REPENSAR O PMO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO, SELEÇÃO, PRIORIDADE E FOCO EM BENEFÍCIOS PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA NA APLICAÇÃO DE RECURSOS

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REPENSAR O PMO

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO, SELEÇÃO, PRIORIDADE E FOCO EM BENEFÍCIOS PARA AUMENTAR A

EFICIÊNCIA NA APLICAÇÃO DE RECURSOS

Caso: Banco Central do Brasil

Dulce de Souza Vasconcelos Neta, PMP, MSP Assessora Sênior no BC

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Agenda



Sobre o PMO do BC: do passado ao presente



Tópicos

 Portfólio e Programas  Benefícios  Gestão de mudança



Mudanças de cenário

 Restrições orçamentárias

 Reposicionamento do PMO no organograma BC

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Sobre o PMO do BC:

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Linha do Tempo e Nível de Maturidade

Fundo Exclusivo para projetos

Comitê de Projetos Corporativos (CPC) 1º Sistema de Gerenc. Projetos - GPA MGPro 2.0 (+ Comitês executivos, 2009)

20 04 a 2 00 9 2,2 2007 2,8 2009 2014 -2017

Estudo Programas, Acordos UK MGPro 4.0 (+ Programas, 2014) Equipe PMO certificada em MSP e HCMP MGPro 5.0 (+CTAP e stakeholders)

4,2

2015

4,5

2017

Consultoria Banco Mundial Criação do Escritório de Projetos Primeiras Certificações PMPs MGPro 1.0 (2004) 19 98 a 20 04 D esafi os f uturos – 2018 /19 -Gestão de mudanças Simplificação e agilidade Portfólio e gestão orçamentária Alinhamento estratégico, resultados

MMGP 20 10 a 2 01 3

Instituição de cursos de GP, grade fixa Customização do Sistema - SGPro Toda equipe do PMO com certificação PMP MGPro 3.0 (+ Portfólio, 2013)

3,8

2013

3,2

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Atribuições do PMO

 Metodologia: projetos, programas e portfólio  Treinamento e consultoria aos gerentes e equipes  Ferramentas: SGPro e ConhecerProjetos

 Ciclo anual orçamentário para projetos  Gestão de Portfólio

 Suporte à Governança (Comitês)

 Disseminação da cultura de projetos : encontro da comunidade de projetos, parcerias com outros órgãos, Intranet e comunicações.

 Ordem de Serviço: procedimentos  Portaria: Governança

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Avanços

 20 anos de história: 1998 (Sepro e Espro)  Maturidade: 4,52 (modelo MMGP)

 Metodologia: versão 6.0

 Ferramenta: implantada em 2010

 Treinamento: mais de 800 pessoas treinadas, 40 PMPs  Foco

 Gestão orçamentária dos projetos

 Governança: Comitê Executivo do Projeto ou Programa (gerencial), Comitê Corporativo de Projetos (estratégico) e Diretoria Colegiada  Alinhamento estratégico: objetivos e prioridades estratégicas

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Tópicos:

portfólio, programas,

benefícios e gestão da

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Gestão de Portfólio

8 7 7 7 2 7 6 2 5 1 1 2 2 3 1 2 3 3 7 6 3 1 2 5 Avaliação

Categorização / Proposta de Priorização

Análise de Riscos Priorização / Balanceamento / Seleção Aprovação Anteprojetos Gerenciamento de Projetos Monitoramento e Controle do Portfólio Elaboração Aprovação do Plano de Projeto Execução e Controle do Projeto Impacto do Resultado do Projeto Identificação CPC Diretoria Colegiada CPC Comitê Executivo Espla Anteprojeto Projeto Espro Unidade Unidades 8 8 7 2 7 6 6 5 5 7 9 2 9 8 5 8 8 8 7 2 7 6 6 5 9 7 5 2 9 8 8 5 8 8 7 2 7 6 6 5 9 7 5 2 9 8 8 5 8 2 3 4 Esrpo

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Categorização

1) Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo CMN.

2) Manter a solidez, a eficiência e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional e da infraestrutura do mercado financeiro.

3) Promover a cidadania financeira e fortalecer o relacionamento com a sociedade e os poderes públicos.

4) Aprimorar o arcabouço legal para o cumprimento da missão institucional.

5) Fortalecer o relacionamento e a inserção internacional do BC. 6) Aprimorar a governança, a estrutura, a gestão e a comunicação

interna da Instituição.

Negócio

Fortalecimento Institucional

Governança

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Critérios de priorização

1 2 3 4

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Comitê de avaliação de Portfólio

Governança - Atores

Impacto na cadeia de valor (Gesor) Análise geral dos projetos (Espro) Alinhamento estratégico (Espla) Tecnologia da Informação e Comunicação (Deinf) Riscos Corporativos (Deris) Área

Proponente Capacitação_(UniBC)

Técnico

Comitê Executivo do Projeto Comitê de Projetos Corporativos Diretoria Colegiada

Executivo

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CPC – Comitê de Projetos Corporativos

• O PMO agenda e secretaria as reuniões • Cadernos anteprojetos • Proposta de priorização  Recomendações que subsidiam as decisões da Diretoria Colegiada

 Atuação estratégica, representantes da alta administração, chefes de unidades e consultores da diretoria

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Programa

Direcionamentos estratégicos

Grupo de projetos sinérgicos gerenciado por meio de uma estrutura temporária para desenvolver capacidades e gerar benefícios que possibilitem alcançar o futuro desejado

Programa Projeto 1 Entrega 1 Entrega 2 Projeto 2 Entrega 3 Entrega 4 Projeto 3 Entrega 5 Entrega 6 Próxima tranche Entrega 1 Entrega 2

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Programa

Direcionamentos estratégicos

Entregas

Capacidades

Benefícios

Mapa de benefícios

Visão

Futuro

Descrição do

Capacidades

Processos

Mudanças

Mapa de Capacidades

Grupo de projetos sinérgicos gerenciado por meio de uma estrutura temporária para desenvolver capacidades e gerar benefícios que possibilitem alcançar o futuro desejado

DIPEC: Atuação integrada e com excelência • geração de estatísticas

• análise econômica

• decisões de política econômica

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Benefícios



São ganhos proporcionados aos stakeholders internos e

externos.



Exemplos:

 Mitigação do risco legal da supervisão com a cobertura do universo

fiscalizável com segurança e tempestividade de atuação, por meio de sistema de TI e processos que reforcem o seguimento das regulações existentes;

 Diminuição do tempo médio de respostas às solicitações realizadas

através do site do BC de 3 dias para 2 dias, por meio de novo sistema e processos que agilizem a comunicação entre as equipes envolvidas no atendimento

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Mapa de Capacidades

Mudança:

Gaps de capacidade

Situação atual Situação futura

Processo, tecnologia, estrutura, pessoas: Capacidades x.x.

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Gestão da mudança

“Apesar de altamente complementares, não está claro o

relacionamento entre a gestão da mudança e a gestão de

projetos e programas. Faltam pesquisas dedicadas a estudar

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Papéis

 o gerente de programa é o responsável por garantir que todos os stakeholders estão informados e engajados com o programa, pela coordenação e integração de todas as atividades envolvidas na execução do programa e por acompanhar a geração dos benefícios para o alcance da visão do programa;

 os gerentes de projeto são responsáveis pela produção das entregas no prazo e dentro dos custos planejados;

 o gerente de mudanças é o responsável por garantir que todos os stakeholders estão informados e engajados com o desenvolvimento das capacidades, por conduzir as ações do Plano de transição para incorporação das entregas aos processos de trabalho, por acompanhar a implantação das melhorias e inovações.

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Práticas

Negócio

Contexto

Organizacional

Papéis

O que é

central?

Gestão da mudança

Pessoas Mapa de capacidades Plano de transição Visão de futuro Gerente de mudança

Role play

Programas para grandes temas

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Estudos sobre PMO

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Mudança externa e interna



Fonte de recursos para projetos

 Antes: RediBC (reserva específica, gastos limitados ao percentual dos rendimentos)

 Agora: Orçamento OGU (limite de gastos em virtude do teto de despesas e vinculação da reserva ao OGU)



Mudanças na gestão do portfólio

 Priorização de projetos e programas (critérios mais rígidos);

 Balanceamento da carteira

 com base nas prioridades estratégicas e nos 4 pilares da agenda BC +

 cortes de despesas em projetos em execução

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Mudança do PMO no Organograma do BC

Escritório Corporativo de Projetos Escritório Planejamento Estratégico

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Estudos sobre PMOs

 “It was found that the PMO efficiency was positively

influenced by the project portfolio management maturity (PPMM) and the degree of strategic alignments with the business goals.”

 Five dimensions of efficiency: people, PPM process,

technology, financial management and relationship.

 Financial management and relationship:

não significativo

para eficiência do PMO.

Molecular Diversity Preservation International

and Multidisciplinary

Digital Publishing Institute

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Trajetória de Transição

 Gestão orçamentária

 simplificação operacional (Ex.:PAFF)

 Fortalecer os critérios para destinação de recursos para os projetos do portfólio

 Alinhamento estratégico

 Parceria com Espla: mensuração de resultados e benefícios alinhados aos objetivos estratégicos

 Alinhamento: prioridade estratégica e benefícios

 Aproximação da alta administração – vínculo direto com a Presidência  Pessoas

 Treinar gerentes de projetos e equipes em gestão da mudança

 Fortalecer o papel do gestor de mudança

 Secretário Executivo: coordenador do CPC  Processos

 Gerenciamento de programas e de portfólio

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Um exemplo de maior rigor

Matriz GUT G x U x T Pontos G U T Gravidade Consequência se nada for feito Urgência Prazo para a tomada de decisão Tendência Proporção do problema no futuro 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito, o agravamento da situação é imediato 5 x 5 x 5 125

4 Muito graves Com alguma urgência

Piora em curto prazo

4 x 4 x 4 64 3 Graves O mais cedo

possível

Piora em médio prazo

3 x 3 x 3 27 2 Pouco graves Pode esperar

um pouco

Piora em longo prazo

2 x 2 x 2 8 1 Sem gravidade Não tem

pressa

Não irá piorar ou pode até melhorar 1 x 1 x 1 1 G: Gravidade U: Urgência

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PMO Next Generation

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Novas atribuições para o PMO



Maior convergência com o alinhamento estratégico

 Critérios de seleção (restrição na entrada de projetos no portfólio em virtude da limitação de recursos

 Critérios de priorização (peso do alinhamento estratégico)

 Critérios para distribuição de recursos (alocação de recursos financeiros)

 Envolvimento da Diretoria Colegiada na definição do portfólio



Maior atenção ao gerenciamento político do portfólio



Fortalecimento de programas e do foco em benefícios

 Benefícios > capacidades > entregas > projetos

 Gestão da mudança

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Conclusão

Eficiência na aplicação de recursos financeiros e

humanos, com forte ênfase nos benefícios para

a sociedade.

 Aprimoramento do processo de seleção de programas e projetos corporativos e estratégicos, incluindo revisão dos papéis e estrutura de governança;

 Aperfeiçoamento do processo de priorização de

programas e projetos corporativos em um cenário de restrições; e

 Gestão da mudança em programas e projetos

corporativos com foco na geração de benefícios para a sociedade.

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