Caracterização da adopção de sistemas CRM nas grandes empresas portuguesas

portuguesas

Dissertação de Mestrado apresentada por

Daniela Adriana Santana

Sob orientação do Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão e da Professora Doutora Manuela Cunha

Universidade de Trás-os- Montes e Alto Douro Departamento de Engenharias

Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro

Mestrado em Tecnologias da Informação e Comunicação

Caracterização da adopção de sistemas CRM nas

grandes empresas portuguesas

Dissertação do curso de Mestrado em Tecnologias da Informação e Comunicação de Daniela Adriana Santana

Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Tecnologias da Informação e Comunicação, elaborada sob a orientação do Prof. Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão e da Professora Doutora Manuela Cunha.

À minha Mãe, Otília.

Ag

Agradecimentos

Esta dissertação representa o culmiar de dois anos de trabalho na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro. Ao longo deste tempo, várias foram as pessoas que me ajudaram e sempre me incentivaram para que este trabalho fosse concluído.

A essas pessoas gostaria de deixar umas palavras de reconhecimento e gratidão. Em primeiro lugar, expressar o meu profundo agradecimento ao orientador de Mestrado, o Professor João Varajão, pela valiosa transmissão de conhecimentos e pela paciência. Além de ter aprendido com ele muito do que sei sobre o tema que desenvolvi, também consegui aprender a ter um pouco da sua determinação e não desistir quando a primeira dificuldade aparece.

À Professora Manuela Cunha pelas sugestões para a melhoria do trabalho.

À minha mãe que nunca poupou esforços para que eu pudesse estudar, deu-me sempre muita atenção, quer nos momentos alegres, quer nos mais tristes por que passei nestes dois anos, e mesmo com toda a distância, sempre esteve presente, seja nas conversas por telefone ou no meu pensamento, guiando e ajudando-me a ter força e dedicação para que conseguisse realizar os meus objectivos.

Ao Steeve pela sua permanente paciência e prezável ajuda e por todo o amor e estímulo que espero saber retribuir em igual dose.

vi

À Andreia, a minha Professora de português preferida e grande amiga, pela força, coragem e incentivo na realização desta dissertação.

Ao Romeu, pelo seu companheirismo, principalmente nesta fase final.

A todos os professores e colegas de Licenciatura e Mestrado pela importante discussão de idéias e amizade.

À Cátia pelo seu carinho e conversas divertidas e pela preciosa ajuda que me deu nesta fase final.

Ao Rui, meu amigo e companheiro de vida académica, pelas dicas valiosas que contribuíram para que esta dissertação fosse concluída.

Ao Rúben, pela preciosa ajuda nos últimos retoques desta dissertação.

A todos aqueles que contribuíram de forma directa e indirecta na conclusão deste trabalho.

Por tudo, estou imensamente grata.

Re

Resumo

As Tecnologias da Informação e Comunicação são hoje ferramentas poderosas, que alteram as bases competitivas, estratégicas e operacionais das empresas.

Para uma gestão mais eficaz da informação, existem diversas aplicações empresariais, que lidam com o arquivo, manipulação e visualização de dados, assim como suportam e automatizam processos de negócio. Neste contexto, surge o conceito de CRM (Customer Relationship Management), que propicia melhorias na comunicação e disponibiliza software de apoio ao relacionamento com clientes. Proporciona às empresas uma melhor compreensão do comportamento dos consumidores e a geração de ofertas de produtos e serviços, sendo para estas uma fonte de vantagens competitivas.

Com vista a caracterizar a realidade actual da adopção destes sistemas nas grandes empresas portuguesas desenvolveu-se um estudo baseado em questionário, sendo nesta dissertação apresentadas as motivações que mais frequentemente estão subjacentes à adopção de sistemas de CRM, os critérios de selecção, os resultados que as empresas têm obtido na prática, entre outros aspectos.

viii

Ab

Abstract

The Information and Communication Technology are powerful tools today, which change competitive strategic and operational bases of companies.

For a more effective management of information, there are many business applications, dealing with the archiving, manipulation and visualization of data, as well with the support and automation of business processes. In this context, it cames the concept of CRM (Customer Relationship Management), which provides improvements in communication and provides support software in the customer relationship. It gives to companies a better comprehension of consumer behavior and the generation of product offerings and services, and for such a source of competitive advantage.

In order to characterize the current reality of the adoption of these systems in large Portuguese companies, has developed a study based on questionnaire. This thesis presented the reasons that most often underlie the adoption of CRM systems, the selection criterion, the results companies have achieved in practice, among other things.

"Tudo que é sensato já pode ter sido pensado sete vezes. Quando porém, for pensado novamente, noutra época e situação,

já não será a mesma coisa". Ernst Bloch

x

ÍG

Índice Geral

Índice de tabelas xii

Índice de figuras xiv

Índice de gráficos xiv

Acrónimos xvi

1 Introdução 1

1.1 Contexto 2

1.2 Motivações, objectivos e contributos fundamentais 4

1.3 Organização da dissertação 4

2 Caracterização do estado da arte 5

2.1 Enquadramento conceptual 5

2.2 Evolução Histórica 6

2.3 Arquitectura e funcionalidades do sistema CRM 7

2.4 Soluções implementadas nas empresas 11

2.5 Áreas suportadas pelos sistemas CRM 12

2.6 Motivações que conduzem à implementação dos sistemas CRM 12

2.7 Critérios utilizados na selecção dos sistemas CRM 14

2.9 Principais dificuldades sentidas na implementação dos sistemas CRM 17 2.10 Factores críticos de sucesso da implementação de sistemas de CRM 18 2.11 Critérios utilizados para a escolha dos fornecedores nos sistemas CRM 19

3 Abordagem e Processo de Investigação 20

3.1 Caracterização das empresas participantes no estudo 21

3.2 Caracterização das empresas que não possuem CRM 24

3.3 Caracterização das empresas que possuem CRM 27

4 Análise de dados e discussão de resultados 31

4.1 Áreas suportadas pelos sistemas CRM e satisfação relativa à adopção do CRM 31

4.2 Motivações para a adopção de sistemas CRM 33

4.3 Critérios para a adopção de sistemas CRM 34

4.4 Resultados obtidos com a adopção de sistemas CRM 36

4.5 Principais dificuldades sentidas na implementação dos sistemas CRM 39 4.6 Factores críticos de sucesso na implementação de sistemas CRM 41

4.7 Critérios usados na selecção de fornecedores 42

4.8 Correlação de resultados 44

4.9 Principais razões que levam a empresa a não dispor de um sistema CRM 55

5 Conclusão 57

5.1 Síntese da dissertação 57

5.2 Discussão dos resultados e principais contributos 58

5.3 Desenvolvimento subsequente e propostas de trabalho futuro 59

xii

ÍT

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Número de colaboradores das empresas participantes no estudo 21

Tabela 2 - Volume de negócios das empresas participantes 22

Tabela 3 - Sector de actividade das empresas participantes 23

Tabela 4 - Adopção dos sistemas CRM 23

Tabela 5 - Número de colaboradores das empresas que não possuem CRM 24

Tabela 6 - Volume de negócios das empresas que não possuem CRM 25

Tabela 7 - Sector de actividade das empresas que não adoptaram CRM 26

Tabela 8 - Número de colaboradores das empresas que possuem CRM 27

Tabela 9 - Volume de negócios das empresas que possuem CRM 28

Tabela 10 - Sector de actividade das empresas que possuem CRM 29

Tabela 11 - Número de utilizadrores finais dos sistemas CRM 29

Tabela 12 - Tipo de CRM implementado na empresa 30

Tabela 13 - Média e desvio padrão da satisfação relativamente à adopção do sistema CRM na

globalidade e nas diversas áreas da empresa 32

Tabela 14 - Média e desvio padrão das motivações que conduziram à implementação de um sistema

CRM 34

Tabela 15 - Média e desvio padrão dos critérios para a adopção de sistemas CRM 36

Tabela 16 - Média e desvio padrão dos resultados obtidos com a adopção de sistemas CRM 39

Tabela 17 - Média e desvio padrão das dificuldades sentidas na implementação do CRM 40

Tabela 18 - Média e desvio padrão dos factores críticos de sucesso na implementação de sistemas CRM 42

Tabela 20 - Correlação da motivação "Angariação mais eficaz de clientes" e os resultados 44

Tabela 21 - Correlação entre a motivação "Procura de maior eficiência nas vendas" e os resultados 46

Tabela 22 - Correlação entre a motivação "Realização de mensagens de marketing individualizadas" e

os resultados 46

Tabela 23 - Correlação entre a motivação "Melhoria do serviço ao cliente" e os resultados 47

Tabela 24 - Correlação entre a motivação "Criação de produtos e serviços personalizados" e os

resultados 49

Tabela 25 - Correlação entre a motivação "Melhoria de processos" e os resultados 50

Tabela 26 - Correlação entre a motivação "Diminuição de custos nas vendas" e os resultados 52

Tabela 27 - Correlação entre a motivação "Diminuição de custos na pós-venda” e os resultados 53

Tabela 28 - Correlação entre a motivação "Aumento dos resultados de negócio" e os resultados 53

Tabela 29 - Correlação entre a motivação "Não ser ultrapassado pela concorrência" e os resultados 54

Tabela 30 - Correlação entre a motivação "Implemetação de um novo modelo de negócio" e os

resultados 55

xiv

ÍF

Índice de Figuras

Figura 1 - Arquitectura de uma estrutura de CRM 7

Figura 2 - As três fases do CRM 10

Índice de Gráficos

Gráfico 1 - Número de colaboradores das empresas participantes no estudo 21

Gráfico 2 - Volume de negócios das empresas participantes 22

Gráfico 3 - Adopção dos sistemas CRM 24

Gráfico 4 - Número de colaboradores das empresas que não possuem CRM 25

Gráfico 5 - Volume de negócios das empresas que não possuem CRM 26

Gráfico 6 - Número de colaboradores das empresas que possuem CRM 27

Gráfico 7 - Volume de negócios das empresas que possuem CRM 28

Gráfico 8 - Número de utilizadores finais dos sistemas CRM 29

Gráfico 9 - Tipo de CRM implementado na empresa 30

Gráfico 10 - Grau de satisfação relativamente à adopção do sistema CRM, na globalidade e nas

diversas áreas da empresa 32

Gráfico 11 - Principais motivações que conduziram à implementação de um sistema CRM 33

Gráfico 12 - Critérios para a adopção de sistemas CRM 35

Gráfico 13 - Resultados obtidos com a adopção de sistemas CRM 37

Gráfico 15 - Factores críticos de sucesso na implementação de sistemas CRM 41

Gráfico 16 - Critérios usados na selecção de fornecedores 43

xvi

Ac

Acrónimos

Nesta dissertação são utilizadas abreviaturas de designações comuns apenas apresentadas aquando da sua primeira utilização:

B2B Business to Business B2C Business to Consumer BI Business Intelligence

CRM Customer Relationship Management CSF Critical Success Factor

ECM Enterprise Content Management ERP Enterprise Resource Planning GED Gestão electrónica de documentos

SAD Software de Apoio à Decisão SI Sistema de Informação

SRM Supplier Relationship Management TI Tecnologias da Informação

1

1 Introdução

Para gerir de uma forma mais eficaz toda a informação que necessitam, as organizações têm procurado um uso cada vez mais intensivo das Tecnologias da Informação (TI), utilizando-as como ferramentas que alteram as bases de competitividade, estratégia e de operação (ALBERTIN 1999; RUST 2001). Para uma determinada organização, que necessite de gerir o relacionamento com um número significativo de clientes (activos e não activos), seria praticamente impossível de o fazer com eficiência sem recorrer a TI.

Existem diversas aplicações empresariais que lidam com a visualização, manipulação e arquivo de dados, assim como com o suporte e automação de processos de negócio. Alguns dos exemplos dessas aplicações são: Enterprise Resource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM), Business to Business (B2B), Business-to-consumer (B2C), Business Intelligence (BI), Enterprise Content Management (ECM), Gestão electrónica de documentos (GED) e Supplier Relationship Management (SRM).

Destacando o CRM, foco principal deste trabalho, este tem como objectivo principal criar uma visão de 360 graus do cliente, de uma forma unificada e multidepartamental. Envolve capturar, agrupar e organizar os dados do cliente, ao longo de todo o relacionamento do mesmo com a empresa, consolidar esses dados recolhidos internamente e externamente, numa base de dados central e tornar esses dados significativos, através de análises e interpretações.

Permite também usar informação ao interagir com o cliente através de qualquer canal de comunicação que a empresa utilize (CHAN 2005).

O presente trabalho tem por finalidade a caracterização da adopção de sistemas CRM nas grandes empresas portuguesas.

1.1 Contexto

O segmento actual mais vigoroso e desenvolvido na adopção do CRM é o das médias e grandes empresas. As pequenas empresas possuem um menor nível de entendimento referente à adopção de práticas de relacionamento e tecnologia de CRM (PEPPERS 2003). As grandes empresas, dado possuirem maiores recursos, utilizam software e elaboram projectos mais sofisticados.

Com esta abordagem, as empresas podem dedicar-se mais aos seus clientes, vigiam constantemente os seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback. Para administrar os vários relacionamentos entre a empresa e as partes interessadas, o marketing de relacionamento procura criar uma situação de lucro a longo prazo nas relações feitas através de redes de pessoas e de organizações (GUMMESSON 2003).

A cada cinco anos, uma empresa contabiliza a perda de metade dos clientes. Esta dramática estatística da Harvard Bussiness Review reforça a importância de uma tecnologia que vem conquistando empresas em todo o mundo, interessadas em aumentar o tempo de permanência dos consumidores : o CRM (PEPPERS 2004).

O CRM é considerado uma das estratégias de gestão de maior importância. Pode ser entendido como o conjunto de informação sobre o cliente, captada a partir de qualquer tipo ou forma de interacção deste com a empresa, armazenada em forma de histórico, que compõe uma base de conhecimentos sobre o cliente e do seu relacionamento com a empresa.

Os clientes devem ser tratados de uma forma diferenciada. Um cliente que compra várias vezes num curto espaço de tempo, ou que compra uma maior quantidade, é um cliente de maior valor, e que deve possuir um tratamento personalizado.

Uma pesquisa americana do Insight Technologies Group, indica que 42% das empresas que investiram em CRM aumentaram a receita e reduziram em 35% os custos das vendas (PEPPERS 2004). Outra estatística da Michaelson and Associates mostrou que

3

69% dos consumidores trocam de fornecedor devido a receberem um atendimento sofrível. Para ilustrar o tom dos novos tempos, em que a individualização faz diferença, um executivo de uma grande empresa de consultoria, cita uma estatística ameaçadora: cerca de 80% dos clientes que abandonam um fornecedor não estão insatisfeitos com produtos e serviços, nem sequer foram maltratados. O motivo que os levou a trocar de parceiro foi a indiferença (PEPPERS 2004).

Considerando o exposto, podemos dizer que se houver um conhecimento mais aprofundado dos consumidores torna-se possível uma maior interactividade. A organização pode saber tanto sobre os seus clientes, que os seus produtos se adaptam às suas necessidades de tal forma que a empresa não precisa de fazer mais nada para convencê-los a adquirir os seus produtos ou serviços, tornando-os, independentemente das variáveis económicas, extremamente fiéis.

Uma das ideias centrais do CRM é considerar que todo cliente é diferente. Quando compram produtos ou serviços eles estão a satisfazer necessidades diferentes e representam níveis de rentabilidade diferentes para a organização. Alguns clientes são altamente rentáveis, outros nem tanto e alguns até dão prejuízo.

Para se ter uma ideia de como a estratificação de clientes é importante, um banco americano, após estudar o rendimento dos seus clientes, chegou a números bastante interessantes: 27% da base de clientes era responsável por 100% dos seus lucros; 31% davam prejuízo ao banco e 42% não davam lucro nem prejuízo. Chegou também à conclusão que se eliminassem 73% dos seus clientes, perderiam apenas 7% da sua facturação (PEPPERS 2004).

Em vez de tentar crescer através de constantes políticas de marketing em massa para conquistar clientes, a empresa que gere o relacionamento com os seus clientes cresce fazendo com que cada cliente individual dê mais lucro. O crescimento barato vem da venda de produtos a clientes mais propensos a comprar, enquanto perde menos tempo tentando inutilmente vender a clientes que talvez não vão comprar. Em poucas palavras, crescimento barato consiste em tornar os clientes individuais mais rentáveis individualmente.

Qualquer empresa que conheça bem os valores individuais dos seus clientes poderá quase sempre aplicar esse conhecimento para melhorar a eficiência imediata das suas vendas e racionalizar ou até reduzir os seus custos gerais de marketing. Isso não apenas

poupa dinheiro, mas quase sempre resulta em maior satisfação dos clientes, porque sentem-se menos aborrecidos com solicitações irrelevantes por parte do pessoal de marketing.

1.2 Motivações, objectivos e contributos fundamentais

Esta dissertação tem por finalidade investigar e caracterizar a adopção de sistemas CRM nas grandes empresas portuguesas. O estudo envolve um questionário dirigido a grandes empresas portuguesas em termos de volume de negócios, mais propriamente aos gestores de tecnologias e sistemas de informação (TSI).

Os gestores de TSI são responsáveis pela gestão do departamento de TSI, detêm uma percepção correcta da informação requirida nas diversas áreas da organização, no que diz respeito às TSI, ou seja, de todo o sistema CRM (ALMEIDA 2002).

Procura-se assim identificar motivações, benefícios obtidos com a adopção de sistemas CRM, obstáculos à implementação, entre muitos outros aspectos.

1.3 Organização da dissertação

Este documento está estruturado em quatro capítulos. No capitulo I é feita uma breve introdução ao tema em que está focado o trabalho e são referidos os motivos e objectivos desta dissertação, bem como a sua estruturação.

No capitulo II é efectuada uma caracterização do estado da arte nesta área. Para além disso, são clarificados alguns conceitos essenciais de CRM. Por fim, são também abordadas as áreas de aplicação de sistemas CRM.

O capitulo III foca o trabalho de investigação realizado,sendo apresentado o processo de investigação seguido. É também apresentada a caracterização das empresas participantes no estudo em forma de gráficos e tabelas de modo a facilitar a sua interpretação.

Do capítulo IV consta a análise de dados e discussão de resultados obtidos do estudo, caracterizando-se as grandes empresas portuguesas quanto à adopção de sistemas CRM. Finalmente, o capítulo V apresenta uma síntese do trabalho desenvolvido e uma breve discussão dos resultados obtidos.

2

2 Caracterização do estado da arte

Nesta secção, é definido o que é um sistema CRM, são abordadas as suas principais características, é apresentada a sua arquitectura e as suas principais funcionalidades.

2.1 Enquadramento conceptual

O conceito de CRM firmou-se a partir da década de 1990, como TI que propicia melhorias na comunicação e disponibiliza software de apoio ao relacionamento com clientes (CRM – Customer Relationship Management). Este proporciona às empresas importantes ferramentas, para uma melhor compreensão do comportamento dos consumidores e geração de ofertas de produtos e serviços (DOMINGUEZ 2000).

Tachivazawa e Scaico (TACHIZAWA 1997) destacam a importância da empresa se orientar para um relacionamento adequado com os seus clientes, pelo pressuposto de satisfazer as necessidades, ou melhor, antecipar-se, assegurando a qualidade nos serviços prestados.

O CRM é uma combinação entre a estratégia e os sistemas de informação, direccionada para o cliente, a fim de o servir melhor. É um modelo integrado de negócios

importante para o sucesso de estratégias de CRM, unindo organizações, processos, informação e tecnologia ao longo de uma cadeia (CHAN 2005).

Na opinião de Shang (SHANG 2007), CRM é uma combinação de pessoas, processos e tecnologia que visa proporcionar a compreensão das necessidades do cliente, para apoiar uma estratégia de negócio e para construir relacionamentos de longo prazo com os clientes.

2.2 Evolução Histórica

O final da década de 1980 e os anos 1990, caracterizaram-se pelas mudanças radicais nos negócios ocasionadas pela revolução da informação, a dissolução do mercado de massas, as transformações sociais, a desregulamentação, e intersecção entre os sectores, a competição internacional e os avanços tecnológicos contribuíram para o fortalecimento das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes empresas, rígidas e avessas a mudanças (McKENNA 1993).

Compreender os clientes e agir de modo a satisfazer as suas necessidades e os seus desejos, é, e sempre foi, o objectivo das relações comerciais. Para atingi-lo ao longo do tempo, o marketing tem evoluído e modificado-se, partindo de uma visão focada no produto para a atenção maior no cliente. Desta forma pode ser analisado o desenvolvimento histórico do marketing em termos de eras e da sua evolução do marketing de massa para o marketing de relacionamento (ZENONE 2007):

 Nos anos de 1950 (Era da produção) – toda a produção era colocada no mercado facilmente. Essa Era caracteriza-se pelas organizações que se concentravam no desenvolvimento de técnicas de produção em massa, na crença de que, se bons produtos tivessem preços acessíveis e fossem amplamente disponíveis, os consumidores iriam até às portas dos fabricantes desses produtos;

 Anos de 1970 e de 1980 (Era do marketing) – início das actividades de marketing baseadas no relacionamento cada vez mais pessoal. Foi caracterizada pela importância colocada na identificação e satisfação das necessidades e dos desejos do consumidor antes de produzir os produtos. A procura de segmentos e nichos de mercado ainda não desenvolvidos, que possibilitassem às empresas desenvolver produtos e serviços voltados para as necessidades específicas dos mesmos, permitiu o desenvolvimento de novos mercados para a empresa;

Capítulo 2 7

 Anos de 1990 a 2007 (Era do marketing de relacionamento) – a partir da segmentação do mercado, percebe-se que cada vez mais as empresas reforçam e ampliam o foco nas acções, direccionando-se para o individual, em contraste à Era da produção. Neste novo estágio das acções de marketing reconhece-se o valor potencial de lucro da conservação de clientes, criando relações comerciais ao dar razões para os já existentes continuarem a voltar. Essa mudança de foco é gerada principalmente pela contínua centralização das negociações, pela forte pressão sobre os custos, pelos novos produtos lançados diariamente, pela maior profissionalização do marketing das empresas e pelo maior uso das TI na gestão de negócios.

A partir dessa evolução histórica, podemos constatar que efectivamente o marketing tem evoluído conceptualmente da visão focada no produto para a compreensão e satisfação das necessidades do consumidor, isto é, com foco no cliente (ZENONE 2007).

2.3 Arquitectura e funcionalidades do sistema CRM

Uma solução CRM, mais do que uma tecnologia, é a integração harmoniosa da gestão, organização e dos sistemas de informação, com vista a optimizar a relação com os clientes, através da melhoria dos processos de suporte à actividade de front-office, em especial a actividade comercial, marketing, call-center e suporte a clientes.

Na figura 1 é apresentada a arquitectura de uma estrutura de CRM.

Fonte: Adaptado de (MARTINELLI 2003)

Tendo em consideração os conceitos e expectativas das empresas em relação ao CRM, é possível identificar as principais funcionalidades que um CRM deve apresentar.

Segundo (MARTINELLI 2003), essas funcionalidades estão compreendidas nas seguintes operações:

 Suporte às vendas, com recursos de integração de canais de vendas, configuradores de pedidos e gestor de oportunidades;

 Suporte ao serviço pós-venda a clientes, com recursos de Call Center e Serviço de Atendimento a Clientes (SAC);

 Suporte ao marketing, com recurso de gestão de campanhas, segmentação e posicionamento de clientes, avaliação de valor do cliente, satisfação de clientes e base de dados detalhados de informações de clientes.

As aplicações de automação da força de vendas devem ser compostas por um conjunto de funcionalidades, as quais devem ser concebidas com algumas características consideradas fundamentais para qualquer sistema deste tipo. Peppers e Rogers apresentam as seguintes características como essenciais para a automatização da força de vendas (PEPPERS 2004):

 Processar e acompanhar pedidos;  Gerir contactos;

 Gerar e gerir propostas e configurações de produtos;  Definir previsão de vendas;

 Planear visitas a clientes;  Extrair relatórios de despesas;

 Extrair informações de produtividade pessoal e funcionalidade de vendas;  Gerir territórios, contas, cotações, contratos e vendas em equipa;

 Possuir sistema de enciclopédia de marketing, designadamente, folhetos electrónicos;

 Integrar ferramentas de fluxo de trabalho.

Além destas funcionalidades, (PEPPERS 2004) salienta a importância da ligação

Capítulo 2 9

Para Hempeck e Wedell (HEMPECK 1987), um programa de automação da força de vendas deve incluir as seguintes características:

 Disponibilizar o acesso a computadores portáteis, para obter informações da situação de pedidos, de preços, de stocks, de produtos e da concorrência;  Possibilitar que a comunicação entre empresa e cliente seja feita por meio

de correio electrónico;

 Disponibilizar um processador de texto, com o objectivo de gerar propostas e orçamentos solicitados pelos clientes;

 Implementar um controlo de actividades a serem atendidas pela equipa de vendas;

 Disponibilizar uma base de dados com informações das tendências dos clientes, com o objectivo de auxiliar na preparação de visitas de vendedores, registo histórico de contactos com o cliente e controlo da conta do cliente.

Para Bretzke (BRETZKE 2000), uma característica importante para uma aplicação de automação da força de vendas é a montagem eficaz de uma base de dados que sistematize todas as acções de venda e que permita gerir a comunicação, visando atingir as pessoas certas, na empresa certa e no momento certo.

Sobre essa visão, Hughes (HUGHES 2002) afirma que a ideia básica do CRM é recolher uma grande quantidade de informações dos clientes, produtos, promoções e outros dados, e colocá-los numa única base de dados. Rust (RUST 2001) afirma que se tornou mais fácil recolher, manter e analisar as informações, produzindo assim avaliações financeiras mais responsáveis e frequentes, podendo trazer vantagem competitiva a uma organização.

Segundo Peppers e Rogers (PEPPERS 2001), são várias as formas de se classificar as funcionalidades encontradas num sistema CRM. Numa classificação referencial, as funcionalidades são agrupadas como, operacionais - CRM Operacional, analíticas - CRM Analítico, e colaborativas - CRM Colaborativo:

 Operacionais - As funcionalidades operacionais, como, por exemplo, as funcionalidades de automação da força de vendas, visam melhorar o relacionamento entre os clientes e a empresa, integrando os vários canais de contacto do cliente com os sistemas de back-office da empresa;

 Analíticas - Por sua vez, as funcionalidades analíticas permitem identificar e acompanhar as acções de diferentes tipos de clientes de uma empresa e, na posse dessas informações, suportar a estratégia para atender às diferentes necessidades dos clientes identificados;

 Colaborativas - Por fim, as funcionalidades colaborativas suportam a empresa na automação e integração de todos os pontos de contacto do cliente com a empresa, permitindo, dessa forma, uma troca de informações mais efectivas entre ambas as partes.

Kalakota e Robinson (KALAKOTA 2001) desenvolveram uma teoria, dentro da filosofia do Marketing de Relacionamento, chamada ciclo de vida do cliente. Esse ciclo possui três fases: aquisição, aprimoramento e retenção. Todas elas tendo um impacto directo com o cliente, conforme apresentado na figura 2. Para estes autores, tal como nos relacionamentos pessoais, o nível de intimidade cresce com o passar do tempo. Assim, também ocorre no nível dos negócios.

Figura 2- As três fases do CRM

Capítulo 2 11

2.4 Soluções implementadas nas empresas

Existem várias soluções de CRM disponíveis, comerciais ou open source, para as empresas, dos quais se podem referir a título de exemplo as seguintes.

Siebel - Permite às organizações transformarem o seu relacionamento com os clientes aumentando a experiência perante os mesmos. As suas soluções são em várias indústrias.

SugarCRM - Solução pioneira em aplicações open source de CRM, ultrapassando as limitações do software de CRM tradicional porque é uma solução versátil e de grande qualidade. É um produto de excelência a custos baixos, totalmente adaptável às necessidades do utilizador, que se caracteriza por ter uma forte componente em gestão comercial, gestão de marketing, gestão de clientes e relatórios.

Compiere - Permite às organizações automatizar os seus processos internos, melhorar a sua satisfação e criar valor de negócio, mudando a economia de aplicações da empresa.

SAP - É uma solução capaz de viabilizar processos de negócios fiáveis, abrangentes e centrados no cliente, proporcionando um benefício real de cada cliente. O software SAP CRM aplica-se a processos dirigidos aos mercados verticais para suportar departamentos que interagem directamente com os clientes, especificamente nas áreas de marketing, vendas e serviços.

Oracle Communications - É uma solução de CRM que permite diminuir a rotatividade de clientes e racionalizar as operações. O CRM for Communications é uma solução sectorial que faz parte da linha de produtos PeopleSoft Enterprise, da Oracle.

GoldMine® Premium Edition - É uma solução de CRM da FrontRange Solutions, fazendo parte da linha de produtos GoldMine. O GoldMine Premium Edition foi desenhado de forma a permitir aos profissionais de vendas, marketing e serviço a clientes uma total interacção e conhecimento de toda a sua base de clientes. As aplicações do GoldMine ajudam as empresas a manter todas as interacções ao longo do ciclo de vida dos clientes para criar uma solução vencedora adaptada à forma de trabalhar de cada empresa.

CMS - É um sistema de CRM projectado para auxiliar as empresas a controlar a sua base de clientes eficazmente. Permite focar a atenção no cliente para maximizar os relacionamentos e para aumentar a sua rentabilidade do negócio com as oportunidades de lealdade e de mercado/vendas. Armazena a informação sobre clientes, contactos, produtos, prospectos e vendas.

Microsoft Dynamics CRM - É um sistema totalmente integrado de CRM. O Microsoft Dynamics CRM permite criar e manter facilmente uma visão clara dos clientes, desde o primeiro contacto até à pós-venda, oferecendo ferramentas para melhorar os processos de vendas, marketing e serviço de atendimento ao cliente. Fornece uma solução rápida, flexível e acessível e ajuda a gerar melhorias consistentes e mensuráveis em processos de negócios.

2.5 Áreas suportadas pelos sistemas CRM

Ao analisar as principais áreas de um CRM e os serviços que estas devem disponibilizar às organizações, é importante perceber como se encontram integradas no CRM. As áreas mais focadas são as seguintes:

A área de Marketing é uma ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo, visando a satisfação do cliente e respondendo aos objectivos financeiros e de mercado (FRAGA 2006).

A área comercial dá suporte às vendas, com recursos de integração de canais de vendas, configuradores de pedidos e gestor de oportunidades.

A gestão de clientes permite que se tenha controlo e conhecimento das informações sobre os clientes de maneira integrada, principalmente através do acompanhamento e registo de todas as interacções com o cliente, que podem ser consultadas e comunicadas a diversas partes da empresa que necessitem desta informação para guiar a tomada de decisão.

2.6 Motivações que conduzem à implementação dos sistemas CRM

Nesta secção são apresentadas diversas motivações para a adopção de um sistema CRM numa organização.

Capítulo 2 13

Dentre as várias motivações potenciais da implementação de um CRM, (BRETZKE 2000) destaca:

 Aumentar o conhecimento da empresa a respeito dos seus clientes, permitir o registo, manter e tratar um grande volume de dados sobre o cliente e recuperá-los em tempo real, com o objectivo de manter um relacionamento diferenciado e rentável da empresa com o cliente, aumentando a retenção e a fidelidade do cliente;

 Aperfeiçoar o processo de mercado lógico e empresarial, contribuindo para orientar a empresa para o mercado;

 Desenvolver e oferecer serviços e produtos “sob medida” para clientes, em massa, diferenciados de produtos e serviços de concorrentes, através do uso de módulos pré-definidos ou diferentes combinações;

 Estabelecer uma comunicação próxima e sistemática com os clientes potenciais e actuais;

 Diminuir os custos da venda e do atendimento pós-venda, aumentando a eficácia de um vendedor no trabalho de conquista de novos clientes;

 Agregar valor para o cliente, racionalizando os processos internos de desenvolvimento de novos produtos, permitindo que a empresa conheça as necessidades não atendidas e as características do produto desejadas por segmentos de clientes, de administração do fluxo de pedidos, reduzindo o custo do tempo e o esforço físico e psíquico de compra dos clientes e de atendimento pós-venda, através da oferta de serviços especializados e específicos com qualidade.

Em resumo, as motivações para o envolvimento de uma organização no planeamento de sistemas interorganizacionais podem-se sintetizar em cinco grupos principais: partilha de informações, aumento de produtividade, redução de custos, determinação superior, legal ou normativa e incremento do relacionamento com os clientes.

Estes aspectos levam-nos, naturalmente, ao passo mais importante que é a capacidade de identificar novos produtos e/ou serviços que possam interessar aos clientes mais lucrativos. Antecipar os desejos dos seus clientes é uma situação perseguida pelas organizações que querem estar na frente nesse novo século.

Kotler (KOTLER 2000) ressalta que cada vez mais a concorrência não se dá entre empresas, mas entre redes de marketing, sendo o prémio conferido à empresa que tiver construído a melhor rede. O princípio operacional é simples, construa-se uma rede efectiva de relacionamentos com os principais públicos interessados e os lucros serão uma consequência.

2.7 Critérios utilizados na selecção dos sistemas CRM

Um dos primeiros aspectos a ser destacado na adopção do CRM refere-se à sua adequação, ao tipo de empresa e ao segmento de mercado em que essa actua. Depois de avaliados os processos de negócios, identificadas as tecnologias, determinados os riscos e examinadas as mudanças culturais que podem ocorrer, é hora de escolher o pacote certo. Esta etapa representa apenas 24% do custo da implementação, mas a escolha de um pacote errado pode colocar todo o projecto em risco, por mais cuidadoso que tenha sido o planeamento (GREENBERG 2002).

Antes de escolher o pacote, é preciso definir a estratégia de uso. Por exemplo: a solução deve ser para toda a empresa ou modular? Com um ou mais módulos de uma só vez?

Pretende-se implementar um único pacote ou pacotes para toda a empresa ou o melhor pacote para cada área identificada como crítica para a missão da empresa? Todas estas perguntas são de vital importância, e são directamente afectadas por todos os factores que já fazem parte da estratégia e da economia. Por exemplo, num cenário de recessão, como a proposta de valor tende à retenção do cliente e à redução de custos, a abordagem normalmente adoptada é modular. Se os seus pontos fracos mais óbvios estiverem na produtividade da equipa de vendas, a automação da força de vendas pode ser uma opção interessante. Contudo, se o ponto fraco estiver noutra parte (por exemplo, falta de comunicação com os parceiros de negócio), talvez o melhor seja usar um gestor de relacionamento com o parceiro (GREENBERG 2002).

Se as organizações procuram valorizar o cliente, nada mais coerente do que respeitar a sua vontade (de se relacionar ou não). Esta discussão indica que a proposta do CRM precisa de ser analisada individualmente, no contexto específico de cada organização, ou seja, no seu sector de actuação, na sua abrangência de mercado, na cultura em que está inserida, no tipo de cliente que atende, entre outros. O CRM não pode ser aplicado a todos os tipos de indústria e mesmo para aqueles, cujas características se

Capítulo 2 15

mostrem favoráveis, ainda assim deve-se ouvir a outra face do dado, o cliente, que deve mostrar interesse e motivação em participar num relacionamento próximo, caso contrário, o seu anonimato deve ser respeitado.

Além deste aspecto, muitos outros aspectos devem ser levados em consideração quando se adopta a estratégia de CRM. Mouzas e Araújo (Mouzas 2000) acreditam que sistemas como esses são inovações híbridas, uma vez que envolvem características tecnológicas e organizacionais.

2.8 Resultados obtidos com a implementação dos sistemas CRM

No ambiente actual, dinâmico e competitivo, os sistemas de medidas do desempenho são instrumentos de gestão muito importantes para que se possam alcançar com êxito os objectivos propostos (CERETTA 2003). O sucesso da estratégia do relacionamento com o cliente numa organização é um dos principais assuntos a ser discutidos, de forma exploratória, na literatura de CRM.

Avaliar o desempenho dos investimentos referidos ao relacionamento com o cliente é um assunto considerado relevante a todos aqueles que investem nesta estratégia (SHAW 2000). Uma das formas encontradas para resolver tal situação é a proposta de indicadores qualitativos, que complementam os indicadores quantitativos.

Dyche (DYCHE 2003) defende que definir os indicadores de sucesso de CRM é uma das partes mais difíceis dessa estratégia. O autor aponta como indicadores do desempenho da estratégia de CRM a satisfação do empregado, a melhoria cultural e do lugar de trabalho, a percepção do líder tecnológico, e a ampliação da reputação no mercado. A lealdade e a satisfação do consumidor são citadas pelo autor como sendo cruciais para o sucesso do negócio e também de difícil medição. No entanto, ele também menciona dimensões que podem ser quantificadas como, por exemplo, a eficiência no processo de negócio focado no cliente e a diminuição do atrito com o consumidor. Uma implementação de um sistema CRM deverá constituir vantagem tanto para o cliente como para a empresa. Uma empresa que realmente deseje estabelecer estratégias de relacionamento deverá identificar os clientes potencialmente fortes e retê-los, de forma que estes não se tornem clientes de empresas concorrentes. Também, aquando da implementação deste tipo de sistemas, a organização deve certificar-se que os seus colaboradores estão preparados para o atendimento e satisfação dos potenciais clientes.

A preocupação com a definição da estratégia de relacionamento é um dos primeiros passos a ser identificado no projecto de implementação de um sistema CRM. Este factor identifica a forma como o cliente será tratado, quais os eventos de relacionamento que irão produzir a resposta, e em que tempo, e como o plano de comunicação deverá ser desenvolvido para construir o relacionamento e fazer a entrega de valor proposta pela estratégia competitiva da empresa (CROTEAU 2003).

A diferenciação de clientes contribui para a atribuição de importâncias diferentes a clientes que têm um significado diferenciado para a organização. O apoio da gestão de topo é um factor decisivo para o sucesso de projectos de implementação de sistemas CRM. O seu compromisso esclarece a todos os colaboradores que a adopção da estratégia de relacionamento é prioritária na empresa. São os executivos que fazem a interface entre os objectivos centralizados nos clientes, comunicando e acompanhando os processos junto aos funcionários e zelando pelo resultado (MENDONZA 2007).

A implementação de um sistema CRM implica mudanças profundas uma vez que este conceito assume um papel relevante na cultura, nos objectivos, na estrutura organizacional, nos processos e nas políticas de Recursos Humanos (RH). Algumas reavaliações são drásticas pois envolvem, principalmente, a mudança de uma estrutura centrada no produto para o cliente (BIEHL 2007).

A formação dos recursos humanos minimiza a resistência na vivência de uma nova estratégia organizacional e na utilização de novas ferramentas tecnológicas. Essa formação também deverá ter em consideração uma nova forma de remuneração dos colaboradores da empresa, incentivando o desenvolvimento de relacionamentos com os clientes de valor (CROTEAU 2003).

A empresa utiliza esse conhecimento para aumentar a satisfação dos clientes e conquistar a fidelidade dos mesmos. A decisão de implementar sistemas inter organizacionais, na esfera pública ou em qualquer tipo de organização, significa uma quebra de paradigma, é uma forma de entender a realidade, uma forma de pensar num modelo. Assim, afastar-se da forma tradicional de gestão de sistemas dispondo-se a entender os benefícios e riscos do modelo colaborativo, implica aceitar um novo paradigma, um novo modelo, com outros limites e novas regras (NEWELL 2000).

Capítulo 2 17

2.9 Principais dificuldades sentidas na implementação dos sistemas CRM

Uma empresa, no decurso da sua transformação para actuar com o CRM, enfrenta no mínimo três obstáculos, a resistência à mudança, a aprendizagem lenta do novo sistema e o esquecimento rápido da formação recebida. Esses obstáculos podem ser rapidamente superados se a empresa possuir um conjunto de ideias que orientam a sua actuação, articuladas por empregados que tenham um perfil adequado para essa função. Para tal, é necessário gerir a mudança que será concebida com a implementação do novo sistema (MUNHOZ 2003).

Muitos problemas são gerados devido à falta de cultura de planeamento estratégico e pela ausência de visão do marketing integrado, que deveria fazer parte de todo o processo de vendas. Muitas empresas confundem gestão de vendas com gestão de marketing, são complementares e de necessidade de integração constante. Porém, deve-se deixar claro que o Marketing cria as condições para as vendas serem bem sucedidas.

O maior obstáculo é quando acontece a falta da adopção da filosofia de trabalho do CRM em todo o grupo. A maioria dos projectos acontece com a escolha de uma tecnologia de software ou hardware, e essa é uma grande forma de se garantir o fracasso. Um passo muito importante é a automação da área de vendas, sendo que, é preciso mudar o conceito de trabalho dos vendedores, mostrando que o cliente precisa de fazer parte da empresa. Por isso, é fundamental fazer um diagnóstico, um planeamento e, até, um teste na empresa. Muitos problemas podem ser identificados quando o pessoal da empresa, envolvido na implementação do CRM tecnicamente não entende Marketing. Outro factor que torna a implementação do CRM difícil é a ausência de registos fidedignos do histórico do relacionamento com os clientes. E quando existe, há uma desordem nessas informações com perdas de dados importantes. Muitas empresas têm dificuldades de implementação do CRM por não terem uma cultura administrativa de organização e métodos de trabalho bem definidos (PEPPERS 2000).

Nos dias actuais, somente um sistema informatizado poderia manter o histórico de cada um dos milhares de clientes de uma organização de grande dimensão. Dentro desta, o empregado que se está a relacionar com o cliente anota os desejos deste no sistema. Assim, o sistema mantém um histórico de cada um dos clientes da empresa, gerindo também relatórios sobre quais são as reclamações mais frequentes, sugestões, solicitações. Aí, é que começa a grande ilusão. É comum o telefone do sector de atendimento ao cliente ficar ocupado, demorar minutos para atender ou até cair a ligação, forçando o cliente a ligar

novamente. Quando consegue fechar a ligação, é atendido por uma funcionária que é mal remunerada num emprego altamente stressante e nem sempre se esforça em mostrar-se interessada. Ao explicar o problema, o cliente descobre que não há solução, pois a funcionária do atendimento nunca possui “empowerment” suficiente para o resolver, limitando-se a direccioná-lo para a sua supervisão, com a qual o cliente, normalmente, não pode falar directamente. Para concluir, a tal supervisão nunca ligará de volta para informar ao cliente o que foi decidido, forçando-o a passar pelo mesmo calvário de novo. Na verdade, um sistema não faz nada quando não há gente qualificada por trás (PEPPERS 2000).

Para Peppers e Rogers (PEPPERS 2000), o que está ao redor da maioria dos projectos de CRM pouco tem a ver com o cliente. A organização está sempre preocupada, inicialmente, em reduzir os seus custos ou em "fidelizar" o cliente, pois desse modo fica melhor e mais barato para a organização. Mas, e o cliente? É claro que não se pode perder de vista os benefícios da organização, mas o foco tem de ser nos benefícios para o cliente, como consequência, virão os benefícios para a organização.

2.10 Factores críticos de sucesso da implementação de sistemas de CRM

Existem diversos níveis de factores críticos de sucesso relativos a questões mais altas e prioridades estratégicas na organização, em departamentos ou grupos de trabalho. Em seguida é apresentado um conjunto estratégico de factores de alto nível, utilizados com o objectivo de focar os elementos chave da empresa e os clientes, ao mesmo tempo (SWIFT 2001).

Esses factores consistem no seguinte:  Planeamento e definição da direcção;  Gestão de serviços e comunicações;

 Estratégias de tecnologias de relacionamento;  Protecção da informação e activos.

A escolha do software e do hardware que irão compor a parte tecnológica dos sistemas CRM é também considerado um factor de sucesso, pois deve ser flexível e estar ligado ao modelo de relacionamento que a empresa deseja ter com o cliente (PRIES 2004).

O segredo do sucesso do CRM consiste em identificar o que é que cria valor para os clientes e oferecer-lhes precisamente o que desejam. No limite, será satisfazer os desejos individuais de cada um. Mas, como diferentes clientes têm diferentes conceitos de valor,

Capítulo 2 19

há que tentar identificar segmentos de mercado com características idênticas e conceitos semelhantes.

O factor crítico de sucesso, conforme define Aaker (AAKER 2001), é um activo competitivo ou uma competência que é necessária para vencer num mercado, ou seja, é o conjunto de itens de cuja existência depende o sucesso de um empreendimento, estratégia ou acção da gestão e a ausência compromete o sucesso de todo o planeamento. Sob esse foco podem identificar-se os ingredientes chave, bem como os resultados esperados com o CRM. Pode dizer-se que a ligação entre os ingredientes chave e os resultados esperados é a utilização da informação dos clientes e do mercado.

2.11 Critérios utilizados para a escolha dos fornecedores nos sistemas CRM

Devido à grande proximidade existente entre os produtos, a expectativa por serviços diferenciados acaba por ser factor importante no processo de decisão de fornecedores. Aqueles que realizam a manutenção e o acompanhamento dos seus produtos podem estar certos de estar a conquistar uma vantagem competitiva.

Quando chega o momento de escolher o fornecedor, a empresa dispõe já de uma visão clara do que precisa se tiver desenvolvido a sua estratégia de CRM correctamente. Contudo, existem ainda alguns pontos para notar:

“Ao comprar o aplicativo, compra-se o fornecedor.” Isso significa que o aplicativo não é o único ponto a avaliar. É importante saber: Qual a qualidade do atendimento do fornecedor? A empresa tem bom relacionamento com o gestor de contas? Como é a saúde financeira do fornecedor? O fornecedor entende do modelo de negócios que a empresa adopta? A maior parte dos aplicativos tem funções semelhantes? A arquitectura do novo programa pode ser integrada aos sistemas existentes?

Saber qual o seu nível de eficiência ao executar determinada função é essencial. Além disso, é preciso avaliar se oferece dificuldade aos utilizadores.

Há vários outros aspectos a considerar. Esses, porém, são os mais cruciais, não devendo nenhum ser negligenciado (GREENBERG 2002).

3

3 Abordagem e Processo de Investigação

No sentido de investigar e caracterizar a adopção de sistemas CRM nas grandes empresas portuguesas, realizou-se um estudo que envolveu um questionário online cujo convite para resposta foi enviado via e-mail a uma amostra casual estratificada de 500 empresas do universo das 1000 grandes empresas nacionais em termos de volume de negócio, segundo o INE.

O questionário (ver anexo 1), foi inserido numa plataforma on-line, disponibilizado de 09/02/2009 a 11/05/2009, compreendendo quatro rondas de resposta. O questionário foi estruturado por grupos temáticos de questões e contou com vários tipos de perguntas (escolha múltipla, texto livre) e foi pré-testado, sofrendo um processo iterativo de validação de conteúdo e clareza até se obter a versão final. Obtiveram-se 85 respostas válidas, ou seja, 17% de taxa de resposta.

Após a recolha de dados foi efectuada uma análise estatística descritiva, seguindo-se a criação de gráficos, tabelas e rankings que permitem a leitura mais simples e rápida dos resultados.

Capítulo 3 21

3.1 Caracterização das empresas participantes no estudo

Com o primeiro grupo de perguntas do questionário procuraram-se caracterizar as empresas participantes no estudo.

Analisando os gráficos e tabelas seguintes, pode-se verificar que as empresas respondentes apresentam características diversificadas. No que concerne ao número de colaboradores, através da análise da tabela 1 e do gráfico 1, podemos verificar que a maioria das empresas estão situadas nos intervalos abaixo dos 2.000 colaboradores, sendo que apenas 11% das empresas têm mais que 2000 colaboradores.

Número de Colaboradores Percentagem

1 a 200 26%

201 a 500 31%

501 a 2000 32%

2001 a 5000 8%

Mais de 5000 3%

Tabela 1 - Número de colaboradores das empresas participantes no estudo

No que respeita ao volume de negócios das empresas participantes, os resultados apresentam-se na tabela 2 e no gráfico 2. O volume de negócios das empresas encontra-se bem distribuído pelos intervalos apresentados. De salientar que uma parte significativa das

26% 31% 32% 8% 3% Sem resposta 1 a 200 201 500 501 a 2000 2001 a 5000 Mais de 5000

Não sei / Não respondo

empresas (44%) apresenta um volume de negócios entre os 50 e os 250 milhões de euros por ano. Talvez por ser uma questão que representa dados sensíveis para as empresas, o número de respostas “Não sei / Não respondo” apresenta um valor de 12% .

Volume de Negócio (euros) Percentagem

Menos de 5 000 000 0% 5 000 000 a 10 000 000 1% 10 000 001 a 50 000 000 29% 50 000 001 a 250 000 000 44% 250 000 001 a 500 000 000 5% Mais de 500 000 000 9%

Não sei/Não Respondo 12%

Tabela 2 - Volume de negócios das empresas participantes

1% 29% 44% 5% 9% 12%

Menos de 5 000 000 euros 5 000 000 a 10 000 000 euros 10 000 001 a 50 000 000 euros 50 000 001 a 250 000 000 euros 250 000 001 a 500 000 000 euros Mais de 500 000 000 euros Não sei / Não respondo

Capítulo 3 23

Os resultados referentes ao sector de actividade das empresas participantes encontram-se ilustrados na tabela 3. Pela análise feita ao resultado obtido, verifica-se que se encontram distribuídas pelos vários sectores . Destacam-se os sectores dos “Serviços”, “Transportes de distribuição”, “Metalomecânica e Metalurgia de base” e “Comércio de veículos automóveis”.

Sector de actividade Percentagem

Água, electricidade e gás 1%

Celulose e papel 1%

Distribuição de combustíveis 1%

Equipamento de transporte 1%

Material eléctrico e de precisão 1%

Química 1%

Hotelaria e restauração 2%

Minerais metálicos e não metálicos 2%

Produtos farmacêuticos 2%

Distribuição alimentar 4%

Madeira, cortiça e móveis 4%

Telecomunicações 4%

Comércio 5%

Construção 5%

Têxteis 5%

Agricultura e agro-indústria 6%

Comércio de veículos automóveis 6%

Metalomecânica e metalurgia de base 7%

Transporte e distribuição 7%

Serviços 8%

Outro 27%

Tabela 3 - Sector de actividade das empresas participantes

Pela análise da tabela 4 e do gráfico 3, é possível constatar-se que apenas 25% das empresas respondentes utilizam sistemas CRM.

Resposta Percentagem

Sim 25%

Não 75%

3.2 Caracterização das empresas que não possuem CRM

Nesta secção são caracterizadas as empresas que não possuem CRM.

À semelhança da caracterização geral das empresas participantes e analizando a tabela 5 e o gráfico 4, a percentagem de número de colaboradores das empresas é, na esmagadora maioria, até aos 2000 colaboradores.

Número de Colaboradores Percentagem

1 a 200 27%

201 a 500 30%

501 a 2000 32%

2001 a 5000 9%

Mais de 5000 2%

Não sei/Não respondo 0%

Tabela 5 - Número de colaboradores das empresas que não possuem CRM

25%

75%

Sim Não

Capítulo 3 25 27% 30% 32% 9% 2% 1 a 200 201 500 501 a 2000

2001 a 5000 Mais de 5000 Não sei / Não respondo

O volume de negócios destas empresas aparece também bem distribuído pelos intervalos apresentados, como se pode verificar na tabela 6 e no gráfico 5. De notar que parte significativa das empresas (43%) apresenta um volume de negócios entre os 50 milhões e os 250 milhões de euros por ano.

Volume de Negócio (euros) Percentagem

Menos de 5 000 000 0% 5 000 000 a 10 000 000 2% 10 000 001 a 50 000 000 30% 50 000 001 a 250 000 000 43% 250 000 001 a 500 000 000 5% Mais de 500 000 000 9%

Não sei/Não respondo 11%

Tabela 6 - Volume de negócios das empresas que não possuem CRM Gráfico 4 - Número de colaboradores das empresas que não possuem CRM

Na tabela 7 estão expostos os sectores de actividade a que pertencem as empresas que não adoptaram CRM.

Sector de actividade Percentagem

Celulose e papel 2%

Distribuição de combustíveis 2%

Equipamento de transporte 2%

Material eléctrico e de pressão 2%

Minerais metálicos e não metálicos 2%

Produtos farmacêuticos 2%

Química 2%

Comércio de veículos automóveis 3%

Comércio 5%

Construção 5%

Distribuição alimentar 5%

Madeira, cortiça e móveis 5%

Telecomunicações 5%

Agricultura e agro-indústria 6%

Metalomecânica e metalurgia de base 6%

Têxteis 6%

Transportes e distribuição 8%

Serviços 11%

Outro 21%

Tabela 7 - Sector de actividade das empresas que não adoptaram CRM

2% 30% 43% 5% 9% 11% 5 000 000 a 10 000 000 euros 10 000 001 a 50 000 000 euros 50 000 001 a 250 000 000 euros 250 000 001 a 500 000 000 euros Mais de 500 000 000 euros Não sei/ Não respondo

Capítulo 3 27 24% 32% 29% 5% 10% 1 a 200 201 500 501 a 2000 2001 a 5000

Mais de 5000 Não sei / Não respondo 3.3 Caracterização das empresas que possuem CRM

No que diz respeito ao número de colaboradores das empresas que adoptaram CRM e através da análise da tabela 8 e do gráfico 6, podemos verificar que as empresas estão distribuídas pelos vários intervalos indicados. No caso do intervalo de 2.001 a 5.000 colaboradores, apenas 5% das empresas se enquadram. Por sua vez, o caso de mais de 5.000 apresenta um resultado significativo (10%).

Número de Colaboradores Percentagem

1 a 200 24%

201 a 500 32%

501 a 2000 29%

2001 a 5000 5%

Mais de 5000 10%

Não sei/Não respondo 0%

Tabela 8 - Número de colaboradores das empresas que possuem CRM

O volume de negócios das empresas participantes no estudo, que possuem CRM, situa-se entre os 10.000.001 e os 500.000.000 em 76% dos casos, estes valores estão presentes na tabela 9 e no gráfico 7.

Volume de Negócio (euros) Percentagem Menos de 5 000 000 0% 5 000 000 a 10 000 000 0% 10 000 001 a 50 000 000 29% 50 000 001 a 250 000 000 42% 250 000 001 a 500 000 000 5% Mais de 500 000 000 10%

Não sei/Não respondo 14%

Tabela 9 - Volume de negócios das empresas que possuem CRM

Os sectores aos quais pertencem as empresas que adoptaram CRM, estão apresentados na tabela seguinte. Dos sectores apresentados, 14% enquadra-se no sector do Comércio de veículos automóveis e 10% os sectores Metalomecânica e metalurgia de base e Hotelaria e restauração. 0% 29% 42% 5% 10% 14%

Menos de 5 000 000 euros 5 000 000 a 10 000 000 euros 10 000 001 a 50 000 000 euros 50 000 001 a 250 000 000 euros 250 000 001 a 500 000 000 euros Mais de 500 000 000 euros Não sei/ Não respondo

Capítulo 3 29

Sector de actividade Percentagem

Agricultura e agro-indústria 5%

Água, electricidade e gás 5%

Comércio 5%

Construção 5%

Minerais metálicos e não metálicos 5%

Produtos farmacêuticos 5%

Transportes e distribuição 5%

Hotelaria e restauração 10%

Metalomecânica e metalurgia de base 10%

Comércio de veículos automóveis 14%

Outro 31%

Tabela 10 - Sector de actividade das empresas que possuem CRM

Na tabela 11 e no gráfico 8 que se seguem, podemos analisar o número (aproximado) de utilizadores finais do sistema CRM.

Utilizadores finais do CRM Percentagem

1 a 20 37% 21 a 50 29% 51 a 100 10% 101 a 200 14% 201 a 500 5% Mais de 500 5%

Não sei/Não respondo 0%

Tabela 11 - Número de utilizadrores finais dos sistemas CRM

37% 29% 10% 14% 5% 5% 1 a 20 21 a 50 51 a 100 101 a 200 201 a 500 Mais de 500

Não sei/Não respondo

10% 10% 14% 14% 19% 33% CMS Com piere SugarCRM Outro

Ora cle Gold Mine

Siebel Microsoft Dynamics

SAP Desenvolvimento internamente na empresa

Das empresas respondentes, podemos analisar na tabela 12 e no gráfico 9, quais os tipos de CRM implementados nas empresas. Dos sistemas CRM existentes no mercado, o mais utilizado é SAP CRM (19%), seguidamente o Siebel e Microsoft Dynamics (14%), e por último os sistemas CRM Oracle e Gold Mine (10%). O sistema que as empresas mais adoptam é o CRM desenvolvido internamente na empresa, talvez por se adaptar melhor às suas características, uma vez que é desenvolvido de acordo com as necessidades particulares da empresa. Tipo de CRM Percentagem CMS 0% Compiere 0% SugarCRM 0% Outro 0% Oracle 10% Gold Mine 10% Siebel 14% Microsoft Dynamics 14% SAP 19%

Desenvolvimento internamento na empresa 33%

Tabela 12 - Tipo de CRM implementado na empresa

4

4 Análise de dados e discussão de resultados

Neste capítulo são apresentados os resultados do estudo, caracterizando-se a realidade das grandes empresas portuguesas, quanto à adopção dos sistemas CRM. Deste modo, são discutidos vários aspectos dessa realidade como, por exemplo, as áreas organizacionais suportadas, o grau de satisfação relativamente à utilização deste tipo de sistemas, as motivações para a sua implementação, os critérios para a sua adopção, os resultados obtidos com a adopção destes sistemas, as dificuldades sentidas na sua implementação, os factores críticos de sucesso na sua implementação, os critérios usados na selecção de fornecedores e as razões pelas quais a empresa não dispõe de um sistema CRM.

4.1 Áreas suportadas pelos sistemas CRM e satisfação relativa à adopção do CRM O grau de satisfação relativamente à adopção do sistema CRM, na sua globalidade e relativamente à adopção do sistema CRM nas diversas áreas da empresa, é apresentado no gráfico 10, numa escala de 0 a 5, onde 5 indica uma elevada satisfação e 0 insatisfação. A mesma escala é também usada nas secções seguintes.

Pela análise feita ao gráfico 10, a satisfação global relativamente à adopção do sistema CRM é razoável, situando-se acima do valor 3. Nas áreas específicas mencionadas, as empresas também se revelam satisfeitas. As empresas que possuem uma satisfação global elevada (nível 4) possuem na maioria, entre 501 e 2000 funcionários e um volume de negócio entre os 50 milhões e os 250 milhões de euros.

Áreas Média Desvio Padrão

Satisfação global 3,17 0,94

Área comercial 3,35 1,23

Área marketing 3,33 1,19

Gestão de clientes 3,26 1,15

Outras 3,38 0,77

Tabela 13 - Média e desvio padrão da satisfação relativamente à adopção do sistema CRM na globalidade e nas diversas áreas da empresa

A tabela 13 apresenta a média da satisfação relativamente à adopção do sistema CRM na globalidade e nas diversas áreas da empresa. Numa análise geral a satisfação é razoável, situando-se à volta do valor 3. A área com maior dispersão de dados é a comercial, situada entre 2,12<3,35<4,58.

0

1

2

3

4

5

Outras

Área marketing

Gestão de clientes

Área comercial

Satisfação global

Gráfico 10 - Grau de satisfação relativamente à adpção do sistema CRM, na globalidade e nas diversas áreas da empresa

Capítulo 4 33

4.2 Motivações para a adopção de sistemas CRM

No gráfico 11 são apresentadas as principais motivações que conduziram as empresas a implementar um sistema CRM, onde 5 indica uma forte motivação e 0 indica ausência de motivação.

Pelo que se pode apurar dos dados obtidos, no top das motivações encontram-se o “Aumento da qualidade de informação”, “Procura de maior eficiência nas vendas e “Melhoria da satisfação global dos clientes”. Não se destacou como motivação para adopção de sistemas CRM, a “Criação de produtos e serviços personalizados”.

0 1 2 3 4 5

Criação de p rodutos e serviços personalizados Diminuição de custos nas vendas Diminuição de custos na pós-venda Implementação de um novo modelo de negócio Não ser ultrapassado pela concorrência Angariação mais eficaz de clientes Realização de mensagens de marketing individualizadas Fidelização de clientes Melhoria de processos Aumento dos resultados de negócio Melhoria do serviço ao cliente Melhoria da satisfação global dos clientes Procura de maior eficiência nas vendas Aumento da qualidade da informação