Apostila de CO Mateus Ricas 39 2) Explique como você enfrentaria a questão das condições de trabalho mostrada no final desse caso. Quais idéias desse capítulo poderiam ser utilizadas para auxiliar na resolução desse problema?
Dinâmica das relações intergrupais
As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-a-dia no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizações são, por sua vez, aglomerados de grupos em interação.
Em uma organização, cada pessoa normalmente fará parte de pelo menos um e normalmente de vários grupos. O desempenho de uma pessoa dependerá não só de sua competência e motivação, com também dos processos sociais que ocorrem nos grupos.
“Não há uma polegada do meu caminho que não passe pelo caminho do outro”. (Simone de Beauvoir).
Definição e classificação dos grupos
Existem várias definições de “grupo” no âmbito organizacional. De forma geral, elas se referem ao grupo como “... sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados”... ou “... conjunto de pessoas cuja existência como conjunto faz sentido...” . Todas as definições indicam que os membros de um grupo:
• estão motivados para ingressar nele;
• percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas em interação; • contribuem (de modos diversos) para os processos grupais;
• concordam e discordam através de várias formas de interação.
Assim sendo, adotaremos a seguinte definição para “grupo” em uma organização: “Grupo é um conjunto de dois ou mais funcionários que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e desempenho de cada um é influenciado pelo comportamento e desempenho do outro”. Em uma organização, existem grupos formais e informais.
Grupos formais são aqueles criados pela administração para desempenhar determinadas funções no âmbito da organização e podem ser:
• Grupos funcionais: são as equipes de departamentos estáveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem operar como sistemas hierárquicos (chefias) ou ser autogeridos;
• Grupos de administração: são formados por pessoas com cargos de chefia;
• Grupos temporários: são formados para cumprir tarefas específicas (projetos) e se extinguem depois disso; • Comissões e comitês: são grupos permanentes, porém de constituição “móvel”; o grupo permanece, os membros mudam.
Os grupos informais são formados espontaneamente pela vontade dos seus membros. Geralmente, os grupos informais surgem “dentro” dos grupos formais e têm influência importante sobre o seu funcionamento. Os grupos informais podem ser de interesse ou de amizade; com frequência, ambos os elementos estão presentes. Por vezes, um grupo informal “se formaliza”, como por exemplo, na formação de uma associação de funcionários, grêmio, etc.
Características dos grupos
Para compreender o funcionamento dos grupos, é preciso considerar as suas características principais: • Estrutura grupal: geralmente, os grupos apresentam estruturas hierárquicas. Nos grupos formais, a estrutura é imposta pela organização. Nos grupos informais, cada membro avalia cada posição em termos de prestígio, status e importância. Mesmo nos grupos formais, existe a tendência de se estabelecer uma hierarquia “paralela”, em função de antiguidade, influência pessoal e outros fatores.
• Status ou cargo: o status ligado a um determinado cargo normalmente é consequência de certas características que diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o próprio grupo “confere” um determinado cargo/status a um membro em função de realizações e/ou características particulares.
• Papéis: a cada cargo/status corresponde a um “papel”, ou seja, um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O papel esperado é o conjunto de comportamentos que o grupo espera do ocupante do cargo. O papel
Apostila de CO Mateus Ricas 40 percebido é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever realizar. O papel realizado é o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Por pertencerem a grupos diferentes, as pessoas podem ter que desempenhar papéis incompatíveis entre si. Neste caso, normalmente a pessoa adotará o comportamento esperado pelo grupo que identifica como o mais importante.
• Normas: são padrões partilhados pelos membros do grupo. As normas são formadas com relação a assuntos importantes para o grupo (se algo é importante, aparecerá uma norma sobre este assunto). Há diferenças quanto à aceitação e aplicabilidade das normas. Algumas normas são aceitas integralmente por todos os membros, outras têm aceitação parcial; algumas normas só se aplicam a alguns membros do grupo. A aceitação das normas depende em grande parte da personalidade de cada membro e de fatores situacionais diversos.
Dinâmica do grupo
Analisando um grupo a partir de uma abordagem sistêmica, identificamos três componentes: (1) insumos (pessoas, liderança, tarefa, ambiente) são a “matéria-prima” da atuação do grupo. A (2) dinâmica do grupo é o conjunto de processos através dos quais o grupo gera (3) resultados. A dinâmica é constituída por (a) atividade (o que o grupo faz; a dimensão de conteúdo do grupo) e (b) processo (como o grupo faz; a dimensão de forma do grupo).
As atividades podem ser individuais (não exigem cooperação ou interação entre os membros. Exemplo: caixas de um banco) ou de conjunto (exigem interação e comunicação; o objetivo pertence ao grupo. Exemplo: orquestra). As atividades podem exigir aptidões físicas e/ou conceituais; normalmente, o desempenho de uma atividade exige um conjunto de aptidões.
O processo é a forma como os integrantes do grupo trabalham e compreende os elementos da comunicação (interações entre os membros do grupo) e dos sentimentos. Sentimentos estão presentes em qualquer grupo; podem se manifestar em relação aos membros do grupo e/ou a elementos da organização e do trabalho. Sentimentos como interesse na tarefa e na continuidade do grupo, amizade, etc., podem favorecer o desempenho do grupo, assim como sentimentos negativos (causados por disputas internas, por exemplo) podem comprometê-lo.
Conteúdo e processo do grupo são definidos pelos recursos: pessoas, liderança, objetivo e ambiente. As pessoas trazem para o grupo sua experiência, formação, valores e personalidade. O grupo evolui em função da evolução das pessoas em relação às tarefas e dos relacionamentos entre os membros e das alterações da constituição do grupo (acréscimos, substituições, etc.). A liderança contribui com as suas habilidades técnicas e interpessoais. O objetivo do grupo pode estar mais ou menos alinhado com os objetivos pessoais dos membros. O ambiente é formado pela organização (outros grupos) e pelo ambiente externo: conjuntura econômica, social e política, outras organizações (fornecedores, clientes, etc.) e a comunidade em geral.
Desempenho do grupo
O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente não existe avaliação do desempenho. Os grupos formais devem (1) realizar as suas tarefas, atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfação dos membros do grupo, com o trabalho e com o próprio grupo. A satisfação pode decorrer da realização dos objetivos da tarefa, da qualidade técnica dos resultados e da percepção da contribuição para a empresa e do crescimento pessoal e profissional dos membros.
De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam características tais como: • coesão: interesse dos membros na continuidade do grupo;
• envolvimento psicológico: fatores motivacionais oferecidos pela tarefa; • afinidade e confiança: sintonia e sensação de conforto entre os membros;
• compreensão das interdependências: percepção dos membros da necessidade de atividade conjunta para o atingimento dos objetivos;
Apostila de CO Mateus Ricas 41 • auto regulação: a capacidade do grupo de “cuidar de si mesmo”; na ausência de uma liderança formal, o grupo mantém sua iniciativa.
Diversos estudos têm mostrado que grupos muito coesos, na medida em que influenciam decisivamente o comportamento de seus membros, podem se tornar problemáticos se as normas internas do grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organização.
Fatores críticos de desempenho:
Positivos Negativos
Objetivos claros Objetivos mal definidos Tarefa desafiadora Recursos insuficientes Realização pessoal Conflitos
Liderança competente Liderança incompetente
Colegas competentes Condições de trabalho
insatisfatórias
Recompensas coerentes Insegurança, desconfiança.
Atmosfera e conflitos nos grupos
A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. As pessoas diferem na aceitação da atmosfera de um grupo em que gostam de trabalhar. Alguns preferem uma atmosfera amiga, procurando suprimir conflitos ou sentimentos desagradáveis, enquanto outros parecem preferir uma atmosfera de conflito.
De forma geral, a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia em: Ouvir e falar Integrantes se exprimem e trocam
informações livremente
Conhecimento mútuo Integrantes se conhecem e assim formulam a missão coletiva do grupo Identidade O grupo cria uma identidade coletiva e
um senso de participação nos integrantes
Abertura intelectual O espírito crítico é estimulado e a conformidade evitada
O grupo pode desenvolver uma coesão excessiva, que se manifesta em forma de pensamento grupal. O grupo passa a rejeitar idéias que contrariem as suas premissas e valores, e a pressionar os seus membros com um ”patrulhamento de idéias”. Pode ocorrer o fenômeno conhecido como Paradoxo de Abilene: o grupo toma decisões que contrariam todos os seus membros (!), porque todos acreditam estar tomando uma decisão “de acordo com o grupo!”
Podem ocorrer conflitos dentro do grupo ou entre grupos. As causas podem ser:
• Diferenças individuais: diferenças físicas, psicológicas e sociais podem levar a conflitos dentro dos grupos ou entre membros de grupos diferentes;
• Recursos limitados: a disputa por mais recursos para a execução das suas tarefas pode gerar conflitos entre indivíduos e/ou grupos;
• Diferenciação de papel: conflitos podem ocorrem em razão da incompatibilidade de papéis de dois ou mais membros do grupo ou de grupos diferentes.
Os conflitos podem ser tratados de várias formas pelos líderes dos grupos. Eles podem esperar que o conflito se resolvesse “com o tempo” (fuga). Podem adotar a negociação, exigindo que os envolvidos adotem compromissos entre si. Ou podem tentar promover o confronto, estimulando a comunicação e compreensão entre os envolvidos no conflito, podendo utilizar reuniões formais de confronto para esta finalidade.
Apostila de CO Mateus Ricas 42 Sociometria
A Sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou não, e com quem elas gostariam ou não de trabalhar, por meio de questionários e entrevistas. Por exemplo, pode-se perguntar aos funcionários: “Com quem na sua organização você gostaria de se associar para realizar o seu trabalho?”. Essas informações, então, podem ser usadas para se criar um sociograma, isto é, um diagrama que mapeia as interações preferidas.
A técnica sociométrica mais conhecida e aplicada foi criada pelo psiquiatra romeno J. L. Moreno, e consiste de algumas perguntas a serem respondidas. A partir dessas perguntas, é realizada a tabulação das respostas e elaborado o sociograma, que é a representação gráfica da tabulação sociométrica.
O sociograma permite verificar como estão as relações sociais no ambiente de trabalho, reconhecer os líderes aceitos, identificar as pessoas que estão marginalizadas e reconhecer as redes sociais: conjuntos específicos de ligações entre um determinado conjunto de indivíduos. Pode-se dizer que um sociograma é, provavelmente, o melhor instrumento já planejado para revelar a estrutura social de um grupo. Apresenta as inter-relações entre os indivíduos, e as relações de cada indivíduo com o grupo todo:
• escolhas mútuas ou recíprocas;
• subgrupos fechados ou coesos; (panelinhas)
• líderes que são aceitos por vários colegas; (estrelas)
• “isolados” que não pertencem a nenhum grupo e poucas relações mantêm; • “pontes”, que servem de elemento de ligação entre dois ou mais grupos.
O sociograma proporciona ao líder informações que o auxiliarão a compreender o comportamento do grupo, e a agir com maior eficiência no seu trabalho.
Estudo de caso: Conflito na Divisão
A divisão de engenharia de uma companhia consiste em quatro departamentos, como supervisor de cada um deles reportando-se a um gerente geral de divisão (GGD). Os quatro departamentos variam, quanto ao tamanho, de dois funcionários, no menor dos departamentos (engenharia industrial), a 14, no maior deles (engenharia de vendas). Os outros dois departamentos (engenharia de projetos e engenharia de processos) possuem oito funcionários cada.
Frequentemente surge uma imensa rivalidade em torno da alocação de recursos. Esse problema é agravado pelo favoritismo que o GGD parece demonstrar pelas unidades de engenharia industrial e de projetos, e pela utilização da regra da maioria simples para a tomada de decisões (entre seus quatro supervisores e ele mesmo) nas reuniões executivas. Essa prática reclamam os supervisores dos departamentos de engenharia de vendas e de processos, geralmente resulta na formação de uma coalizão, estabelecida entre os líderes dos departamentos de engenharia industrial e de projetos e o próprio GGD, para a tomada de decisões, ainda que eles representem apenas dez dos 32 trabalhadores. Em resposta, os supervisores das unidades de engenharia industrial e de projetos acusam os supervisores dos departamentos de engenharia de vendas e de processos de serem imperialistas, de praticarem jogos de poder e de possuir uma visão estreita da missão da divisão.
Questão:
Você é amigo do GGD, trazido de outra divisão para auxiliar na resolução do problema. Descreva a abordagem que recomendaria para ser adotada pelo GGD.
Liderança
Diversos autores têm abordado o tema da liderança nas organizações. A liderança é reconhecidamente um dos principais papéis do administrador; nem sempre, porém, as lideranças reconhecidas pelos grupos correspondem ao esquema organizacional. Grupos informais geralmente desenvolvem lideranças próprias, que podem ter grande influência sobre os comportamentos na organização.
Apostila de CO Mateus Ricas 43 Como se estabelecem as lideranças? Como se mantêm? Qual a relação entre liderança e motivação? Como os líderes influenciam as pessoas (liderados) e por sua vez o desempenho e evolução da organização? “A habilidade de um líder está em levar as pessoas de onde elas estão para onde elas nunca estiveram”.(Henry Kissinger) Por quê? E principalmente: Para que?
O que é liderar
O termo “liderança” evoca a ideia de comando ou controle de um indivíduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traços pessoais. Este fenômeno surge toda vez que pessoas se reúnem em grupo, seja esse formal ou informal. Visualizarmos um líder como uma pessoa que possui algumas características, tais como: confiança, solidez, sensatez, sobriedade, ética, etc.
A estrutura de uma organização exige a divisão de tarefas, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de cargo. Estas pessoas (funcionários) compõem o funcionamento total da organização e se deparam com os mais variados tipos de situações no seu cotidiano, algumas das quais não conhecem (ou para as quais não estão preparadas). Faz-se então necessária uma liderança que ofereça as diretrizes para estas situações, buscando a máxima eficiência e agilidade nos processos da organização.
A questão da liderança tem atraído à atenção dos estudiosos da psicologia e da administração, buscando compreender seus mecanismos e estabelecer sua eficácia nas organizações. Apesar do acúmulo de estudos nessa área, os resultados têm sido pouco conclusivos. As primeiras investigações sistemáticas sobre a liderança centraram-se na procura de um conjunto de traços universais que distinguiriam o líder dos seus seguidores.
Estes estudos pioneiros isolaram duas variáveis ou dimensões que determinariam a liderança eficaz, a consideração (aspectos humanos) e a estrutura (aspectos técnicos). O estilo ideal seria aquele em que o líder apresentasse alta consideração (relacionamento e comunicação) e alta estruturação (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo).
A partir deste modelo surgiram outros todos com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. Todos esses modelos focalizavam a relação chefe/subordinado dentro do contexto da organização, partindo do pressuposto de que o líder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderança eficaz através do treinamento.
Tipos de liderança
A capacidade de liderar (influenciar, persuadir e motivar) está ligada ao poder que se percebe no líder, seja este decorrente do cargo e/ou de uma combinação de características pessoais do líder. Assim sendo, podemos definir os seguintes tipos:
• Liderança Coercitiva: A influência se deve predominantemente ao poder de coerção (a habilidade de influenciar através da potencial punição) e de posição (cargo), sendo, portanto, baseada no temor. • Liderança Controladora: Esse estilo de liderança se apoia mais no poder de posição e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coerção. Esse é utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulação material ou emocional.
• Liderança baseada na especialização: O grupo aceita a liderança em função da capacidade técnica do líder, que serve como orientação para os membros.
• Liderança referencial: Baseada na atuação e no apelo. O líder é admirado em função de um conjunto de traços de personalidade (“carisma”) que lhe conferem a capacidade de influenciar os seus seguidores.
Podemos definir liderança como “uma tentativa, no âmbito interpessoal, dirigida por um processo de comunicação, para a consecução de metas” (Fleishman e Hunt). Esta definição enfatiza os seguintes aspectos:
• a liderança envolve o uso de todas as relações interpessoais que podem envolver lideranças. • a comunicação tem grande importância no processo de liderança; a clareza e a exatidão da comunicação afetam a conduta dos liderados.
Apostila de CO Mateus Ricas 44 • a consecução de metas é a medida da liderança eficaz, seja do ponto de vista da organização, seja do próprio grupo.
Objetivos de liderança
A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios ou fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida.
Os objetivos da liderança devem ser analisados em termos da sua influência sobre a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação com o trabalho. Assim, podemos afirmar que as lideranças nas organizações devem buscar:
• demonstrar a importância de cada funcionário para a empresa alcançar seus objetivos; • proporcionar aos funcionários satisfação profissional e pessoal;
• estimular cada funcionário a buscar o máximo desempenho na suas funções; • fazer cumprir as normas da organização;
• trabalhar com opiniões contraditórias, no sentido de obter compromissos com as metas organizacionais;
• elaborar e implantar um sistema de incentivos ou recompensas.
Os que ocupam posições de liderança não são capazes, por si só, de determinar o curso dos acontecimentos. Fazem parte de um amplo sistema de interações que envolvem as características, necessidades e reações dos liderados, a natureza do relacionamento com outros líderes, o clima organizacional, as políticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condições do meio ambiente onde a organização está inserida.
Todos esses aspectos interferem na criação de padrões de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reações que se combinam dinamicamente, condicionando o desempenho da organização.
Estilos de liderança
Cada organização desenvolve determinadas características culturais próprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatíveis com essas características. Quanto mais o comportamento do indivíduo se assemelhar ao “ideal” de uma determinada organização, maiores serão as suas chances de ascender posições hierarquicamente mais elevadas. Conforme as características da organização, certos estilos de liderança são mais valorizados do que outros.
Uma ideia comum é a classificação dos estilos de liderança em um “continuam” indo do estilo autocrático (o gerente toma todas as decisões) ao democrático (o grupo participa ativamente das decisões) até o liberal (o gerente transfere a decisão para o grupo). Conforme a autoridade do líder é reduzida, aumenta a autonomia dos colaboradores e vice-versa (modelo de Tannenbaum e Schmidt).
Uma visão mais moderna retoma o mesmo conceito e apresenta a divisão: liderança orientada para a tarefa (autocrática): o gerente se preocupa mais com a tarefa do que com o grupo. Tende a focalizar o trabalho, o cumprimento de metas e a superação de padrões e enfatiza fortemente a distribuição de tarefas e responsabilidades individuais. No extremo, torna-se um ditador.
• liderança orientada para as pessoas (democrática): o gerente se preocupa mais com as pessoas do que com as tarefas. Tende a focalizar indivíduos e os relacionamentos, ouve opiniões, é amigável. No extremo, pode tornar-se omisso.
Pesquisas mais recentes têm apontado para a possibilidade de compatibilizar tarefa e pessoas, em uma assim chamada liderança bidimensional, que poderá maximizar a eficácia da liderança em termos de consecução de
Apostila de CO Mateus Ricas 45 metas organizacionais e satisfação dos colaboradores. Um dos trabalhos de maior repercussão nesta linha de pesquisa foi realizado por Blake e Mouton ao longo das décadas de 1960 e 70.
O grid de Blake e Mouton
De acordo com o modelo de Blake e Mouton, existem 5 tipos básicos de líder:
1) Líder-tarefa: preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder