Andreia Filipa Gonçalves Caridade
A I NFL UÊ NCI A DO S IS TEM A DE R E COMPENS AS N A M OTI V AÇ ÃO E
S ATIS F AÇ ÃO NO T R AB AL HO : O C AS O DO S ETO R T E CNOLÓGICO
Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado e Ave para obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de
Empresas
Orientada por
Prof.º Doutor Pedro Manuel Miranda Nunes Prof.ª Mestre Paula Maria Cortez Loureiro
Barcelos, Junho de 2019.
ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR)
INSTITUTO POLITÉCNICO DO CÁVADO E DO AVE
Andreia Filipa Gonçalves Caridade
A I NFL UÊ NCI A DO S IS TEM A DE R E COMPENS AS N A M OTI V AÇ ÃO E
S ATIS F AÇ ÃO NO T R AB AL HO : O C AS O DO S ETO R T E CNOLÓGICO
Dissertação apresentada ao Instituto Politécnico do Cávado e Ave para obtenção do Grau de Mestre em Gestão das Organizações, Ramo de Gestão de
Empresas
Orientada por
Prof.º Doutor Pedro Manuel Miranda Nunes Prof.ª Mestre Paula Maria Cortez Loureiro
Barcelos, Junho de 2019.
ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR)
INSTITUTO POLITÉCNICO DO CÁVADO E DO AVE
Face ao rápido avanço tecnológico e diversificação de gerações no tecido empresarial, as organizações necessitam de se adaptar às novas exigências, para se tornarem mais competitivas e, consequentemente, apresentarem sistemas de recompensas eficazes e justos. Estes são importantes para, por um lado, atrair, motivar e aumentar a satisfação do colaborador e, por outro, garantir a sua retenção.
Desta forma, a dissertação que aqui se apresenta pretende avaliar o impacto que os sistemas de recompensas apresentam na satisfação e motivação dos trabalhadores das empresas do setor tecnológico português.
Para levar a cabo o estudo empírico, foi realizada uma pesquisa de caráter quantitativo, através da aplicação de um inquérito por questionário, a colaboradores que atuam no setor das tecnologias, no sentido de testar as hipóteses do estudo e identificar o tipo de recompensas que mais influência têm na satisfação e motivação dos mesmos.
A análise dos dados permitiu fundamentalmente concluir que os sistemas de recompensas predominantes do setor tecnológico baseiam-se nas competências, ou o cargo/função ocupado e são as recompensas mistas que mais influenciam os níveis de satisfação e motivação no trabalho.
Constata-se que o sistema de recompensas tem como principal função motivar e satisfazer os colaboradores, e que não existe nenhuma correlação significativa entre as variáveis antiguidade e dimensão da empresa que expliquem a retenção do colaborador e a satisfação em relação ao desenvolvimento de carreira, respetivamente.
Paralelamente, existe um maior predomínio para a utilização de incentivos individuais e de curto prazo. Já no que diz respeito aos benefícios, a atribuição de telemóvel, portátil e seguro de saúde são os mais usados pelas empresas.
Por fim, verifica-se que remuneração variável atribuída pelas empresas do setor é percecionada como muito eficaz para a retenção dos colaboradores.
Com base nos resultados, é possível evidenciar que o setor tecnológico apresenta boas práticas de gestão de recompensas e que o seu impacto na satisfação e motivação no trabalho é significativo.
Palavras-chave Sistema de recompensas, satisfação, motivação, setor tecnológico.
Due to the fast technological improvement and the diversification of generations in the business fabric, organizations need to adapt to the new demands to become more competitive and consequently present effective and fair rewarding systems. These are important for, on one hand, attract, motivate and increase employee satisfaction and, on the other hand, ensure their retention.
Thus, the present dissertation intends to evaluate the impact that the rewarding systems have on the satisfaction and motivation of the employees in the portuguese technological sector.
In order to start the empirical study, a quantitative research was carried out through the application of a questionnaire survey to employees working in the technology sector to test the study conjectures and to identify the type of rewards that can influence their satisfaction and motivation.
The data analysis allowed us to conclude that the predominant rewarding system in the technological sector are based on the skills, or the position / role and the mixed rewards are the ones that most influence the satisfaction and motivation at work.
The rewarding system has as its main function to motivate and satisfy the employees, and there is no significant correlation between the variables of seniority and company size that explain employee preservation and satisfaction in relation to career progress, respectively.
Parallel to this, there is a higher predominance for the use of individual and short-term incentives.
But in what concerns the benefits, mobile phone assignment, laptop and health insurance are the most used by the companies.
Lastly, it can be seen, that variable remuneration attributed by sector companies is perceived as very effective for the employee’s retention.
Based on the results, it is possible to show that the technological sector presents good rewards management practices and that its impact on work satisfaction and motivation is significant.
Keywords: Rewards system, satisfaction, motivation, technological sector.
Índice de Figuras ... vii
Índice de Tabelas ... ix
Introdução ... 1
Parte I – Revisão Bibliográfica ... 5
1.Sistema de Recompensas: Conceitos e Modelos ... 5
1.1 Conceitos associados ao Sistema de Recompensas ... 5
1.2 Componentes de um Sistema de Recompensas ... 8
1.3 Tipos de Recompensas ... 9
1.3.1 Recompensas Extrínsecas... 10
1.3.2 Recompensas Intrínsecas ... 18
1.4 Objetivo de um sistema de Recompensas ... 22
1.5 Modelos de um sistema de Recompensas ... 26
2. Satisfação e motivação no trabalho e sua relação com o sistema de recompensas ... 31
2.1 Conceitos e causas da satisfação no trabalho ... 31
2.2 Conceito de Motivação no trabalho ... 35
2.3 Teorias explicativas da relação do Sistema de Recompensas com a motivação no trabalho ... 37
2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow ... 37
2.3.2 Teoria bifactorial de Herzberg ... 39
2.3.3 Teoria da Equidade de Adams ... 40
2.3.4 Teoria da Expectativa de Vroom ... 41
2.4 Relação entre o sistema de recompensas e a satisfação e a motivação ... 44
Parte II – Investigação Empírica ... 47
3. Estudo do impacto do sistema de recompensas na motivação e satisfação dos trabalhadores do setor tecnológico ... 47
3.1 Setor tecnológico: Evolução e Características ... 48
3.1.1 As diferentes gerações em ambiente laboral ... 48
3.1.2 Setor tecnológico: atração e retenção de talento ... 51
3.2 Metodologia ... 53
3.2.1 Problemática, objetivo e hipóteses de estudo ... 53
3.2.2 Recolha e análise de dados ... 54
3.2.3 Caraterização da amostra ... 57
4. Apresentação, Análise e Discussão dos Resultados ... 63
4.1 Apresentação e análise dos resultados ... 63
4.1.1 Sistema de Recompensas predominante no setor tecnológico ... 63
4.1.2 Principal objetivo do sistema de recompensas e recompensas mais valorizadas ... 67
4.1.3 Relação entre o sistema de recompensas e a satisfação e motivação no trabalho ... 71
4.1.4 Relação entre o sistema de recompensas e a retenção ... 73
4.1.5 Benefícios predominantes ... 76
4.1.6 Incentivos predominantes ... 78
4.1.7 Eficácia da remuneração variável na atração ... 80
4.2 Discussão dos resultados e análise das hipóteses ... 82
Conclusões, Limitações e Futuras Linhas de Investigação ... 87
Referências Bibliográficas ... 91
Anexos ... 97
Anexo A Inquérito por Questionário ... 97
Figura 1: Componentes das recompensas extrínsecas ... 11
Figura 2: Componentes das recompensas intrínsecas ... 19
Figura 3: Estilos de Gestão ... 21
Figura 4: Hierarquia das Necessidades ... 38
Figura 5: Teoria da expectativa de Vroom ... 42
Figura 6: Gráfico de distribuição dos respondentes por género ... 58
Figura 7: Gráfico de distribuição dos respondentes por escalões etários ... 58
Figura 8: Gráfico de distribuição dos respondentes por tempo de serviço na organização ... 59
Figura 9: Gráfico de distribuição de respondentes por dimensão da empresa ... 60
Figura 10: Gráfico de distribuição dos respondentes por tipo de vínculo laboral ... 60
Figura 11: Gráfico que representa a perceção dos inquiridos sobre o principal objetivo do sistema de recompensa ... 68
Figura 12: Gráfico da distribuição das recompensas mais importantes para a retenção de colaboradores talentosos ... 75
Figura 13: Gráfico de distribuição da utilização pela empresa de benefícios flexíveis ... 76
Figura 14: Gráfico de distribuição dos benefícios predominantes ... 77
Figura 15: Gráfico de distribuição dos incentivos mais utilizados ... 78 Figura 16: Gráfico da distribuição dos incentivos predominantes para a retenção do colaborador 79
Tabela 1: Componentes da retribuição ... 9
Tabela 2: Incentivos mais frequentes de curto, médio e longo prazo... 14
Tabela 3: Sistema de recompensas com base no desempenho ... 28
Tabela 4: Resumo das teorias da motivação ... 43
Tabela 5: Tipo de Sistema de recompensas e seus pressupostos ... 64
Tabela 6: Recompensas mais valorizadas ... 68
Tabela 7: Justificação pelas recompensas mistas ... 69
Tabela 8: Justificação pelas recompensas monetárias ... 70
Tabela 9: Justificação pelas recompensas não monetárias ... 70
Tabela 10: Relação entre a remuneração e a satisfação ... 71
Tabela 11: Relação entre as oportunidades de desenvolvimento de carreira e a satisfação ... 72
Tabela 12: Relação entre o sistema de recompensas e a motivação no trabalho ... 73
Tabela 13: Justificação para o grau “motivado” ... 73
Tabela 14: Relação entre as componentes do sistema de recompensas e a retenção dos colaboradores ... 74
Tabela 15: Justificação incentivos de curto prazo ... 79
Tabela 16: Eficácia da remuneração variável ... 80
Tabela 17: Justificação da eficácia da remuneração variável ... 81
Tabela 18: Relação entre o tempo de trabalho na empresa e os componentes do sistema de recompensas mais eficazes para a retenção ... 83
Tabela 19: Relação entre a dimensão da empresa e o desenvolvimento de carreira ... 84
Verifica-se, num contexto económico hipercompetitivo e à escala global, que as organizações enfrentam desafios exigentes, o que as torna mais recetivas a mudanças no sistema de recompensas implementado. Constata-se, assim, uma crescente preocupação em implementar sistema de recompensas justos e adequados, com o intuito de reconhecer devidamente o empenho dos colaboradores, de modo a que as recompensas atribuídas não se tornem apenas um benefício para o colaborador, mas também uma vantagem competitiva para a organização e para o alcance da sua missão e objetivos. Desta forma, o crescimento e o consequente sucesso de qualquer organização dependem de uma utilização eficaz da sua força de trabalho. O desempenho, é, de um modo geral, influenciado pela motivação e satisfação no trabalho.
De acordo com Cunha et al. (2005), são inúmeras as consequências da insatisfação dos colaboradores ao nível das recompensas, que podem trazer consequências às organizações em relação à produtividade, absentismo e turnover. Assim, um colaborador satisfeito com o trabalho apresenta atitudes positivas em relação ao mesmo. Já um trabalhador insatisfeito manifesta atitudes e perceções negativas, o que permite concluir que a satisfação pode, de facto, afetar o funcionamento da organização e contribuir para o aumento da produtividade (Robbins, 2005).
Também a motivação se destaca como um dos elementos essenciais da gestão de recursos humanos. Embora não seja possível motivar diretamente alguém, pois, segundo Montserrat (2006, p.13) “cada pessoa está hoje em dia submetida simultaneamente à instantaneidade do tempo, à globalização do espaço e à aceleração brutal da mudança”, não deixa de ser fundamental saber como influenciar o que os outros estão dispostos e motivados a fazer, no sentido de obter maiores níveis de compromisso para com a organização.
Neste sentido, um dos maiores desafios que se coloca aos gestores é manter as suas equipas satisfeitas, motivadas e comprometidas com o sucesso da organização. Um dos principais obstáculos que os chefias enfrentam é a implementação de práticas de recompensas que sejam entendidas como justas e equitativas, de forma a distinguir os melhores profissionais e a recompensar o melhor talento. Torna-se, por isso, fundamental estudar o sistema de recompensas, compreendê-lo e adequá-lo às necessidades e anseios da força de trabalho de cada organização, tendo sempre em consideração as especificidades e características de cada colaborador.
Importa realçar que num país onde são apresentados salários tendencialmente baixos, como o caso de Portugal, em que o custo de vida tende a aumentar, parece racional considerar que o dinheiro seja a componente mais importante para qualquer colaborador. No entanto, segundo a literatura, o dinheiro não é o principal fator de motivação. O trabalho com significado; as tarefas desafiantes; o bom clima social de trabalho; o prestígio; a flexibilidade de horário; o desenvolvimento individual de competências; a progressão na carreira, entre outros, são igualmente importantes para a satisfação e motivação no trabalho (Cunha et. al., 2005; Câmara et al, 2016; Anjos e Silva, 2008;
Câmara, 2000). Segundo Rego (2002) uma boa política de recompensas, deve incluir tanto recompensas intrínsecas como extrínsecas, de forma a atrair, motivar e reter os colaboradores.
Face ao exposto, o estudo que aqui se apresenta tem como principal objetivo caracterizar o sistema de recompensas vigente em empresas do setor tecnológico e perceber o grau de satisfação e motivação dos colaboradores com as diferentes componentes de recompensas que beneficiam.
Ou seja, pretende-se perceber o impacto que o sistema de recompensas apresenta na satisfação e motivação dos colaboradores do setor em estudo, e avaliar a sua eficácia ao nível da atração e retenção.
Este estudo é pertinente dado o crescente avanço do setor tecnológico e a presença de uma nova geração extraordinariamente dinâmica que valoriza desafios aliciantes. Torna-se imperativo para as empresas do sector das tecnologias adotarem um sistema de recompensas que consiga atrair, recrutar e reter os profissionais com o maior talento.
Desta forma, o presente trabalho está divido em duas partes.
A primeira parte, referente à Revisão Bibliográfica, divide-se em dois capítulos. No primeiro abordam-se os conceitos, modelos e objetivos associados ao sistema de recompensas, principais componentes que dele fazem parte, e caracterização dos tipos de recompensas existentes – recompensas extrínsecas e intrínsecas. O segundo diz respeito ao conceito de satisfação e motivação no trabalho e a sua relação com o sistema de recompensas. São abordadas as causas
da satisfação, o conceito de motivação no trabalho, a relação entre estes dois pressupostos e o sistema de recompensas, e as teorias explicativas da relação do sistema de recompensas com a motivação no local de trabalho.
A segunda parte diz respeito à Investigação Empírica, e está dividida em dois capítulos. O primeiro aborda a evolução e características do setor tecnológico, onde são mencionadas as diferentes gerações e como as mesmas se comportam em ambiente laboral, sendo também realizada uma análise centrada nas empresas do setor tecnológico e ao que as mesmas utilizam e valorizam ao nível da atração, retenção e motivação dos colaboradores. Além disso, neste capítulo estão descritas as opções metodológicas adotadas, nomeadamente, a caracterização da problemática de estudo, onde são também apresentados os principais objetivos e hipóteses da investigação. É ainda feita a caracterização da amostra, ao nível do género, idade, antiguidade, dimensão da empresa e situação contratual dos inquiridos. É descrita, como foi realizada a recolha e análise de dados, desde logo, a natureza da pesquisa, a população-alvo e a amostragem do estudo, os procedimentos seguidos e técnicas utilizadas na recolha e tratamento dos dados, sendo caracterizado o questionário usado para o efeito, e, ainda, os métodos e técnicas estatísticas. No segundo capítulo são apresentados e analisados os resultados obtidos com a investigação desenvolvida, e ainda apresentada a discussão dos resultados através da análise das hipóteses previamente definidas.
Por fim, são expostas as principais conclusões, limitações decorrentes do estudo e algumas recomendações para investigações futuras.
1. Sistema de Recompensas: Conceitos e Modelos
No presente capítulo são abordados os conceitos, modelos e componentes associados ao sistema de recompensas, assim como os tipos de recompensas existentes (extrínsecas e intrínsecas). Além disso, são identificados quais os objetivos primordiais que um sistema de recompensas se propõe a atingir, assim como os modelos em que o mesmo se pode basear de forma retribuir o colaborador.
1.1 Conceitos associados ao Sistema de Recompensas
Atualmente, o sistema de recompensas é visto, cada vez mais, como um sistema de grande importância, na medida em que contribui para a empresa atingir os seus objetivos de negócio. Além disso, sendo os recursos humanos um dos fatores mais críticos para o sucesso das organizações, naturalmente, as recompensas destinadas a esses recursos apresentam como objetivos apoiar e reforçar a cultura da empresa (Câmara, 2000).
Verifica-se uma crescente inquietação por parte das empresas em alinhar os sistemas de recompensas com o ramo de negócios em que se inserem e, principalmente, com as caraterísticas dos seus colaboradores. Bilhim (2000, citado por Câmara, 2000, p. 69) afirma que a “gestão do sistema de recompensas constitui, hoje, o desafio maior de toda a gestão de recursos humanos.
Assim, na sociedade do conhecimento em que estamos mergulhados, não se pode gerir bem as competências sem uma boa gestão da recompensa.” Torna-se fundamental para as organizações gerirem bem o seu sistema de recompensas, uma vez que este apresenta uma grande influência nas atitudes e comportamentos dos seus colaboradores (Cunha, Rego, Campos e Cunha, Cardoso, Marques e Gomes, 2010).
Ao longo dos anos, o conceito de sistema de recompensas tem merecido a atenção de diversos investigadores. Segundo Câmara (2000, p. 87), o sistema de recompensas pode ser entendido como “o conjunto de instrumentos coerentes e alinhados com a estratégia da empresa, de natureza material e imaterial, que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelo empregado aos resultados do negócio, através do seu desempenho profissional e se destinam a reforçar a sua motivação e produtividade”.
Nesta linha de pensamento, também outros investigadores, nomeadamente, Sousa, Duarte, Sanches & Gomes (2006, p. 90), traduzem o sistema de recompensas como um “conjunto de diretrizes e princípios que a empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matéria de retribuições, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado”.
Esta definição, reúne um conjunto de elementos fundamentais, que devem estar presentes em qualquer sistema de recompensas, são eles (Câmara, Guerra e Rodrigues, 2016):
i. A coerência entre os seus componentes, na medida em que os fatores que constituem o sistema de recompensas devem ser coerentes entre si, de forma a estarem alinhados e a apontar no mesmo sentido. No entanto, como o sistema de recompensas não é na sua generalidade estruturado no mesmo momento histórico, pode acontecer que os seus componentes visem objetivos diferentes e não se articulem harmoniosamente entre si.
ii. O alinhamento com a estratégia da empresa, ou seja, quando existem alterações nos objetivos estratégicos de uma empresa, torna-se imperativo uma atualização das atitudes e comportamentos/competências por parte dos colaboradores, para que possam contribuir de forma mais efetiva para o alcance dos novos objetivos estratégicos.
iii. A natureza material e imaterial dos seus componentes, na medida em que o sistema de recompensas não se esgota nas compensações pecuniárias. Na perspetiva do colaborador, as recompensas de natureza imaterial acarretam uma importância maior na atração, retenção e motivação dos mesmos, sendo muitas das vezes, decisivas na escolha que fazem sobre onde pretendem trabalhar.
iv. A ligação do desempenho às recompensas, uma vez que a atribuição das recompensas aos colaboradores deve ter por base a diferenciação da função realizada através do desempenho individual e de equipa, e da respetiva contribuição do mesmo para os resultados da empresa.
v. O reforço da motivação e produtividade dos colaboradores, segundo os autores, “não existem produtividades elevadas, sem que as pessoas estejam motivadas para o projeto da empresa e para o seu trabalho, e não é possível obter motivação, de forma sustentada, sem que a empresa faça uma correta gestão dos fatores de satisfação” (Câmara et al., 2016, p.443).
Afirmar que estes componentes têm de estar alinhados, ser coerentes, reforçar-se mutuamente entre si e, por sua vez, irem de encontro aos objetivos de negócio da empresa, faz com que a este processo se dê o nome de sistema (Câmara et al., 2016). Por outro lado, um bom sistema de recompensas torna-se essencial para abandonar os velhos sistemas burocráticos, aumentar a produtividade e atingir altos níveis de eficiência (Rito, 2006).
Cohen & Gattiker (1994) consideram que as recompensas são fatores sobre os quais a organização tem um controlo evidente e, consequentemente, poder para as atribuir de forma distinta aos colaboradores que mais contribuem para a prossecução das metas organizacionais. Assim, quanto maior o desempenho melhor será a recompensa, assim como se o desempenho for menos positivo a recompensa, consequentemente, também o será. Desta forma, os sistemas de recompensas tendem para uma maior diversificação na sua atribuição em função do desempenho, isto é, parece ser crescente a tendência para a diferenciação das recompensas em função do desempenho demonstrado (Cunha et al., 2010).
Von Glinow (1985) argumenta que o termo “sistema de recompensas” é, de uma forma frequente, utilizado para relatar e descrever o tipo de recompensas disponíveis nas empresas, os critérios que as colocam acessíveis aos colaboradores e o modo como ambos são selecionados e dirigidos pela organização.
Bonache & Cabrera (2004, citados por Serras, 2014, p.16) referem que “dentro das políticas de recursos humanos, uma das mais importantes é, sem dúvida, a retribuição”. Os autores defendem que a capacidade competitiva da empresa depende do comportamento dos seus colaboradores e a retribuição tem um papel importante no comportamento dos colaboradores, pois é uma estratégia de primeira ordem de uma empresa. Desta forma, diferentes retribuições geram diferentes comportamentos nos colaboradores. No entanto, há que realçar que esta importância da retribuição depende do setor de atividade da empresa e do seu tamanho (Serras, 2014).
No que respeita ao nível motivacional, Câmara et al. (2016) defendem que as recompensas exercem um grande impacto na forma como os colaboradores visualizam e atuam no trabalho. Ou seja, os colaboradores irão aturar de forma a conseguirem alcançar as recompensas por si valorizadas. Assim, uma empresa que consegue conciliar as recompensas com os comportamentos que considera indispensáveis ao seu sucesso, tornará o seu sistema de recompensas num contributo positivo para aumentar a eficácia e a motivação. No ponto seguinte será apresentada a revisão bibliográfica sobre os componentes de retribuição e suas principais características.
1.2 Componentes de um Sistema de Recompensas
De acordo com Anjos e Silva (2008), os fatores que os colaboradores consideram motivadores na atividade laboral, como por exemplo a progressão da carreira, o reconhecimento dos seus parceiros e chefias, o sentido de realização pessoal, o estilo de gestão e a remuneração, devem estar estritamente sintonizados com o sistema de recompensas da organização. Nesse sentido, a autora defende um contraste entre recompensas extrínsecas e intrínsecas que dizem respeito às dimensões de compensação e de não compensação.
Os termos “compensação” e “recompensas” são várias vezes utilizados aleatoriamente embora possuam diferenças (Kintana, 2006 citado por Cunha et al., 2010). Pode-se, portanto, considerar que as recompensas são de dois tipos: monetárias (ou extrínsecas), e não monetárias (ou intrínsecas). E apenas as recompensas monetárias podem também ser denominadas por
“compensação”. Segundo Ivancevich (2008, p.317), “o objetivo da função compensação é criar um sistema de recompensas justo tanto para o empregador quanto para o funcionário”. Por outro lado, as recompensas não monetárias, podem ser denominadas por “retribuições intrínsecas” (Herzberg, 1996, citado por Cunha et al., 2010, p. 636).
As recompensas não monetárias incluem aspetos como o trabalho desafiante, reconhecimento social, prestígio da função ou ações empresariais de responsabilidade social. Por outro lado, as recompensas monetárias incluem recompensas de natureza extrínseca ao trabalho, como é o caso do salário e todos os bens suscetíveis de avaliação em termos monetários, como os incentivos e benefícios (Cunha et al.,2010).
Desta forma, a compensação - recompensas monetárias ou extrínsecas - pode ser dividida em três componentes principais: a retribuição fixa, a retribuição variável e os benefícios, como ilustrado na tabela 1.
Tabela 1: Componentes da retribuição
Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2010)
De forma sucinta, todos os valores pagos em numerário associados à função ou às competências estão englobados na remuneração fixa, onde estão incluídos: o salário mensal, subsídios de férias e de Natal e ainda a retribuição relativa à isenção de horário. Por sua vez, a remuneração variável altera de acordo com os resultados obtidos ou o alcance de objetivos, podendo resultar, desta forma, do nível de desempenho tanto individual, grupal e/ou da empresa. A compensação indireta, ou benefícios, são atribuídos de forma não-remuneratória, sejam exemplo, viatura atribuída pela empresa, ginásio, cartões de crédito, planos complementares de pensão, seguros de saúde, entre outros. De acordo com a política de cada organização, alguns destes benefícios podem ser atribuídos a todos os trabalhadores, outros tendem a aumentar à medida que os trabalhadores sobem na hierarquia profissional (Cunha et al., 2010).
Assim, a retribuição total tem incluída as retribuições fixas e as retribuições variáveis (Ivancevich, 2008; Cunha et al., 2010). No capítulo que se segue, é realizada uma caracterização mais extensiva do que caracteriza cada tipo de recompensa.
1.3 Tipos de Recompensas
De acordo com a literatura apresentada, e do que foi outrora referido, é possível denotar que o sistema de recompensas é um sistema bastante complexo, não sendo dessa forma possível afirmar e definir um modelo único de política salarial.
Segundo Cunha et al. (2010), os dois tipos de recompensas que compõe o sistema de remunerações são relevantes para atrair, motivar e reter os colaboradores de uma organização. Por vezes, aquando do início da carreira, algumas pessoas aceitam trabalhar numa organização que, embora o salário não corresponda necessariamente às expectativas, ofereça boas oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional. No entanto, também imensas pessoas podem
1 Direito de compra de ações da empresa numa data futura, por um preço pré-estabelecido.
2 Possibilidade de aquisição de ações da empresa a um preço reduzido, beneficiando o titular de um prémio de capitalização dependente da valorização da cotação das ações na bolsa.
Retribuições Fixas Retribuições Variáveis
(Incentivos) Benefícios
Salário mensal Bónus anual, a médio e longo prazo
Viatura da empresa e respetiva manutenção
Subsídio de férias e de
natal Comissões Seguro de vida e seguro automóvel
Isenção do horário de
trabalho Distribuição de lucros Plano médico
Subsídios atribuídos de
forma fixa Atribuição de ações da empresa Plano de pensões Stock Options1 e planos de Stock
Grants2 Cartão de crédito
Complemento variável do salário Pagamento de quotas em clubes e associações
Outros incentivos Apoios para formação/educação Outros benefícios
abandonar uma organização, não porque considerem o salário, benefícios e incentivos insuficientes, mas porque não se encontram intrinsecamente motivadas para as funções que realizam. Assim, uma boa política de recompensas deve englobar, tanto recompensas intrínsecas, como extrínsecas.
Segundo Bilhim (2000, citado por Câmara, 2000, p. 69), no panorama nacional, as pequenas e médias empresas apresentam uma tendência natural para recompensar os seus colaboradores em três modalidades, através do “simples” salário base, dos incentivos obtidos em função do nível de desempenho individual ou em grupo, e das recompensas indiretas, ou seja, dos benefícios. No entanto, a grande questão que o autor coloca é perceber qual é a proporção mais adequada ou qual o peso certo a atribuir a cada uma dessas recompensas.
Desta forma, nos pontos seguintes é feita a revisão da literatura relativamente às recompensas intrínsecas e extrínsecas, suas características e pressupostos.
1.3.1 Recompensas Extrínsecas
Segundo Armstrong (2010), as recompensas extrínsecas, abrangem as recompensas tangíveis ou quantificáveis que a organização atribui aos seus colaboradores, incluindo também todas as recompensas que possuam um valor monetário e que contribuem para a remuneração total. Não é propriamente a presença destas recompensas que motiva um colaborador, uma vez que estes fatores, sendo extrínsecos ao trabalho, apenas fazem com as pessoas se disponham a lutar por eles quando os perdem ou mesmo a movimentar-se de forma afincada para atingi-los (Bergamini, 1980). Neste sentido, Câmara (2000) argumenta que estas recompensas, na sua generalidade, conseguem apenas assegurar uma obediência temporária. Kohn (1995) aponta que quando uma empresa deseja gerar mudanças a longo prazo de atitude e comportamento do colaborador, este tipo de recompensa não se torna eficaz.
Conforme anteriormente ilustrado, as recompensas extrínsecas incluem o salário base (remuneração fixa), os incentivos, benefícios e ainda os símbolos de estatuto (Câmara et al., 2016;
Jessen, 2010).
De acordo com Câmara et al. (2016), o salário base continua a apresentar um peso significativo no pacote remuneratório em Portugal, cerca de 63,4 %. Por sua vez, os incentivos têm vindo a ganhar um maior predomínio, representando cerca de 19,4 % do total. Em contrapartida, os benefícios têm mantido um peso relativamente estável, cerca de 17,2 %.
O salário é definido como sendo “o montante em dinheiro ou em espécie, que o empregado recebe, de forma regular e periódica, como contrapartida do seu trabalho” Câmara (2000, p. 155).
Analisando esta definição, o autor refere ainda que devem ser assegurados três requisitos:
i. Ser uma contrapartida do trabalho prestado;
ii. Ter um carácter regular e periódico;
iii. Ser pago em dinheiro ou em espécie.
De acordo com o autor, o primeiro requisito implica que o salário advenha de uma relação de trabalho subordinado. Sendo que o montante atribuído pode variar em função da contribuição dada
pelo colaborador em relação aos resultados, ou em função da qualidade do seu trabalho.
Relativamente ao segundo requisito, por norma, o salário é pago mensalmente a cada colaborador, não significa, no entanto, que não se convencione uma periodicidade diferente (ao dia ou à semana, por exemplo). No que concerne à terceira condição, o salário pode ser pago em dinheiro ou em espécie. Sendo que, se for pago em espécie é realizado através do fornecimento de bens ou serviços. No entanto, atualmente, esta modalidade tem uma expressão praticamente nula, uma vez que os salários são usualmente pagos em dinheiro.
É importante realçar que as duas componentes de retribuição (o salário fixo e o salário variável) remuneram coisas diferentes, como se apresenta sintetizado na figura 1.
Figura 1: Componentes das recompensas extrínsecas Fonte: Adaptado de Câmara et al. (2016)
Constata-se, portanto, e segundo a literatura, que o salário fixo é uma recompensa direta do trabalho, sendo uma parcela fixa composta pelo salário base que o colaborador recebe, acrescido de subsídios de caráter regular e periódico que aufere, em razão da prestação desse trabalho.
Legalmente, e segundo o Decreto de Lei nº 49408, Art.º 82, o salário fixo tem a denominação de remuneração. Por outro lado, ao conjunto da remuneração e dos subsídios regulares e periódicos, legalmente, atribui-se o nome de retribuição (Câmara, 2000). Existem diferentes tipos de subsídios e retribuições, por exemplo, os de caráter genérico, como é o caso do subsídio de alimentação, doença e deslocação. E os de carácter específico, que estão estritamente relacionados com o regime de prestação de trabalho ou à sua perigosidade ou penosidade (Câmara, 2000).
Contrariamente, e no que diz respeito ao salário variável, este tem uma índole diferente, uma vez que não está, à partida, garantida a sua atribuição, pois depende se o colaborador atinge determinados resultados de negócio. Câmara (2000, p. 157) define o salário variável como o
“quantitativo que o trabalhador receberá se conseguir atingir um conjunto de objetivos previamente fixados e quantificados”.
Câmara, Guerra & Rodrigues (2016, p. 455) argumentam que “a introdução de um componente de salário variável, condicionado aos resultados de negócio, flexibiliza parcialmente o peso dos salários, que aumenta quando o negócio está em expansão e decresce no caso de recessão”.
Assim, a componente variável do sistema de remunerações é então composta pelos benefícios,
Salário Fixo Salário Variável
Remunera o perfil de competências do colaborador ao
preço de mercado
Remunera desempenho do colaborador e a sua contribuição
para os resultados de negócio
Competitivo com o mercado de referência
Mecanismo de reconhecimento
+
incentivos e símbolos de estatuto. Também segundo diferentes autores, nomeadamente, Anjos e Silva (2008), esta componente de retribuição, tende para promover maior motivação por parte dos colaboradores no desempenho das suas funções.
Ivancevich (2008) defende que, para as empresas obterem sucesso na implementação da remuneração variável devem assegurar que esta seja elaborada com base em objetivos claros, mensurações justas e na vinculação aos esforços do colaborador; seja apoiada por parte da direção da empresa e possua a aceitação de todos os colaborados da organização. Além disso é importante também que haja uma cultura organizacional de apoio, com o envolvimento dos colaboradores em todos os níveis da definição dos objetivos de desempenho.
A remuneração variável deve ser lançada num momento oportuno, apenas quando existir riscos mínimos de crises económicas, que possam afetar a dimensão dos prémios concedidos. Este tipo de remuneração apresenta um fator de vantagem competitiva, na medida em que, atribui valor aos colaboradores, de forma a aumentar a sua autoestima e a motivá-los e, ainda, de os conduzir aos esforços necessários que permitam estimular os resultados estratégicos da organização, de forma a tornar o colaborador um aliado da empresa em que trabalha (Chiavenato, 2004). Segundo os estudos da Hay Group (Cunha et al., 2010), a remuneração variável é bastante utilizada em Portugal, comparativamente aos restantes países da Europa e à medida que se sobe na hierarquia funcional.
Outros estudos (PayScale3, 2014) assinalam ainda que, as empresas de pequena dimensão utilizam menos a remuneração variável em comparação com as médias e as grandes empresas, sendo as de grande dimensão que mais utilizam este tipo de remuneração.
Por sua vez, “os incentivos são componentes variáveis de salário que pretendem recompensar elevados desempenhos, ou seja, o alcance ou superação de um conjunto de objetivos previamente fixados, por acordo entre a empresa e o empregado” Câmara (2000, p. 162). Desta forma, torna-se fundamental, por um lado, influenciar o comportamento e desempenho dos colaboradores, de modo a que assegure o seu compromisso para com os objetivos que negociou e acordou com o seu superior hierárquico e, por outro, alinhe os seus objetivos pessoais com os objetivos da organização.
Segundo Câmara (2000), os incentivos são ineficazes ou mesmo danosos quando não assentam no desempenho objetivamente estabelecido ou medido. Neste sentido, Pfeffer (1997, citado por Cunha et al., 2010) qualifica o sistema de incentivos como um mecanismo de controlo organizacional.
De acordo com a revisão da literatura (Ivancevich, 2008; Cunha et al., 2010; Rocha, 1997) os incentivos podem ser classificados da seguinte forma:
3 Pesquisa em que foram consultados cerca de 4.000 profissionais qualificados e mais de 800 empregadores.
O objetivo do estudo passou por demonstrar as atitudes e perceções dos empregadores em relação ao negócio, práticas de compensação, tendências de contratos, e outros tópicos relativos à gestão de talentos. O estudo é composto por pequenas empresas (44,2%), médias empresas (34,8%) e grandes empresas (21%), de diversas áreas de atividade.
Incentivos individuais, visam premiar diretamente o desempenho do colaborador, através de um modelo de avaliação estruturado, apresentando um efeito motivacional muito positivo, a nível individual. Este tipo de incentivos pode, no entanto, afetar a moral dos trabalhadores com avaliações inferiores, ou seja, desmotivar os trabalhadores que não os recebem. Os planos de incentivos individuais também desencorajam o trabalho em equipa, estimulando os trabalhadores a concentrarem-se no curto prazo (Câmara, 2000). São exemplos deste tipo de incentivos a remuneração pelo output, as comissões e os bónus individuais;
Incentivos de grupo, premeiam desempenhos de um grupo de colaboradores, de forma a estimular a colaboração e trabalho em equipa, aumentando também a produtividade geral da empresa. São exemplo deste tipo de incentivos os bónus de grupo, os bónus organizacionais e os programas de opções de ações (stock options).
Incentivos organizacionais, englobam essencialmente a repartição de uma percentagem dos lucros da empresa. Ou seja, quando existentes, por norma, todos os colaboradores recebem uma parcela destes lucros. No entanto, esta parcela apenas é atribuída se os objetivos da organização tiverem sido alcançados (Ivancevich, 2008; Cunha et al., 2010).
Relativamente aos incentivos mais utilizados, não existe consenso entre os diferentes autores.
Ivancevich (2008) defende que os incentivos organizacionais estão a ser cada vez mais utilizados nas empresas, sendo mais comuns que os incentivos individuais ou de grupo. Por sua vez, Rosa (2012) defende que são os incentivos de grupo os mais comuns, pois as empresas reconhecem, cada vez mais, a importância do trabalho em grupo na produtividade. Por outro lado, segundo Rynes, Gerhart & Minette (2004), quando se analisa o comportamento real dos colaboradores em contexto de trabalho, torna-se claro que a introdução de incentivos individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho, tornando-se notório o poder motivador do dinheiro.
Segundo Ivancevich (2008), 20% das empresas praticam incentivos individuais, e 31% das empresas que praticam incentivos coletivos afirmam que os planos de remuneração por desempenho tiverem impacto significativo nos resultados da empresa e, por outro lado, apenas 17%
das empresas com incentivos de âmbito organizacional tiveram algum tipo de melhoria.
De acordo com a tipologia temporal, os incentivos podem ser de curto-prazo (até 1 ano), ou de médio/longo prazo (superior a 1 ano). Na retribuição a curto prazo, se o objetivo for cumprido e a recompensa for atribuída pouco tempo depois, há uma maior motivação e empenho do colaborador (Câmara, 2000). Em contrapartida, os incentivos de médio e longo prazo são concebidos para atribuir recompensas, ou de uma só vez ou de forma faseada, ao fim de um período de carência de vários anos. Um sistema de incentivos de médio/longo prazo é baseado em ações da própria empresa, estando esta cotada em bolsa, e tem como objetivo o foco no esforço e nos resultados que os colaboradores vão atingindo ao longo dos anos (Cunha et al., 2010). Este tipo de sistema (de longo prazo), é mais utilizado para uma pequena parcela de colaboradores, ou seja, apenas queles que a empresa deseja realmente reter como, por exemplo, executivos de topo (Cunha et al., 2010).
A tabela 2 permite visualizar os incentivos mais frequentes utilizados pelas empresas de acordo com a tipologia temporal.
Tabela 2: Incentivos mais frequentes de curto, médio e longo prazo
Fonte: Adaptado de Câmara (2000)
No que diz respeito aos incentivos de curto prazo, as comissões são remuneradas em função dos resultados que os trabalhadores atingem, aplicando-se por norma a força das vendas realizadas por estes, com o objetivo de incentivar a um melhor desempenho e obter um maior enfoque nos resultados, resultante de uma aproximação temporal entre os resultados e as recompensas proporcionadas (Câmara et al., 2016).
No entanto, também poderão ser diferenciadas em função da sua estrutura, periocidade e do objetivo com que distribuem as recompensas. Importa salientar que este tipo de sistema de incentivo apresenta algumas desvantagens, nomeadamente, o facto de estimular atuações de curto prazo e desencorajar o vendedor profissional a preocupar-se com um negócio assente num desenvolvimento sustentado e a longo prazo (Câmara et al. 2016).
O sistema de bónus pode premiar o desempenho individual associado aos resultados da empresa. Recompensa e valoriza os objetivos de equipa, individuais ou dimensões comportamentais do colaborador no desempenho da atividade profissional (Câmara et al., 2016).
Por norma, os bónus e as comissões são concedidos aos colaboradores com um melhor desempenho, de maneira a premiar a sua eficiência, produtividade e inovação. No entanto, este tipo de incentivos, apresenta a desvantagem de poder originar competições internas e que, consequentemente, poderão conduzir à quebra do espírito de entreajuda e cooperação entre os colaboradores.
Por sua vez, os prémios de produtividade/fim de ano, como o próprio nome indica, são prémios atribuídos consoante a produtividade que o trabalhador apresenta. Os prémios de produtividade no trabalho que sejam regulares podem ser considerados parte integrante da remuneração do trabalhador. A noção de regularidade dever ser verificada consoante cada caso, atendendo às suas circunstâncias próprias, dizendo respeito à periocidade de pagamentos (mensal, trimestral, anual, entre outros).
4 Planos de ações fantasma - é outorgado um número específico de ações aos beneficiários, e essas ações serão pagas em dinheiro se cumpridas as condições de carência.
Incentivos Monetários Não monetários
Curto Prazo
Comissões
Viagens Bónus
Prémios de fim de ano ou prémios de produtividade
Médio/Longo Prazo
Stock Options Stock Grants Phanton Shares4
Em termos gerais, o prémio de produtividade será regular quando possua a mesma natureza e se repita num intervalo de tempo, contínuo ou periódico, podendo esses montantes ser constantes ou variáveis. Isto significa, que podem apresentar montantes diferentes e, mesmo assim, continuar a ter caráter regular. Desta forma, se por um lado, forem pagos com regularidade em montante igual, pode dizer-se que fazem parte da remuneração fixa. Por outro, caso sejam pagos periodicamente com diferentes valores, fazem parte da remuneração variável. Por norma, quando as empresas atribuem um prémio de produtividade é sinónimo de motivação extra para o trabalhador e um reconhecimento pelo trabalho realizado. No entanto, este tipo de prémios apresenta a desvantagem de estar sujeito a descontos em sede de IRS5 e Segurança Social.
No que concerne aos incentivos de médio/longo prazo, nomeadamente às Stock Options, este sistema consiste na garantia da empresa em assegurar o direito de compra de um certo número de ações pelos colaboradores, num momento futuro, a um preço garantido, podendo o beneficiário optar ou não por comprar esse tipo de ações (Câmara et al., 2016). Segundo os autores, este sistema foi criado “tendo como destinatários essencialmente dirigentes e quadros superiores, com o objetivo de assegurar a sua retenção na empresa, através de mecanismos de sistemas diferidos”
(Câmara et al., 2016, p. 470).
Das limitações e inconvenientes das Stock Options, derivam as Phantom Shares, caracterizadas por apresentarem uma maior flexibilidade, sendo que, uma das diferenças está na forma de pagamento ao colaborador que, neste caso, é feito em dinheiro (Câmara, 2000).
Por sua vez, as Stock Grants consistem na possibilidade por parte do colaborador em adquirir ações da organização por um preço abaixo do seu valor comercial, sendo o prémio de capitalização dependente da valorização das ações no mercado bolsista. Este sistema permite alinhar os interesses dos trabalhadores com os ganhos a longo prazo da empresa.
Apesar de grande popularidade, os planos de incentivos apresentam desvantagens. Jeffrey &
Pfeffer (citados por Câmara, 2000, p. 167) argumentam que este tipo de plano “(…) desencoraja o trabalho em equipa, estimulam os empregados a concentrar-se no curto prazo e leva as pessoas a ligar a recompensa à sua capacidade de fazer política interna e à sua personalidade agradável, em vez de ao seu desempenho”. Os referidos autores defendem ainda que a generalidade das empresas utiliza o contexto de trabalho em equipa, tornando-se, por isso, imperativo ter sistemas que assentem em objetivos de equipa e em contribuições de longo prazo para o negócio.
No entanto, segundo Melo & Machado (2015), um dos aspetos mais importantes neste tipo de sistema é a dimensão da empresa, uma vez que a sustentabilidade financeira é crucial para assegurar a prática de incentivos. No caso das grandes empresas, estas possuem os recursos necessários para investir neste tipo de retribuição. No entanto, é importante ter em conta que os colaboradores das empresas optam por beneficiar de incentivos financeiros como recompensas do seu desempenho. Ivancevich (2008) constata que as empresas sentem dificuldades em criar com
5 Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares.
eficácia os seus programas de incentivos e são poucas as que se preocupam realmente em analisar o impacto dos programas de incentivos nos resultados do negócio.
Relativamente aos benefícios, Câmara (2000) e Bilhim (2006) referem que são uma componente de retribuição fundamental para manter os colaboradores satisfeitos com a organização, tendo como intuito apresentar uma resposta às necessidades de carácter social dos colaboradores de uma organização. Segundo Cunha et al. (2010, p. 637), o “montante de benefícios tende a ser superior à medida que se sobe na hierarquia organizacional”. No entanto, dada a sua variedade e natureza, torna-se difícil traduzir de forma abrangente a sua definição.
Segundo Câmara (2000), apesar da sua variedade, todos os benefícios apresentam traços em comum, nomeadamente, serem uma componente de retribuição paga normalmente em espécie, ou seja, em bens ou serviços, e só raramente em dinheiro. Destinam-se a satisfazer necessidades de curto ou de longo prazo e a cobrir riscos não ligados à prestação de trabalho, e visam ainda dar resposta a necessidades de caráter social (primárias ou de segurança) dos diferentes colaboradores da organização.
São, desta forma, classificados de acordo com duas tipologias que não são mutuamente exclusivas, ou seja, podem-se subdividir consoante a sua periodicidade (curto ou longo prazo) e a população a que se destina (sociais ou específicos).
Os benefícios de longo prazo aplicam-se a horizontes temporais mais amplos, são exemplos, os planos de pensões ou o seguro de vida, apresentado um período de carência mais longo, podendo variar, em alguns casos, com a idade do colaborador. Por outro lado, os benefícios de curto prazo são concedidos por períodos pré-definidos, por exemplo o subsídio de alimentação que é atribuído por cada dia útil de trabalho (Câmara, 2000).
Relativamente aos benefícios sociais, Câmara (2000) refere que se destinam a toda a empresa e cobrem as necessidades de carácter social, visando suprir necessidades primárias (alimentação, saúde, educação) e de segurança (doença, invalidez, morte). Como exemplo destes benefícios é possível mencionar o subsídio de alimentação, complemento de subsídio de doença, seguro de saúde.
No que toca aos benefícios específicos, e tal como o próprio nome indica, estes são aplicáveis meramente a determinados grupos específicos de colaboradores da empresa, definidos tendo em conta tanto o nível hierárquico que ocupam como a natureza das funções que desempenham, partilhando entre si uma posição estratégica importante para a organização, sendo, em regra, escolhidos aqueles que beneficiam de tratamento fiscal mais favorável (Câmara et al., 2016). Esta tipologia de benefícios apresenta uma grande variância quanto à sua natureza e âmbito, uma vez que dependem da cultura da empresa (igualitária versus autoritária) e da prática de mercado. São exemplos disso as despesas de representação, viagens, telemóveis, seguros de vida capitalizáveis, atribuição de viaturas da empresa aos quadros superiores, entre outros.
O princípio fundamental para o sucesso de um plano de benefícios é ter em atenção as necessidades de todos os colaboradores da empresa, uma vez que, as necessidades de um
colaborador jovem, são diferentes daquelas que existem nos colaboradores que já possuem família ou uma idade mais avançada, não sendo assim algumas destas carências do interesse de todos os colaboradores. Desta forma, a criação de planos de benefícios flexíveis foi uma mais valia para as empresas conseguirem corrigir algum inconveniente relativamente à rigidez dos benefícios sociais (Câmara, 2000), atribuindo os benefícios de acordo com as necessidades específicas de cada colaborador.
Nesta perspetiva, estes planos mais flexíveis permitem aos colaboradores escolherem o mix de benefícios que mais lhes convém (dentro do menu de benefícios dados pela empresa). Outra das vantagens é, segundo Câmara, Guerra e Rodrigues (2016, p. 474), “melhorarem também a perceção dos valores da empresa a apoiarem a mobilidade da força do trabalho”. Esta modalidade apresenta, no entanto, algumas limitações que são importantes de realçar:
i. Abrangem um número elevado de benefícios obrigatórios, por exemplo o subsídio de alimentação;
ii. Acarretam um tratamento fiscal desigual para certos benefícios, são exemplo o seguro de vida e o seguro de vida capitalizável;
iii. Têm impacto na cultura da empresa e estilo de gestão, podendo dar origem a culturas autoritárias e paternalistas;
iv. Enfrentam frequentemente resistência fiscal, existindo dificuldade de aprovação pelos sindicatos/comissões de trabalhadores;
v. Apresentam um impacto negativo na comunicação interna acerca das características e objetivos do plano da empresa;
vi. Acarretam uma maior complexibilidade ao sistema, dificultando os processos de gestão administrativa.
Ivancevich (2008) afirma que para um plano de benefícios ser bem aplicado é necessário adotar algumas medidas, nomeadamente, definir os objetivos e estratégias dos benefícios, divulgar as suas informações; envolver os participantes e os sindicatos nas decisões sobre a sua aplicação, e monitorizar todos os custos que estes possam acarretar.
Realça-se que os dados da Hays (2015) apresentam a atribuição de telemóvel e portátil para uso pessoal e profissional e o seguro de saúde como sendo os benefícios mais utilizados pelas empresas portuguesas. Sendo, no entanto, segundo esse estudo, o seguro de saúde e a possibilidade de formações e certificações as componentes mais valorizadas pela maioria dos inquiridos.
Para finalizar, os símbolos de estatuto “consistem em sinais exteriores da importância que as empresas conferem aos seus gestores seniores e têm por objetivo aumentar a sua autoestima e consolidar o seu sentimento de autorrealização” (Câmara, 2000, p. 217).
São exemplos deste tipo de recompensa: carro topo de gama, motorista; lugar de estacionamento reservado; decoração e mobiliário escolhido pelo colaborador para o seu gabinete de trabalho, assim como a respetiva dimensão e localização; atribuição de um(a) assistente pessoal;
cartão de crédito gold; pagamento de quotas em clubes ou associações prestigiadas, entre outros (Câmara et al., 2016).
A atribuição de símbolos de estatuto demonstra a importância e o poder que determinado colaborador apresenta junto da organização, nomeadamente dos gestores, e que reforçam a ligação e o compromisso deste com a empresa. No entanto, a sua atribuição pode ostentar alguns inconvenientes, nomeadamente, realçar desigualdades entre os gestores, ou mesmo acentuar um distanciamento hierárquico em relação a outros segmentos da população da empresa, não sendo compatíveis com culturas igualitárias e participativas, pelo que, a atribuição deste tipo de recompensas, não reúne o consenso de todos os autores (Rola, 2013).
Resumidamente, as recompensas extrínsecas, não são, em si mesmas, geradoras de motivação acrescida Câmara (2010). O autor defende que o importante é garantir a sua competitividade e, daí, aferir periodicamente os seus valores relativamente ao restante mercado de trabalho.
1.3.2 Recompensas Intrínsecas
As recompensas intrínsecas “são as que decorrem do próprio trabalho realizado, da sua natureza e enquadramento e do sentido de realização pessoal que o mesmo dá ao colaborador”
(Câmara, et al., 2016, p. 450). São, por isso, compostas por fatores diferenciadores e são estes que, por norma, ditam a diferença, fazendo com que as pessoas optem por uma empresa em detrimento de outra. São estas recompensas que geram motivação e criam a identificação entre o colaborador e a empresa, estando na raiz de uma relação duradoura e mutuamente proveitosa.
Dizem, assim, respeito às recompensas relacionadas com o ambiente de trabalho, tratando-se de recompensas de índole relacional que estão intimamente relacionadas com a natureza do trabalho, e com a organização em que este se desenvolve (Armstrong, 2010). Na mesma perspetiva Câmara, (2000, p. 110) defende que “são as que estão internamente ligadas ao trabalho em si (a responsabilidade, autonomia, crescimento pessoal e progressão na carreira)”.
A acompanhar esta linha de raciocínio, Jessen (2010) argumenta que estas recompensas estão relacionadas com as particularmente intrínsecas ao trabalho e com a própria tarefa, referenciando a capacidade de fazer os colaboradores nutrirem um sentimento de realização, conquista, responsabilidade ou controlo.
Desta forma, é possível enumerar alguns componentes das recompensas intrínsecas, nomeadamente, os mecanismos de reconhecimento, o desenho funcional, autonomia e responsabilidade, oportunidades de desenvolvimento profissional, envolvimento dos colaboradores, clima organizacional e estilo de gestão (Câmara 2000; Câmara et al., 2016), tal como ilustrado na figura 2.
Figura 2: Componentes das recompensas intrínsecas Fonte: Elaboração própria
Os mecanismos de reconhecimento, são mecanismos que consistem em reconhecer e premiar atuações e comportamentos que contribuem para alcançar as ambições da organização.
Têm por objetivo dar ao seu autor “visibilidade dentro da empresa; prestígio entre os colegas;
orgulho naquilo que faz, e reforço positivo, ao apontá-lo como exemplo a seguir” (Câmara, 2000, p.
117).
Segundo Câmara et al. (2016), para serem eficazes é fundamental que estes mecanismos dependam de vários requisitos: ser prestigiados e credibilizados; apresentar uma visibilidade interna considerável ou uma grande carga simbólica na empresa; possuir critérios de exigência; incluir todos os colaboradores; ser congruentes com a cultura, valores e objetivos da organização, e apresentar adequada divulgação e clareza de critérios de atribuição.
O reconhecimento, para ser eficaz, não tem necessariamente de envolver prémios em dinheiro, o mais importante é apresentar um carácter simbólico e não ser banalizado (Câmara, 2000). Embora apresentem forte impacto na organização, não deixa também de ser necessário o gestor de linha dar feedback positivo das tarefas que são executadas pelos demais colaboradores, e partilhar os projetos que apresentam impacto positivo no negócio. Quando existe uma má gestão deste reconhecimento, tende a existir um aumento da insatisfação profissional, que poderá conduzir a sentimentos de frustração e injustiça resultando na rutura da relação laboral.
O desenho funcional resulta, na medida em que a conjuntura organizacional possibilita ao colaborador participar no processo de decisão das tarefas por ele executadas no dia a dia, na construção de equipas, de modo a permitir uma fácil troca de ideias, originando um maior clima de solidariedade, possibilitando assim um ambiente mais desafiante a atrativo (Câmara et al., 2016).
Atualmente, o desenho funcional, ou seja, a forma como são concebidas as funções, o seu conteúdo, a linha de apoio e as oportunidades de desenvolvimento proporcionadas, são fundamentais para a atração de potenciais colaboradores. E, se estes fatores não corresponderem às aspirações dos candidatos, levará a empresa a uma privação de pessoas que detêm um enorme potencial, sendo este fator crítico para o sucesso de qualquer organização.
Recompensas intrínsecas
Mecanismos de reconhecimento
Desenho Funcional Autonomia e responsabilidade
Oportunidades de desenvolvimento profissional
Envolvimento dos colaboradores
Clima Organizacional Estilo de Gestão
A autonomia e responsabilidade, por sua vez, pode ser definida como a liberdade de ação que um colaborador possui no decorrer do exercício das suas tarefas, estando diretamente relacionadas com o sentido de responsabilidade do colaborador por cumprir as obrigações inerentes a estas. Assim, a uma maior autonomia está também inerente uma maior responsabilidade e vice- versa. Como afirma Câmara (2000, p. 126), “a liberdade de ação tem também correlação com a complexidade dos problemas que o titular de uma função é chamado a resolver”. Desta autonomia e responsabilidade resulta também um maior desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador.
Relativamente às oportunidades de desenvolvimento profissional, Câmara (2000, p. 134) defende que “é importante ter em vista que as oportunidades de desenvolvimento profissional são parte integrante do sistema de recompensas e devem ser geridos por forma a assegurar, em cada momento, uma convergência entre os interesses da Empresa e as aspirações individuais, a qual é a base em que assenta a nova relação de trabalho”. Assim, este tipo de oportunidades assenta na apetência natural dos colaboradores em optarem pela aprendizagem de novas competências e aperfeiçoarem conhecimentos que já detêm, sendo este tipo de investimento (em formação) uma prioridade para a organização.
No entanto, não só de formação técnica funciona o desenvolvimento profissional. Cada vez mais, existe maior enfoque na área comportamental, as denominadas soft skills6 que são vistas como determinantes para o sucesso profissional e para o clima global da organização (Câmara, 2000).
Nos dias atuais, mais do que ter um emprego, a prioridade é a empregabilidade, ou seja, “o valor de mercado no perfil de competências que um profissional dispõe” (Câmara et al., 2016, p.
452). Assim, cada vez mais as empresas devem também apostar na formação e desenvolvimento profissional dos seus recursos humanos, por forma a conseguirem uma maior motivação, empenho e consequentemente produtividade.
Também o envolvimento dos colaboradores na definição de objetivos estratégicos da organização é uma componente importante a ser promovida. Este tipo de recompensa intrínseca
“prende-se com a motivação dada aos colaboradores, pelo facto de os mesmos terem um papel mais ativo na organização” (Rola, 2013, p. 22). Embora seja função da gestão de topo tomar as decisões finais e orientações a seguir, é importante realçar que esta pode recorrer à experiência dos operacionais para a tomada de decisão. Aliás, na Era do Conhecimento a partilha de informação torna-se cada vez mais uma fonte indispensável para permitir tomadas de decisões mais inteligentes e acertadas. É profícuo que “a iniciativa estratégica dos dirigentes de topo seja, de seguida, analisada e debatida, num processo de cascata7, aos vários níveis da organização, para recolher feedbacks que permitam o aperfeiçoar e complementar o plano original” (Câmara, 2000, p. 136).
O clima organizacional e estilo de gestão apresentam também impacto na satisfação e motivação profissional. Estes dois fatores devem funcionar com uma estratégia simples e clara, de
6 Habilidades comportamentais/competências subjetivas difíceis de avaliar. Habilidades intrínsecas ao individuo.
7 Por grupos sucessivos de gestores, partindo dos mais seniores para os menos seniores (quadros médios).
forma a encorajar os recursos humanos a correr riscos e a desenvolver iniciativas próprias. Neste raciocínio, o colaborador sente-se parte integrante do negócio da organização e conta de forma incondicional com o apoio da chefia, mesmo quando as suas decisões não produzam os efeitos desejados. Esta maneira de estar que as empresas adotam “é altamente motivador e estimulador de elevados desempenhos, criando também um forte sentido de identidade e compromisso dos colaboradores para com os planos e projetos que a empresa apresenta” (Câmara, 2000, p. 141).
Segundo Câmara, Guerra e Rodrigues (2016, p. 451), o estilo de gestão “é uma emanação direta da cultura da empresa.” É consequência das relações de controlo e poder que são estabelecidas na estrutura organizacional, e comporta quatro estilos fundamentais da gestão, ilustrados na figura 3.
Figura 3: Estilos de Gestão Fonte: Câmara et al. (2016, p. 45)
De forma sucinta, o estilo paternalista, caracteriza-se por ser um estilo fortemente hierarquizado, em que a palavra do gestor de topo é inquestionável. No entanto, neste estilo existe também uma certa sensibilidade e preocupação pelas pessoas e suas necessidades, a par dos resultados do negócio. É de notar que, atualmente, existe uma clara migração deste sistema para um estilo participativo, predominante nas empresas modernas. Este novo estilo procura “mobilizar as energias e o entusiamo das pessoas na obtenção de objetivos de negócio que são partilhados e entendidos por todos” (Câmara, 2000, p. 149). Torna-se fundamental realçar que, para ser eficaz, nas empresas que adotem o estilo participativo os membros da organização têm que possuir grande autodisciplina para que não exista uma alteração do sentido e estratégia definidos pela empresa (Câmara, 2000).
Contrariamente a este sistema, está o estilo autoritário que prima pela hierarquização e enfoque nos resultados. As pessoas são substituídas quando não atingem os resultados propostos pelas empresas. Por fim, no sistema igualitário existe pouco distanciamento hierárquico entre o topo e a base da pirâmide, sendo a organização composta por pares, com idêntico estatuto, podendo a liderança ser rotativa entre os gestores (Câmara, 2000).