e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.
Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para o atingimento dos objetivos das organizações. Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados.
Liderança eficaz
Liderança, como já foi visto, é um fenômeno relacional; os atos influenciam geram reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos líderes. Líder e liderados atuam num cenário dinâmico de interações, intenções e finalidades limitadas pela organização. Uma boa alternativa para a análise da eficácia dos estilos de liderança seria compará-los em termos da energia despendida por líder e liderado em função do grau de envolvimento desse último.
Lideranças coercitivas desperdiçam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das pessoas. No caso da liderança controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, há uma pressão difusa que impede o livre pensar e iniciativa.
Na liderança orientadora, a energia dispendida é menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, supervisão, orientação e esclarecimentos periódicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais frequentes, baseando-se mais no poder de conhecimento e conexão do que na posição de recompensa.
A liderança integradora atua por emulação, identificação e exemplo absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do líder. A ausência de controle tende a facilitar e a estimular a elevação do nível de envolvimento do liderado. O exercício do controle pode influenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organização, desde a alienação (envolvimento negativo) até o compromisso (envolvimento positivo).
Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto central: sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das organizações de qualquer tipo, particularmente as empresas em ambientes competitivos.
Apostila de CO Mateus Ricas 46 Valores, Atitudes e Satisfação com o Trabalho
A partir das primeiras constatações sobre características individuais “básicas” (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de aprendizado), vamos prosseguir considerando características pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as atitudes, com ênfase na questão a satisfação com o trabalho (que é uma atitude).
De forma muito geral, poderíamos afirmar que os valores de um indivíduo decorrem de sua personalidade em interação com as suas experiências. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente organizacional (no nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas às circunstâncias. Por exemplo: “Preciso fazer algo” resolverá mais problemas do que “Algo precisa ser feito” (Glenn Van Ekeren)’ indica uma diferença de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ação “de alguém”).
Valores
Valores representam convicções básicas de que “um modo específico de conduta é pessoal ou socialmente preferível a um modo de conduta contrário”. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a partir das crenças (o que é verdadeiro para alguém).
Os valores contêm um elemento julgador que conduz as idéias de um indivíduo ao que é certo bom ou desejável. São caracterizados por dois atributos básicos: seu conteúdo classifica algo como importante; sua intensidade classifica o quanto aquilo é importante. Ao classificarmos os valores de uma pessoa em relação à sua intensidade, teremos o seu sistema de valores.
O sistema de valores de uma pessoa normalmente é formado durante sua infância e juventude. Uma porção significativa é determinada geneticamente, porém as influências da cultura nacional, imposições familiares, influências ambientais, professores e amigos são muito importantes. Os valores de um indivíduo tendem a ser estáveis e duradouros; é pouco provável que esforços gerenciais obtenham alterações significativas.
Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) têm mostrado que existem dois grandes “tipos” de valores: valores terminais representam as metas últimas do indivíduo; valores instrumentais são as atitudes que o indivíduo adota para atingir estas metas.
Por exemplo, dar importância a uma vida confortável e à estabilidade material é um valor terminal; a ambição e a dedicação ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes.
Os valores têm importância para o Comportamento Organizacional porque influenciam a percepção dos indivíduos, suas atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa organização com noções preconcebidas de “certo” e “errado”, do que “devem” ou “não devem” ser. A partir da concepção individual de que determinados resultados são mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade.
Atitudes
Atitudes são constatações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis - em relação a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem três componentes:
• componente cognitivo: constatação de valor que diz o que é certo e errado. • componente afetivo: é o segmento emocional ou sentimental de uma atitude.
• componente comportamental: refere-se a uma intenção de comportar-se de certa maneira com alguém ou alguma coisa.
Por exemplo: uma pessoa crê na igualdade entre as pessoas (cognitivo); naturalmente, poderá não gostar de alguém que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitará relacionar-se com esta pessoa
Apostila de CO Mateus Ricas 47 (comportamental). As atitudes estão relacionadas aos valores, porém são menos estáveis. Atitudes podem ser eficientemente influenciadas e alteradas.
As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porém o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes:
• Satisfação no trabalho: atitude geral do indivíduo em relação a seu emprego.
• Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho.
• Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identifica-se com uma organização e deseja manter-se ligado a esta organização.
É muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditórias, ou inconsistentes com seus comportamentos; é a chamada “dissonância cognitiva”, que cria um estado de tensão, impelindo o indivíduo a buscar redução ou compensação/justificativa para a dissonância.
Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores, de forma a melhorar a previsão dos seus comportamentos. As enquetes constituem uma técnica simples e eficaz para obter informações sobre as atitudes.
Satisfação
Satisfação é a atitude geral de um indivíduo em relação ao seu trabalho. A estimativa de um empregado de quão satisfeito ou insatisfeito ele está com seu trabalho é um somatório complexo de vários de elementos do seu trabalho.
Há duas abordagens para se medir a satisfação no trabalho:
• classificação global única: consiste em simplesmente perguntar ao funcionário “quanto V. está satisfeito com o seu trabalho?”, numa escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito). • soma de pontuação: uma sofisticação do método anterior identifica elementos- chave (natureza do trabalho, remuneração, relacionamento com a chefia, etc.), avaliando-os individualmente segundo uma escala padronizada.
Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de satisfação das pessoas no trabalho são: • Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades de usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas.
• Recompensas justas: sistemas de pagamento e políticas de promoção justos, sem ambiguidade e alinhados com as expectativas dos funcionários.
• Boas condições de trabalho: ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realização de um bom trabalho.
• Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigáveis e lhes deem apoio.
• Ajuste personalidade-cargo: pessoas que têm os talentos e habilidades compatíveis com seus cargos têm maior probabilidade de sucesso e maior satisfação no trabalho.
Insatisfação
A maior ou menor satisfação com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variáveis dependentes:
• produtividade: a crença de que “o trabalhador feliz é mais produtivo” é falsa. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar à satisfação.
• absenteísmo: há evidências de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais, porém outros fatores podem ter influência.
• rotatividade: como esperado, há correlação entre a satisfação e a permanência de uma pessoa no emprego. Diante da insatisfação no trabalho, os funcionários podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos: Atitude ativo-destrutiva / Saída: buscar sair da organização; procurar uma nova posição ou pedir demissão. Atitude ativo-construtiva / Comunicação: Sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais.
Apostila de CO Mateus Ricas 48 Atitude passivo-construtiva / Lealdade: Ser otimista, esperar que as coisas melhorem, confiar na organização e em sua administração.
Atitude passivo-destrutiva / Negligência: Permitir que as coisas piorem, incluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido e erros no trabalho.
A questão de quanto os executivos influem na satisfação com o trabalho dos colaboradores é polêmica. Alguns estudos têm mostrado que há fatores (ver o item “Satisfação”) controláveis pelos administradores e que mostram relações positivas com os índices de satisfação. Há também pesquisas que indicam que a única forma de obter funcionários satisfeitos seria aperfeiçoar o processo de seleção, identificando e evitando indivíduos potencialmente desajustados.
Influenciando o comportamento
O individualismo é um traço marcante em nossa formação cultural, onde a escola estimula e a empresa explora a competição, valorizando o mito vencedor / perdedor. Na escola, a classificação por notas; na empresa, as campanhas por metas de produção. Em ambas, as vitórias e as glórias individualistas. Ao invés da competição cooperativa, pratica-se competição predatória.
Esta concepção tende a gerar o egocentrismo nas organizações. Pessoas se posicionam como “ilhas” de poder e interesses e fecha-se em suas ambições. Assim, surgem as lideranças do tipo carismático, impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padrões de conduta frutos da manipulação.
Uma característica deste tipo de liderança é o paternalismo. O estilo característico de uma liderança paternalista é a sua índole manipuladora, onde a preocupação do gerente é apresentar-se como grande benfeitor. Outra marca forte é a centralização, onde pessoas ou grupos apresentam-se como “donos da verdade”, ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrático.
A experiência recente tem mostrado que as organizações que cultivam estas características apresentam desempenho inferior. Cada vez mais, os administradores terão que buscar formas novas de influenciar o comportamento de seus colaboradores, evitando os ”atalhos” da manipulação e do autoritarismo.
As organizações “clássicas” se apresentavam como exércitos; o comando baseado na hierarquia e nos privilégios. As “novas” organizações deverão parecer-se mais com orquestras: os administradores agirão como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em várias áreas.
O comando precisará ser baseado no absoluto respeito às características e competências individuais. Os colaboradores não poderão ser “mandados”; terão que ser motivados a dirigir seus esforços para os objetivos da organização, que eles deverão inclusive ajudar a estabelecer.
Motivação
Tendo passado pelo estudo das características pessoais que influem no comportamento das pessoas nas organizações, voltaremos agora nossa atenção para um tema central para esta discussão: a questão da motivação. Pense nisso:
“Por que o tigre nunca alcança o coelho? Por que o tigre corre pelo almoço e o coelho corre pela vida”.(Leo Imamura - Mestre de Kung Fu). Vamos refletir por um momento sobre esta frase. Provavelmente, o tigre saiba que não vale a pena gastar mais energia na caçada do que o resultado (o coelho) vai proporcionar. Já o coelho não tem escolha a não ser dar o máximo. O tigre tem outras presas, o coelho tem uma vida só!
Existem graus de motivação!
Os nossos objetivos nesta aula são (1) estudar os principais conceitos sobre motivação no trabalho e (2) refletir sobre o efeito da motivação sobre o desempenho individual. Sabemos intuitivamente que há uma diferença entre o desempenho mínimo exigido por uma dada função e o máximo que uma pessoa pode “dar de si”. É função de o administrador obter mais do que o mínimo (e se possível o máximo) de seus colaboradores. Estes
Apostila de CO Mateus Ricas 49 não são tigres nem coelhos, porém precisamos compreender os comportamentos diante do que parece desejável (o coelho para o tigre) e o que é fundamental (a vida para o coelho).
Definições
Os indivíduos possuem valores, opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia, possuindo representações internalizadas do seu ambiente. O termo motivação é usado para designar um problema do indivíduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer as causas, formas e direções das suas ações.
A motivação se refere ao comportamento causado por uma necessidade percebida pelo indivíduo e dirigido aos objetivos que podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contínua e infinitamente.
O estudo da motivação tem sido aplicado a todos os ramos da atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos pesquisadores têm dedicado o melhor de seus esforços no sentido de caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias que teve maior importância foi elaborada por Abraham Maslow nos anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades.
Maslow propõe um tipo de classificação ou hierarquia dos motivos humanos. Em primeira instância, coloca as necessidades fisiológicas (alimento, abrigo, etc.); em segundo lugar, a necessidade de segurança; em seguida, os incentivos sociais (amizades, convívio social); satisfeitos estes níveis “básicos”, surgem à necessidade de estima (afeto, convivência familiar); e finalmente uma última classe de incentivos, ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto realização.
A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida, a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento. Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. O problema das diferenças individuais assume importância preponderante quando falamos de motivação.
Tipos de motivação
O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivação:
• Motivação Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser “obrigada”, ou seja, são impostas determinações para que essa pessoa cumpra. É a forma mais “primitiva” de motivação, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punições como fator principal de motivação. Trata-se de “fazer o ordenado para não ser punido”, “cumprir ordens”.
• Pressão Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de “fazer o que os outros fazem para ser aceito, fazer parte do grupo”.
• Automotivação: a pessoa automotivada age por iniciativa própria, em função de objetivos que escolheu. A automotivação é a convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas ações. É “fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos”.
Não existe motivação “certa”. Em situações de emergência, por exemplo, provavelmente a simples obediência seja a ação mais indicada. O sucesso de uma ação coletiva (uma reivindicação salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das ações individuais à orientação do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente automotivada a objetivos destrutivos, como uma ambição excessiva.
O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivação; pessoas automotivadas atuando em grupos coesos, com orientação clara, sólida e coerente.
Apostila de CO Mateus Ricas 50 Fatores motivadores
De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivência e segurança (motivos de deficiência) e (2) satisfação e estimulação (motivos de excesso). Os motivos de deficiência se referem a evitar estados e experiências desagradáveis, perigosos ou indesejáveis. Os motivos de excesso se referem a buscar estados e experiências agradáveis. Os fatores motivadores podem ser classificados como:
Referentes ao corpo: Deficiência: Evitar fome, sede, excesso de calor e frio, fadiga, doenças e outros estados físicos desagradáveis. Excesso: Obter experiências sensoriais agradáveis; prazeres, conforto físico, etc. Referentes às relações com o ambiente: Deficiência: Evitar objetos perigosos, feios e desagradáveis; buscar objetos necessários para a segurança e sobrevivência futuras; manter um ambiente estável, claro e seguro. Excesso: Obter posses agradáveis; construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanças ambientais, etc.
Referentes às relações com outras pessoas: Deficiência: Evitar conflitos e hostilidade interpessoal; manter participação, prestígio, status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padrões do grupo; conseguir poder e domínio sobre os outros, etc. Excesso:
Conseguir amor, identificação positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os outros; ser independente.
Referentes ao EU: Deficiência: Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparação com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angústia, tristeza, etc. Excesso: Obter sentimentos de autorrespeito e autoconfiança; exprimir-se; ter sentido de realização; sentir-se desafiado; estabelecer valores morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.
Motivações para o trabalho
As pessoas são levadas à ação para cumprir determinadas tarefas através de motivos. Existem fatores que dão estímulo para essa pessoa realizar as tarefas. Não é só o dinheiro ou a segurança que podem motivar o trabalhador. Há também outros fatores, que podem ter um efeito positivo sobre a satisfação no trabalho. A complexidade da motivação nas organizações originou várias teorias que abordam a questão da motivação. As teorias de conteúdo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de processo descrevem como certos comportamentos podem ser estimulados, dirigidos ou evitados.
Além da teoria de Maslow, as principais teorias de conteúdo são:
• Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito divulgada estabeleceu que a insatisfação fosse causada pela ausência de certos fatores higiênicos, externos ao trabalho em si. Por outro lado, a satisfação seria causada pelos fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realização, trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho, responsabilidade, desenvolvimento.
• Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland: Esta teoria afirma que os indivíduos “aprendem” certas necessidades, tais como responsabilidade e poder.
As principais teorias de processo são a teoria da expectativa (o indivíduo “espera” que certo comportamento conduza a certo resultado) e teoria da equidade (o indivíduo compara os resultados dos seus esforços com os dos seus pares e avalia se estes resultados são distribuídos de forma equilibrada).
Todas as teorias apontam para o fato de que as organizações podem atingir maiores níveis motivacionais de seus empregados ao favorecer a realização pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor profissional, oferecer oportunidades de promoção, atribuir responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradável e possibilitar o crescimento do indivíduo.
Apostila de CO Mateus Ricas 51 Sistemas motivacionais
As organizações têm buscado obter o máximo empenho e desempenho de seus colaboradores há muito tempo e utilizando diferentes técnicas. Vamos descrever brevemente algumas destas técnicas ou sistemas motivacionais, classificados em sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas monetárias. Os sistemas de reconhecimento são baseados em reconhecer e elogiar comportamentos desejáveis e desempenhos acima das expectativas. Podem tomar várias formas: um bilhete ou e-mail de parabéns do chefe, um elogio público, os famosos “Funcionário do mês” do MacDonald’s (e várias outras organizações), até prêmios de valor simbólico, como brindes, entradas de cinema, pequenas comemorações, etc. Uma característica atrativa o custo das premiações, que normalmente é modesto ou nulo.
Envolvimento dos funcionários é um conceito genérico que envolve diversas técnicas “envolvendo todo o contingente de funcionários e tendo por objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organização” (Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento:
• gestão participativa: os funcionários adquirem influência significativa sobre o processo decisório, compartilhando o poder de decisão com as chefias;
• participação por representação: muito difundido na Europa, este sistema prevê a participação dos funcionários nas decisões através de pequenos grupos de representantes, os conselhos de trabalhadores.
• círculos de qualidade: muito utilizados no Japão, os círculos de qualidade são pequenos grupos de funcionários que se reúnem regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como resolvê-los. Os programas de recompensas incluem vários tipos de remuneração variável, de acordo com o desempenho e atingimento de metas. Algumas formas são os bônus, a participação nos lucros, etc. Para serem eficazes, estes programas devem vincular de forma explícita a recompensa ao desempenho premiado.
Relação motivação/liderança
O fator de relacionamento entre empresa e funcionário é de extrema importância para a motivação, sendo que a atuação do líder influi decididamente na motivação dos funcionários. Existem dois tipos básicos de liderança: liderança autocrática e liderança democrática.
• Liderança autocrática: Cabe ao líder dizer com clareza o que fazer, como onde e quando fazê-lo. O líder traça