Tipologias dos bancos no Brasil

Texto

(1)1199600359 FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO. "11111111111l1li11111111/11111111111. TESE: TIPOLOGIA DOS BANCOS NO BRASIL AUTOR: SÉRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE. ERRATA PAG.. ONDE SELE Portfólio Nas chamadas de rodapé não há parênteses envolvendo os números de referências.. vi vi vii 27. 37 40 41 41 44 49 57 67 96 122 136 139 201 206 207 208 210 214 220 220 220 221 223 226 231 231 234 236. Na 3a. linha: ... que existem dentro no Sistema ... No item. Estratégica:, na 3a. linha: ... bancário, à clientela e à própria ... Na último parágrafo: ... bancos múltiplos, setembro/88 a junho/94, ... Ao final da lOa. linha: ...se teve acesso.. LEIA-SE Portfolio Envolver os números de referência com parênteses. Exemplo, pág. 26: (1) SELL TIZ, C; JAHODA, M ... ... que existem dentro do Sistema ... ... bancário, a clientela e a própria ... ... bancos múltiplos, setembro/88, ajunho/94, .... ...se teve acesso. A pergunta realizada durante as entrevistas foi: Em sua opinião, quais as tipologias dos Bancos no Brasil? Na antepenúltima linha: ... acesso favorável à ...acesso favorável a matéria-prima, matérias-primas, localizações ... localizações ... Na 9a. linha: ... que estão sujeitos a tendências ... ... que estão sujeitos às tendências ... ... de intearacão oara frente; No item "c": ... de intezracão nara frente. No item "e" ao final da página: ... desenvolveu ...desenvolveu custos de mudança. custos de mudança, e FIG. 03 - TRINOMIO DE ABELL FIG.03 - TRINOMIO DE ABEL AAKER21 expõe, baseado ... Na la. linha: AAKER 21 apresenta, baseado ... Na la. linha do 30. parágrafo: o ... o Desinvestirnento é o ato de se desfazer ... Desinvestimento é o ato de de se desfazer... Na 2a. linha do 40. parágrafo: ... exemplo ...exemplo hipotético ... hipótetico ... Na la. linha do 20. parágrafo: ...organizações ...organizações onde já ... onde já de ... "retirar esta expressão, pois está em duplicata na na última linha: página seguinte". 7.2.3 BANCO PRIVADO NACIONAL ("middle market") Na 3aJinha do 30. parágrafo: ("midle-market") Especializados, utilizam pouca tecnologia ... Na la. linha: especializados, utilizam pouca tecnologia ... Na última linha do 20. parágrafo: particiapacão) I participação) ...Discount Bank(Uruguai) ... Na 6a. linha do 20 parágrafo: ... Discount Bank(Ururguai) .... ...demitiu seu "ombudsman", defensor... Na 4a. linha: ...demitiu sua "ombudswoman", defensora ... Na 3a. linha do 40. parágrafo: ...transferiram-se ...transferiram definitivamente ... definitivamente ... O Credibanco vendeu por US$40 milhões ... Na penúltima linha: O Crcdibanco vende por US$40 milhões ... Na antepenúltima linha: ...empresas ...empresas binacionais e... binancionais ... na 2a. linha: ...têm seus ativos são mais ... ...têm seus ativos mais ... ...representar no exterior outros ... Na 4a. linha do 20. parágrafo: ...representar exterior outros ... ...devido a grande penetração ... Na 4a. linha do penúltimo parágrafo: ... devido à grande penetração ... Na 3a. linha do último parágrafo: ...chegarem a ...chegar a fazer parte ... fazer parte ... ...imagem ... Napenúltima linha: ...imagem de marca ... ...altamente articulados com ... Na 3a. linha do 30. parágrafo: ... altamente articuladdos com ... ...valores mobiliários ... Na 5a. linha do lo. parágrafo: ...valores imobiliários ... ...possuem baixa agressividade em mídia de No 20. parágrafo: ...possuem baixa agressividade de marketing de midia ... massa ... ...dizer que dependerá muito ... Na 3a. linha do 20. parágrafo: ...dizer que depnderá muito ... ...ser classificados em ... Na 2a. linha do 40. parágrafo: ... ser classificados e.... 111.

(2) .FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO. SÉRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE FORTE. TIPOLOGIAS DOS BANCOS NO BRASIL. . ,#'--. ,.. SÃO PAULO 1t'95. Fundação Gêtulio Vargas Escola de Administração de Empresas de SAo Psulo Biblioteca. (D. O). "-. O) LO ("). 1111111111.

(3) /\. SE-OOOOaLJSl-8.

(4) FUNDAÇÃOGETÚLIO VARGAS (FGV) ESCOLADE ADMINISTRAÇÃODE EMPRESASDE SÃO PAULO (EAESP). SÉRGIO HENRIQUEARRUDACAVALCANTEFORTE. TIPOLOGIAS DOS BANCOSNO BRASIL. Tese de Doutoramento apresentada ao CUrso de Pós-Graduação da FGV/EAESP, como requisito para obtenção do Titulo de Doutor em Administração.. Área de Concentração: Planejamento, e Recursos Humanos (ORH).. Prof.. .Orientador. : DR. CARLOSOSMARBERTERO.. SÃO PAULO. 1995. Organização.

(5) Pág. ii. TIPOLOGIAS. DOS BANCOS NO BRASIL. Banca Examinadora:. Prof. Orientador: Avaliação. Prof.. :. Avaliação. Prof.. :. :. Avaliação. Prof.. :. :. Avaliação. Prof.. :. :. :. Avaliação. :. Dr. Carlos Osmar Bertero.

(6) Pág.iii. minha mulher ANA LUCE que tanto amo e aos meus queridos filhos LUCEANA e SÉRGIO ALEXANDRE.. À.

(7) Pág.. iv. AGRADECIMENTOS. Um dos momentos mais importantes é a hora de dizer um. "muito. obrigado" àqueles que efetivamente me incentivaram e me ajudaram. na. elaboração deste trabalho.. Inicialmente agradeço à minha. mulher,. apoio e compreensão ao ato de pesquisa, e. aos. pelo meus. seu. presente. filhos,. quando. por vezes, não pude desfrutar de suas companhias, seja em momentos. de. lazer em feriados e fins-de-semana, seja em noites normais em que tive de elaborar o projeto.. Ao meu professor orientador, Bertero, que. logo. se. revelou,. antes de um competente profissional, um amigo e um cavalheiro.. À. minha mãe, que além de suas palavras e escritos. positivos,. proporcionou-me dois instrumentos de trabalho que estiveram sempre meu lado para a consecução desta pesquisa: um computador "lap. ao. top". e. um mini-gravador, os quais muito me auxiliaram.. À minha sogra pelo carinho, confiança no meu trabalho. ceder sua antiga casa para que eu instalasse um escritório. que. e. por. muito. vem me ajudando em minhas atividades profissionais.. Aos meus irmãos pelo sempre otimismo e palavras de carinho reforço positivo.. e.

(8) Pág. Agradeço, DO NORDESTE. ainda,. DO BRASIL. TRAL, BANCO MERCANTIL. o apoio das seguintes. S/A, FEBRABAN, DE CRÉDITO. A todos os colegas ram e apoiaram aos demais. na elaboração. parentes. profissionais, forma direta. deste trabalho, se orgulharam. e professores. ou indireta. Instituições: ASBACE,. (BMC), e à CONSULTORIA. e administradores. que sempre. colegas. ABBC, ABBI,. contribuíram. v BANCO. BANCO. AUSTIN. CEN-. ASIS.. do BNB que me incentivaaos colegas. do. de meu esforço,. da FGV/EAESP,. DEMEC, além. e dos. e amigos que de uma. para esse fim..

(9) Pág.. vi. RESUMO. o tendimento. objetivo deste trabalho. foi de contribuir. para o melhor en-. do ramo bancário no Brasil, através de uma pesquisa. identificação. para. a. dos tipos de bancos que existem dentro no Sistema Finan-. ceiro Nacional.. Como resultado. da pesquisa. apresentou-se. três. tipologias. de. bancos: · Estrutural:. mais tradicional, des Bancárias. está na linguagem e normas das. e dos próprios. Autorida-. bancos;. • de Mercado:. mais recente,. utilizad.a principalmente. na área bancária,. basicamente. pelos. constituída. especialistas. da. classificação. de Bancos de Atacado e de Varejo. Procurou-se, destas duas categorizações,. avançar além. e. • Estratégica:. ainda em prospecção, lhor aprofundamento visando. apresentada. como contribuição. da concepção. ajudar o mercado bancário,. Autoridade. Bancária. à. clientela. com essa nova abordagem,. ria das tomadas de decisões ceiro Nacional.. estratégica. ao. me-. dos. bancos,. e à. própria. para a. e o "design" do Sistema. melhoFinan-.

(10) Pág. vii Como base teórica utilizou-se da Estratégia. Empresarial.. tipos de estratégias. fundamentos. Especificamente,. de empresas. e tópicos. da área. foram pesquisadossobre. e identificação. os. de grupos estratégi-. coso. Como foco empírico. escolheu-se. como metodologia' de pesquisa. o. o ramo bancário. pará discussão. setembro/SS. das estratégias. no Brasil.. ,. e. a do tipo exploratÓria.. período de análise é compreendido. dos bancos múltiplos,. no Brasil,. a junho/94,. e classificação. entre a. lei. de. criação. abrindo um maior campo estratégica. dos bancos.

(11) Pág.viii. ABSTRACT. The purpose of this work was to contribute understanding. of banking branch. identify the typesof. in Brazil, by. banks existing. As a result of the research standardizations. for better. making. into brazilian. a. research. financiaI. to. system.. there types of banking. were exposed:. • structural:. more traditional,. very often present. laws of banking authorities. · Marketing. in. language. and. and of banks themselvesi. Oriented:. more recent, used more often by experts industry,. the. basically. structured. in banking. by the classification. 90 beyondthese. whole sales and retail banks. We tryed to two categorizations,. of. and. • strategic:. still embryonary, deepening. exposed as a contribution. of the banks strategical. help banking market, authority improvement brazilian. the costumers,. conception,. financiaI. in order to. and even the banking. itself about this new approach of decision. to a better. for the. taking and the design of a. system..

(12) Pág. As a theorical strategies. approachs. business strategies. basis weused. in Business. foundations. Strategy.. and strategic. ix. and topical. Specifically. groups indentification. the types. of. were. researched.. As an empirical as methodology. focus we chose banking branch in Brazil, and. the exploratory. methodology.. The time range of the analysis begins at the time of the law of creation of the multiple. banks (Septemberj94). opening a wider field for discussion classification. of banks in Brazil.. and ends in Junej94,. about strategies. and strategical.

(13) Pág.. SUMÁRIO. PARTE I - ASPECTOS. 1. O OBJETO. EXPLICATIVOS/JUSTIFICATIVOS. DA PESQUISA. /. 1.1. O TEMA E SUA RELEVÂNCIA 1.2. A ESTRUTURA. DO ESTUDO. 1.3. A MOTIVAÇÃO. DO TEMA /21. 1.4. OBJETIVOS. /18. DO ESTUDO /25. 1.5. A METODOLOGIA 1.6. A UTILIDADE. PARTE. /17. DA PESQUISA DO TRABALHO. 11 - REFERENCIAL. /26. /28. TEÓRICO. 2. INTRODUçAo. 2.1. O SISTEMA 2.2. ANÁLISE. SOCIAL /30. ESTRUTURAL. DA INDÚSTRIA. /35. x.

(14) Pág. 3. POSTURAS. ESTRATÉGICAS. 3.1. O PROCESSO. xi. /. DE DESENVOLVIMENTO. DE POSTURAS. ESTRATÉ-. GICAS /42 3.2. POSTURAS. ESTRATÉGICAS. 3.3. UMA ADAPTAÇÃO. 4. ANÁLISE. 4.2. GRUPOS. ESTRATÉGICAS. ESTRATÉGICOS. 111 - A PESQUISA. 5. O SISTEMA. FINANCEIRO. 5.1. FINALIDADE 5.2. QUESTÕES TUCIONAL. /54. /. /58. /63. EMPíRICA. NACIONAL. E ESTRUTURA. RECENTES /77. DE PAINE & ANDERSON. AO MODELO. DENTRO DA INDÚSTRIA. 4.1. VARIÁVEIS. PARTE. /47. /67. /70. E EM ESTUDO PARA A REVISÃO. CONSTI-.

(15) Pág. xii 6. O RAMO BANCÁRIO. NO BRASIL. 6.1. CARACTERíSTICAS 6.2. REPRESENTAÇÃO 6.3. O AJUSTE. /82. /89 NACIONAL. DO RAMO BANCÁRIO. /97. DOS BANCOS E O PLANO REAL /105. 6.4. AS FUNÇÕES/PRODUTOS/SERVIÇOS. DE UM GRANDE. TIPLO. /108. 7. TIPOLOGIA. ESTRUTURAL. DOS BANCOS NO BRASIL. /117. 7.1. QUANTO AO PORTE /117 7.2. QUANTO À ORIGEM. DE CAPITAL. 7.3. QUANTO À ABRANGtNCIA. GEOGRÁFICA. 7.4. QUANTO ÀS CARTEIRAS 7.5. QUANTO AO CRÉDITO. /120 /125. /126. /131. 7.6. QUANTO AO RISCO /132. 8. TIPOLOGIA. DE MERCADO. DOS BANCOS NO BRASIL. 8.1. QUANTO AO MERCADO 8.2. QUANTO AO "STATUS". /136. /138 /151. 8.3. QUANTO AO ATENDIMENTO. (SERVIÇOS). /153. 8.4. QUANTO AO ATENDIMENTO. (LOCALIZAÇÃO). /156. BANCO. MÚL-.

(16) Pág.xiii 9. TlPOLOGIA. ESTRATÉGICA. 9.1. VARIÁVEIS. DOS BANCOS NO BRASIL. ESTRATÉGICAS. 9.1.1. ESPECIALIZAÇÃO 9.1.2. IDENTIFICAÇÃO 9.1.3. POLíTICA. E. DISTRIBUIÇÃO 9.1.4. LIDERANÇA 9.1.5. POSTURAS. 9.2. GRUPOS. PARTE. IV - ASPECTOS. 10. CONSIDERAçOES. /158. /158 DE MARCAS SELEÇÃO. /185. DE CANAIS. DE. /189. TECNOLÓGICA. /196. ESTRATÉGICAS. /200. ESTRATÉGICOS. /157. /215. CONCLUSIVOS. FINAIS. /235. ANEXOS:. I. RELAÇÃO. DOS BANCOS. NO BRASIL.. FONTE:FEBRABAN. 11. RELAÇÃO. DOS BANCOS NO BRASIL. POR PORTE.. 111. RELAÇÃO. DOS BANCOS NO BRASIL. POR ORIGEM.. IV. RANKING. GERAL POR ATIVO.. FONTE: AUSTIN. V. BALANÇO. CONSOLIDADO. POR PORTE.. VI. BALANÇO. CONSOLIDADO. POR ORIGEM.. VII. BIBLIOGRAFIA. FONTE: AUSTIN. ASIS. FONTE:AUSTIN. ASIS. ASIS. FONTE: AUSTIN FONTE: AUSTIN. ASIS ASIS.

(17) Pág. xiv. LISTA. DE. ILUSTRAÇÕES. FIGURAS. 01. A ESTRUTURA. DO ESTUDO. 02. FORÇAS QUE DIRIGEM 03. TRINÔMIO. NA INDÚSTRIA. DE ABELL. 04. O PROCESSO 05. POSTURAS. DE DESENVOLVIMENTO. DE ESTRATÉGIAS. ESTRATÉGICAS. 06. DETALHAMENTO 07. MATRIZ. A CONCORR~NCIA. DAS POSTURAS. ESTRATÉGICAS. DO VETOR DE CRESCIMENTO. 08. ALTERNATIVAS. ESTRATÉGICAS. DE CRESCIMENTO. 09. ALTERNATIVAS. ESTRATÉGICAS. DE PAINE & ANDERSON. 10. UMA ADAPTAÇÃO. AO MODELO. DE PAINE & ANDERSON. 11. MAPA DE GRUPOS. ESTRATÉGICOS. EM UMA INDÚSTRIA. HIPOTÉTICA. 12. MAPA DE GRUPOS. ESTRATÉGICOS. DE UMA INDÚSTRIA. DE. SERRA DE FITAS 13. ESTRUTURA. DO SFN. 14. CARACTERíSTICAS. GERAIS DO RAMO BANCÁRIO. 15. AÇÕES DOS BANCOS. PARA LUCRAREM. 16. ANÁLISE. QUANTO AO PORTE,. PASSIVO 17. ANÁLISE. VERTICAL. DE TERCEIROS VERTICAL. REALIZÁVEL 18. ANÁLISE. VERTICAL. DO REALIZÁVEL EXIGíVEL PASSES). SEM INFLAÇÃO DO ATIVO. REALIZÁVEL. E. DOS BANCOS NO BRASIL. QUANTO À ORIGEM. E PASSIVO. NO BRASIL. DE TERCEIROS. DE. CAPITAL,. A LONGO PRAZO. (OPERAÇÕES. (OBRIGAÇÕES. ATIVO. DOS BANCOS NO BRASIL. QUANTO AO PORTE DAS PRINCIPAIS. A LONGO PRAZO. DO. RUBRICAS. DE CRÉDITO). POR EMPRÉSTIMOS. E E. DO RE-.

(18) xv. Pág. 19. ANÁLISE. VERTICAL. PAIS RUBRICAS . CRÉDITO). QUANTO À ORIGEM. DO REALIZÁVEL. E DO EXIGíVEL. PRÉSTIMOS. DE CAPITAL. A LONGO PRAZO. A LONGO PRAZO. DAS. PRINCI-. (OPERAÇÕES. (OBRIGAÇÕES. POR. DE EM-. E REPASSES). QUADROS:. 01. PARTICIPAÇÃO 02. EXEMPLOS 03. BALANÇO. DO SFN NO PIB. DE PARTICIPAÇÃO. DO SFN NO PIB DE ALGUNS. PAíSES. SOCIAL DOS BANCOS NO BRASIL. 04. CENTRALIZAÇÃO. NO RAMO BANCÁRIO. 05. CLASSIFICAÇÃO. E Ng DE BANCOS. POR PORTE. 06. CLASSIFICAÇÃO. E NI! DE BANCOS. POR ORIGEM. 07. QUANTIDADE. DE BANCOS. 08. íNDICE DE PONDERAÇÃO 09. ADAPTAÇÃO. DO CRITÉRIO. NO BRASIL. POR CARTEIRA DO ACORDO. DE BASILÉIA. DE RISCO DO PADRÃO. BASILÉIA. À. REA-. LIDADE BRASILEIRA 10. ANÁLISE. VERTICAL. DO ATIVO CIRCULANTE. E DE LONGO PRAZO DOS. BANCOS NO BRASIL 11. ANÁLISE. VERTICAL. DO PASSIVO. CIRCULANTE. E DE. LONGO. PRAZO. DOS BANCOS NO BRASIL 12. ORDENAMENTO. QUANTO AO PORTE DAS TR~S PRINCIPAIS. DO ATIVO E PASSIVO 13. ORDENAMENTO. QUANTO À ORIGEM. PAIS RUBRICAS NO BRASIL.. CIRCULANTE. RUBRICAS. DOS BANCOS NO BRASIL. DE CAPITAL. DO ATIVO E PASSIVO. DAS. CIRCULANTE. TR~S DOS. PRINCIBANCOS.

(19) Pág.. PARTE. I. ASPECTOS EXPLICATIVOS JUSTIFICATIVOS. CAPITULO. /. 1 - O OBJETO. DA PESQUISA. 16.

(20) Pág. 1.. 1.1.. 17. O OBJETO DA PESQUISA. O TENA E SUA RELEVÂHCIA. o tema do presente trabalho é sobre. um. mapeamento. do. ramo. bancário brasileiro, através de um processo de identificação dos tipos de bancos que nele operam, e uma contribuição para o. melhor. entendi-. mento da questão sobre o paradigma estratégico.. optou-se por utilizar a expressão ramo bancário ao. invés. de. indústria bancária, apesar do termo "industry" ser amplamente utilizado pela literatura estratégica. No referencial teórico. utilizou-se. a. expressão indústria e na pesquisa de campo, o termo ramo.. Trata-se de um estudo teórico-empírico. No plano teórico é um estudo baseado no campo da Estratégia Empresarial. No plano de pesquisa empírica é uma análise sobre os tipos de bancos no. Brasil,. dentro. de 03 abordagens: uma estrutural (mais tradicional), outra de (mais recente) e uma estratégica (relativamente desconhecida. mercado no. Bra-. sil). No momento em que se busca uma melhor definição para o sistema Financeiro Nacional, acredita-se que esta pesquisa poderá. esclare-. cer algumas dúvidas sobre os bancos no Brasil, esperando-se que contribuir para o aperfeiçoamento do sistema.. possa.

(21) Pág. 1.2.. 18. A ESTRUTURADO ESTUDO. o trabalho está estruturado. da seguinte. forma:. OBJETO DA PESQUISA. METODOLOGIA DE PESQUISA. PROJETO. PESQUISA EMPIRICA. REFERENCIAL TEt!)RICO. Fig. 01-. A Estrutura. Entende-se. que para formulaçao. rica, os 05 (cinco) tópicos der às seguintes. do Estudo.. questees. de uma. pesquisa. acima devem se entrelaçar,. básicas:. teórico-empi-. devendo. respon-.

(22) Pág. A -DEFINIÇÃO DO OBJETO E DA METODOLOGIA. Parte I - Capitulo. ?. - por que pesquisar. ?. - para que pesquisar - como pesquisar,. ?. a nivel teórico. eempirico. ?. quanto pesquisar,. isto é, o universo. - para quem pesquisar. escolhido?. ?. TEÓRICO:. Parte 11 - Capitulos. - Quais assuntos,. 2, 3 e 4.. modelos. e técnicas. foram abordados?. - Quais os autores e obras foram pesquisadas - Quais as técnicas. A PESQUISA. ?. ?. - quando pesquisar. O REFERENCIAL. DA PESQUISA:. 1. - o quê pesquisar. - onde pesquisar. 19. escolhidas. ?. para o exercicio. empirico?. EMPíRICA:. Parte 111 - capitulos. 5, 6, 7, 8, 9 elO.. - Qual o Sistema que envolve - Qual a indústria representações. pesquisada?. e questões. - Quais as tipologias conhecidas,. as organizações. Suas caracteristicas. gerais. relevantes?. das organizações. e como poderia. pesquisadas?. estudadas. ser avançada. usual~ente. a questão?. ,.

(23) Pág.. 20. e. Biblio-. o PROJETO:. Preâmbulo,. Parte IV - Considerações. Finais,. Anexos. grafia.. - Preâmbulo. (Agradecimento,. de Ilustrações. - Anexos. Abstract,. Sumário. e Lista. l.. - Quais as conclusões recomendações. Resumo,. e considerações. ?. e Bibliografia.. finais,. limitações. e.

(24) Pág. 1.3. A MOTIVAÇÃO. 21. DO TEMA. 1.3.1. A Nível Te6rico:. Este trabalho. surgiu de uma verdadeira. sobre os fenômenos de concorrência tégias de negócios. envolvidas. Geralmente especifica. e cooperação,. do. e das diversas. autor estra-. nas empresas.. as pesquisas. e em uma área-chave. são focalizadas. dentro de uma técnica. de estudo. Isto se dá, na. vezes, tendo em vista as áreas de concentração acadêmicos. curiosidade. maioria. das. em que os pesquisadores. estão inseridos.. Na realidade,. o interesse pelo campo da. rial vem desde a pesquisa de mestrado bancos identificam,. analisam. estratégia. empresa-. do autor, que trata de. e monitoram. como. os. a concorrência.. 1.3.2. A Nível Empírico:. Ao elaborar tribuição. sua Dissertação. de Mestrado,. ao Processo de Análise Estratégica. comparativo. entre os bancos comerciais. no capitulo. 5, alguns indicadores. pudessem corrência. da. intitulada Concorrência:. privados",. o autor. que justificassem,. de alguma forma conferir validação. sobre a existência. e atual número de bancos no Brasil;. - a evolução do número de agências bancárias; - os esforços de identificação. de marcas;. estudo. evidenciou,. a priori,. entre os bancos no Brasil, quais sejam:. - a evolução. "Uma Con-. e. que. de con-.

(25) Pág. - a corrida à estrutura. tecnológica(nível. de. 22. informatiza-. ção) ; - a criação de novos produtos e serviços; - a utilização. dos conceitos. de Unidades. de Negócio e. Marke-. ting no bancos; - as estratégias - a engenharia - o crescimento. de mercado(focalização). dos Pontos de Venda; do número de trabalhos. mercado bancário. realizados. ração da concorrência bancária. Outros indicadores,. de pesquisa. por empresas. - a criação de grupos especializados. - a competição. e especialização;. sobre o. especializadas;. em análise e. monito-. dentro dos bancos, e a nível de grupo.. observados. a posteriori. da pesquisa,. fo-. ram: - as diferenciadas. tecnologias. serviços ofertados - os diferentes. de atendimento. dos produtos. e. e captados pelo bancos;. níveis de. burocratização. qualidades. dos produtos. na. facilidade. ao. crédito; - as diferentes. no que diz respeito - os distintos. a segurança. posicionamentos. diversos bancos brasileiros - os "lobbies" praticados deral,procurando. bancários. e risco;. graus de conglomeração. - os diferenciados. e serviços. dos bancos;. com relação a custo. pelos. e estrangeiros;. pelos bancos junto aos governo. viabilização. de projetos,. obrigações. fee di-. reitos; - as diferenciadas administrativa. tecnologias. nas áreas de estrutura. temas operacionais, de pessoal;. e resultados. sistemas. de racionalização. organizacional,. administrativos. e. sis-. estrutura.

(26) Pág. a adequação de estilos gerenciais. às. diversas. 23. áreas. dos. bancos; as distintas abordagens empresariais no. que. se. refere. à. abordagem ambiental e responsabilidade social.. Tais. indicadores foram resultados de. percepções. do. autor,. através de sua experiência no ramo, e de algumas entrevistas com. pro-. .fissionais da área e banqueiros.. A Dissertação de Mestrado acima referida concluiu que os bancos concorrem em termos de negócios no que se refere a(o):. - Praça: p. ex. um grande banco pode concorrer com um pequeno se. ofertarem. um mesmo produto/serviço em uma praça. especifica;. - Vocação Mercadológica: p. ex. um banco médio que negocia no chamado "mercado de atacado" com outro banco de grande porte que atende o mesmo mercado;. - Produto:. nesse. caso. um banco pode até concorrer com. tra instituição não bancária caso ela. ofereça. ouo. mesmo produto, como por exemplo cartão de. crédi-. to, seguros etc. Entretanto, o normal. se. banco possui o mesmo produto de concorrentes entre si.. outro. é,. eles. um são.

(27) Pág. - "Ranking":. os. bancos. estabelecem. vés dos desempenhos. seus. 24. concorrentes. das operações. atra-. ativas e. sivas dos bancos listados em periódicos vista Exame: Maiores e Melhores,. e. pas-. como Re-. Gazeta. Mer-. cantil.. Outra questão, quando da elaboração do(fase de entrevistas) operação. de Mestra-. foi a citação por algumas vezes de atos de co-. entre as organizações. bancárias,. - troca de informações discussão. da dissertação. tais como:. entre os técnicos. e cooperação. de assuntos. dos bancos;. comuns, via. Associações. e FEBRABAN; custos partilhados. de pesquisas. - Banco 24 horas("pool". Começou-se. a compreender. ciais, havia ações cooperativas, teresse por fenômenos. Entretanto,. de mercado entre bancos,. de bancos).. que além de haver o que ampliava,. inter-organizacionais. pré-pesquisa. que a forma de concorrer,. gias podia depender do tipo de banco que se nos, podiam ter estratégias. competitivas. com. relação. de realizar. analisava.. Bancos. estratépeque-. diferentes. de. muitas agências tinham um. de bancos de poucas.. Assim, as organizações. bancárias. "induziram". zar um estudo sobre os TIPOS DE BANCOS existentes pode AGRUPÁ-LOS. in-. e de cooperação,. e cooperativas. Bancos de grande porte. Bancos que possuíam perfil diferente. concorren-. na área bancária.. quando se iniciou uma. a verificar. ações. desde então, seu. aos bancos no Brasil, sobre fenômenos de concorrência começou-se. e. ESTRATEGICAMENTE.. o autor a reali-. no País, e. como. se.

(28) Pág. 1.4. OBJETIVOS. 25. DO ESTUDO. 1.4.1. Teórico:. Descrever. algumas. das principais. fere ao campo da estratégia. empresarial,. tipos de estratégias. empresariais. formas de se agrupar. as empresas. contribuições mais. apresentadas. no que se. precisamente pelos. re-. sobre. autores,. e. os as. dentro de uma mesma indústria.. 1.4.2. Empírico:. Analisar, identificando questão. em caráter. as "Tipologias". na visão do conceito. exploratório, comumente. o ramo bancário. adotadas,. no Brasil,. e contribuir. de Grupos Estratégicos.. com. a.

(29) Pág. 1.5. A METODOLOGIA. 26. DE PESQUISA. 1.5.1. TIPO DE ESTUDO:. De acordo é exploratório. 11. com a classificação. de SELLTIZ. et alii1. I. um estudo. se:. utilizado. quando. o pesquisador. sunto a ser estudado para questões o mesmo,. desconhece. e procura. que possam. Usa-se. hipóteses. aqui uma estrutura. de. as-. respostas. ser estabelecidas. do que se originarão. rificação.. algumas. o. sobre. para. ve-. trabalho. pouco rigida." De outra. forma, segundo RUDI02. sua classificação. como Descritiva,. cer e interpretar. a realidade,. Recorreu-se risticas. básicas. quando. desta pesquisa:. 1.5.2. TIPOS E FONTES. exploratória. inserida procura. em. conhe-. para modificá-la.. acima para fundamentar. as. caracte-. e descritiva.. DE INFORMACÕES:. Financeiro. Nacional;. • Sobre a Indústria. Bancária;. · Sobre a Tipologia. Estrutural. --------------------. está. o pesquisador. sem nela interferir. aos autores. · Sobre o sistema. a pesquisa. dos Bancos;. 1 SELLTIZ, C.; JAHODA, M. e COOK, S. w. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São paulo, EPU, 1965, p. 61. . 2 RUDIO, Franz Vitor. Introdução ao projeto de pesquisa cientifica. Rio de Janeiro, Petrópolis, Vozes, 1978, pp.55-57..

(30) Pág. • Sobre a Tipologia. atuando. de Mercado. dos Bancos,. • Sobre os Grupos. Estratégicos. dos Bancos.. Tendo em vista o. universo. (244. fonte Febraban.. quisa no que se refere. dos bancos. POSo nov/93). ao acesso ao método. zar entrevistas. junto aos dirigentes. BRABAN. sabendo-se. e BACEN,. questões vistas. macros. das. que são nesses. do aqui caracterizado. junto a profissionais. e. no Brasil. efetivamente. e a inviabilidade direto,. optou-se. Associações "locus". que. de. da pes-. por reali-. de Bancos, se. "ramo bancário",. da área estratégica. 27. agrupa. além de. FEas. entre-. instituições. que. se teve acesso.. Associado informações. de pesquisas. gens de jornais EXAME, BALANÇO SOCIAÇÕES criação. às entrevistas,. da FEBRABAN. FINANCEIRO,. BANCÁRIAS,. aprofundar. em um período. por porte e origem negócios. (setembro/88). (natureza). à. e. dos bancos,. isto. estudados.. é,. AS-. desde. a. até junho/94.. balanços. visando. e. Informativos,. DA FIPE, e das. especializacão,. nos dados de. dados. além de reporta-. das variáveis-chaves. quanto. baseando-se. dos grupos. e das Revistas. de 1988 a 1994,. à análise. especificamente a questão,. analisou-se. BANCO HOJE, INFORMATIVO. da lei dos bancos mÚltiplos. dos bancos,. e. e BANCO CENTRAL,. como GAZETA MERCANTIL,. No que se refere. cipais. coletou-se. estratégicas procurou-se consolidados. identificar. os prin-.

(31) Pág. 1.6.. 28. A UTILIDADE DO TRABALHO. Para os pesquisadores a nível acadêmico, o estudo. pode. tribuir para uma melhor compreensão do tema e futuras pesquisas. consobre. o ramo bancário.. Aos homens de negócio e especialistas de empresas, aqui. está. uma oportunidade de conhecer o assunto com maior abrangência, desejando-se que eles possam delinear suas estratégias. empresariais. com. um. menor grau de incerteza.. Aos responsáveis pela área governamental, espera-se que trabalho possa ajudá-Ias a melhor entender. e. agentes envolvidos no processo de crescimento e. orientar melhor. os. este. diversos. funcionamento. do sistema econômico.. Particularmente aos banqueiros e executivos das. Instituições. Financeiras, este trabalho poderá ajudá-lOS a melhor compreender e delinear suas estratégias de ação.. Por fim, aos responsáveis pelo "design" do sistema Financeiro Nacional, este trabalho poderá servir de reflexão e "background" auxiliá-los no aprimoramento do SFN.. para.

(32) Pág.. PARTE II. REFERENCIAL. TEeRICO. CAPITULO. 2 -. INTRODUÇAO. CAPITULO. 3 -. POSTURAS ESTRATÉGICAS. CAPITULO. 4 .•. ANALISE. DENTRO DA IND!JSTRIA. 29.

(33) Pág. 2.. 2.1.. 30. INTRODUÇÃO. O SISTEMA SOCIAL:. Segundo ALDRICH3, os teóricos mais as relações internas,. organizacionais. têm. isto é, interações entre linha e. entre departamentos, e entre trabalho e. administração,. ou. estudado IIstaffll, ainda,. a. formação e interações de grupos formais e informais dentro das organizações. Interações entre organizações têm recebido pouca atenção, e. a. maioria dos estudos têm sido mais teóricos que empiricos.. De qualquer forma, foi a Talcon Parsons,. chamado. o. pai. do. funcionalismo, que se deve toda a base de estudo sobre a teoria interorganizacional, onde o sistemismo é o ponto de relação.4. A Teoria Inter-organizacional ainda não está. plenamente. de-. senvolvida. Segundo VAN DE VEN et alii5. liamaioria dos estudos nesta área consiste eclética da teoria,. de. uma. e as pesquisas referem-se a. noção tópicos. especificos dentro do campo, mas sem muita implicação. de. como as produções teóricas e empiricas contribuem para. o. desenvolvimento da Teoria Inter-organizacionalll•. 3 ALDRICH, Howard. An Organization environment perspective on cooperation and conflict between organizations in the manpower training system. IN: NEGANDHI Anant R. lDterorganization theory. Kent Ohio, The Kent State University Press, 1975, p. 49. 4 VAN DE VEN et alii. Frameworks for interorganizational analysis. IN: NEGANDHI, Anant T. Interorganization theory. Kent Ohio, The Kent State university Press, 1975, p. 19. 5 VAN DE VEN et alii. Frameworks for •••p.19..

(34) Pág. Segundo tais autores6, pelo menos 03 abordagens níveis, têm sido tomados para conceitualizaras. 31. básicas,. ou. relações inter-organi-. zacionais:. (1) como um fenômeno externo: (2) como um conjunto de interações. organizacionais,. grupais. ou pessoais: e (3) como um sistema social.. o Nível 1 diz respeito: a) ao estudo das características do ambiente: b) ao seu efeito sobre o "design" interno da organização, e c) sobre as estratégias e táticas usadas para ambiente com suas realizações de certeza. influenciar e. o. racionalidade. no seu raio de ação(campo de dominio) do ambiente. especi-. fico.. o estudo do ambiente neste nível("task environment") é considerado como de escopo'Intra-organizacional.. A. organização. pode. in-. fluenciar os processos de interação com o ambiente em termos de competição e cooperação, os quais incluem barganha, desenvolvimento de coalisão e cooptação, além de tentar proteger suas posições, no. ambiente. através da alternativa de mecanismos de geração de prestigioso. o estudo do Nível 2 inicia nas conclusões dos estudos do. ni". vel 1, segundo VAN DE VEN et alii7, e é examinado de duas formas: 1 • comparativa: onde o ,focode análise relaciona-se com, as ~~~~ ,. partes entre si e são comparadas sobre certos atributos, e. 6 VAN DE VEN et alii. Frameworks for ••.pp.19-22. 7 VAN DE VEN et alii. Frameworks for •••pp.22-23..

(35) Pág. 2 • Relacional:. 32. onde o foco de análise diz respeito aos me-. canismos de ligação entre as partes.. VAN DE VEN et aliia mostram que no Nivel 3, onde o ambiente é. visto como um sistema social, a análise inter-organizacional é. reali-. zada em função das Coletividades Inter-organizacionais(CI). Uma CI é o resultado de interações de duas ou mais organizações. participando. uma coletividade. Cada uma pertence ao sistema.social (normas e. de. valo-. res compartilhados, considerando os direitos e obrigações dos participantes). e age como uma unidade, cujas propriedades são:. a) os ocupantes de um ou mais papéis tomar. decisões. que. da. estão ligadas. coletividade. para. a. podem. coletividade. como um todo; b) são inter-dependentes em termos de decisões de unidade; c) a coletividade desempenha ações de modo similar a uma participante individual, e d) a coletividade pode participar em, e adaptar-se a,. outras. coletividades ou outros sistemas sociais.. Os objetivos da CI são:. a) troca de informações; b) promover áreas de interesses comuns; c) sinergizar obtenção e alocação de recursos, e d) proteger áreas comuns, interesses e juizos de áreas de disputa.. a VAN DE VEN et alii. Frameworks for •••pp.25-34..

(36) Pág. De outra forma, de acordo com ZACCARELLI presas. interagem. entre si quando. sem ser necessário plano deliberado. et alii9 .••"duas em-. o que uma empresa. que os dirigentes. 33. faz afeta a. se comuniquem. ou. para vir a afetar de um determinado. que. outra,. exista. modo. uma. um. outra. empresa.". Chamando ções, os autores simultâneas. atenção. e duradouras,. de. só tem consciência poderá. das interainterações daquelas. fazê-lo. que. tomar. ineficazes.. 1. INTERAÇÕES tuem um conjunto. apresentam. a seguinte. INTRA-TIPO:. classificação10:. entre diversas. empresas. que. consti-. do mesmo tipo:. 2. INTERAÇÕES rente que desempenham. 3. INTER-TIPO. primento,. um dirigente. o número. e a falha dessa percepção. Tais autores. precedem. da percepção. dizem que, por ser tão grande. são mais importantes decisões. sobre a importância. ou sucedem. INTRA-INDÚSTRIAS: a mesma. função no ambiente. DA MESMA CADEIA. o tipo de empresa. isto é, empresas. entre empresas. fornecedoras. DE. de tipo. dife-. empresarial:. SUPRIMENTOS:. em consideração ou consumidoras. empresas na cadeia. que. de su-. da empresa. em. consideração,e. 4. INTERAÇÕES incluídas. INTER-TIPO. DE OUTRAS. CADEIAS:. interações. não. nos casos anteriores.. --------------------. 9 ZACCARELLI,_Sérgio B. et alii. Ecologia de empresas: um estudo ambiente empresarial. São Paulo, Atlas, 1980,p.73. 10 ZACARELLI, S. B. et alii. Ecologia de empresas ••• , p.74.. do.

(37) Pág. Por cadeia de suprimento entendem os autores qüência de transferências. de. energias. transformações a partir das indústrias. e. materiais,. extrativas. acima em. por. do. se-. sucessivas. agrícolas. até a última empresa que coloca o produto à disposição. 34. simples. consumidor. final.. Este trabalho, por ter objeto principal a. identificação. das. tipologias dos grupos dentro do ramo bancário, está caracterizado como do Nível 2 de Talcon Parsons e das relações Intra-tipo. de. Zaca-. relli et alii.. Mesmo assim, se fará uma apresentação teórica, no tópico guinte, sobre a Análise Estrutural da Indústria, onde a mesma. engloba. dimensões organizacionais outras, que não somente os concorrentes retos, distintas daquelas do objeto principal inferir também, que. de. estudo,. se-. di-. podendo-se. a Análise Estrutural da Indústria diz respeito ao. Nível 3 de Talcon Parsons e às Inter-indústrias e Interações Inter-tipo da mesma cadeia de suprimentos abordados de Zacarelli et alii..

(38) Pág.. 35. 2.2. ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA. Este tópico apresenta a técnica de Análise Estrutural da dústria da obra de PORTER11, que subsidiará análise das , cas estruturais·do ramo bancário no Brasil. dissertada. In-. caracteristina. Parte. 111. deste trabalho.. De acordo com o autor, o aspecto principal do da empresa éa. meio. ambiente. indústria ou as indústrias em que ela compete.. Uma indústria pode ser definida como um grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastantes aproximados. entre. si.. Porter esclarece, ainda, que utiliza o conceito. de. produto,. indistintamente como produto ou serviço.. A concorrência. em uma indústria tem raizes em sua. estrutura. econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrenteso Competição, então,. se constitui num conceito de. pliada. O grau de concorrência em uma indústria depende. Rivalidade do. Am-. resultado. de cinco forças competitivas básicas, como é mostrado na figura a. se-. guir:. 11 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. São Paulo, Atlas, capo 1, pp. 22-48. 1986,.

(39) Pág.. 36. ENTRANTES POTENCIAIS. CONCORRENTES EXISTENTES. PRODUTOS SUBSTITUTOS. Fiq. 02 - Forças Que Diriqem a Concorrência. No modelo cada dimensao dimensees,. na Indústria.. acima pode variar em funç80. de. sub-. as quais se expee a seguir:. 1. Entrantes. Potenciais:. Quanto maior as barreiras participantes. estarao protegidos.. a) Economias. de entrada de uma indústria mais os Sao elas:. de escala:. Referem-se. aos deciinios. t%peraçao/funçao riodo aumenta. um negócio,. à. nos custos unitários. de um produ-. medida que o volume absoluto. Podem estar presentes. e se relacionar. minado tipo de operaçao;. em toda a. a uma área funcional. por. funçao. pede. ou deter-.

(40) b) Diferenciacão. Pág.. 37. de. marca,. de produtos:. Implica, em última análise, no estabelecimento através de um desenvolvimento nos clientes,. de. um sentimento. de lealdade. fixando em suas mentes vantagens. competiti-. vas seguras;. c) Necessidade. de capital:. Além da questão do acesso e do volume requerido de capitais,. ela se agráva principalmente. jetiva a atividades. fornecedores:. Se estes custos de mudança são altos, oferecer um aperfeiçoamento. ou desempenho produtor. se o capital ob-. arriscadas;. d) Custos de mudança.de. precisam. ao mercado. para que o comprador. os. recém. substancial se decida a. chegados em. custo. deixar. um. já estabelecido;. e) Acesso aos canais de. distribuição:. Algumas vezes a barreira. de entrada é tão alta que uma em-. presa entrante precisa criar um canal de distribuição teiramente. novo;. f) Desvantagens. de custo independentes. São elas: tecnologias térias-primas, ciais, e. in-. patenteadas,. localizações. de escala:. acesso favorável. favoráveis,. e. subsidios. à. maofi-.

(41) Pág.. 38. g) Politica governamental:. Diz respeito ao veto ou licenciamento restrições. quanto ao. ecológicos. e de segurança. 2. Rivalidade. matérias-primas,. à. a) Concorrentes. cas empresas,. interação,. são numerosas,. a probabi-. é grande. Mesmo quando existem. se elas estiverem. relativamente. em termos de tamanho e recursos, pois caso resolvam. de. ou bem equilibrados:. participantes. lidade de dissidência. forma. fatores estruturais:. numerosos. Quando as empresas. isto cria. vigorosas.. altamente. concentrada. ou dominada. lideres podem impor disciplina,. o. reé. por uma ou poucas empreo. lider. ou. ou coordenação;. lento da indústria. implica em uma concorrên-. cia como um jogo por fatia de mercado de crescimento. ria em seus resultados, cia;. para. lento da indústria:. crescimento. indústria. instabilidade,. Por outro lado, quando a indústria. sas, são poucos os enganos quanto à força, e. b) Crescimento. pou-. equilibradas. lutarem entre si tem recursos. taliações. limites. Existentes:. como a mais comumente. dos seguintes. ou. coletiva.. entre os Concorrentes. Caracterizando-se ela é conseqüência. acesso. de funcionamento. ("market-share").. rápido as empresas buscam diminuindo. o nivel. de. Em. melho-. concorrên-.

(42) Pág.. c) Custos. fixos ou de armazenamento. Quanto mais altos os custos as empresas. escoem. do, às vezes,. cas de descontos. d) Ausência. seus produtos. favoráveis. de diferenciação. na competitividade. relação. a preços. Quando. para. para o mercado,. de estabelecimento. que. implicande políti-. ao comprador;. ou custos. Reflete. e) Concorrentes. alto:. fixos maior pressão. na necessidade. 39. de mudança:. acirrando. a. concorrência. em. e serviços;. divergentes:. há diferenças. no modo de competir. tratégias,origens,. personalidades. em função das es-. e ainda,. relacionamen-. tos com as matrizes;. f) Grandes. interesses. Os objetivos. podem não ser só diferentes,. sestabilizadores,. g) Barreiras. muitas. obtendo-se. retorno. baixos. Alguns valores. rência; lhistas;. sendo também. de-. e. de saídas elevadas:. Implicando. mentos.. estratégicos:. custos. vezes em comportamentos baixo ou até negativo. fatores. são:. de liquidação. ativos. estratégicas. racionais,. sobre os investi-. especializados. ou altos custos. fixos de saída, tais. inter-relações. não. como. de. acordos. entre. as. com. transfetrabapróprias.

(43) Pág. unidades. da corporação;. de ordem governamental. 3. Pressão. dos Produtos. barreiras. zindo os retornos preços. que fabricam potenciais. que as empresas. Os produtos competitivo. Substitutos:. to da relação. produtos. em uma indústria. substitutos,. de uma indústria,. os. compe-. quais. colocam. um. redu-. teto. nos. podem fixar.. substitutos. são aqueles. e restrições. e social.. De uma forma geral todas as empresas tem com indústrias. emocionais,. 40. que podem alterar. que estão sujeitos. preço-desempenho,. mais. a tendências. ou os que são. o. resultado. de melhoramen-. produzidos. por. indús-. trias com lucros altos.. 4. Poder de Negociação. O papel dos compradores ra baixo,. barganhando,. serviços,. além de procurar. sas, refletindo. dos Compradores:. numa indústria. ainda, por melhor incentivar. isso na rentabilidade. dores são considerados. poderosos. a) São concentrados. b) Os produtos. c) Os produtos ciados;. qualidade,. a concorrência da indústria.. mais. e. entre. pa-. melhores as. Os grupos. emprecompra-. se:. ou adquirem. que adquirem. de seus próprios. é forçar os preços. grandes. representam. volumes;. fração. significativa. custos ou compras;. que compram. são padronizados. ou. não. diferen-.

(44) Pág. d) Enfrentam. poucos custos de mudança;. e) Conseguem. lucros baixos;. f). Os compradores. são uma ameaça concreta de integração. 41. para. trás;. g) O produto não é importante ou serviços do comprador,. h) O comprador. elevar seus preços,. produtos. do mercado. fornecedor.. dos Fornecedores:. aos compradores reduzindo. dos. e. tem total informação. 5. Poder de Negociação. Inversamente. para a qualidade. o objetivo. a qualidade. dos. fornecedores. dos bens e serviços. é. forneci-. dos.. Os fornecedores. são considerados. a) São dominados. poderosos. por poucas companhias. se:. e são mais. concentra-. dos do que os compradores;. b) Não estão obrigados. c) Os compradores. a lutar com outros substitutos;. não são importantes.. creta de integração. deles são importantes. e) Os produtos. são diferenciados e. ameaça. con-. para frente.. d) Os produtos. tos de mudança,. e são um. para os compradores;. ou o grupo desenvolveu. cus-.

(45) Pág. 3.. POSTURAS ESTRATÉGICAS. 3.1. O Processo. Recorrido indústria,. de Desenvolvimento. à teoria. estratégicos,. disserta-se. como a essência. seleção. de acontecer. as tipologias. da. das postu-. final, qual seja, os. a seguir,. de estratégia. ções nessa área, principalmente identificação,. o objeto. estrutural. sobre o processo. agrupa-. de se. de-. estratégias.. Os estudiosos das estratégias. Estratégicas. no que se refere à análise. para subsidiar. finir e desenvolver. siveis. de posturas. e em função de que serão descritos. ras estratégicas mentos. 42. empresarial. dos negócios. no que. se. e implementação. tais ações,. trial em que as empresas. enfocam. Várias. refere. aos. de estudos. estão inseridas. natureza. são as contribui-. de estratégias. através. a. processos. e condições. da estrutura. e da análise. dos. de pos-. indus-. competido-. res.. & ANDERSON12. PAINE basearam-se externos. no paradigma. e internos. ("managers"). cludentes.. Assumir. propriedades. que o dominio. internas. somente. ,ou. os dominios. (clientes. tes de recursos. ambientais,. estreito. reguladores,. com a. fornecedores,. mutuamente. a. é. suas. empresa. principalmente empresa,. ex-. domains"). de que. na-. tais. como:. competidores,. fon-. como o governo. 12 PAINE, Frank T. & ANDERSON, Carl R. strategic The Dryden Press, 1983, pp.281-82.. orga-. manipular. de. assegurar-se. de fatores. da cúpula. ("environmental. a alternativa. e usuários),. e agentes. --------------------. os executivos. ambiental. e relações. empresarial,. da interdependência. Assim,. por outra,. que têm um relacionamento. consumidores. sobre estratégia. podem ter duas perspectivas. à empresa. pode modificar queles. ("assumption"). às empresas.. nizacional. dado, deixando. ao descrever. e associações.. management.. New York,.

(46) 43. Pág.. Tais autores esclarecem que para se preparar inter-organizacionais, quando a empresa deseja. para. procurar. as. ações. modificar. domínio ambiental relevante ("relevant environmental domains"),. o. deve-. se sistematicamente analisar o ambiente externo (oportunidades e ameaças) e as capacidades da empresa (pontos fortes e fracos).. Entretanto, para o estabelecimento. de. estratégias. empresa-. riais, existe uma hierarquia estratégica.. Em primeiro lugar tem-se a estratégia corporativa ("Corporate Strategy").. Esta. se. baseia. na. seleção. de. negócios,. administração de recursos e na habilidade em promover as diversas Unidades. Estratégicas. de. Negócio. alocação. sinergia. ("Strategic. e. entre. Business. Unit/SBU").. Segundo AAKER13. uma Unidade Estratégica de Negócio. é. qual-. quer unidade organizacional que tem (ou deveria ter) uma definida tratégia de negócio, e possui um. gerente (rrmanagerrr)responsável. espor. venda e lucro. Para esse autor, alguns critérios norteiam o. estabelecimento. de seus, quais sejam:. · Tecnologia: · produtos/mercados: · Similaridade de estratégia e competidores, e • Tamanho do negócio.. 13 AAKER,Ô. A. Oeveloping business strategy. New York, John Sons, 1984,pp.9-10. wiley. &.

(47) Pág. ABELL14 vés do trinômio. de outra forma desenvolve. Os Grupos determinadas. nada Tecnologia. DE ABEL. são os alvos. Necessidades. e Funções. uma SBU deveria. distribuição. Em segundo vida através. de Clientes. 03 - lRIN8"10. (para quem). que. (o quê), com uma. se. deve. determi-. (como).. Idealmente dução, vendas,. de negócio·atra-. abaixo:. ne.. atender. o conceito. 44. engenharia,. lugar vem a própria. de processos. --------------------. possuir. 14 ABELL, Derek Frederick. 1991, cap.02. controladoria. estratégia. de administração. Definição. do. especificas. áreas de financeira. de negócios,. estratégica. Negócio.. São. nas. Paulo,. proetc.. promo-. diversas. Atlas,.

(48) Pág.. 45. SBUs. Alguns autores15 e 16 defendem que. hierarquicamente. nivel de corporação, tem-se a Divisão de Negócios. Esta, englobaria várias SBUs. Entretanto, ANSOFF17 coloca. a. sim, SBU. imediatamente abaixo de uma corporação e chama o nivel. após é. no. mais. o que. plano. inferior. de Área Estratégica de Negócio ("Strategic Business AreajSBA"). É aqui que se desenvolvem estratégias competitivas especificas,. ou. estraté-. gias de negócios. Em quarto lugar tem-se a estratégia de produto-mercado,. onde. o marketing se faz mais presente.. De qualquer forma esse terceiro nivel(SBU ou SBA) é o que comumente se chama de empresa ou firma, com produtos e mercados bastante perceptiveis e mais fáceis de se mensurar e avaliar.. No quinto nivel vem as estratégias funcionais, as quais respondem na realidade às táticas empresariais,. sejam. de. cor-. marketing,. finanças, recursos humanos, de produção, de informática, de pesquisa e desenvolvimento, administrativas, de logistica etc.. o desenvolvimento de um processo. de. estratégia. empresarial. pode ser visualizado recorrendo-se a AAKER18:. 15 ELLERT, James C. et alii. Administração estratégica em bancos. Institute of Canadian BankersjIBCB, Jan.91,cap.1. 16 AAKER, D.A. Developing business .••p. 26. 17 ANSOFF, H. Igor. Implanting strategic management. New Jersey, glewood Cliffs, Prentice-Hall, 1984, p. 31. 18 AAKER, D. A. Developing business •.• p. 25. The En-.

(49) Págo ANALISE. 46. AUTO-ANALISE. EXTERNA. o Análise. o Análise dos Clientes. Análise. o Análise da Concorrência. do Desempenho da organizaçao. o Análise. da Indústria. o Análise. o Análise. do Ambiente. o Análise dos Objetivos e Capacidades. I..... do Portfólio. I. I. -AH-AL-I-S-:-~-AS- -~-PO-R-TUH--I-D-AD-E-S-nll. ANALISE FORTES. OOS PONTOS E FRACOS. I. II. 1. IDENTIFICAÇAO. E SELEÇAO DAS ESTRATÉGI~. o Especificaçao. da Missao. o Identificaçao Estratégicas. das Alternativas. o Seleçao das Estratégias o Implementaçao. das Estratégias. o Revisao das Estratégias Figo 04 - O Processo de Desenvolvimento. de Estratégias.

(50) Pág. 3.2. Posturas. Estratégicas. o Processo de Desenvolvimento na seção anterior. estratégicas. Neste. capitulo. usualmente. contribuição. de Estratégias. serão. conhecidas,. a ser descrito. Após realizado. uma. vez. e os pontos. fortes e fracos. Estratégicas,. no capitulo. o cruzamento. coroo mostram. das. que. dentro. apresentado. as. tipologias. servirão do. como. conceito. de. seguinte.. entre as oportunidades. empresas,. as figuras. foi. dissertadas. para análise como variável-chave. Grupo Estratégico. 47. se. delinea. e as. ameaças Posturas. a seguir:19. AUTO-ANÁLISE PONTOS FRACOS A N Á L I S E. E X T E R N A. PONTOS FORTES. AMEAÇAS. SOBREVIV2NcIA. MANUTENÇÃO. OPORTUlfIDADES. CRESCIMENTO. DESENVOLVIMENTO. Fig. 05 - Posturas. Estratégicas. r. " '". 19 OLIVElRA,Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento ceitos, metodologiase práticas. São Paulo, Atlas,. estratégico:con1985, pp. 159..

(51) Pág.. 48. 1. SOBREVIVl!lNCIA:. .---. de Custos · Reduçao Desinvestimento · Liquidaçao do Negócio ·. 1-. 2. MANUTENÇAO: Estabilidade · Nicho de Mercado ·· Especializaçao. t--. 1-. (Focalizaçao). 3. CRESCIMENTO:. · Inovaçao · Internacionalizaçao "Joint Venture" ·· Expansao. f--. :-. 4. DESENVOLVIMENTO: Mercado, Produtos/Serviços, · De e capacidades. L--. · Diversificaçao:. uma matriz,. ao trabalhar. a qual chamou. das Posturas com cenários. Estratégicas em crescimento,. delineou. de Vetor de Crescimento:. PRODUTOS EXISTENTES. NOVOS PRODUTOS. MERCADOS EXISTENTES. PEHETRAÇAO DE MERCADO. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO. NOVOS MERCADOS. DESENVOLVIMENTO DE MERCADO. Fig. 07 - Matriz. --------------------. 20 ANSOFF, Brasil,. 1-. Horizontal/Vertical ,e concêntrica/Conglomerativa. Fig. 06 - Detalhamento ANSOFF20,. Financiamentos,. H. Igor. Estratégia 1977, pp. 92. DIVERSIFICAÇAO. do Vetor de crescimento. empresarial.. SaoPaulo,. McGrawHill. do.

(52) AAKER21 apresenta, baseado na matriz anterior, um. elenco. alternativas estratégicas, o qual apresenta-se a seguir:. 1. PENETRAÇÃO DE MERCADO. .A. Aumento da Fatia de Mercado B. Aumento liaUtilização do Produto •.Aumento na Freqüência de Uso Aumento na Quantidade Usadá Descoberta de·Novas Aplicações para Clientes Atuais. .. .. 2. DESEHVOLVDIEHTO DE MERCADO. A. EXpanSão Geográfica B. Focalização elD.NoVos segmentos ... 3. DESEHVOLVIMEH'l'ODE PRODUTOS. A. Adicionamento de .Novas Características aos Produtos B. Ampliação da Linha de Produtos C •.'Desenvolvimento qe Novos Produtos 4. :INTEGRAÇÃO VERTICAL. A. Intecjração para Frente B. Integração para Trás 5. DIVERSIFICAÇÃO. .. .. A. Relativas B. Não Relativas Fig. 08 - Alternativas Estratégicas de crescimento. ~------------------21 AAKER, D •.A. peveloping. business strategy .•• p. 275.. de.

(53) Pág. Uma abordagem das estratégias". bem interessante. vem de PAINE & ANDERSON22,. lizado na parte empírica. 1. ESTRATÉGIAS. ..---. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3. 1.5.. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.. uti-. INDEPENDENTES: 1-. COOPERATIVAS: 1-. DE MANOBRA:. Fig. 9 - Alternativas. 22 PAINE,. "família. da pesquisa:. 3.1. INCORPORAçeES E FUSSES 3.2. INTEGRAÇAO VERTICAL 3.3. MUDANÇA RADICAL DE LINHA DE PRODUTO, TECNOLOGIA E LOCALIZAÇAO. --------------------. a. este que será. COOPERAÇAO IMPLICITA CONTRATAÇAO COOPTAÇAO COALISAO. 3. ESTRATÉGIAS. '---. modelo. sobre. REAÇAO COMPETITIVA PACIFICAÇAO COMPETITIVA RELAÇSES P!JBLICAS VOLUNTARISMO AçeES REGULADORAS E POLITICAS. 2. ESTRATÉGIAS I--. e completa. 50. F. T. & ANDERSON,. Estratégicas. C. R. strategic. 1-. de paine & Anderson. management ••.pp.290-91..

(54) Pág. 1. ESTRATÉGIAS. 1.1. Reação. 51. INDEPENDENTES:. Competitiva.:. Mais apropriada. em regime de competição. ganização. depende. praticamente. fluência. específica. gias funcionais, Ex.: redução. do mercado. sobre ele, através. das de suas eficiências. internas,. pela. perfeita, e de sua. in-. de ações provin-. ou seja, via estraté-. alavancagem. de altos custos,. a or-. de. seus. utilização. de. recursos. forças-ta-. refas etc;. 1.2. Pacificação. Envolve. Competitiva:. relações. garjar-se. de melhoria. em campanhas. com competidores.. para promover. a. Ex.: en-. indústria. como. um todo;. 1.3. Relações. Criação. Públicas:. de imagens. campanhas. favoráveis. para uso de certos. no. mercado-alvo.. serviços. em baixa. Ex.: estação. de demanda;. 1.4. Voluntarismo:. Reflete. compromissos. e/ou problemas imperfeições (poluição,. sociais.. de mercado. tangíveis. a. grupos,. Tais ações podem ser chamadas. p. ex.) Elas estão,. das a retornos gulamentadas. de organizações. de. fruto. de. externalizadores. em sua maioria,. ou não e são muitas. e incentivadas. causas. pelo governo,. e. associa-. vezes. re-.

(55) Pág.. 52. 1.5. Ações Reguladoras e Políticas:. Ações e reações para regulamentação e política que teressem a Indústria em questão. Ex. combate à. in-. entrada. de outras empresas através da fixação de preços, alocação de mercados a firmas individuais e alterando o. re-. lacionamento entre fornecedores e clientes.. 2. ESTRATÉGIAS COOPERATIVAS:. 2.1. Cooperação Implícita:. Existe quando não há qualquer intenção. explícita. este comportamento, mas há um modelo de. para. comportamento.. Ex.: o atendimento em baixa demanda de mercado, por empresas menores , cooperando implicitamente com as grandes empresas;. 2.2. Contratação:. Cooperação explícita em que organizações. independentes. negociam um acordo para mudanças sobre algum período de tempo;. 2.3.Cooptação: Esse modelo é mais apropriado. quando. tem um maior conjunto de forças,e. uma. organização.

(56) Pág.. 53. 2.4. Coalisão:. É a mais extrema forma de cooperação. nam compromisso. para decidir conjuntamente. do suas autonomias.. 3. ESTRATÉGIAS. As partes. comprometen-. Ex.: "Joint-venture".. DE MANOBRA:. 3.1. Incorporações. e Fusões;. 3.2. Integração vertical,. e. 3.3. Mudança Radical de Linha de Produto, Tecnologia lização.. exter-. e Loca-.

(57) Pág.. 54. 3.3. Uma Adaptação ao Modelo de Paine & Anderson. A adaptação aqui exposta é uma preparação para a pesquisa empírica, e se relaciona diretamente com o ramo bancário brasileiro.. Com relação às estratégias. do. modelo. Estratégias de. Igor. Independentes,. Ansoff. do. incluiu-se. Vetor. de. três. Crescimento. (PENETRAÇÃO, EXPANSÃO DE PRODUTO e EXPANSÃO DE MERCADO), fazendo parte do sUb-tópico Reação Competitiva. O vetor DIVERSIFICAÇÃO, o último do modelo de Ansoff,. foi. deslocado. para. quarto. e. as. Estratégias. de. cooperativas,. deslocou-se. o. Manobra, uma vez que é uma decisão mais radical.. Com. relação. às. Estratégias. fenômeno de "JOINT VENTURE" para as Estratégias de Manobra, em. função. de que aquela estratégia é mais do que uma simples cooperação,. é. uma. Estratégia de Manobra pura.. Com relação às Estratégias de Manobra, além de terem sido inclusos os fenômenos Diversificação e "Joint Venture" como exposto acima, optou-se por acrescentar as estratégias. de. CISÃO,. CONGLOMERA-. çÃO, ESTRANGEIRIZAÇÃO (expressiva participação ou. controle. de empresas estrangeiras na empresa em. DESINVESTIMENTO,. análise),. acionário e. TERCEIRIZAÇÃO, não abordadas por Paine & Anderson, sendo de igual modo significativas Estratégias de Manobra, o que representa grandes mudanças para as empresas.. Desconsiderou-se. exemplificar. Independentes-Reação Competitiva,. ações. ações funcionais. de. Estratégias. (internas). tais. como reestruturação organizacional, RH etc, explorando somente aquelas que têm. relação direta com o mercado, isto é, as ações. de. marketing. quanto a produto/mercado, preço, canal de distribuição e propaganda..

(58) Pág. 1. ESTRATÉGIAS. 55. INDEPENDENTES. 1.1. REAÇAO COMPETITIVA 1.1.1. PEHETRAÇAO. (MERCADO ATUAL/PRODUTO. 1.1.1.1.. FOCALIZAÇAO. 1.1.1.2.. AUMENTO. 1.1.1.3.. ESPECIALIZAÇAO. 1.1.2. EXPANSAO. EM MERCADOS-ALVO. 00 nMARKET-SHAREn EM PRODUTOS/SERVIÇOS. DE PRODUTOS. DIFERENCIAÇAO. 1.1.2.2.. NOVOS PRODUTOS/EXPANSAO. 1.2. PACIFlCAÇAO 1.3. RELAçeES. ESPECIFCOS. (MERCADO ATUAL/PRODUTO. 1.1.2.1.. 1.1.3. EXPANSAO. ATUAL). NOVO). OOS PRODUTOS/SERVIÇOS DA LINHA DE PRODUTOS. DE MERCADO COMPETITIVA. PWBLlCAS. 1.4. VOLUNTARISMO 1.5. AÇ9ES REGULADORAS. 2. ESTRATÉGIAS. E POLITlCAS. COOPERATIVAS. 2.1. COOPERAÇAO. IMPLICITA. 2.2. COOPERAÇAO. EXPLICITA. 2.3. COOPTAÇAO. 3. ESTRATÉGIAS. DE MANOBRA. 3.1. CONGLOMERAÇAO. FINANCEIRA:. 3.1.1. PARTICIPAÇAO 3.1.2. CONTROLE. ACIONARIO. 3.1.3. COHSTlTUlÇAODE 3.1.4. INCORPORAÇAO 3.2. FUSeES. ACIONARIA. E CISeES. EM INSTIT. FINANCEIRAS. DE INSTIT.. NOVAS. FINANCEIRAS. INSTlTUIÇ9ES. FINANCEIRAS.

(59) Pág. continuaçao. das Estratégias. 56. de Manobra. 3.3. DlVERSIFICAÇAO 3.3.1. PARTICIPAÇAO 3.3.2. CONTROLE. ACIONARIA. ACIONARIO. 3.3.3. CONSTlTUlÇAO. DE UMA NOVA EMPRESA. 3.4. nJOINT VENTUREn 3.5. ESTRANGEIRIZAÇAO 3.6. DESINVESTlMENTO 3.7. TERCEIRIZAÇAO 3.8. INTEGRAÇAO. VERTICAL. 3.9. MUDANÇA RADICAL LOCALIZAÇAO. DA LINHA DE PRODUTO,. Fig. 10-. Uma Adaptaçao. A seguir,. algumas. De acordo. com OLIVEIRA23:. "Incorporaçao. ao Modelo. conceituaçees. representa absorver dominadora. a. de alguns termos. uma. empresa. resultando. na. empresa. como uma. o resultado. empresas,. resultando. representada. --------------------. resultando. o resultado. diferente.. por A + B = A ou B;. por A + B. Pode ser representada. Cisao representa. amplitude. acumulativo. duas ou mais empresas,. =. da desuniao. da. =. uniao. de. em nova empresa. C, e. de duas ou mais. em novas empresas.. por A - B. acima.. de. decisao. outra,. E. de paine & Anderson. Pode ser representada. Fusao representa. TECNOLOGIA. Pode. ser. C e D.u. 23 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência estratégica. Sao Paulo, Atlas, 1993, p. 94. na. administraçao.

(60) Pág. Com relação. à. "Joint. Venture". pode-se. dizer. estratégia de entrada em novo mercado onde duas ou. que. mais. gerencial,. base. de. clientes,. capital,. representada por A' (parte de A) + B' (parte de B). A Estrangeirização aqui. inserida. =. uma se. tecnologia,. e. pode. ser. C.. refere-se. participações ou até controle acionário de. é. empresas. associam para produzir novo produto, unindo esforços como capacidade. 57. empresas. às. expressivas. estrangeiras. em. instituições financeiras instaladas no Pais.. o Desinvestimento é o ato de de se. desfazer. de. unidades. áreas de negócios, seja vendendo ou liquidando. Pode ser por A - A I. A. =. AI. e. representado. I. Terceirização. é. o. processo. atividades e serviços que justifiquem. de. repassar. elementos. a. externos. terceiros à. empresa. realizarem.. A Integração vertical pode ser de duas quando uma. empresa. vai. em. direção. ao. formas.. mercado. dentro. econômica. Por exemplo uma empresa industrial comprar cadeia de varejo para. distribuir. seus. produtos.. integração para trás, quando uma empresa vai. em. Ou. ou o. direção. fornecedor. Por exemplo, uma empresa comprar ou instalar que produza insumos para a elaboração de seus produtos.. Para. frente. da. cadeia. montar. uma. inverso,. a. ao. mercado. uma. fábrica.

(61) Pág. 4.. 58. ANÁLISE DENTRODA INDÚSTRIA. A metodologia de Análise dentro da. Indústria. faz. parte. da. obra de PORTER24, especificamente quanto à identificação e análise dos Grupos Estratégicos, descritos a seguir.. 4.1. Variáveis Estratégicas:. As cinco forças competitivas da Análise Estrutural da. Indús-. tria fornecem um contexto onde as empresas competem. Entretanto, se necessário explicar porque algumas empresas têm. melhor. mento que outras. Essa relatividade está interligada com. faz-. posicionaas. posturas. estratégicas, as capacidades e os desempenhos finais das empresas.. Acontece que dentro de uma indústria pode-se identificar conjuntos homogêneos de empresas que possuem posturas e capacidades semelhantes, ou próximas, mesmo que com desempenhos distintos. A tais conjuntos chama-se de Grupos Estratégicos.. Assim, um Grupo Estratégico é um grupo de empresas em uma indústria que está seguindo uma estratégia. idêntica. ou. semelhante. longo de algumas dimensões estratégicas. Os grupos estratégicos. ao. exis-. tem por uma variedade de razões, tais como pontos fortes e fracos iniciais divergentes das empresas, ocasiões diferentes de entrada no. ne-. gócio e acidentes históricos. Comparativamente ao mercado é como se classificasse em grupos, as chamadas clientelas, só que realizando o. clientes. exercício. empresas dentro de uma mesma indústria.. 24 PORTER, M.E. Estratégia competitiva ..• capo 7, pp. 130-155. nas.

(62) Pág. O grupo estratégico. é um dispositivo. ajudar na análise estrutural.. analitico. projetado. É um quadro de referência. entre a visão global da indústria. é. a consideração. 59 para. intermediária. isolada de cada em-. presa.. Os Grupos Estratégicos. devem ser construidos. a partir da aná-. lise de 13 fatores, quais sejam:. 1. Especialização:. Diz respeito. ao grau em que a empresa concentra. forços em termos de amplitude de clientes-alvo. 2. Identificação. Refere-se. de sua linha,. e os mercados. seus. os. segmentos. geográficos;. de Marcas:. ao grau em que ela busca a identificação. ca evitando. es-. a competição. em outras variáveis.. baseada basicamente. A identificação. cançada via publicidade,. de mar-. em preços. ou. de marca pode ser al-. força de vendas, ou por. diversos. outros meios;. 3. Politica de Canal de Distribuição:. O grau em que a empresa busca desenvolver de marca diretamente. com o. consumidor. apoio aos canais de distribuição. a. identificação. final. "versus". na venda de seu produto;. o.

(63) 4. Seleção. Pág.. 60. de. canais. do Canal de Distribuição:. A escolha. dos canais de distribuição à empresa. pertencentes lizadosem. a pontos. um dado produto. variando. de venda que são. até canais. que. especia-. distribuem. am-. plas linhas de produtos;. 5. Qualidade. do Produto:. Seu nível de qualidade primas,. especificações,. racterísticas. 6. Liderança. o. do produto, observância. das. de. matérias-. tolerâncias,. ca-. etc;. Tecnológiea:. grau em que ela procura. um comportamento. a liderança. imitativo.. o produto. tecnológica. É importante. presa pode ser líder em tecnologia fabricar. em termos. tecnológica. não. notar que uma em-. mas deliberadamente. da mais alta qualidade. lidade e liderança. "versus". do mercado;. andam. não qua-. necessariamente. juntas;. 7. Integracão. o. montante. vertical:. do valor agregado. de integração. refletido. para frente e para trás adotado,. fato de a empresa de varejo. conforme. ter canal de distribuição. exclusivas. pria de assistência. ou de sua propriedade, técnica,. no. nível. incluindo. cativo, uma rede. e assim por diante;. o. lojas pró-.

(64) Pág.. 61. 8. Posição de Custo:. o grau em que ela busca a posição de mais baixo fabricação e na distribuição através. de. custo. na. investimento. em. instalações ou equipamentos para minimizar o custo;. 9. Atendimento:. o. grau em que ela proporciona serviços. auxiliares. sua linha de produto, como assistência técnica,. com. a. Uma. rede. pr6pria de atendimento, crédito, e assim por diante.. Este. aspecto da estratégia poderia ser visto como parte da. in-. tegração vertical, mas é considerado à parte com finalidades analíticas;. 10.Política de Preço:. Sua posição relativa de preço no. mercado.. A. posição. preço estará em geral relacionada a outras variáveis. de como. a posição de custo e a qualidade do produto, mas o preço é uma variável estratégica distinta que deve ser considerada à parte;. 11.Alavancagem:. o grau de alavancagem financeira dispõe;. e. operacional. que. ela.