12 Flexibilidade 81 19
Paternalismo 77 23
Dependência 76 24
Lealdade às pessoas 71 29
Personalismo 69 31
Impunidade 69 31
Evitar conflito 68 32 Postura do Espectador 67 33
Formalismo 65 35
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Conclusão
Segundo DAMATTA (1984), a nossa capacidade relacional que pretende ligar como força, sugestividade e inigualável desejo, o alto com o baixo, o céu com a Terra, o santo com o pecador, o interior com o exterior, o fraco com o poderoso, o humano com o divino, o passado com o presente.
Conclusão
181
184
BARBOSA, Lívia. Cultura e empresas. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução da Teoria Geral da administração: introdução à teoria geral e aos processos da administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015. MAXIMIANO, A. C. A.Fundamentos da administração:
introdução à teoria geral e aos processos da
administração. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2015. MELO NETO, Francisco Paulo; CARNEIRO NETO, Renato José.História do Pensamento Administrativo. V.1 Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2006.
MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P.Cultura organizacionale cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
