Conceitos e causas da satisfação no trabalho

A definição de satisfação não se afigura fácil, nem consensual, não sendo, por isso, possível estabelecer uma definição única e completa. Trata-se de um conceito com uma multiplicidade de fatores e variáveis associados, fazendo com que exista uma panóplia de estudos, que procuram compreender e explicar melhor a sua definição. No entanto, apesar das inúmeras definições existentes, é possível segundo Ferreira, Neves, Caetano (2001) e Biscaia (2013), caracterizá-la de

acordo com perspetivas distintas: uma que se refere à satisfação enquanto um estado emocional, sentimentos ou respostas afetivas em relação ao trabalho, e outra que a define como uma atitude generalizada em relação ao trabalho.

Segundo alguns autores (Crites, 1969; Locke, 1976; Muchinsky, 1993; Mueller & McCloskey,

1990; Newstron & Davis, 1993, citados por Ferreira et al., 2001, p. 289), a resposta à questão “o

que é a satisfação no trabalho?” apresenta um fator em comum e está relacionada com questões emocionais, sentimentais e afetivas. No entanto, e como mencionam Ferreira et al. (2001, p. 289)

“é preciso distinguir os conceitos de resposta afetiva e resposta emocional pois, apesar de

relacionados, não são sinónimos”. O termo afeto remete para algo que é genérico e pouco

específico, onde se podem incluir outros estados emocionais, nomeadamente as preferências, avaliações e estados de ânimo. Por outro lado, as emoções focalizam-se, por norma, em objetos

específicos e originam uma série de avaliações e reações corporais bem determinadas, sendo por

norma uma forma de afeto mais completa.

Nesta linha de raciocínio, também Locke (1976, citado por Cunha et al., 2005, p. 127) define

satisfação como “um estado emocional positivo ou de prazer, resultante da avaliação do trabalho ou

das experiências proporcionadas pelo trabalho”.

Brief (1998, citado por Cunha et al., 2005, p. 127) caracteriza-a como “um estado emocional,

expresso através da avaliação afetiva e/ou cognitiva de uma experiência de trabalho, com algum grau de favorabilidade ou desfavorabilidade”.

Por outro lado, outros autores elucidam o conceito de satisfação no trabalho como sendo uma atitude generalizada em relação ao trabalho (Arnold, Robertson, & Cooper, 1991, citados por Ferreira et al., 2001, p. 289), relacionando a satisfação no trabalho com as atitudes que as pessoas apresentam no decorrer da sua atividade laboral. Como afirma George & Jones (1999, citados por Cunha et al., 2005, p. 127) satisfação no trabalho é:

O conjunto de sentimentos e crenças das pessoas sobre o seu atual trabalho. Os graus ou níveis de satisfação das pessoas sobre o seu trabalho podem ir da satisfação extrema à insatisfação extrema. Além de terem atitudes sobre o seu trabalho como um todo, as pessoas podem também ter atitudes sobre os vários aspetos do seu trabalho – como o tipo de trabalho que fazem os seus colegas, supervisores ou subordinados ou o pagamento.

Robbins (2005, p. 23) refere que “a satisfação com o trabalho é mais uma atitude do que um comportamento”. Uma pessoa com elevado estado de satisfação com o trabalho apresenta atitudes positivas em relação ao mesmo, enquanto uma pessoa insatisfeita manifesta, consequentemente, atitudes negativas. Para Hackman e Oldham (1980) a satisfação no trabalho resulta das características do trabalho que o indivíduo executa.

No entanto, além destas perspetivas, Hoppock (1935) responde à questão anteriormente

formulada, afirmando que a satisfação no trabalho é uma combinação de fatores psicológicos,

fisiológicos e ambientais que levam uma pessoa a dizer que está satisfeita com o trabalho que

de reduzir tensões e estabelecer o equilíbrio”, considerando Ivancevich (2008, p. 306) que “é um termo de avaliação que descreve a atitude de gostar ou não de algo”.

Por outro lado, Buitendach & Witte (2005), consideram que a satisfação diz respeito às perceções individuais e à avaliação do trabalho individual, sendo essa perceção influenciada por circunstâncias, como necessidades, valores e expectativas. Por isso, as pessoas avaliam os seus empregos com base em fatores que consideram como sendo essenciais para si e para o seu crescimento.

Ferreira et al. (2001) defendem que a satisfação pode ser identificada numa outra dimensão, através de uma abordagem multidimensional, onde se considera que a satisfação deriva de um conjunto de fatores associados ao trabalho sendo possível a medição da satisfação em relação a esses fatores, a ilustrar:

i. Trabalho, onde se pode incluir por exemplo a variedade e quantidade do trabalho,

oportunidades de aprendizagem, possibilidades de êxito, entre outras;

ii. Salário, considerando a componente quantitativa de remunerações e a perceção de

equidade;

iii. Promoções, integrando as oportunidades de formação;

iv. Reconhecimento, nomeadamente os elogios ou críticas do trabalho realizado;

v. Benefícios, como as férias, seguros de pensões ou doença;

vi. Chefia, nomeadamente o estilo de liderança por parte dos gestores;

vii. Colegas de trabalho, manifestada pelo apoio que os colegas prestam;

viii. Condições de trabalho, sendo exemplo o horário e local de trabalho, períodos de

descanso, entre outros;

ix. Organização e equipa de direção, onde se destacam a política de benefícios e salários.

Robbins (2005, p. 72) aponta quatro fatores essenciais para a satisfação com o trabalho, com a finalidade de manter os trabalhadores satisfeitos. São eles, o “trabalho intelectualmente desafiante”. Para tornar o trabalho desafiante as pessoas procuram trabalhos que lhes ofereçam oportunidades de utilizar as suas capacidades, que ofereçam uma variedade de tarefas, liberdade e feedback sobre o próprio desempenho. As “recompensas justas”. Os colaboradores apreciam que a organização possua sistemas de remuneração e políticas de promoções justas, claras e que vão de encontro às suas expectativas. As “condições de apoio no trabalho”, na medida em que os colaboradores se preocupam com o ambiente de trabalho, não só por questões de conforto, mas também para simplificar a execução das tarefas laborais de modo a obterem um bom desempenho. E, por fim, “colegas de trabalho”. Os colaboradores procuram também satisfazer as suas necessidades de interação social, tanto com os colegas de trabalho como com o seu superior.

De acordo com Cunha et al. (2005), as causas da satisfação podem ser classificadas em causas pessoais e causas organizacionais. As causas pessoais (que têm origem no indivíduo) podem ser analisadas segundo os fatores demográficos e diferenças individuais (por exemplo: idade, sexo, antiguidade e função exercida). Por sua vez, as causas organizacionais, segundo os autores, são definidas pelo salário, trabalho e tarefas que estão relacionadas com o mesmo, perspetivas de

carreira e oportunidades de promoção, estilo de chefia, colegas e condições físicas do trabalho. Neste raciocínio, Kristof (1996) refere que as duas categorias em conjunto influenciam a satisfação no trabalho, pois tem sido apresentado que a harmonia entre o indivíduo e tudo o que está subjacente ao trabalho detêm uma grande influência na satisfação no trabalho desse mesmo indivíduo.

Existem vários estudos que avaliam o impacto da satisfação com o trabalho sobre diversos fatores (Cunha et al., 2005, p. 136-139), nomeadamente:

i. Satisfação e produtividade. A associação destes dois conceitos é intuitivamente apelativa.

No entanto, o resultado das investigações levados a cabo por vários autores, nomeadamente Miller e Monge (1986) e Muchinsky (1985, citados por Cunha et al., 2005, p. 137), concluem que esta relação não é assim tão consistente. No entanto, “é teoricamente verosímil que a satisfação seja consequência e não causa do desempenho. (…) as pessoas mais produtivas tendem a sentir-se mais satisfeitas porque recebem recompensas superiores”.

ii. Satisfação e absentismo, na medida que colaboradores insatisfeitos são mais propensos

a faltar ao trabalho. Existe, por isso, uma relação inversa entre a satisfação no trabalho e o absentismo. Ou seja, se um colaborador está mais (menos) satisfeito mostram um menor (maior) índice de absentismo. O absentismo pode envolver uma decisão individual ou complexa, que é iniciada por várias causas conjuntas, tanto individuais como extra-organizacionais, que se influencia de forma mútua (Cunha et al., 2010).

iii. Satisfação e rotatividade/turnover, uma vez que, se o colaborador não gostar do seu

trabalho tende a procurar alternativas. Muitos estudos mostram a correlação entre

satisfação e o turnover, sendo que este apresenta uma maior probabilidade de acontecer

quando as pessoas estão insatisfeitas com o seu trabalho e estão disponíveis outras oportunidades no mercado de trabalho. Este tipo de rotatividade, voluntária, pode ser contrariada pela organização se forem determinadas as razões subjacentes à saída do colaborador, por forma a antecipar e evitar futuras saídas (Cunha et al., 2010). No entanto,

embora a satisfação apresente alguma importância em certos indicadores de turnover, ela

não é apontada como única e exclusiva causa de rotatividade. Aliás, antes de ser tomada qualquer medida para combater a saída dos colaboradores, deve existir por parte da organização, mecanismos de comparação de desempenho dos colaboradores que saem e daqueles que permanecem na empresa (Cunha et al., 2005).

iv. Satisfação e a cidadania organizacional, na medida em que um colaborador satisfeito

tende a falar bem da organização, ser mais prestável para com os seus colegas de trabalho, superar as expectativas em relação às tarefas laborais, estando dispostos a dar contribuições mais positivas para a organização.

Estes são apenas alguns dos principais impactos da (in)satisfação que o colaborador sente perante o seu trabalho. Existem, no entanto, outros como por exemplo, o relacionamento com as

chefias e/ou com os colegas de trabalho, a concentração no trabalho, a iniciativa, e o impacto a nível pessoal, junto dos amigos e família.

O sentimento de satisfação pode reforçar o compromisso, lealdade e fidelidade dos colaboradores para com a organização, o que é de grande importância, uma vez que, atualmente, todas as empresas procuram obter vantagem competitiva, especialmente através dos seus recursos humanos. Bilhim (2006, p. 287) acrescenta que “quanto melhor for a articulação entre a organização e empregado, menor será a probabilidade de este abandonar aquela, denotanto grande satisfação

e produtividade”. Robbins (2005, p. 68) argumenta ainda que “embora não possamos dizer que um

funcionário feliz é mais produtivo, podemos afirmar que as organizações felizes são mais produtivas”. Ou seja, aliando a satisfação à produtividade de uma organização como um todo, e não apenas a nível individual, é possível concluir que as organizações com pessoas mais satisfeitas tendem a ser mais eficazes.

Em síntese, conclui-se que colaboradores satisfeitos produzem mais e melhor, e afetam de forma positiva, não só a si próprios, como também a restante equipa de trabalho, e até mesmo os resultados da própria empresa. Além de satisfeitos, os colaboradores de uma organização precisam também de se sentir motivados. A motivação, abordada no ponto seguinte, é uma força que impulsiona os profissionais a realizaram com ânimo as tarefas diárias e a atingir os seus objetivos, de forma a melhorar o seu rendimento e produtividade, contribuindo para melhorar a reputação de uma empresa. Um trabalhador motivado compartilha as ações e valores da organização com seu ciclo social.