Data de aceite: 01/04/2021
RELACIONAMENTOS EM REDES DE COOPERAÇÃO:
PROPOSTA DE FRAMEWORK E SUA APLICAÇÃO EM
UMA REDE DE COOPERAÇÃO METAL-MECÂNICA NO
NORTE DO RIO GRANDE DO SUL
CAPÍTULO 9
DOI 10.22533/at.ed.00000000000
Data de submissão: 15/03/2021
Adriana Troczinski Storti Profª. Dra.; Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul/ Erechim http://lattes.cnpq.br/2859904136330869 Glaucia Karina Martofel Bolsista de Iniciação Científica do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul/ Erechim http://lattes.cnpq.br/9302854855811285 Silvana Saionara Gollo Profª. Dra.; Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul/ Erechim http://lattes.cnpq.br/4177000020364334
RESUMO: Os relacionamentos em redes de cooperação permitem aproximar organizações em prol de objetivos comuns, permitindo gerar novos conhecimentos, compartilhar recursos, reduzir custos e alcançar novas oportunidades de negócios, difíceis quando empresas pequenas ou médias atuam sozinhas em seus mercados. O artigo tem como objetivo propor e aplicar um modelo teórico-prático de análise de relacionamentos em redes de cooperação. Para isso, revisou-se a literatura nacional e internacional, buscando-se características e metodologias de relacionamentos entre empresas, para subsidiar a elaboração de uma
proposta de framework. Com base nos achados e no framework proposto, elaborou-se um questionário estruturado que foi aplicado aos participantes de uma rede de cooperação que envolve pequenas e médias empresas do setor metal-mecânico da região norte do Rio Grande do Sul, chamada Unindústria. O framework pode ser útil para futuras aplicações que visem compreender as aproximações empresariais em rede.
PALAVRAS-CHAVE: Redes de Cooperação, Relacionamentos em Rede, Framework.
RELATIONSHIPS IN COOPERATION
NETWORKS: FRAMEWORK PROPOSAL
AND ITS APPLICATION IN A
METAL-MECHANICAL COOPERATION NETWORK
IN THE NORTH OF RIO GRANDE DO SUL
ABSTRACT: Relationships in cooperationnetworks allow organizations to reach common goals, allowing them to generate new knowledge, share resources, reduce costs and reach new business opportunities, which are difficult when small or medium companies operate alone in their markets. The article aims to propose and apply a theoretical-practical model for analyzing relationships in cooperation networks. For this, the national and international literature was reviewed, looking for characteristics and methodologies of relationships between companies, to subsidize the elaboration of a framework proposal. Based on the findings and the proposed framework, a structured questionnaire was developed and applied to participants in a cooperation network involving small and medium-sized companies in the metal-mechanic sector in the northern region
of Rio Grande do Sul, called Unindustria. The framework can be useful for future applications that aim to understand networked business approaches.
KEYWORDS: Cooperation Networks, Network Relationships, Framework.
1 | INTRODUÇÃO
As organizações estão atuando numa sociedade global em rede, constituída de uma nova estrutura social, cujo funcionamento depende de novas tecnologias digitais de informação e comunicação (CASTELL, 2015). Esse cenário tem exigido o redirecionamento de estratégias, em busca da inovação, redução de custo, flexibilidade, adaptabilidade e competitividade. Nesse ambiente de competição e cooperação, os relacionamentos em redes de cooperação entre pequenas e médias empresas, que buscam desenvolver soluções em conjunto, apresentam-se como uma estratégia de desenvolvimento dos negócios (BUENO; BALESTRIN, 2012; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2016). Um dos argumentos centrais de que os relacionamentos de cooperação representam alternativas estratégicas às empresas está embasado na lógica de que o desempenho das organizações não depende unicamente dos recursos e competências internas, mas também dos relacionamentos e fluxos de recursos que as empresas estabelecem com outras empresas, individualmente ou em redes de cooperação. (CENTENARO; LAIMER, 2017).
Neste sentido, as redes de cooperação interorganizacionais, em especial, de micro e pequenas empresas, são agentes de relevância estratégica na atual dinâmica competitiva, principalmente por possibilitarem a sinergia de esforços entre empresas, em direção à complementariedade de recursos e conhecimentos para gerenciamento dos processos organizacionais (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2016). Também constituem instrumento para o desenvolvimento de um ambiente físico e social (capital estrutural), para a criação do conhecimento, possibilitando a criação de linguagem, metodologias, estratégias, sistemas, processos, relacionamentos e valores compartilhados (capital relacional) (JORDÃO, 2019). As redes de cooperação têm atraído considerável atenção, especialmente em domínios do conhecimento voltados à inovação e administração de operações (APPIO et al., 2017). Ainda, dentre os motivos de as organizações fazerem parte de redes de cooperação estão o acesso a novos mercados e o compartilhamento de tecnologias e riscos (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2016). As empresas participantes de redes de cooperação se fortalecem ao usufruírem de recursos de complementaridades como as tecnológicas, serviços, conhecimentos e operações de marketing (REZAZADEH; NOBARI, 2018). Empresas em rede buscam também acesso às soluções, representadas por ganhos em termos de infraestrutura de suporte, cursos, treinamentos, consultorias, entre outras, visando preferencialmente benefícios de curto prazo, que resolvam questões e dificuldades pontuais e que permitam ampliar seus resultados, mediante instrumentos e serviços gerados e disponibilizados coletivamente (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008)
e ainda, que os recursos intangíveis estão entre os principais motivos de os empresários participarem de redes de cooperação (TONIN et al. 2016).
A união formal de empresas com o esforço coletivo pode gerar ganhos superiores aos adquiridos de maneira individual. (ROMITI; SARTI, 2011). Assim, às pequenas e médias empresas, as redes de cooperação promovem a atuação mais competitiva, a partir de ações conjuntas para potencializar suas estratégias comerciais (KLANOVICZ; VERSCHOORE; FRANZATO, 2018). No cenário dos negócios parece emergir a ideia de que os relacionamentos entre as pessoas, entre essas e as empresas e entre as empresas de uma rede com outras empresas (de dentro ou fora da rede) e entre essas empresas e outras instituições são elementos estruturadores da formação de todos os elementos constituintes do conhecimento e do capital intelectual, ou seja, não somente do capital relacional, mas ainda do capital humano e do capital estrutural (JORDÃO, 2019).
Neste sentido, o objetivo do presente artigo é propor e aplicar um modelo teórico-prático de análise de relacionamentos em redes de cooperação. O modelo foi elaborado a partir de pesquisas em periódicos nacionais e internacionais sobre o tema, nas quais buscou-se identificar os diferentes níveis de relacionamentos e características relevantes à formação de relacionamentos colaborativos interorganizacionais, O modelo teórico proposto e o instrumento de pesquisa foram avaliados por professores da Facultad de Ciéncias Económicas da UNAM. O questionário posteriormente foi aplicado em quatro empresas da Rede metal-mecânica, pertencente à Associação Brasileira de Indústrias e Fornecedores - Unindústria, localizada no norte do Rio Grande do Sul.
2 | FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Relacionamentos entre Empresas na Rede de Cooperação
O relacionamento é um dos aspectos mais relevantes dentro do contexto das redes de cooperação. Em rede de cooperação, diferentemente de outros ambientes de negócios, existe a necessidade de uma estratégia deliberada para encorajar a aproximação entre as diversas empresas associadas. Assim, relacionamentos mais estreitos entre os parceiros tornam-se uma fonte de oportunidades vantajosas para os negócios e promove a competitividade dos associados (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010). Os autores defendem a ideia de tornar explícitos os direitos e os deveres de cada um dos associados envolvidos nos relacionamentos, conservando a individualidade e, simultaneamente, buscando o comprometimento. Enfatizam os pesquisadores que a garantia dos relacionamentos é balizada por mecanismos sociais, ou ainda, regras básicas à manutenção e à gestão dos relacionamentos. Rezazadeh e Nobari (2018) abordam a relação entre empreendedorismo e projetos interorganizacionais, evidenciando o termo “empreendedorismo cooperativo” como uma estratégia de negócios para as empresas
nascerem fortalecidas. Para os autores, busca-se, com empreendedorismo coletivo, aproveitar oportunidades comerciais de maneira a liderar o nicho de mercado, bem como o compartilhamento de recursos por meio da gestão da rede, para evitar a escassez de recursos da empresa em sua atuação isolada.
Na estruturação dos relacionamentos em redes de cooperação horizontais, os ganhos estão relacionados à aquisição de conhecimento e à geração de valores comuns, ao desenvolvimento de práticas e processos novos compartilhados coletivamente em favor de um projeto comum. Cabe à liderança das redes o desafio de fomentar a motivação, incentivar o crescimento e preservar a harmonia dos diversos atores envolvidos (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010). Ainda, a comunicação aberta e o envolvimento do usuário final, auxiliam as empresas parceiras a entenderem os requisitos e as demandas para a inovação e a co-criação de processos. A busca por inovações nos processos se faz necessária devido ao ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, e, portanto, as redes têm necessidade de implementar softwares, técnicas ou equipamentos que favoreçam essas inovações (SJÖDIN, 2019) de forma conjunta.
Muitas são as motivações para as empresas engajarem-se em redes de cooperação. Essas podem exercer a tarefa de suprir as necessidades de capacitação dos associados por meio de atividades de difusão de conhecimentos, treinamentos e capacitação das pessoas, melhoraria no desempenho mediante a criação de linguagem, metodologias, estratégias, sistemas, processos, inovação, relacionamentos e valores compartilhados, elaboração de consultorias específicas que possam ser úteis para diversas empresas, realizadas por profissionais qualificados, nas diversas funções da empresa (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010; JORDÃO, 2019; APPIO et al., 2017).
O desenvolvimento de um lastro de confiança e capital social é fundamental para maior integração entre os parceiros da rede. A fim de facilitar a integração e consequentemente a confiança, um processo gradual deve ser construído, com comunicação clara e eficiente, negociação onde ambas partes tenham objetivos satisfeitos, onde todos envolvidos tenham vantagens e benefícios mútuos. Assim, pode-se desenvolver fortes e longos relacionamentos empresariais, pois cooperar em direções e metas em comum, trocando informações, propicia maior conhecimento sobre o outro, construindo assim a confiança (MARTINS, 2008). Através de pesquisa em redes de cooperação da Região Central do Rio Grande do Sul, Tonin et.al (2016) evidenciaram que a confiança é alicerçada em valores, respeito mútuo, tempo de convivência e conhecimento dos parceiros, permitindo assim a construção de bons relacionamentos, condicionando o crescimento e consolidando as redes no mercado em que atuam.
2.2 Relacionamentos entre Empresas e a Gestão da Rede de Cooperação
Um dos tópicos a considerar entre as empresas e a gestão da rede de cooperação é o estabelecimento de uma clara e explícita orientação estratégica da rede na busca decompetitividade. Neste sentido, em vez de pensar o tema a partir de uma perspectiva de curto prazo, é necessário que a rede conceba estratégias de longo prazo, desenvolvendo instrumentos de integração e definindo papéis relevantes à gestão das redes e suas empresas parceiras, servindo como um substituto para os sistemas hierárquicos e como uma alavanca das ações em colaboração. Uma das funções principais dos instrumentos de integração é alinhar valores, visões e práticas, a fim de tornar as empresas capazes de alinhar seus interesses individuais, bem com delinear objetivos comuns entre associados e a gestão da rede, caso contrário, conflitos poderão ocorrer e ocasionar a insatisfação e o desentendimento entre parceiros, o que pode, por conseguinte, provocar a saída da empresa da rede. A gestão da rede tem a função de propor formas concretas de alinhamento dos objetivos de cada empresa associada aos objetivos coletivos mais amplos da própria rede, permitindo ainda que todos os associados participem do processo de formulação de estratégias e sejam responsáveis pela implementação das ações propostas de forma coletiva. (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010; BORTOLASO; VERSCHOORE; ANTUNES JR, 2013).
A rede de cooperação pode proporcionar relacionamentos mais sólidos com outras organizações do mercado, promovendo, entre outros, ganhos de escala e maior poder de barganha nas negociações quando as ações estão embasadas em laços fortes e de confiança. Silva, Gaspar e Correio (2019), em sua pesquisa no ramo farmacêutico evidenciaram através de relatos que a confiança é um dos pilares para se trabalhar de forma compartilhada, garantindo o sucesso e longevidade da rede, ainda, a maior parte dos entrevistados, entende que o nível de confiança entre membros da rede favorece as transações. Somados a estes relatos observou-se um ponto forte em relação a confiança dos membros com o presidente da rede, resultado obtido devido a longa experiência da diretoria da rede em varejo e no setor farmacêutico. Para isso, a gestão da rede pode criar ações para que as empresas possam se conhecer melhor, entender seus processos de produção, tecnologias, padrões atendidos, formas de acesso a clientes e recursos, definindo conjuntamente quais podem ser trabalhadas de forma complementar (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010). Estudo de campo longitudinal desenvolvido por Deken (2018) analisou que gerentes estabelecem complementariedade de recursos através das estratégias de colaborações interorganizacionais. O processo implica em atividades nas quais gerentes e parceiros exploram de forma colaborativa como as combinações de recursos podem gerar valor, moldando assim estratégias de colaboração, portanto, quando uma iniciativa estratégica pede recursos distantes e desconhecidos, os parceiros em potencial constroem em conjunto a complementariedade de recursos através de ciclos iterativos de recursos prospectivos, ao invés da estratégia ser uma determinante preexistente das lacunas de recursos.
Um bom relacionamento entre a gestão da rede e as empresas participantes é fundamental para o sucesso das ações cooperativas. Através de pesquisa com 120
enquetes, obtiveram-se parâmetros como a idoneidade da empresa, o tempo de existência da mesma e o perfil do empresário, cultura organizacional, além dos 20 critérios propostos pela literatura principal como fatores importantes ao bom relacionamento (QUATRIN; PEREIRA, 2017). Outro estudo realizado no sul do Brasil, analisou inicialmente um total de 50 redes de cooperação, após, selecionou as 5 com maior e as 5 com menor nível de eficácia. Os autores constataram que as empresas com maior centralização na tomada das decisões eram também as que possuíam eficácia superior e que a governança eficiente é um obstáculo maior do que a criação da aliança em si. Assim, o processo de decisão e a governança são fatores críticos ao sucesso da rede de cooperação (WEGNER; DURAYSKI; VERSCHOORE FILHO, 2017).
2.3 Relacionamentos entre Empresas da Rede com outras Redes de
Cooperação
Entre as ações realizadas pelas redes, que se tornam vantagem, existe a negociação com fornecedores, efetuando melhores acordos comerciais (KLANOVICZ; VERSCHOORE; FRANZATOA, 2018). A cultura de ações que encorajam os relacionamentos dentro e fora da rede potencializa novas informações, conhecimentos e perspectivas de soluções para que novos negócios possam fluir constantemente pela rede e por suas empresas associadas. (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010).
Estudos demonstraram as novas diretrizes que devem ser buscadas para as redes que ainda vão se formar no mercado. Destacando a possibilidade de se gerenciar as produções de maneira responsável e equilibrada, com o intuito de obter lucratividade e, ao mesmo tempo, não gerar danos ao meio ambiente. Essa visão crucial de estratégias que beneficiem não apenas as empresas, mas também a sociedade como um todo, garante redução de impactos ambientais e a permanência da vantagem competitiva através de padrões de serviços mais adequados (PARIDA; WINCENT, 2019).
Os relacionamentos entre redes de cooperação também são eficientes quando embasados em confiança. De acordo com a análise de Koch (2017), nas relações entre atores da Finlândia–Rússia, identificou quatro atributos espaciais da confiança que tornam-se importantes quanto às relações externas: decisões racional-pessoal de confiar e participar da cooperação, sociocultural o qual é afetado por diferentes idiomas e métodos de trabalho, pessoal geral baseada em relações influenciadas por experiências de confiabilidade e familiaridade e, pela confiança institucional da cooperação, dependente das atividades e políticas externas. Para tanto, diretrizes claras entre as ações das redes ajudam a estabelecer um senso de familiaridade e confiança nas relações de cooperação, facilitando a formação e manutenção da confiança e o sucesso nos relacionamentos. Outra pesquisa também constatou que dentre os fatores que facilitam a construção da relação de confiança no processo de negociação estão a transparência, comunicação, credibilidade, conhecimento do cliente, coerência, confiabilidade, padronização, autonomia
e aprimoramento dos profissionais em negociação (REZAZADEH; NOBARI, 2018), tanto de empresas em rede como das redes em seus relacionamentos com outras redes.
3 | METODOLOGIA
A pesquisa classifica-se como qualitativa e exploratória (MALHOTRA, 2012). Para desenvolvimento da proposta de framework utilizou-se a pesquisa bibliográfica em artigos qualis, utilizando-se a base de dados da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal do Ensino Superior (Capes), com as seguintes palavras-chave: redes de cooperação e relacionamentos em rede. Foi aplicado um corte temporal de trabalhos publicados entre 2016 e 2019, resultando em trinta e dois artigos. A partir das pesquisas foi possível a estruturação do framework propondo-se cinco níveis de relacionamentos em redes de cooperação, denominados de RIN1, RIN2, RIN3, REN1 e REN2 (Para maiores detalhes vide Fig. 1).
O framework foi aplicado utilizou-se a lógica de replicação, através do método de estudo de caso exploratório múltiplo (YIN, 2015). Segundo o autor, os casos servem como uma experiência distinta para replicação, contraste, eliminação de alternativas e extensão da teoria. Ainda nesta fase, teve-se a colaboração na análise do material elaborado pelos professores da Universidad Nacional de Misiones/ Posadas/Argentina. O nível de análise foi a empresa participante em rede de cooperação e a unidade de análise foi o relacionamento em rede de cooperação.
No estudo de caso participaram quatro empresas da Rede Metal-mecânica, pertencentes à Unindústria, localizadas em Erechim, Alto Uruguai Gaúcho. A seleção das empresas foi por amostragem não-probabilística, por conveniência (MALHOTRA, 2012). Para a coleta de dados utilizou-se um questionário semi-estruturado, o qual visava a identificação/confirmação das características dos relacionamentos em rede de cooperação nos três primeiros níveis propostos no modelo, quais sejam: RIN1 (Relacionamento Interno Nível 1), RIN2 (Relacionamento Interno Nível 2); RIN3 (Relacionamento Interno Nível 3) (Figura 1). As múltiplas fontes de dados, aliada ao encadeamento de evidências empíricas e teóricas, apontaram as variáveis a serem pesquisadas e permitiram a validação de constructos. Já, a confiabilidade dos dados está amparada, fundamentalmente, na utilização de um protocolo de pesquisa. A pesquisa de campo que ocorreu em 2019.
4 | ANÁLISE E DISCUSSÃO DO MODELO PROPOSTO
O modelo propõe cinco níveis de análise de relacionamentos em redes de cooperação, denominados de RIN1 (Relacionamento Interno Nível 1), RIN 2 (Relacionamento Interno Nível 2), RIN 3 (Relacionamento Interno Nível 3), REN 1 (Relacionamento Externo Nível 1), REN2 (Relacionamento Externo Nível 2) (Figura 1).
Figura1 - Modelo de Análise de Relacionamentos em Redes de Cooperação Fonte: elaborado pelas autoras, 2020.
Nos três primeiros níveis entende-se que os relacionamentos podem ser construídos e avaliados sob o aspecto interno (Relacionamento Interno) e nos dois últimos, sob o aspecto externo (Relacionamento Externo). O entendimento de cada um dos níveis propostos está descrito abaixo: - RIN1 (Relacionamento Interno Nível 1): a empresa em rede deve olhar para dentro de si, identificando e avaliando suas competências, recursos e fragilidades; - RIN 2 (Relacionamento Interno Nível 2): a empresa em rede deve olhar para a gestão da rede, contribuindo para o desenvolvimento coletivo de competências e recursos e redução de fragilidades, fortalecendo a relação de cooperação da rede a que pertence; - RIN 3 (Relacionamento Interno Nível 3): empresa em rede deve saber relacionar-se com outras empresas da rede a que pertence, com base na confiança, colaboração e comunicação; - REN 1 (Relacionamento Externo Nível 1): empresa em rede deve saber olhar para fora da rede, compreendendo as relações e interesses de outras empresas pertencentes a outras redes; - REN2 (Relacionamento Externo Nível 2): empresa em rede deve saber relacionar-se e comunicar-relacionar-se com ambiente externo, envolvendo a compreensão da economia, tecnologia, político-legal, sociocultural, numa visão de sustentabilidade, ou seja, devem ter seus objetivos embasados no tripé econômico, social e ambiental.
O framework proposto ainda está em fase de construção e validação e seu fundamento vai ao encontro de outros trabalhos de proposições teóricas sobre as redes de cooperação (SOUZA, 2019; WEGNER; BEGNIS; MOZZATO, 2019; MENDINA, 2015). Souza (2019) construiu um framework teórico empírico para gestão de riscos na cadeia de
suprimentos sustentável (indústria de bebidas), primeiramente, identificando na literatura os riscos aos quais as cadeias de suprimentos sustentáveis estão expostas e classificando-os em categorias de fontes, posteriormente, relatando, descrevendo e discutindo os principais tipos de riscos na cadeia de suprimentos sob a ótica da empresa focal, para então, identificar ferramentas que possibilitam desenvolver o acompanhamento e controle. Segundo o autor, esta ferramenta poderá ser utilizada em outras organizações, porém, deve ser levado em conta a especificidade do negócio e das cadeias de suprimentos em que estão inseridas, cada organização possui suas características específicas e, portanto, o framework deve ser adaptado a realidade dessa empresa. Neste sentido, análise posteriores podem incluir também a avaliação da cadeia de suprimentos das empresas e da rede, no âmbito dos cinco níveis propostos no modelo.
Considerando estratégias de intercooperação e fusão de redes empresariais sob a perspectiva da aprendizagem, Wegner; Begnis e Mozzato (2019), propõem framework visando a compreensão do fenômeno da aprendizagem da rede e como esta interfere na estratégia, com base em três proposições que unem conceitos fundamentais para o tema, elaboraram framework que colabora para o avanço das pesquisas sobre o assunto, porém, os autores destacam que, pesquisas empíricas com redes empresariais que visam o mesmo propósito podem contribuir para a validação e aperfeiçoamento do material proposto. Outro construto a ser mais bem explorado no modelo é a questão da aprendizagem e como ela se dá entre as empresas da rede, a empresa e a gestão da rede e entre redes de empresas incluído no modelo Mendina (2015), ao propor framework para incentivar a intercooperação entre cooperativas agroalimentares atuando em rede horizontal, também utilizou modelo analítico originado de revisões da literatura, através de estudos de casos, para validação do instrumento proposto, realizou rodadas de entrevistas com diretores das redes estudadas. Esta proposição teórica avança em relação a outros modelos propostos ao estudar os relacionamentos em redes de cooperação numa visão sistêmica, envolvendo diferentes níveis internos e externos de relacionamentos. Através da pesquisa bibliográfica não se obteve sucesso em encontrar na literatura frameworks que tratem de análise sistêmica entre empresas em redes e entre redes de cooperação. Também, Bortolaso, Verschoore e Antunes Jr. (2013), apresentaram um modelo para identificar e analisar as práticas de gestão desenvolvidas pelas redes e adotaram o método de design research que possibilita a construção e validação de modelos. O desenvolvimento do modelo ocorreu por meio de cinco processos: identificação do problema, sugestão, desenvolvimento, validação e consolidação. Primeiramente, o modelo foi validado por seis especialistas e, posteriormente, por vinte gestores das redes em questão. Após a consolidação, o modelo apresenta seis critérios específicos da gestão de redes de cooperação horizontais e treze itens de análise. Os seis critérios são: estratégia, coordenação, liderança, estrutura, processos e relacionamento. O modelo permite analisar a gestão de uma rede horizontal, seu nível de evolução e os pontos de melhorias, auxiliando na identificação de práticas bem-sucedidas.
Neste sentido, o modelo ora proposto também pode incluir a visão analítica das práticas de gestão, entretanto, evoluindo para uma visão sistêmica das práticas em diferentes níveis de relacionamento em redes de cooperação.
5 | ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DO FRAMEWORK PARA ANÁLISE DOS
RELACIONAMENTOS INTERNOS (RIN1, RIN2 E RIN3) EM EMPRESAS DA
REDE METAL-MECÂNICA/UNINDÚSTRIA
A fim de ilustrar como o framework proposto pode ser usado para entender os relacionamentos em redes de cooperação, aplicou-se parte do modelo (Relacionamentos Internos) em empresas da rede metal-mecânica. A seguir são apresentados os procedimentos de pesquisa utilizados para o estudo de caso e são discutidas as principais contribuições para o modelo proposto.
Para o levantamento de dados do nível de relacionamento RIN1, perguntou-se aos gestores: (1) o que motivou a empresa a fazer parte de uma estratégia coletiva, (2) tempo de atuação na estratégia coletiva, (3) capacitação para atuar na estratégia coletiva e tipo de capacitação (4) ganhos obtidos com a entrada na estratégia coletiva. Os dados obtidos apontaram para a pergunta (1) que duas destas empresas entraram na rede para obter mais ganhos financeiros e redução de custos; uma para inovar em produtos e processos; três para obter mais conhecimento e aprendizado; e uma para acessar novos fornecedores, já para a pergunta (2) duas empresas atuam a menos de um ano, uma entre um e três anos e uma atua a mais de cinco anos, para o questionamento (3), somente uma declarou que participou de capacitação, realizando um curso de compras conjuntas; para a pergunta (4), duas empresas obtiveram ganhos junto aos fornecedores (poder de compra); duas empresas estão aprendendo novas estratégias e ações para agir no mercado; uma está aprendendo a inovar em produtos e serviços;
Para o levantamento de dados deste nível de relacionamento da empresa com a gestão da estratégia coletiva (RIN2), perguntou-se aos gestores: (1) se considera que os objetivos da estratégia coletiva que participa estão alinhados às estratégias da sua empresa; (2) para avaliar o nível de relacionamento da empresa com a gestão desta estratégia coletiva; (3) para avaliar a qualidade da sua interação com a gestão desta estratégia coletiva; (4) o que pode melhorar no relacionamento entre a sua organização e a gestão da estratégia coletiva. Os dados apresentam-se para a pergunta (1), uma empresa considera que os objetivos da estratégia coletiva estão alinhados com a estratégia da empresa, duas empresas consideram em parte e a outra afirmou que não estão alinhados, para a pergunta (2) uma empresa participa e responde apenas quando é solicitada, enquanto três empresas participam apenas em reuniões presenciais quando promovidas pela gestão da estratégia coletiva, para a pergunta (3) duas empresas atribuíram nota 8, uma 7 e uma 4, as empresas apontaram para a pergunta (4), mais comunicação, informação e participação em decisões coletivas.
Para o levantamento de dados deste nível de relacionamento da empresa com empresas da mesma rede (RIN3), solicitou-se que as empresas avaliassem sua relação com outras empresas e instituições integrantes desta estratégia coletiva. Observou-se que uma empresa conhece pouco, mas não se interessa em buscar realizar trocas de informações conjuntas; entretanto, três empresas se envolvem com algumas empresas, trocando informações e conhecimentos.
6 | CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conhecer aspectos de como ocorrem os relacionamentos entre organizações tem sido objeto de muitos estudos nacionais e internacionais no contexto atual. Identificar aspectos de competências internas dos envolvidos e a soma dos elementos que conjuntamente podem ser alcançados tem sido valorizado em estratégias coletivas como as chamadas redes de cooperação. No entanto, ainda se conhece pouco em termos de metodologias para que se identifique como as relações em diferentes níveis nestes tipos de relacionamentos coletivos venham a se delinear. Cabe assim, à grande área da Administração, voltar-se a estudar modelos, desenhos e metodologias que possam auxiliar os gestores em futuras aplicações e implementações práticas em conjunto com outras organizações, sejam elas concorrentes ou não.
Desta forma, este artigo teve por objetivo principal propor e validar um modelo teórico-prático de análise de relacionamentos em redes de cooperação. Considerando a prévia, não representativa, sobre os relacionamentos na rede Unindústria, no ramo metal-mecânica, pode-se vislumbrar que os fatores propostos no modelo do framework, que detalham os tipos de relacionamento, conforme demonstrado nos Quadros 1 e 2. Buscar-se-á, após aplicação em demais redes de cooperação, analisar se os relacionamentos vão ao encontro ou não as obras consultadas, fomentar dados e discussões sobre o assunto, especificamente, da Região de Erechim, onde atualmente não se encontram levantamentos sobre relacionamentos em estratégia coletiva. Ainda, procurar-se-á contribuir com capacitações, caso evidencie-se a necessidade. Pois, considerando que, empresas procuram ingressar em redes por seis amplos motivos (ANTUNES; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010), ampliação da capacidade de ação, competitividade, geração de soluções coletivas, redução de custos e riscos, acúmulo de capital e atividades de inovação, pode-se considerar que em algum destes fatores será necessária alguma qualificação.
Também, com futuro registro/informação sobre as redes de cooperação, outros estudos poderão ser realizados, conforme demandas que poderão surgir, contribuindo assim, como fonte de orientação para futuras redes de cooperação que iniciarem, estudantes e pesquisadores que voltem seus estudos para estratégias coletivas e relacionamentos envolvidos entre os participantes.
AGRADECIMENTOS
As autoras agradecem à Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica – FAPERGS o fomento recebido na forma de bolsa de iniciação científica para a realização do projeto Relacionamentos em Rede de Cooperação ....(conferir o texto)
REFERÊNCIAS
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