APOSTILA DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Apostila de CO Mateus Ricas 1 COLÉGIO ESTADUAL PEDRO II _– ENSINO FUNDAMENTAL, MÉDIO e PROFISSIONAL

Avenida Duque de Caxias, 5910 – Fone: 622-5461 - Umuarama - Pr.

APOSTILA DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Professor: Mateus Ricas

Aluno(a)

_____________________________________________________nº______

Lidar com o ser humano é uma experiência sem precedentes. Nada é tão perigoso, nada é tão sedutor, nada é tão inesperado, e por tudo isto, nada é tão fascinante.

Apostila de CO Mateus Ricas 2 CONCEITO

1 _– O conceito de comportamento Organizacional (CO):

É um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia organizacional. (ROBBINS – 1998)

O que ele estuda?

 Indivíduos

 Grupos

 Estrutura

O Comportamento Organizacional está interessado no estudo que as pessoas fazem numa organização e como este comportamento afeta o desempenho da organização. Nestes termos essa abordagem:

 Focaliza os comportamentos observáveis em membros de uma organização e também as ações interiores que eles realizam como pensar, perceber e decidir;

 Estuda o comportamento das pessoas como indivíduos e como membros de grupos e organizações; e

 Analisa o comportamento das unidades sociais mais, como grupos e organizações, pois estes não se comportam da mesma maneira que os indivíduos.

Nesse contexto, podemos assinalar também os níveis de análise do comportamento organizacional, interagentes entre si: o micro, o meso e o macro organizacional.

Comportamento Micro organizacional = Estuda o comportamento humano individual dentro de uma organização envolvendo questões sobre a habilidade individual, a motivação e a satisfação.

Comportamento meso organizacional = Por meio dele, os estudiosos procuraram compreender o comportamento das pessoas que trabalham em equipes e grupos.

Equipes = grupo em que as pessoas, além de estarem comprometidas com um objetivo comum, atuam de forma bastante interdependente, procurando colocar os objetivos do grupo acima dos seus interesses pessoais. A equipe é caracterizada pela sua motivação, coesão e pelo seu espírito de equipe. (Lacombe (2004).

Grupos = conjunto de pessoas que interagem para atingir objetivos comuns. (Labombe 2004).

Comportamento macro organizacional = Esse nível de análise examina questões como a estrutura e o status social, o conflito, a negociação, a competição, a eficiência e as influências culturais e ambientais.

2 _– Algumas Generalizações sobre comportamento:

a) Trabalhadores felizes são trabalhadores produtivos

b) Todos os indivíduos são mais produtivos quando seus chefes são amigos, confiáveis e acessíveis.

c) Os melhores líderes são aqueles que têm um comportamento constante, independentemente das situações que enfrentem.

d) Entrevistas são instrumentos de seleção eficazes para separar os candidatos ao emprego que teriam alto desempenho daqueles que teriam baixo desempenho.

e) Todos querem um trabalho desafiador

f) Você tem que amedrontar um pouco as pessoas para que façam o seu trabalho.

Apostila de CO Mateus Ricas 3 h) Todo mundo é motivado pelo dinheiro.

i) A Maioria das pessoas está mais preocupada com o tamanho do seu salário do que com o tamanho dos salários das outras pessoas.

j) As equipes de trabalho mais eficazes estão livres de conflitos.

3 - AS PESSOAS

Toda organização é basicamente constituída por pessoas, e delas dependem o seu sucesso e a sua continuidade. A Adm. de RH, tem duas vertentes para considerar as pessoas:

a) As pessoas como pessoas: Dotadas de características próprias de personalidade e de individualidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos individuais.

b) As pessoas como Recursos: Dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa organizacional.

Quando visualizamos as pessoas como pessoas, somos capazes de perceber as diferenças individuais, que fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de personalidade, aspirações, valores, atitudes, motivação, etc., e estão sujeitas a uma enormidade de variáveis, pois o indivíduo convive com vários tipos de interação social: clube, escola, família, Igreja, etc..

Nesse contexto, a compreensão do comportamento humano deve levar em conta tanto os fatores internos e externos de cada indivíduo.

4 - FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

A

PESSOA

CLUBE

ESCOLA

PROFISSÃO

TRABALHO

GRUPOS RELIGIOSOS

FAMÍLIA

VARIÁVEIS INTERVENIENTES

FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

• Personalidade • Aprendizagem • Motivação • Percepção • Valores

•Ambiente Organizacional •Regras e Regulamentos •Cultura

•Política

•Métodos e Processos •Recompensas e Punições •Grau de Confiança

A pe

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Apostila de CO Mateus Ricas 4 Pontos principais:

A - Adaptação do Homem ao Trabalho; B - Adaptação do Trabalho ao Homem; C - Adaptação do Homem ao Homem

A - Adaptação do Homem ao Trabalho:

 identificar as pessoas em função de aptidões, interesses e personalidade; aproveitamento de pessoal interno para promoção; proporcionar repouso intercalado; eliminar movimentos inúteis.

B - Adaptação do Trabalho ao Homem:

• Adaptar ao homem o ambiente físico, maquinas, instalações em geral.

• avaliação ergonômica do local do trabalho.

C - Adaptação do Homem ao Homem:

• Ambiente de trabalho deve ser feito de respeito e confiança mútua;

• Promover reuniões periódicas; criar sistema justo de promoção e remuneração;

• Treinar gerentes, diretores, supervisores.

5 - COMPOSIÇÃO E ESTRUTURA DO FATOR HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

 Dentro dos grupos de trabalho existem laços de amizade, simpatia ou antipatia, que podem reforçar a coesão ou destruir sua eficácia.

 Produtividade: quando duas pessoas simpatizam e colaboram mutuamente a produtividade tende a ser maior. Quando existe antipatia a produtividade tende a ser menor.

 Nos grupos maiores existem subgrupos que podem ter entre si simpatia ou antipatia.

 Nas empresa encontramos pessoas que não gostam de trabalhar com ninguém, e que ninguém gosta de trabalhar com elas _– são um problema.

6 - ALGUMAS CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS:

 O HOMEM É PRO-ATIVO: o comportamento é orientado para a satisfação das necessidades pessoais e para alcançar objetivos e aspirações. As pessoas tanto podem resistir como colaborar com as políticas e os procedimentos da organização, dependendo das estratégias de liderança adotada pelo gestor.

 O HOMEM É SOCIAL: A participação em organização é muito importante na vida das pessoas, porque as leva ao envolvimento com outras pessoas em grupos ou em organizações. As pessoas procuram manter sua identidade e seu bem estar psicológico. Em sua relação com as outras pessoas procuram obter relações sobre si e sobre o ambiente em que vivem.

Apostila de CO Mateus Ricas 5

 O HOMEM PERCEBE E AVALIA: o homem seleciona os dados dos diferentes aspectos do ambiente, avalia-os de acordo com suas vivências passadas e avalia o que está acontecendo de acordo com seus valores e necessidades.

 O HOMEM PENSA E ESCOLHE: o seu comportamento é proposital, proativo e cognitivamente ativo. O homem pensa, escolhe e executa para alcançar seus objetivos pessoais.

 O HOMEM É COMPLEXO: As pessoas não são capazes de se comportar de todas as formas, pois suas características pessoais são limitadas e restritas. As diferenças individuais, faz com que as pessoas variem consideravelmente em seus comportamentos. A capacidade de resposta é função das aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição).

O homem tem muitas motivações em vários níveis de importância, que mudam de acordo com a situação e o momento.

7 - PERCEPÇÃO INTERPESSOAL

Nós não vemos as pessoas como elas são, nós as vemos pelo que elas significam para nós. Na tentativa de compreensão do mundo, utilizamo-nos de um conjunto de conceitos/categorias próprios, para organizar nossas experiências e interpretar o comportamento dos outros.

8 - A MOTIVAÇÃO HUMANA

Dos fatores internos que influenciam o comportamento do indivíduo, um dos mais importantes é a motivação. Por isso, vamos dar maior ênfase a esse assunto.

MOTIVO: É tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, dá origem a uma propensão a um comportamento específico.

Dentro do processo de motivação, o impulso à ação, pode ser provocado por um estímulo externo e também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Neste aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição do indivíduo. No ciclo motivacional, a necessidade é satisfeita, e a medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição do esforço, os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades.

•

A necessidade satisfeita, não é motivadora de comportamento.

Apostila de CO Mateus Ricas 6 No caso da frustração, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira para a sua liberação daí, pode ocorrer o seguinte:

•

A tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída:

- Por via psicológica agressividade, Descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença.

- Por via Fisiológica Tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas, digestivas, etc.

o ciclo motivacional, a necessidade é satisfeita, e a medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição do esforço, os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades.

O Ciclo Motivacional Começa com o surgimento de uma necessidade.

Necessidade: É uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento.

•

Toda vez que surge uma necessidade, o estado de equilíbrio do organismo é rompido, causando um estado de tensão ou desconforto.

•

O estado de desequilíbrio leva o indivíduo a um comportamento, ou ação, capaz de descarregar a tensão ou livrá-lo do desconforto.

•

Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontra a satisfação da necessidade, e o fim do desconforto.

•

Satisfeita a necessidade o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior.

Nos casos de necessidade Transferida ou compensada, isso se dá quando a satisfação de uma necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pôde ser satisfeita.

Exemplo: Quando a impossibilidade de uma promoção para um cargo superior é contornado por um aumento de salário ou por uma sala nova de trabalho.

Apesar de todas as diferenças individuais, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas.

Assim, existem 03 premissas que dinamizam o comportamento Humano:

1 - O comportamento é causado (Fatores Internos e externos) 2 - O comportamento é motivado, não é casual nem aleatório. 3 - O comportamento é orientado para algum objetivo.

4 - Em todo comportamento, existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos o comportamento.

9 - A TEORIA DOS FATORES DE HEZBERG

Fatores Higiênicos e Fatores Motivacionais

Os fatores higiênicos, servem apenas como caráter preventivo para evitar fontes de insatisfação, mas, sua influência sobre o comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação. E quando são precários, provocam insatisfação, daí são chamados de fatores insatisfacientes, que incluem:

•

Condições de Trabalho e conforto.

Apostila de CO Mateus Ricas 7

•

Competência técnica do supervisor.

•

Salários.

•

Segurança no cargo

•

Relação com os colegas

(Esses fatores, constituem o contexto do cargo)

- Fatores Motivacionais: Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Quando são ótimos, Produzem efeito duradouro de satisfação e aumento de produtividade acima dos níveis normais. Quando são precários, provocam insatisfação, por isso são chamados de fatores Satisfacientes, e incluem:

•

Delegação de responsabilidade

•

Liberdade de decisão

•

Promoção

•

Uso pleno de Habilidades Pessoais

•

Estabelecimento de Objetivos.

•

Simplificação do cargo (Pelo próprio ocupante). Em essência, a teoria dos fatores afirma que:

1 - A satisfação no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: São os chamados fatores motivadores.

2 - A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: São os chamados fatores higiênicos.

Para introduzir maior dose de motivação no trabalho, Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas (Job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar a responsabilidade, os objetivos e desafios das tarefas do cargo.

10 - AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

Tanto os indivíduos quanto as organizações possuem objetivos a serem alcançados. As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para através deles, alcançar os objetivos organizacionais. Todavia, os indivíduos, uma vez recrutados e selecionados, tem objetivos pessoais que buscam atingir, e muitas vezes, utilizam-se da organização para alcançá-los.

Objetivos

Organizacionais

Lucro,

Produtividade,

qualidade, redução de custo,

Participação no mercado,

satisfação do cliente, etc.

Salário, Benefícios, Segurança e

estabilidade no emprego.

Condições adequadas de

trabalho,

crescimento

profissional

.

Apostila de CO Mateus Ricas 8 Muitas vezes, os objetivos organizacionais se contrapõem aos objetivos individuais: A redução de custos X expectativas salariais, o aumento da lucratividade X maiores benefícios, ordem X liberdade, etc. Segundo Chester Bernard, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais, mediante sua participação na organização, mas também, precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participação.

11 - RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO

A interação psicológica entre o indivíduo e a organização, é basicamente um processo de reciprocidade:

•

A organização realiza certas coisas para e pelo indivíduo tais como: remuneração, Segurança, Status.

•

Em troca, o indivíduo trabalha e desempenha suas tarefas.

•

Ambas as partes da interação estão orientadas por diretrizes que definem o que é correto e o que não é correto.

Alguns sociólogos referem-se a uma “Norma de Reciprocidade”, enquanto alguns psicólogos chamam a isto “Contrato Psicológico”

Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:

1 - O Contrato formal e escrito: Que é assinado com relação ao cargo a ser ocupado, ao contexto do trabalho, ao horário, salário, etc.

2 - O Contrato Psicológico: Que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento, com a expectativa recíproca de estender-se e ir muito além do que o estabelecido no contrato formal.

Dentro do sentimento de reciprocidade, cada um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Nesse intercâmbio, se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidade, ocorre modificação no sistema.

Eficiência

Eficácia

Alcance de Objetivos Individuais:

Promoção pessoal, prestígio, carreira, salário, segurança pessoal,

etc.

Alcance de Objetivos organizacionais: Maior produtividade, redução de

custos, lucro, crescimento da organização, etc.

Apostila de CO Mateus Ricas 9 12 - CONCEITO DE INCENTIVOS E CONTRIBUIÇÕES

Dentro do contexto organizacional, o indivíduo está disposto a colaborar, sempre que as atividades dentro da organização contribuam para o alcance dos seus objetivos pessoais. Então temos os conceitos de incentivos e de contribuição.

a) Incentivos: (Alicientes, recompensas ou induzimentos) São pagamentos feitos pela organização a seus colaboradores (salários, prêmios, benefícios, oportunidade de crescimento, elogios,etc.)

•

Em troca da contribuição, cada incentivo tem o seu valor de utilidade, que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo ( o que é útil p/um pode não ser para o outro).

b) Contribuição: São pagamentos que cada participante efetua a organização a que está ligado (trabalho, esforço, dedicação, pontualidade, assiduidade)

•

Em troca de incentivos, cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a organização: A contribuição de um indivíduo pode ter grande utilidade para uma organização e ser totalmente inútil para outra. Do conceito de incentivos e contribuição, decorre o conceito de equilíbrio organizacional:

a) Uma organização é um sistema de comportamentos sociais interrelacionadas, composto por pessoas. b) Cada participante recebe incentivos e dá contribuições.

c) Os participantes só manterão sua participação na organização se os incentivos (recompensas) forem iguais ou maiores (em termo de valores) do que as contribuições que lhe são exigidas.

d) É das contribuições trazidas pelos participantes, que a organização se supre e se alimenta, retomando em incentivos para os participantes.

e) A organização somente continuará existindo enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficientes a prestação de contribuição.

O que as organizações

esperam das pessoas

Foco na missão organizacional

Foco em metas e resultados

Foco em melhoria e desenvolvimento

contínuo

Talento, habilidades e competências Aprendizado e

crescimento profissional Ética e

responsabilidade

Comprometimento e dedicação Foco na visão

de futuro da

organização Foco no cliente

Foco no trabalho participativo

Apostila de CO Mateus Ricas 10 O equilíbrio organizacional, reflete o êxito da organização em “remunerar” seus integrantes com incentivos adequados e motivá-los a continuar fazendo contribuições, garantindo sua sobrevivência e eficácia. em decorrência disso, ocorre os seguintes passos:

•

Indivíduos e organizações atraem-se e selecionam-se mutuamente.

• Há uma gradativa acomodação e ajustamento recíproco entre indivíduos e organizações.

•

Os indivíduos desenvolvem carreiras dentro das organizações, usando-as como trampolim profissional. As organizações desenvolvem os indivíduos, usando-os como trampolim, para o alcance dos seus objetivos organizacionais.

Se o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de adaptação mútua, e o terceiro um desenvolvimento recíproco. Cabe a Administração de Recursos Humanos assegurar-se disso.

13 - OS ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO

As organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressupostos que delineiam as formas pelas quais os objetivos serão alcançados.

A aplicação desses princípios e pressupostos determinam as condições para o comportamento humano que deverá prevalecer dentro da organização.

Assim, é importante conhecer algumas teorias, que servem como base de comportamento das pessoas nas organizações.

 _{A TEORIA “X” E A TEORIA “Y” DE DOUGLAS MCGREGOR}

Douglas MCGregor, desenvolveu duas teorias, baseado em certas concepções da natureza humana. Para ele, existem duas concepções: A tradicional (Teoria X), e a moderna (Teoria Y).

Sinteticamente, o quadro estabelece algumas comparações significativas entre as duas teorias:

TEORIA X TEORIA Y

1 – Os Seres humanos não gostam do

trabalho e o evitarão sempre que puderem 1 ou sofrimento, dependendo das condições. – O trabalho pode ser fonte de satisfação

2 _– Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições, para que seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos.

2 _– O controle externo e as ameaças de punições não são os únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas podem ter autocontrole e autodirigir-se, desde que convencidas e comprometidas.

3 _– As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir.

3 _– As recompensas no trabalho estão ligadas aos compromissos assumidos. 4 _– As pessoas, em geral, procuram evitar

as responsabilidades.

4 _– As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.

5 _– As pessoas médias tem pouca ambição. 5 _– A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são largamente encontradas nas pessoas.

6 _– As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança e o bem-estar.

Apostila de CO Mateus Ricas 11 14 - OS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES HUMANAS

Para se analisar e comparar as maneiras pelas quais as organizações administram os seus participantes, Rensis Likert adotou um interessante modelo comparativo, ao qual denominou de Sistemas de Administração, e que foi dividido em quatro sistemas administrativos, como mostra o quadro a seguir

VARIÁVEIS

COMPARATIVAS Sistema 1 AUTORITÁRIO COERCITIVO

Sistema 2 AUTORITÁRIO BENEVOLENTE

Siatema3

CONSULTIVO Sistema 4 PARTICIPATIVO

Processo Decisorial

Totalmente centralizado na cúpula da organização que monopoliza as decisões Centralização na cúpula, permitindo pequena delegação de decisões simples e rotineira Consulta aos níveis Inferiores, permitindo delegação e participação das pessoas

Totalmente delegado e descentralizado. Cúpula define as políticas e controla resultados. Sistema de Comunicação Bastante precário. Somente comunicações verticais, descendentes Carregando ordens Relativamente precário. Prevalecendo comunicações verticais descendentes sobre as ascendentes.

O fluxo de comunicação vertical (ascendente e descendente) e horizontal é facilitado.

As comunicações são vitais para o sucesso da empresa. A informação é total mente

compartilhada. Relações Interpessoais Contatos entre pessoas provocam desconfiança. A organização informal é vedada e considerada prejudicial. Os cargos confinam as pessoas.

São toleradas com alguma condescendência. A Organização informal é incipiente e considerada como uma ameaça à empresa Relativa confiança é depositada nas pessoas. A empresa incentiva a Organização informal. Trabalho em equipe ou em grupos esporádicos

Trabalho é realizado em equipes. Formação de grupos informais é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos. Sistema de Recompensas Ênfase nas punições e Medidas disciplinares. Obediência estrita aos Regulamentos internos. Raras recompensas materiais. Ênfase nas punições e Medidas disciplinares com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais raras. Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas Sociais ocasionais. Raras punições ou castigos

Ênfase nas

recompensas materiais e salariais Frequentes. Punições raras e, quando ocorrem, são decididas pelos grupos.

Exercício de Co

Apostila de CO Mateus Ricas 12 (A) desenvolverem organizações com missões e metas bem definidas e sistemas de trabalho eficientes de modo a permitir

o alcance dos seus objetivos

(B) implantarem sistemas motivacionais baseados em recompensas por produção individual

(C) criarem um código de relações humanas no trabalho onde qualquer comportamento que violasse este código era severamente punido

(D) implementarem métodos de trabalho voltados a racionalização das operações e ao aproveitamento máximo dos recursos existentes

(E) nenhuma destas alternativas

2. O Comportamento Organizacional tem sido definido de diferentes maneiras, mas o seu principal desafio nos dias de hoje é o de conciliar dois objetivos, quais sejam...

(A) promover o bem-estar dos trabalhadores e permitir-lhes o máximo de realização pessoal

(B) tornar cada trabalhador capaz de exercer múltiplas funções e aumentar a sensação de segurança no emprego (C) criar condições para que os trabalhadores se sintam mais satisfeitos na organização e, ao mesmo tempo, sejam mais

produtivos

(D) tornar o trabalho cada vez mais atraente para quem o executa e, ao mesmo tempo, simplificar as operações de modo que o trabalhador tenha mais controle sobre as suas atividades

(E) nenhuma destas

3. O Comportamento Organizacional é um campo de conhecimento básico para trabalhar em organizações de pessoas, mas a verdadeira efetividade do comportamento está...

(A) na capacidade da pessoa em separar os seus problemas pessoais dos problemas de trabalho, não permitindo que um afete o outro

(B) no conhecimento sobre técnicas de manipulação das impressões e na habilidade para tirar proveito pessoal disto (C) no gosto pelo poder e liderança e na capacidade de liderar as pessoas

(D) no conhecimento sobre como as pessoas se comportam na organização e na habilidade da pessoa em lidar com as diferentes situações psicossociais, comportando-se de acordo com as demandas específicas de cada uma delas (E) nenhuma destas

4. A ênfase maior do Comportamento Organizacional é dada...

(A) no campo da influência dos fatores do ambiente físico do trabalho, do equipamento, das ferramentas e do lay-out sobre o comportamento e a produtividade das pessoas

(B) na dimensão das relações humanas no ambiente de trabalho, envolvendo temas sobre cultura organizacional, desenvolvimento pessoal e interpessoal, liderança e outros relacionados

(C) nos aspectos individuais que afetam o comportamento das pessoas no trabalho, tais como personalidade, conhecimentos e desempenho profissional

(D) no relacionamento da empresa, e dos seus produtos, com o ambiente externo, envolvendo sociedade, ecologia, relações sindicais e outros temas relacionados

(E) nenhum destes campos é foco do Comportamento Organizacional

5.Álvaro fará um curso sobre Comportamento Organizacional. Ele provavelmente aprenderá todos os tópicos a seguir, exceto:

(A) O comportamento humano em ambientes organizacionais.

(B) A concorrência e como ela afeta o preço das ações de empresas de capital aberto.

(C) A decisão de alguns funcionários de deixar a empresa enquanto outros preferem permanecer. (D) A interface entre comportamento humano e a organização.

(E) As próprias organizações e seus processos grupais.

6. O Comportamento Organizacional tem por objetivo prático principal:

(A) Tornar as pessoas mais disciplinadas no trabalho, propondo normas de relações humanas na organização (B) Tornar as pessoas mais felizes e satisfeitas na empresa

(C) Treinar as pessoas para torna-las mais produtivas

Apostila de CO Mateus Ricas 13

7.As afirmações abaixo sobre o estudo do Comportamento Organizacional são todas verdadeiras, exceto:

(A) Comportamento organizacional estuda somente os comportamentos que não podem ser observados. (B) Comportamento organizacional lida também com ações (pensamentos, sentimentos...) internas.

(C) Comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas como indivíduos e como membros de um grupo. (D) Comportamento organizacional analisa o comportamento de grandes grupos ou unidades sociais.

(E) Comportamento organizacional estuda mais o Sistema Social da organização do que o Sistema Técnico.

8. A afirmação que melhor sintetiza as premissas e o enfoque do Comportamento Organizacional é:

(A) É de pequenino que se torce o pepino

(B) Não faça aos outros o que não queres que tem façam a ti (C) Não dê o peixe, ensine a pescar

(D) Não julgueis os outros por vós mesmos (E) Cachorro velho não aprende truques novos

9. Uma empresa aberta e em sintonia com os tempos atuais caracteriza-se por possuir... (escolha múltipla)

(A) uma estrutura hierárquica altamente verticalizada

(B) um ambiente de motivação individual voltado para o alcance de metas

(C) um sistema de compensação baseado no cargo que a pessoa ocupa na empresa e não no seu desempenho (D) um enfoque de recursos humanos baseado no conhecimento dos seus trabalhadores

(E) um estrutura hierárquica horizontalizada (F) um ambiente interno estável e previsível

(G) uma atitude de empregado e não de empresário

10. Qual você considera o principal problema de comportamento organizacional enfrentado hoje em dia pelos gestores de empresas no Brasil?

15 - CULTURA ORGANIZACIONAL

De Acordo com ROBBINS(2008) Cultura Organizacional refere-se a um sistema de significados partilhados, mantidos pelos membros da organização, que distingue a organização de outras organizações.

Este sistema de significados partilhados é, num exame mais detalhado, um conjunto de características-chave que a organização valoriza.

Para a formação da cultura organizacional, existem algumas características básicas que são :

• Inovação e Tomada de Riscos: Refere-se ao grau em que os empregados são estimulados a serem inovadores e assumir riscos.

• Atenção a detalhes : O grau em que se espera que os empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes.

• Orientação para Resultados: O grau em que a administração concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultados.

• Orientação para Pessoas: O grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos resultados das pessoas dentro da organização.

• Orientação para Equipes: O grau em que as atividades de trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivíduos.

• Agressividade :O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do que sociáveis.

Apostila de CO Mateus Ricas 14 Analisando o tema sob estas sete características, poderemos ter uma imagem da cultura da organização.

A pesquisa sobre cultura organizacional busca medir como os empregados veem sua organização:

• Ela estimula o trabalho em equipe?

• Ela recompensa a inovação?

• Ela restringe a iniciativa?

A maioria das grandes organizações tem uma cultura dominante e numerosos conjuntos de subculturas.

• Cultura Dominante: Expressa os valores centrais que são partilhados pela maioria dos membros da organização.

• Subculturas : Tendem a desenvolver-se em grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns que os membros da organização enfrentam. SCHEIN (2001) afirma que existem três níveis de cultura organizacional:

• Artefatos visíveis = É identificado pelo tipo de decoração, o estilo de vestir dos funcionários, disposição das salas, etc.

• Valores declarados: Porque todos trabalham com a porta fechada; Na reunião só o chefe tem a palavra; e em outras empresas não.

• Certezas Tácitas compartilhadas: Englobam os valores que resolvem problemas.

A - CULTURA X FORMALIZAÇÃO

Uma cultura organizacional forte, aumenta a coerência comportamental, e isso pode agir como um substituto para a formalização.

A tendência é que quanto mais forte a cultura organizacional, menos a administração precisa se preocupar com o desenvolvimento de regras e regulamentos formais para guiar o comportamento do empregado.

B - FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

• Tem um papel de definição de fronteira, ou seja cria distinções entre uma organização e outras.

• Transmite um sentido de identidade para os membros da organização.

• A cultura facilita a geração de comprometimento a algo maior do que auto interesse de alguém.

• Ela intensifica a estabilidade do sistema social.

• Serve como um mecanismo de guia e padronização do comportamento dos empregados.

C - COMO LER A CULTURA ORGANIZACIONAL

A capacidade de ler e avaliar a cultura organizacional, pode ser uma habilidade valiosa. Isso fará com que o indivíduo consiga identificar a organização cuja cultura seja compatível com seus valores e aquilo que ele acredita.

Algumas dicas para leitura da cultura de uma organização:

• Observar o ambiente físico, quadros, estilo de vestir, comprimento do cabelo, grau de abertura entre os escritórios e mobiliário e disposição das salas.

• Quantas pessoas terão participação na decisão da contratação: supervisor, Gerente, colegas de trabalho?

• O estilo das pessoas era formal? Esportivo? Sério? Jovial?

• Existem regras e regulamentos formais impressos num manual de políticas de pessoal?

• Qual a formação dos gerentes? Foram promovidos ou contratados de fora?

• Como a organização integra os novos funcionários?

Apostila de CO Mateus Ricas 15 Definindo Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional.

O comportamento organizacional estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente.

Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho destas organizações.

Como de forma geral estas questões envolvem as relações de trabalho, os estudos têm enfocado os comportamentos relativos a funções, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Mais importante do que o desejo de mudar é o comprometimento com a mudança. (Roberto Shinyashiki) O período de transformações sociais que caracterizou a década de 60 também foi sentido no ambiente empresarial e na administração das organizações. Os valores organizacionais se alteraram, com a necessidade da valorização individual e desempenho de tarefas estimulantes para a realização profissional.

A crescente valorização e especialização do profissional de administração, o reconhecimento de que este não buscava tão somente a remuneração para a satisfação das suas necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes áreas do conhecimento a desenvolver estudos e a propor novos modelos de gestão.

Estes buscavam proporcionar aos indivíduos a consecução dos seus objetivos pessoais e, ao mesmo tempo, contribuir para que os objetivos organizacionais fossem alcançados. Surgiu então uma nova abordagem à gestão de negócios de uma empresa, que seus iniciadores denominaram de Desenvolvimento Organizacional DO.

Origens e definição do DO

O DO é voltado para o reconhecimento e análise das forças de mudança que pressionam as atividades de negócios de uma empresa no ambiente em que atua.

As origens do DO podem ser atribuídas a uma série de fatores, a saber:

• A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente;

• O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua interferência dentro da dinâmica das organizações;

• A transformação rápida do ambiente organizacional;

• O aumento do tamanho das organizações e a crescente diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre atividades e pessoas;

• A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações.

O Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança planejada das organizações, entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por processos estruturais e visa conciliar metas e valores da organização com os das pessoas e grupos que atuam nela.

DO é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado pela alta administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem e resolução de problemas, através do gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional, com ênfase nos processos:

• Processos de solução de problemas; • Processos de renovação;

• Administração participativa;

Apostila de CO Mateus Ricas 16 Pesquisa-ação: pesquisa para o diagnóstico e ação para a mudança:

• Diagnóstico preliminar;

• Obtenção de dados para apoio ou rejeição do diagnóstico; • Disponibilização dos dados aos participantes da organização; • Planejamento da ação apropriada pelos participantes;

• Execução da ação apropriada.

Objetivos do DO

Se o ambiente tecnológico fosse estável e previsível, não haveria pressões para mudanças. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as necessidades de mudança também seriam menores. O DO foi inicialmente reconhecido como uma estratégia ou programa de ação, voltado para gerenciar o processo de mudança organizacional, propondo modelos de administração adequados aos novos desafios ambientais e às demandas dos membros da organização, e estimulando maior participação e realização dos trabalhadores.

Quando uma empresa é administrada de forma rígida, sem muita flexibilidade para se adaptar às mudanças que estão ocorrendo no meio ambiente em que opera, as forças internas de desenvolvimento e de deterioração geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos e serviços, crises) e sistema organizacional ineficaz (controles ineficazes, objetivos indefinidos, etc.).

Por outro lado, as organizações atentas e abertas às mudanças têm conseguido sobreviver e crescer, mesmo em condições instáveis e adversas do ambiente de negócios. Assim sendo, o DO busca:

• Introduzir uma mentalidade, aberta, democrática e participativa, voltada muito mais para a administração de pessoas do que de bens e técnicas;

• Destacar as mudanças ambientais e o papel da cultura organizacional no processo de mudança organizacional;

• Desenvolver uma ideia do desenvolvimento organizacional, seus pressupostos básicos, e o seu processo e os diversos modelos de D.O baseados em alterações estruturais, comportamentais e ambas em conjunto; • Permitir uma visão crítica das diversas modalidades de intervenção nas organizações.

Requisitos para o DO

• Esforço de Longo Prazo: o desenvolvimento da organização pode demorar vários anos;

• Liderança e apoio da alta administração: o processo de mudança é difícil e quando a alta administração não dá o apoio necessário, o esforço de mudança costuma ser abandonado;

• Visão: os membros da organização devem criar uma imagem viva do papel e do futuro da organização; • Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas da organização, utilizando e desenvolvendo suas habilidades, conhecimentos e talentos;

• Aprendizagem: através da aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam;

• Solução de problemas: o DO estimula o uso de processos transparentes de solução de problemas; • Gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das coisas mais importantes de que uma organização precisa cuidar é sua cultura, isto é, o padrão dominante de valores, atitudes, comportamentos, etc.;

• Equipes formais de trabalho: as equipes são os componentes básicos das organizações e constituem alvos preferenciais das intervenções de DO;

• Papel de consultor - facilitador: os esforços de mudança planejada são beneficiados pela utilização de uma pessoa especialmente treinada, que contribui para o trabalho do grupo com conhecimento, objetividade e imparcialidade.

Apostila de CO Mateus Ricas 17 • Pesquisa-Ação: modelo participativo de diagnóstico e ação cooperativos e interativos, no qual os líderes, membros da organização e praticantes de DO trabalham em conjunto para definir e atuar sobre problemas e oportunidades.

O Processo de Desenvolvimento Organizacional

O DO é um processo complexo. Seu projeto e sua implementação podem levar um ano ou mais, e o processo ainda poderá continuar indefinidamente. O DO tenta levar a organização, a partir do ponto em que ela se encontra atualmente (diagnóstico obrigatório), para o ponto no qual deveria estar (mediante ações de intervenção). Ainda assim, o processo continua, uma vez que a avaliação dos resultados e a manutenção do momento são desejáveis. Embora possa haver muitas abordagens distintas para o DO, um programa típico completo incluir a maior parte das seguintes etapas: diagnóstico, coleta de dados, feedback sobre os dados, planejamento das ações, intervenção de DO e avaliação e acompanhamento.

Como as etapas de DO fazem parte de um processo integral, todas necessitam ser adotadas, caso a empresa queira obter todos os benefícios do DO. Uma empresa que aplique apenas duas ou três etapas, como a do diagnóstico ou da construção de equipes provavelmente ficará desapontada com os resultados; por outro lado, o processo inteiro poderá produzir resultados extremamente favoráveis.

Influência do Clima e Cultura Organizacional

Cultura Organizacional é definida como os valores, suposições e crenças compartilhadas pelos membros de uma organização, que moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforços de mudança organizacional é a cultura de uma organização.

Na cultura organizacional, não está presente somente a estrutura formal da empresa, mas também a sua estrutura informal, que surge a partir das próprias situações cotidianas do trabalho, problemas, imprevistos, conflitos, entre outros A compreensão desses elementos informais da organização enriquece sua análise. A cultura, considerada como esse padrão de suposições básicas, estabelecido de maneira informal, espontânea e não controlada, quando compartilhada, funciona com eficácia para manter os colaboradores unidos e influenciar os valores associados ao indivíduo, à organização e ao trabalho. Porém, quando não observados, pode a afastar as pessoas da identidade dessa organização.

Assim podemos dizer que a cultura organizacional é “encarada como um ativo estratégico que pode garantir a rentabilidade de longo prazo de uma organização” (BARBOSA, 2002, p. 28).

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

Mudança é o rompimento com uma situação vigente. Implica mover-se em direção a uma meta, um ideal, uma visão de como as coisas deveriam ser afastando-se de condições, crenças e atitudes presentes.

Desenvolvimento é um processo gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.

Assim, o desenvolvimento de uma organização proporciona: • O conhecimento profundo e realístico suas possibilidades;

• O conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;

• O planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus colaboradores;

• Uma estrutura interna flexível, com condições para se adaptar às mudanças que ocorrem tanto no meio ambiente como entre os seus colaboradores;

Apostila de CO Mateus Ricas 18 Em síntese, podemos afirmar que quanto mais saudáveis forem à cultura e o clima de uma organização, mais esta organização será aberta à mudança e a aceitará como motor e medida de seu desenvolvimento e progresso.

Apreciação crítica do DO

O desenvolvimento organizacional é um processo útil. Sua maior vantagem é tentar lidar com as mudanças na organização como um todo ou em uma grande unidade dela. Desta forma, ela obtém ganhos muito mais difundidos. Outros benefícios incluem níveis mais elevados de motivação, satisfação, produtividade, qualidade do trabalho, satisfação profissional, trabalho em equipe e de resolução de conflitos.

Da mesma forma que ocorre com qualquer programa complexo, o DO tem problemas e limitações. Ele exige grande quantidade de tempo e dinheiro. Alguns benefícios têm período de maturação longo, e a organização pode não ser capaz de esperar todo esse tempo para obter os potenciais benefícios. Mesmo quando um consultor competente é utilizado, o programa de DO pode fracassar. Há mudanças nas quais, ás vezes, os participantes ou são obrigados a adotar o comportamento do grupo ou são forçados a lhe obedecer. Há outras mudanças que conferem uma ênfase especial aos processos comportamentais, em vez de concedê-la ao desempenho no trabalho. O processo do grupo parece receber prioridade sobre as necessidades da organização.

EXERCÍCIOS

1-Sobre Cultura Organizacional não é certo dizer:

( ) É um conjunto de valores e normas que controlam as interações dos membros da organização entre si e com as pessoas externas;

( ) Consiste em uma combinação de seus valores terminais e instrumentais, podendo tender para ser mais conservadora ou empreendedora;

( ) É transmitida por meio de cursos específicos;

( ) A ética é um dos fatores que influenciam na formação da cultura de uma organização;

( ) Os valores são padrões ou princípios éticos que as pessoas utilizam para determinar quais comportamentos e situações são desejáveis ou não na empresa.

2-Os trabalhadores são mais ou menos motivados conforme as influências de fatores externos e internos, o jovem líder cooperativo pode manter sua equipe de colaboradores motivados por meio de instrumentos como:

a) Investir nas pessoas, aumento salarial, motivar o desenvolvimento profissional e criar ambiente de trabalho formal.

b) Cobrar resultados, aumento salarial, estabelecimento de metas rígidas e criar ambiente de trabalho formal. c) Investir nas pessoas, estimular a autoestima, motivar o desenvolvimento profissional e criar um ambiente de trabalho agradável.

d) Cobrar resultados, estimular a autoestima, estabelecimento de metas rígidas e criar um ambiente de trabalho agradável.

3-Assinale a alternativa que mais se aproxima do exemplo de equipe: a) Time

b) Família c) Exército d) Partido político

4-Assinale, dentre as palavras abaixo, aquela que deve ser o centro de todo trabalho em equipe: a) Autoridade

Apostila de CO Mateus Ricas 19 Questões para discussão:

1) Pense em uma mudança organizacional que você tenha experimentado. Houve resistência à mudança? Descreva como foi. O que poderia ter sido feito para prevenir ou diminuir a resistência?

2) Considere, novamente, a mudança mencionada na questão. Liste tanto seus custos quanto seus benefícios. Os benefícios foram maiores que os custos para os funcionários? E para os empregadores? 3) A resistência à mudança normalmente é vista de maneira negativa. Discuta alguns dos possíveis benefícios da resistência à mudança em uma organização.

4) Discuta os prós e os contras da seguinte declaração (adaptada) de Charles Darwin: “Não é o mais forte (organização) que sobrevive, mas aqueles que respondem melhor à mudança”.

Estudo de caso:

Os Novos Procedimentos de Vendas

A Marin Company tem mais de cem representantes de vendas externos que comercializam uma linha de produtos industriais complexos. As vendas desses produtos exigem que os representantes trabalhem muito próximos dos compradores para determinar suas necessidades, de forma que quase a totalidade dos representantes é graduada em ciência ou engenharia. Outras linhas de produtos da Marin Company, como os produtos para consumidores diretos, são vendidas por um grupo separado de representante de vendas. Recentemente, a empresa estabeleceu um novo sistema de controle de relatórios para toda a companhia utilizando um computador de grande porte. O sistema dobra a quantidade de tempo que os representantes precisam gastar no preenchimento de formulários e na entrada de informações que devem ser alimentadas no computador.

Eles estimam que tenham, agora, de gastar até duas horas diárias no processamento de informações, e reclamam que não possuem o tempo adequado para os esforços de vendas. Um gerente de campo comentou: “O moral declinou como resultado desses novos controles e relatórios. A venda é uma atividade recompensadora e satisfatória baseada no esforço individual. Os representantes de vendas são felizes quando realizam vendas, pois afeta diretamente seus rendimentos e seu auto reconhecimento. Quanto mais tempo gastam com os relatórios, menos tempo têm para fazer as vendas. Como resultado, eles percebem que seus rendimentos e seu auto reconhecimento declinam e, dessa forma, passam a resistir às mudanças_”

Sobre o estudo de caso, responda:

1) Comente a análise do gerente de vendas

2) Quais são as abordagens alternativas que você recomendaria para essa situação? Apresente suas razões.

TEORIA "Z"

Histórico

Muito se tem escrito sobre o comportamento do homem, inúmeras teorias classificaram este comportamento, porém escolhemos apenas uma delas para servir de base para abordarmos a Teoria Z.

É a teoria "X" e "Y", concepcionada por Douglas MacGregor, um dos mais brilhantes autores Behavioristas da administração, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar.

De um lado, um estilo baseado na Teoria Tradicional, excessivamente mecanística e pragmática (deu o nome de Teoria "X").

Apostila de CO Mateus Ricas 20 Pressuposições da teoria ‘x’

as pessoas são preguiçosas e indolentes; as pessoas evitam o trabalho;

as pessoas evitam a responsabilidade a fim de sentirem mais seguras; as pessoas precisam ser controladas e dirigidas;

as pessoas são ingênuas sem iniciativas.

Pressuposições da teoria "y"

as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;

o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar; as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; as pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas;

as pessoas são criativas e competentes.

A Teoria Z, defendida nos tempos atuais traz uma grande contribuição para as teorias da administração, esta teoria (que hoje é uma prática) fundamenta-se em preceitos e comportamentos vividos principalmente nos países orientais (Japão, Coréia, Taiwan, etc.) e que hoje é seguida e imitada por inúmeros países, inclusive o Brasil, vem contribuir sobremaneira com relevância aos comportamentos modernos de administração.

A Teoria Z, na verdade é hoje uma prática, prática esta que redescobre o HOMEM, a partir do momento que lhe abre a imaginação, permite liberdade de expressão e participação na vida das empresas.

A Teoria Z enfatiza que o sucesso das administrações está ligado à motivação humana e não simplesmente na tecnologia dos processos produtivos. As máquinas são ferramentas sofisticadas a serviço a serviço do homem precisando sempre de aperfeiçoamentos do próprio homem.

A Teoria Z coloca o homem frente a frente à porta que ele sempre quis abrir e passar.

Vejamos alguns aspectos:

O homem quer participar, o maior patrimônio é próprio homem; O homem é criativo;

O homem quer ser original; O homem quer liberdade; O homem quer ter iniciativa; O homem é responsável; O homem quer estabilidade;

O homem busca uma qualidade de vida melhor sempre; O homem está sempre insatisfeito;

O homem não é individualista;

A coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do indivíduo.

Estes conceitos hoje difundidos pela "Teoria Z" são tirados do dia a dia das organizações orientais e também já dos ocidentais, e o resultado é a conquista de estabilidade no emprego, remuneração mais condizente, satisfação de participação nos problemas e sucesso das organizações.

Na Teoria Z, o conceito de hierarquia de linha não foi esquecido, porém já não representa tanto peso na balança da administração. Qualquer empregado, ou melhor, um grupo de empregados se reúne e questiona: os métodos, os processos, as rotinas, os obstáculos, os custos, etc. e sugerem mudanças, mudanças estas que racionalizam a vida comum do dia a dia a melhoria individual das partes melhoram o todo.

A Teoria Z nasceu no Oriente, mas isto não é uma experiência doméstica e localizada, já temos suficientes informações que esta teoria tem caráter mundial, as aspirações humanas são universais independentes da localização geográfica e/ou cultura.

Apostila de CO Mateus Ricas 21 Como Funciona Uma Empresa Japonesa Na Cultura Z?

Os mecanismos básicos de controle de administração em uma empresa japonesa são tão sutis, implícitos e internos, que muitas vezes, para quem está de fora, parece não existir. Esta conclusão não é um engano. Os mecanismos tão minuciosos, altamente disciplinados e exigentes e, no entanto, muito flexíveis. Sua essência não poderia diferir mais dos métodos de controle gerencial nas organizações ocidentais.

Uma visita à matriz de um grande banco japonês nos Estados Unidos proporcionou alguns "insights" interessantes, conta William Ouchi, em seu livro Teoria Z.

Conforme era de esperar, os dirigentes de cúpula tinham vindo do Japão, os gerentes intermediários e outros empregados eram americanos (muitos eram nipo-americanos). Neste caso, porém, o banco tinha dois vice-presidentes que eram americanos, contratados de outras instituições bancárias. O estudo desta peculiaridade fez com que eu (William Ouchi) compreendesse algo importante sobre o sistema de controle gerencial em uma empresa japonesa. Neste ambiente híbrido, as diferenças básicas entre as abordagens japonesa e americana se chocavam, evidenciando, assim, aquelas características mais profundas que não aparecem imediatamente nas empresas japonesas no Japão.

Em uma entrevista com um dos vice-presidentes americanos, perguntei como eles sentiam trabalhando para esse banco japonês.

- "Eles nos tratam bem, deixam-nos participar das decisões e nos pagam bem. Estamos satisfeitos".

- "Você tem muita sorte", continuei, "mas diga-me, se houvesse alguma coisa que você pudesse mudar neste banco japonês, o que seria?".

A resposta foi rápida e claramente estava bem presente em suas mentes:

"Estes japoneses simplesmente não compreendem objetivos e isso nos deixa maluco!".

A seguir, entrevistei o presidente do banco, um japonês que viera do Japão em missão temporária, enviado da matriz de Tóquio para dirigir a operação nos Estados Unidos, e perguntei-lhe a respeito dos dois vice-presidentes americanos.

"Eles trabalham arduamente, são leais e profissionais. Creio que são formidáveis”, foi à resposta. Quando perguntei se ele gostaria de mudá-los de algum modo, o presidente replicou:

"Estes americanos simplesmente não parecem ser capazes de compreender objetivos".

Com um lado acusando o outro de incapacidade de compreender objetivos, certamente havia necessidade de mais entrevistas e esclarecimentos.

Uma segunda rodada de entrevistas investigou mais profundamente o assunto. Primeiro os vice-presidentes americanos:

"Temos uma batalha incessante com presidente. Simplesmente não podemos conseguir que ele especifique um alvo de desempenho para nós. Temos todos os relatórios e dados necessários, mas não podemos conseguir alvos específicos dele. Ele não nos dirá qual a dimensão do aumento monetário no volume de empréstimos, ou que decréscimo percentual em custos operacionais espera que consigamos no próximo mês, trimestre, ou mesmo ano. Como podemos saber se estamos nos desempenhando bem sem alvos específicos aos quais possamos visar?"

Este foi um ponto importante, porque cada grande empresa e escritório do governo dedicam uma grande parte de seu tempo ao estabelecimento de alvos de desempenho específicos e mensuráveis.

Toda escola americana de administração ensina seus alunos a apanhar as metas empresariais globais e mal definidas e reduzi-las a alvos de desempenho mensurável. A administração por objetivos (APO), o planejamento e a avaliação de programa e a análise de custo-benefício estão entre os instrumentos básicos de controle na moderna administração americana.

Quando voltei a entrevistar o presidente japonês, ele explicou:

Apostila de CO Mateus Ricas 22 situação, não importando o quanto tivesse de incomum ou inédito, e eu nunca teria de dizer-lhes, nunca teria de dar-lhes um alvo."

Esse exemplo ilustra como o mecanismo básico de controle em uma empresa japonesa está incorporado em uma filosofia de administração. Essa filosofia, uma teoria implícita da firma, descreve os objetivos e os procedimentos para alcançá-los. Esses objetivos representam os valores dos proprietários, empregados, clientes e reguladores do governo. O movimento em direção aos objetivos é definido por um conjunto de crenças sobre quais os tipos de soluções que tendem a funcionar bem no ramo da indústria ou na firma; essas crenças dizem respeito, por exemplo, a quem deve tomar decisões sobre os tipos de novos produtos que a empresa deverá ou não considerar.

Os que aprendem a essência desta filosofia de valores e crenças (ou fins e meios) podem deduzir da formulação geral um número quase ilimitado de regras ou alvos específicos, adequados às condições em mudança. Além do mais, estas regras ou alvos específicos terão uma coerência de um indivíduo para outro. Dois indivíduos que compreendam a teoria subjacente extrairão a mesma regra específica para tratarem de uma determinada situação. Assim, a teoria possibilita, não só um controle sobre as formas de as pessoas reagirem a problemas, como também uma coordenação entre elas, de modo que as soluções se engrenarão umas às outras.

Esta teoria, mais implícita do que explícita, não pode ser inteiramente formulada com todas as letras. Ao invés disso, é comunicada por intermédio de uma cultura comum compartilhada pelos gerentes-chave e, até certo ponto, por todos os empregados.

A cultura organizacional consiste em um conjunto de símbolos, cerimônias e mitos que comunicam os valores e crenças subjacentes dessa organização a seus empregados. Estes rituais concretizam aquilo que, do contrário, seriam ideias esparsas e abstratas, dando-lhes vida de modo a que tenham significado e impacto para um novo empregado. Por exemplo, fizer aos empregados que a empresa está comprometida com um sistema de cooperação coordenada e altruísta soa bem, mas também produz ceticismo com respeito ao comprometimento dos outros e cria ambiguidade quanto à maneira exata de aplicar um princípio em situações específicas.

Quando, por outro lado, o valor da cooperação é manifestado através do ritual do "ringi", uma tomada de decisão coletiva em que um documento passa de administrador em administrador para receber o carimbo oficial de aprovação, então o neófito sente a filosofia da cooperação de uma maneira bastante concreta. Lentamente, as preferências individuais cedem lugar ao consenso coletivo. Este fato concreto mostra verdadeiro comprometimento para com alguma coisa que, de outra forma, poderia ser um valor abstrato e ignorado.

A pesquisa recente efetuada pelo professor Alan Wilkins, na Brigham Young University, indica que certas organizações americanas têm um rico estoque de histórias que são contadas e recontadas de geração para geração. Um valor incorporado em uma história específica, ao invés de ser enunciado de forma mais abstrata, terá mais crédito e será melhor lembrado, segundo esta pesquisa. Estas histórias, que formam _{uma “memória} empresarial", podem basear-se em eventos reais ou parcialmente reais, mas, de qualquer forma, constituem uma parte importante da cultura de uma organização.

Desenvolve-se uma cultura organizacional quando os empregados têm um amplo rol de experiências comuns como pedras de toque através das quais se comunicam com grande grau de sutileza. Na empresa japonesa, pelo fato de os administradores passarem através de muitas e mesmas funções no decorrer dos anos, eles podem fazer referência a uma grande quantidade de experiências comuns, contam histórias e recordam eventos simbólicos que lembram a cada um deles seu compromisso comum com determinados valores e crenças.

Apostila de CO Mateus Ricas 23 Tomada De Decisão

Provavelmente, a característica mais conhecida das organizações japonesas é a participação na tomada de decisões. Na organização típica americana, o chefe do departamento, o administrador de divisão e o presidente, acham cada um por si, "que a responsabilidade dos outros cessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decisões. Recentemente, algumas organizações adotaram explicitamente formas de participação nas decisões em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisão a ser adotada. A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidos nos últimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e uma implantação mais efetiva do que a tomada de decisão individual.

A decisão participativa do estilo ocidental é hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no máximo, oito ou dez pessoas se reúne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluções alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um ou mais líderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordâncias subjacentes podem ser tratadas construtivamente. Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma única alternativa e cada membro pode dizer honestamente ao outras três coisas:

1. Acredito que você compreendeu meu ponto de vista. 2. Acredito que compreendo seu ponto de vista.

3. Quer eu prefira ou não esta decisão, eu a apoiarei, porque ela foi alcançada de um modo aberto e justo.

Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritório do governo ou encontro de igreja, mas não é o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituíram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelo fato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de decisão individual. Todavia o que ocorre em uma organização japonesa é de muito mais alcance e sutileza até mesmo do que esta abordagem participativa.

Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, todos os que sentirão o seu efeito estarão envolvidos no processo de decisão. No caso de uma decisão sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não um processo de produção, ou algum outro evento de importância, frequentemente haverá 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão. Uma equipe de 3 receberá a missão de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificação significativa, será necessário entrar em contato com todas elas novamente. A equipe repetirá este processo até que seja alcançado um verdadeiro consenso.

Tomar uma decisão desta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a probabilidade de apoiá-la. Compreensão e apoio podem substituir o verdadeiro conteúdo da decisão, já que as cinco ou seis alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou más. O importante não é a decisão em si, mas o quanto as pessoas estão comprometidas e informadas.

As melhores decisões podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem. Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado.

"Quando está para ser tomada uma grande decisão, uma proposta escrita coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de redigir a resposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conhece as alternativas aceitáveis, e o jovem tenta ao máximo calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões, dando atenção especial aos que conhecem melhor o homem da cúpula.

Apostila de CO Mateus Ricas 24 Frequentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometerá alguns erros durante o processo. Sugerirá coisas que são tecnicamente impossíveis ou politicamente inaceitáveis, e deixará de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impõem ao jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforço e dinheiro, as boas ideias acabarão sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleções para sua formação como administrador e trabalhador.

Por fim, é redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organização até o topo. Em cada estágio, o administrador em apreço manifesta sua concordância fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta está literalmente coberta de carimbos de aprovação de 60 e 80 pessoas. Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que:

"Se você vai ao Japão efetuar uma venda ou fechar um negócio e pensa que isso levará dois, é melhor pensar em duas semanas e, se você tiver sorte, conseguirá um talvez".

Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma decisão. É verdade, mas os empresários japoneses que têm experiência em lidar com os Estados Unidos, frequentemente dirão:

"Os americanos não rápidos para assinar um contrato ou tomar uma decisão. Mas tente fazê-los cumprir, levam a vida inteira!".

Devemos estar lembrados de que este processo decisório aparentemente incômodo ocorre dentro do arcabouço de um acordo subjacente quanto à filosofia, aos valores e às crenças. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão. Se, como em certas organizações ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma visão fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, então o processo participativo fracassaria. O processo pode ser amplamente participatório e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequação de uma determinada alternativa para alcançar os valores sobre os quais já houve acordo.

Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenças subjacentes precisam ser formulados e, por essa razão, as equipes de decisão são deliberadamente pequenas.

Outra característica-chave da tomada de decisão no Japão é a ambiguidade intencional do responsável por quaisquer decisões.

Nos Estados Unidos, temos descrições de cargo e negociações entre empregados com o propósito de estabelecer fronteiras claras como cristal entre onde termina a autoridade de decisão de uma pessoa e começa a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportem exatamente como nos comportamos. São muitos os empresários ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japão com a queixa de que:

"Se eles pelo menos me dissessem que é realmente o chefe, talvez pudéssemos fazer algum progresso". A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japão nenhum indivíduo tem responsabilidade por um determinado terreno.

Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma série de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se sentem bem em não saber quem é responsável pelo que quer que seja eles sabem bem claramente que cada um é responsável por todas as tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "caírem através das frestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa está controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagem leva naturalmente à tomada de decisão participativa e ao processo de solução de problemas. Mas existe outra razão importante para a missão coletiva da responsabilidade decisória.